Стратегічне планування

План Вступ; 1. Сутність стратегічного планування й його в місце системі стратегічного управління. 2. Цілі організації: 2.1.місія, як основна й загальна ціль організації; 2.2.критерії та класифікація організаційних цілей; 2.3.фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей.Вимоги для визначення цілей; 2.4.Управління за цілями. 3. Прогнозування, як інструмент процесу планування: 3.1.Сутність прогнозування; 3.2. Кількісні методи прогнозування; 3.3. Якісні методи. Висновки. Список літератури.

Вступ. Стратегічне управління — це процес розробки стратегій й управління організацією для успішної її реалізації. Організації й керівники, котрі мислять стратегічно, дивляться вперед й визначають напрямок, в якому смердоті хотять рухатися. Недивлячись зважується на власну впевненість, що бізнес, як й керівники, винен працювати добро й прямо тепер, щоб добро розвиватися в майбутньому, їхні цікавить более широкий, спектр проблем, із якими смердоті зустрічаються, й загальний напрямок, в якому смердоті повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, й його фундаментальна завдання полягає до того, щоб забезпечити взаємозв'язок місії із основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується і цілей, й засобів. У площині цілей воно та вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів — показує, як ця ціль винна досягатися. Отже, стратегічне управління — це прогнозне управління, повязане із розробкою й концептуалізацією уявлень про ті, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися із практикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості. У керівників, котрі мислять стратегічно винне бути широке й довгострокове бачення перспектив руху. Алі смердоті повинні також розуміти, що саме смердоті відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії й, по-друге, свої, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, котрі отримує організація. Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, але в рівні відділень, їхні груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна фінкція управління накладає відбиток на усі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так і не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи: 1. довгострокове екстраполятивне планування; 1. стратегічне планування; 1. стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування. Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у бо підприємство розглядалось як ‘'закрита система'', Яка майже не взаємодіє із зовнішнім середовищем. Цілі та заподіяння підприємства вбачались заданими й залишались стабільними протягом довгого періоду години. Тому планували ‘'планування від досягнутого'', контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи. Однак, починаючи із 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було б викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних й структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави й т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності й виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було б змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів — іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, котрі здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, малі вирішальний характер. Спочатку це знайшло відображення до того, що довгострокове екстраполятивне планування було б замінено стратегічним плануванням. У його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми повязується із тім, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науковотехнічного, соціально-політичного, міжнародного й т.д. Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямі, не завжди призводила до підвищення прибутку й, із цієї точки зору, смердоті собі не є окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який бі в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було б знайдено, повязувався він з стратегічним Управлінням й уже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій з 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає до того, що на фірмах, із одного боці, існує чітко виділене й організоване, так зване ‘'формальне'' стратегічне планування, а із іншого боці, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничогосподарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси: 1. стратегічне планування 1. тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії. При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств й орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

1. Сутність стратегічного планування й його місце в системі стратегічного управління.

Стратегічне планування являється однією із основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації й контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування — це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необходимых для їхнього досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства й освоєння його нових можливостей. Для цого необхідно, перш на, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, котрі являють собою потенційні загрози й майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції із боці оточення та обмежити їхні можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, котра мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ — це окремі сегменти зовнішнього середовища чи ринково-продуктові сегменти, на котрі фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності із СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ — стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘'стратегічні поля бізнесу''. Поле бізнесу — це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку із ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, то й внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив із урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х. Кунца — це генеральна програма дій, Яка окреслює головні цілі організації й розподіл ресурсів для їхнього досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей: 1) процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по які фірма досягне успіху. 2) сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається до того, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках й можливостях та відкинути все інше яку несумісне зі стратегією. 3) под годину формування стратегії не можна передбачити усі можливості, котрі виникнуть в майбутньому. Тому доводитися користуватись неповною й неточною інформацією. 4) поява более точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.

Однією із умів формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява числених нових конкурентів й т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма винна вирішити дві надзвичайно критичні прблеми: 1. вибрати новий напрямок зростанню з багатьох альтернатив, котрі важко підлягають оцінці. 1. направити зусилля чисельного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці запитання й розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. У такі моменти стратегія ставати життєво необхідним упрвлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умів навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна податі у вигляді схеми:

Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства — місії та конкретних цілей, що забезпечують їхні реалізацію. Місія підприємства — це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає до того, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Ос-кільки любі підприємство — це відкрита система й існує завдяки бо зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то і місія його винна відшукуватись в навколишньому середовищі, а чи не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч й дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через котрі здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їхні досягнення й лише в цьому випадку смердоті становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування — діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, із якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їхні виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може статі перелік майбутніх загроз та можливостей із урахуванням їхнього значення й ступеня впливу на підприємство.

Після цого керівництво винне проаналізувати внутрішній потенціал підприємства у тому, щоб виявити його сильні й слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз й можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних й слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає запитання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення й розвитку підприємства, котрі прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії не дозволити понад досягати поставлених цілей, дає картину ‘'стратегічних прогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепцію життєвого цикли продукції виходить із тієї гіпотези, що усі продукти слідують одному й тому ж типового життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво винне проаналізувати експериментальні криві. Концепцію використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить із того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цого полягає в економії на масштабах виробництва, а бо зі збільшенням кількості продукції зростанні й набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

З концепцій життєвого циклу продукту й експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги: 1. Зрівноваженого поєднання продуктів, котрі знаходяться в різних фазах життєвого циклу. 2. Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволити збільшити обсяг виробництва й рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні ‘'стратегічних полів бізнесу'' та формулюванні ''портфеля''. Портфель — це сукупність напрямків бізнесу чи група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘'портфель'' напрямків бізнесу. Концепцію ‘'портфеля '' виходить із того, що підприємство на протязі довгого години є життєздатним й являється прибутковим до того випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості й загрози. ‘'Стратегічні поля бізнесу'' виділяються за такими критеріями: 1. Очікуваний темп зростанню ринку (попиту). 1. Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для шкірного з полів бізнесу, в відповідності із концепцією ‘'портфеля'', вибираються стратегії, тобто визначається стратегія шкірного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми й потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи: 3. система управління 4. організаційна структура 5. розміщення підприємства 6. звязки підприємства 7. правові форми 8. стиль управління.

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування й створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття й придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація й перерозподіл повноважень та відповідальності й таке інше.

А, щоб організація був ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а чи не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

2. Цілі організації. Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, котрі виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до які прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення які являється для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації. Вони є вихідною точкою планування; цілі лежати в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, котра використовується в організації; накінець, цілі є точкою відліку у процесі контролю й оцінки результатів роботи окремих робітників, підрозділів та організації в цілому.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходити по-різному. У одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в які процес встановлення цілей носити проміжний між повною централізацією й повною децентралізацією характер. Кожний із даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. То в випадку повної централізації при встановленні цілей усі цілі визначаються найвищим рівнем керівництва організації. При такому підході усі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. На тому годину у цого підхода є суттєві недоліки, суть одного із них полягає до того, що на нижніх рівнях організації може виникати несприйняття цих цілей й навіть опір. У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають доля поряд із верхнім рівнем і низькі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній — процес встановлення цілей проходити зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається слідуючим чином: кожний із нижчестоячих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи із того, котрі цілі були встановлені для более високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей проходити знизу вгору. У такому випадку нижчестоячі рівні встановлюють собі цілі, котрі служать основою для встановлення цілей слідуючого, более високого рівня. як бачимо, для різних підходів до встановленню цілей характерне існування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є ті, що вирішуюча роль у всіх випадках винна належати вищому керівництву. З точки зору логіки виконання дій привстановленні цілей, можна вважати, що процес цілеутворення в організації состоїть із трьох послідуючих одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій — розробка відповідної місії і, накінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації. Виханский, Наумов. Менеджмент.

1 Місія, як основна й загальна ціль організації. Основна загальна ціль підприємства — чітко виражена причина його існування — позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Місія детелізує статус підприємства й забезпечує напрямок й орієнтири для визначення цілей й стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства винна містити слідуюче: завдання підприємства із точки зору його основних послуг чи товарів, його основних ринків й основних технологій. зовнішнє середовище по відношенню до фірми, Яка визначає робочі принципи підприємства. культура організації. Якого типу робочий клімат існує в середині підприємства? Існує широке й вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення й смислу існування організації. Філософія організації визначає ціності, вірування й принципи, у відповідності до які організації якщо здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, котрі організації намірена здійснювати, й ті, якого типу організацією вон має намір статі. Філософія організації рідко змінюється. Коли стосується другої частини місії, то вона може змінюватись в залежності від глибини змін, котрі можуть проходити в організації й в середовищі її функціонування. У тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого й за якою причиною існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яку розкриває суть існування організації, в якій проявляється різниця даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча й має завжди загальну філософську суть, але й обовязково несе у ті, що робить її унікальною в своєму роді, й дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вон був розроблена. Цільовий вушко в діяльності організації виникає як відображення цілей й інтересів різних груп людей, так чи інакше повязаних із діяльністю організації й зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей, інтереси які впливають на діяльність організації, а відповідно і повинні бути враховані при визначенні її призначення, є: власники організації, котрі створюють й розвивають організацію у тому, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми: працівники організації, котрі соєю працєю безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення й реалізацію продукту й отримання ресурсів ззовні, котрі отримують від організації упродовж свого працю компенсацію й вирішують із допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми; покупці продукту організації, котрі віддають їй свої ресурси в обмін на продукт, й котрі задовольняють за допомогою цого продукту свої потреби; ділові партнери організації, котрі перебувають із нею у формальних й неформальних ділових відносинах, й котрі здійснюють для організації комерційні й некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації; місцеве сус-пільство, яку має багатогранний зміст, взаємодіє із організацією, й це зав’язано в першу чергу із формуванням соціального й екологічного середовища діяльності організації; сус-пільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, й яку взаємодіє із організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, й яку отримує від організації частину створюваного єю багатства для забезпечення суспільного добробуту й розвитку, плодами якого поряд із іншими членами суспільства також користується і організація. Місія організації винна відображати інтереси всіх вищеназваних субєктів. Рівень пряву в місії інтересів шкірного із даних субєктів принципово залежить від того, котрі розміри має організація, в якому вон бізнесі, де розміщена й т.д. найбільш стійке, сильне й специфічне вплив на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє, здійснюють інтереси власників, працівників й покупців. Тому місія організації винна бути сформульована таким чином, щоб в ній обовязково знаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей. Місія винна розроблятися із врахуванням таких факторів: історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль й стиль діяльності, місце на ринку й т.д.; існуючий стиль поведінки й спосіб дії власників та управлінського персоналу; стан середовища функціонування організації; ресурси, котрі вона може навести дію для досягнення своїх цілей; специфічні особливості, якими володіє організація. Добре сформульована місія прояснює ті, чим являється організація й якою вон хоче статі, а також показує відміну організації від інших, подібних до неї. Для цого в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені слідуючі характеристики організації: 15. цільові орієнтири організації, котрі відображають тобі й маєш рішення які завдань спрямована діяльність організації, й ті, до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі; 16. сфера діяльності організації, котра відображає ті, який продукт організація пропонує покупцям, й тобі й маєш якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту; 17. філософія організації, Яка знаходить прояв в тихий цінностях й віруваннях, котрі прийняті в організації; 18. можливості й засоби здійснення діяльності організації, котрі відображують ті, у чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом й із допомогою якої технології організація виконує свою роботу, котрі для цого існують knowhow й техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації й створенню корпоративного духу. Це проявляється в слідуючому: 19. місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення існування організації. У результаті працівники організації, розуміючи її місію, як бі орієнтують свої дії в єдиному напрямі; 20. місія сприяє бо працівники можуть легше встановити ідентифікацію свєї персони із організацією. Для тихий ж працівників, котрі ідентифікують собі із організацією, місія виступає точкою концентрації їхнього уваги при здійсненні своєї діяльності; 21. місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї людям доводяться філософія організації, ціності й принципи, котрі лежати в основі побудови і здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для более ефективного управління організацією через те, що вон: являється базою для встановлення цілей організації, забезпечує непротирічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії організації, встановлюючи направленість й допустимі границі її функціонування; забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації й створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації; розширює для робітника суть й зміст його діяльності й тім самим дозволяє застосовувати более широкий набір прийомів мотивування.

Місія не винна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як й котрі рядки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси й явища, котрі протікають в середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія був сформульована ясно у тому, щоб вон був легко зрозуміла усім субєктам, взаємодіючим із організацією, особливо усім членам організації. При цьому місія винна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різних розумінь, але й у тій годину залишала простір для творчого гнучкого розвитку організації.

2.2 Критерії та класифікація організаційних цілей.

За встановленою думкою, існує два типи цілей із тієї точки зору, який період години потрібен для їхні досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. У принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний із тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення які припускається до кінцю виробничого циклу, — довгострокові цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, котрі досягаються протягом одного року, й відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Розділ на довгострокові й короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація й детелізація в питаннях, як хто, що й коли винен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими й короткостроковими цілями встановлюються ще і проміжкові цілі, котрі називаються середньостроковими.

Визначення цілей вимагається для шкірного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типу ключових результатів: тих, котрі відносяться до фінансової діяльності, й тих, котрі відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище які виступає у вигляді загальних цілей організації), так і по кількісній оцінці цих параметрів. Однак, недивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до які організації встановлюють свої цілі, виходячи із своїх інтересів. Цими областями являються:

25. доходи організації;

26. робота із клієнтами;

27. потреби й добробут співробітників;

28. соціальна відповідальність.

як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів всіх впливаючих на діяльність організації суб'єктів. Найбільш поширеними напрямами, по яким в ділових рганізаціях встановлюються цілі, є слідуючі: прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію та інш.; положення на ринку, яку описується такими показниками, як частка ринку, об"єм продажів, відносна стосовно до конкурента частка ринку, частка окремих продуктів в загальному об"ємі продажів та інш.; продуктивність, Яка виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємкості, віддачі із одиниці виробничих потужностей, об"ємі виробляємій в одиницю години продукції; фінансові ресурси, котрі описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину обігового капітала; потужності організації, котрі виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаємих площин, кількості одиниць тезніки та інш.; розробка, виробництво продукту та поновлення технології, котрі описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, рядки введення в дію нового обладнання, рядки та об"єми виробництва продукту, рядки введення нового продукту, якість продукту та інш.; зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, котрі встановлюють заподіяння по рядкам організаційних змін; людські ресурси, описуємі за допомогою показників, виражаючих кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників. робота із покупцями, виражена в показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та інш.; надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об"єм благодійності, рядки проведення благодійних акцій. Короткострокові цілі виводяться із довгострокових, є кокретизацієй та деталізіцієй довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як бі встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організаця крок за кроком рухається у напрямі досягнення своїх довгострокових цілей.

У будь-якій великій організації, котра має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, котра представляє собою декомпозицію цілей более високого рівня в цілі более низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає до того, що, по-перше, цілі более високого рівня завжди носять более широкий характер й мають более довгостроковий інтервал досягнення. Поодному, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так как она встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносити необхідний внесок в діяльність організації по досягненню єю цілей організації в цілому.

Найважливішими цілями для стратегічного управління є цілі зростанню організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об"єму продажів та прибутку організації, темпу зміни об"єму продажів та прибутку по галузі в цілому. У залежності від того, яку це співвідношення, темп зростанню організації може бути швидким, стабільним чи може спостерігатися зкорочення. Відповідно цим темпів зростання можуть встановлюватись цілі швидкого зростанню, ціль стабільного зростанню й ціль зкорочення.

Ціль швидкого зростання являється дуже привабливою, однак і дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є усі необхідні передпосилання, належить віддати перевагу саме цій цілі зростанню. А, щоб справитися із швидким зростанням, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння зверни найбільш підходящу частину ринку і сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добро використовувати наявні в організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід години і добро контролювати у часі протекаючі в організації процеси. У разі швидкого зростанню організації, необхідно матір досвідчених менеджерів, котрі вміють ризикувати. Стратегія організації винна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного зростанню припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно настільки ж темпом, як і галузь в цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, означати, що організація прагне зберігти незмінною свою частку ринку.

Ціль зкорочення переносити організацією тоді, коли по низку причин вона вимушена розвиватися более повільним цих цілей одна за одною .

Визначення цілей вимагається для шкірного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типу ключових результатів: тих, котрі відносяться до фінансової діяльності, й тих, котрі відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення приємлемих фінансових показників являється основою підтримання й покращання положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових й стратегічних цілей наведені нижче.

|Фінансові цілі |Стратегічні цілі | |более швидкий зріст доходів |збільшення частки ринку | |более швидкий зріст грошових |более високе і надійне положення| |надходжень |в галузі | |более високі дивіденди |підвищення якості продукції | |более широкі границі отримання |зниження витрат виробництва у | |прибутку |порівнянні із основними | |збільшення прибутку на вкладений|конкурентами | |капітал |розширення й покращання | |підвищення надійності облігацій |номенклатури продукції | |й ставок за кредитами |підвищення репутації компанії | |збільшення припливу грошових |серед клієнтів | |засобів |покращання обслуговування | |підвищення ціни акцій |клієнтів | |визнання міцного фінансового |визнання компанії лідером в | |положення фірми |області технологій та інновацій | |более диверсифікована база для |підвищення конкурентноздатності | |отримання прибутку |на міжнародних ринках | |стабільний прибуток в періоди |збільшення можливостей зросту | |економічних спадів |повне задоволення запитів | | |клієнтів |.

Стратегічні цілі у порівнянні із фінансовими. Які із них є пріоритетними? Хоча й фінансовим, й стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, так як смердоті направлені на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, пов’язаними із підвищенням короткострокових фінансових показників і зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі. Менеджери із добро розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, знехтуючи заходами, розрахованими з перспективи і освоєння нових ринків. Це особливо притаманно ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніх у тому, щоб пережити фінансову кризові, важливість вирашення завдань із зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, Яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цого роблячи вибір на користь негайного покращання фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність пртистояти своїм более наполегливим конкурентам. Ризик особливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст і надають велике значення досягненню лідерування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, котрі підуть на более низькі ціни і прибутки в довгостроковій перспективі зазаради щорічного збільшення частки ринку, можуть із годиною зайняти на ринку лідуючі позиції за рахунок компаній, котрі более зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, докладаємі японськими компаніями для зміцнення їхні ринкових позицій в довгостроковій перспективі, й їхнього американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, якої розставляють сам собі (європейські й американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим завданням переважати над стратегічними завданнями по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.

Концепцію стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по одній причині - смердоті описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання лідуючих позицій в галузі на національному чи світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному риночному сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних із високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задоволняючих зростаючі запити клієнтів. До таких коипаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck та Sony.

Концепцію стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу. Компанії, котрі придбали визнання та ваги на своїх ринках, майже завжди починали із формулювання стратегічних намірів, котрі відповідали їхні тодішнім можливостям та положенню на ринку. Алі смердоті поставили собі за довгострокові обширні стратегічні цілі і наполегливо, а інколи і захопливо їхні добивалися протягом 10−20 років. У 1960;і рр. японська фірма Komatsu, сьогоднішній лідер по виробництву землерийного оладнання, був у трьох рази менше від компанії Caterpillar, незначно редставлена на ринках за межами Японії й більшою частиною свого прибутку зобовязана виробництву невеликих бульдозерів. Стратегічний намір компанії Komatsu був ‘'оточити компанію Caterpillar'' более широкою номенклатурою випускаємої продукції й конкурувати із Caterpillar в міжнародному масштабі. До кінця 1980;х рр. Komatsu був другою компанією в галузі із великими обємами продажу Європі, Азії та Північній Америці, а номенклатура випускаємої єю продукції включала поряд із промисловими роботами та напівпровідниками великий вибір землерийного обладнання.

Часто стратегічний намір компанії служити закликом для менеджерів та працівників прикласти усі зусилля для досягнення намічених цілей. Стратегічним наміром компанії Canon в області копіювального обладнання було б ‘'перемогти Xerox''. Стратегічним наміром космічної програми уряду США Apollo було б висадити людину на Місяць доти, як це зробить Український Союз. У всіх наведених прикладах чітко виражене прагнення перемогти — зайняти місце лідера галузі, залишитися лідером галузі (чи добитися великого домінування на ринку) чи збільшити шанси на зайняття более міцного положення в бізнесі. Вміло зкерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенціально являється более серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними стратегічними намірами. Компанії потрібні як довгострокові, то й короткострокові цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох завдань. По-перше, планування виробничих показників п’ять й понад років вперед дає уяву про ті, котрі міри треба застосувати тепер, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення третього чи четвертого року свого п’ятирічного стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, якої вон хоче зайняти за п’ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини якщо прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент години й не турбуватися про майбугнє. Проблема, Яка випливає з недалекоглядності рішень, до того, що смердоті ставлять под удар позиції компаніїв довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, котрі потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, із якою компанія якщо розвиватися, то й рівень показників діяльності, який запланований на найближчий годину. Короткострокові цілі можуть співпадати із довгостроковими, коли компанія уже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих з перспективи. Наприклад, якщо компанія поставила собі за ціль непреривного щорічного збільшення доходів на 15% й на поточний момент виконала цю завдання, довгострокові й короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація — коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії й не можуть лише за рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. У такому випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.

Критерій ‘'важко, але й можна виконати''. Цілі не повинні являти собою всі ті, що було б б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія бажаності не винна матір місця при встановленні цілей. А, щоб намічені цілі служили інструментом для стимулювання організації у використанні всього її потенціалу, смердоті повинні відповідати критерію ‘'важко, але й можна виконати''. Щоб визначити, чи задовільняють смердоті цьому критеріються запитання постановки цілей й розробки стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: якої б стратегію не оббирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, які повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) Дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі й стратегії змішуються також, коли доводитися поєднувати поняття ‘'стратегія'' й ‘'завдання'' (тобто ‘'засоби досягнення'' й ‘'результат''). Якщо компанія не може викрнати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальни чи сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно відкорегувати цілі чи стратегію для розробки кращого їхні злиття.

як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного функціонування організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи зле визначені, це може призвести до дуже серьйозних негативних наслідкам для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їхнього можна було б досягнути. Звичайно, в цілях винен міститися певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Алі смердоті також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демотування працівників і загубленню їми орієнтира, що дуже негативно відображається на діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб смердоті залишали можливість для їхні корегування у відповідності із тими змінами, котрі можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам"ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі із урахуванням нових вимог, висуваємих до організації зі сторони оточення, чи ж нових можливостей, котрі з"явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означати, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їхні можливо було б кількісно виміряти, чи можна було б якимось іншим об"єктивним способом оцінити, чи був ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то смердоті породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності і викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною специфікацією, котра дозволяє однозначно визначити, в якому напрямі винне відбуватись функціонування організації. Ціль винна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, у поетичні рядки треба її досягнути і хто винен досягати ціль. Чим более конкретна ціль, тім легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що усі чи більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а означати, знаті, що очікує в майбутньому.

По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Алі часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, котрі відносяться до прибутковості і до встановлення конкурентної позиції, чи цілі посилення позиції на існуючому ринку і цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам"ятати, що сумісності вимагають цілі зростанню і цілі дотримання стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб"єктів впливу, які визначають діяльність організації, та в першу чергу для тихий, кому доведеться їхнього досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати ті, котрі бажання й потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, займаючих ведучу роль серед суб"єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, винен намагатися уникати при розробці цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він винен прагнути до встановлення таких цілей, котрі б забезпечували великий прибуток, але й бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб"єкт впливу на організацію) відіграють в теперешній годину ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їхні інтереси, навіть якщо смердоті ведуть до зкорочення прибутку за рахунок зменшення ціни чи збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при втановленні цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як розвиток умів середовища проживання в місцевому масштабі.

Природно, що дуже важко звести разом при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденти, зростання курсу акцій та безпечу для вложенных капіталів. Співробітники бажають, щоб організація виплачувала їм високу заробітну плату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови зростанню та розвитку, здійснювала добро соціальне забезпечення. Для покупців організація винна дати продукт по підходящій ціні, відповідної якості, із хорошим обслуговуваням та іншими гарантіями. Людство потребує від організації, щоб вона не наносила шкоду навколишньому середовищу, допомагала населенню та інш. Менеджери повинні враховувати все це і розробляти цілі таким чином, щоб у яких знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.

2.3Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей. Вимоги для визначення цілей. Встановлення цілей переводити стратегічне бачення й напрямок розвитку компанії в конкретні задачі, пов’язані із виробництвом й результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов’язаність керівничого апарату фірми досягти визначених результатів у визначений годину. Вони точно пояснюють, стільки, що й до якого рядок треба зробити, спрямовують увагу та енергію тих, що треба досягти.

До тихий пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не пов’язані із конкретними вимірними завданнями, а менеджери не демонструють прогрес у виконанні цих завдань, формулювання місії та напрями розвитку фірми є лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей являється вирішуючим моментом стратегічного управління: компанії, керівники які розробляють цілі для шкірного ключового показника діяльності, а потім енергічно уживають заходь для досягнення цільових показників, є серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній боротьбі із компаніями, керівники які оперують такими поняттями, як надія, очікування успіху.

А, щоб цілі малі керівничу цінність, смердоті повинні бути визначені в кількісних та вимірних показниках і містити гранічні значення, які необхідно досягнути. Це означає, що треба уникати таких формулювань, як ‘'максимальні прибутки'', ‘'зниження витрат'', ‘'підвищення ефективності'', ‘'збільшення об'єму продажів'', котрі не визначають ані кількісних, ані часових границь. Встановлення цілей — керівництво до діяльності: які результатів й коли необхідно досягти та хто за це відповідає. Білл Х’юлетт, учредитель компанії Hewlett-Packard, визначив це так: ‘'Ві не можете керувати тім, що неможливо виміряти… Усі, що може бути виміряно, може бути досягнуто''. Точне визначення цілей організації у вимірних показниках та персональній відповідальності менеджерів за досягнення намічених показників у визначений годину замінюють безцільні дії і плутанину відносно того, що треба добиватися для реалізації стратегічних рішень й дають орієнтири, по яким можна судити про діяльність фірми.

Правильно організований процес визначення й розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:

29. виявлення й аналіз тихий тенденцій, котрі спостерігаються в оточенні;

30. встановлення цілей в організації в цілому;

31. побудова ієрархії цілей;

32. встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища сказується не так на встановленні місії організації. Цілі також залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалось запитання про вимогах до цілей говорилося, що смердоті повинні бути гнучкими, щоб їхнього можна було б змінювати у відповідності з змінами, котрі відбуваються в середовищі. Однак із цого ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив’язані до стану середовища лише шляхом постійного корегування і пристосування до тім змінам, котрі відбуваються в середовищі. При правильному підходу до процесу встановлення цілей в організації керівництво винне намагатися передбачити ті, у якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі у відповідності із цим передбаченням. Для цого дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної і політичної сфер, наук й техніки. Звичайно, правильно все передбачити неможливо. Більш цього у оточенні можуть відбуватися зміни, котрі ніяк не випливають із виявлених тенденцій. Тому, менеджери повинні бути готовими доти, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може викинути середовище. Вони повинні формулювати цілі так, щоб ситуаційні складові знайшли у яких своє відображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що із широкого кола характеристик діяльності організації треба взяти в основі. Далі обирається визначений інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться із місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів й положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується ті, котрі цілі вона мала на попередньому етапі і наскільки досягнення цих цілей сприяло здійсненню місії організації. Важливо ті, що рішення по цілям завжди залежить від тихий ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення які окремими підрозділами якщо призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія винна будуватися як по довгостроковим, то й по короткостроковим цілям.

Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей в середині організації знайшла свою логічну завершеність і стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вон винна бути доведено до шкірного окремого робітника. У цьому випадку реалізується одне із найважливих умів успішної діяльності організації: кожний робітник якби включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Робітники організації в такій ситуації отримують уявлення не лише про ті, що їм передбачене досягнути, але й і про ті, як результати їхнього роботи відобразяться на кінцевих результатах функціонування організації, як й в якій мірі їхні праця якщо допомагати досягненню цілей організації.

Встановлені цілі повинні матір статус закону для організації, для всіх її підрозділів й для всіх її членів. Однак із вимоги обов’язковості цілей ніяк не виводяться їхнього вічність і незмінність. Вже раніше говорилося, що в силу динамізма середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей слідуючим чином: цілі корегуються кожен випадок, коли цого вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей мати суто ситуаційний характер. Алі багатьма організаціями застосовується підхід систематичного попереднього змінювання цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей рохробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненню цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються тих зміни, котрі відбуваються в середовищі, й тих зміни, котрі відбуваються в наборі і рівні вимог до організації зі сторони суб'єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, при досягненні які знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як смердоті регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно відбувається корегування курсу із врахуванням виникаючих нових обставин й можливостей. У цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, котрі керуються принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути встановлені задля організації в цілому, але й і для шкірного пілрозділу, кожної товарної групи, функціонального чи забезпечуючого відділення. Тільки тоді кожний керівник — від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня — відповідає за досягнення конкретних результатів в своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей ставати завершеним, направленим тих, щоб вся організація в цілому йшла по наміченому шляху й щоб кожний її працівник знавши, що йому треба виконати. Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вгору. Щоб побачити, чому стратегічні цілі одного рівня управління мають тенденцію до переміщення на более низький рівень управління, розглянемо слідуючий приклад. Припустимо, що вище керівництво корпорації встановлює плановий обєм прибутку по корпорації в цілому п’ять млн дол. на слідуючий рік. Припустимо також, що после наради корпоративного керівництва спільно із 5 виконавчими директорами кажного із піприємств, із якими зав’язана діяльність фірми, було б вирішено встановити важку, але й реальну завдання — отримати до кінця року прибуток один млн дол. (тобто якщо кожне із підприємств отримає прибуток один млн дол., то корпорація в цілому досягне цілі 5 млн дол.). Конкретний результат був, таким чином, угоджен на двох рівнях управлінської ієрархії. Далі припустимо, що генеральний директор одного із підприємств после наради зі своїми менеджерами вирішив, що прибуток один млн дол. вимагає продаж 100 000 одиниць продукції за середньою ціною 50 дол. за одиницю та їхні виробництва за середньою собівартістю 40 дол. кожне (10 дол. рибуток із од. * 100 000 од. = 1 млн дол.). У результаті генеральний директор й менеджер по виробництву затверджують ціль виробництва — 100 000 одиниць продукції за собівартістю 40 дол. Генеральний директор й менеджер по маркетингу визначають ціль маркетингового відділення — збільшення обєму продажів до 100 000 од. за плановою продажною ціною 50 дол. за од. Під час перебування чергу, менеджер по меркетингу може розбити плановий обєм продажу 100 000 одиниць на планові показники обємів продажів для підрозділів, котрі займаються збутом для шкірного регіона, шкірного найменування продукту, шкірного відповідаючого за збут службовця. Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється логічним способом розчленування завдань, зформульованих для всієї організації на підзадачі, за викрнання які несуть відповідальність підрозділи более низьких рівнів управління й їхні керівники. Такий підхід також забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілей й розробки стратегії. Взагалі зпочатку повинні бути встановлені цілі й стратегія для всієї організації. Потім з загальної стратегії виділяються цілі й стратегія для более низьких рівнів. Формулювання цілей й стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани й задачі, котрі випливають із показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей й розробка стратегії починаються з нижчих рівнів управління організації, а цілі й стратегія всієї організації являють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не якщо послідовним, узагальненим чи скоординованим. Встановлення цілей знизу вгору без управління зверху майже завжди говорити про відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

2.4 Управління за цілями.

Популярним методом управління, який може поєднати планування й контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод управління за цілями являється і методом мотивування, який допомогає уникнути негативного впливу контролю на поведінку робітника, при цьому зусилля зосереджуються на зміні і підвищенні ефективнисті як окремого робітника, то й організації в цілому. Першим, хто опубліковав концепцію управління за цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, винен матір чіткі цілі, котрі забезпечують підтримку цілей керівників, котрі знаходяться на более високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про ті, що очікує від нього організація, про цілях організації й цілях його начальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми із іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, бо дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а чи не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною формою зворотнього звязку. Це не досить конкретно для підлеглого із точки зору виправлення недоліків на роботі. Алі якщо підлеглому повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, установленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності і обговорення зявившихся проблем, а також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі і засоби їхнього досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення періоду години керівник і підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їхнього із встановленими контрольними показниками.

Процес управління за цілями складається із чотирьох взаємнозалежних етапів: 1. Розробка чітких, коротких формулювань цілей. 1. Розробка реалістичних планів їхні досягнення. 1. Систематичний контроль, вимірювання і оцінка роботи й результатів. 1. Корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

перший етап — розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових й короткострокових цілей для організації й для собі індивідуально, ці цілі фрмулюються для робітників слідуючого нижчого рінвя по ланцюгу команд. Колі здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваємих результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що смердоті потребують для досягнення встановлених цілей.

Іншим етапом процеса управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій: 1. Визначення основних завдань й заходів, необходимых для досягнення цілей. 1. Встановлення взаємозвязків, котрі мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано із вивченням операцій з загальних позицій та створенням календарного плану їхнього виконання в потрібній послідовності. 1. Уточнення ролей і взаємозвязків та делегування відповідних повноважень виду діяльності. 1. Оцінка витрат години для кожної основної операції і підоперації. 1. Визначення ресурсів, необходимых для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються й розподіляються за допомогою укладання бюджету. 1. Перевірка строків й корегування планів дій. Після обговорень із підлеглими і іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його более реалістичним. Рядки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені чи зменшені, графіки завдань переглянуті.

Етап перевірки й оцінки наступає после закінчення встановленого періоду години. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин циз проблем, виявлення індивідуальних потреб і винагорода за ефективну працю.

Останній етап процесу управління за цілями — прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, і переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, котрі застосувати заходь для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були неральними, рівень очікуваємих результатів роботи усе ж таки може бути знижувати не потрібно бо, можливо, причина невдачі пов’язана не із робітником, а із із іншим чинником організації, наприклад, структурою, завданнями чи технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну бік. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися із початку — із встановлення цілей на наступний період.

3. Прогнозування, як інструмент процесу планування: Багато із припущень, по які орієнтується керівник, відносяться до умів майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точніше керівник зможе передбачити зовнішні й внутрішні умови майбутнього, тім вище ймовірність досягнення запланованих результатів. Прогнозування — це метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, то й поточні припущення стосовно майбутнього із ціллю його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стані картина майбутнього, якої можна використовувати як основу для планування.

3.1.Сутність прогнозування;

Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносити користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та менеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних притаманних їм функцій. Роль прогнозування в підприємницькій діяльності й менеджменті нерозривно пов’язана із роллю прийняття рішень, а прийняття управлінських рішень — вузлова процедура циклу управління в діяльності підприємців та менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв’язок рішення й прогнозування пояснюється тім, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, пред’явити інформацію в зручній формі. Прогнозування відбувається одночасно на базі: інтуїтивної інформації із використанням уяви; предметної інформації й логіки; кількісних даних й математичних методів. Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої системи (ОВС) в умовах невизначеності чи випадковості. Прогнозист винен в результаті передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об'єкт прогнозування, проаналізувати її й прийняти рішення про ті, який із методів відповідає конкретним умовам прогнозу. При цьому важливо на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виділити як тих методи, застосування які можливо в умовах вирішуємої задачі, то й тих методи, застосовувати котрі неможливо. Важливу роль цьому може відіграти типове уявлення про об'єкт прогнозування. Об'єктом прогнозування частіше на є сукупність ОВС й зовнішнього середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес чи його елемент як деяку цілісність, носити системний характер. Результат ж прогнозування може носити лише якісний характер.

3.2 Кількісні методи прогнозування; Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, якої можна продовжувати в майбутньому, й коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій чи залежностей. Крім того, керівник винен знаті, як використовувати кількісну модель, й пам’ятати, що користь від прийняття более ефективного рішення винна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування — це аналіз часових рядів й причинно-наслідкове моделювання. Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому ті, що трапилось в минулому дає достатньо добро наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків й тенденцій минулого та продовження їхнього в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці чи графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Даний метод аналіза часто використовується для оцінки попиту на товари і послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який характеризується сезонними коливаннями, чи потреби в кадрах. Чим более достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тім понад точність прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не якщо корисним в ситуаціях із високим рівнем рухомості чи коли відбулося значна, усім відома зміну. Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим із точки зору математики. Він використовується в ситуаціях із более ніж одною змінною. Причинно-наслідкове моделювання — це спроба спрогнозувати ті, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між розглядаємим чинником і іншими змінними. На мові статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тисніша кореляція, тім вище придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває в ситуації, коли в минулому залежність завжди був істинною. Така модель потребує розробки математичної залежності виду:

A = c1 + c1X1 + c2X2 + … cnXn, де, А — прогноз, усі Х — змінні, від які залежить прогноз, усі з — константи, котрі визначаються методом статистичного аналізу даних по минулим подіям. З всіх причинно-наслідкових методів найскладнішими є економетричні моделі, розроблені із ціллю прогнозування динаміки економіки. До таких відноситься Уортонівська модель Центру прогнозування Пенсильванського унвверситета. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, котрі вирішуються лише за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню результатів досліджень із застосуванням економетричної моделі, а чи не розробляти свої власні моделі. Недивлячись на складність, причиннонаслідкові моделі дають не завжди правильні результати, про що говорити неспроможність федерального керівництва точно передбачити вплив різних своїх дій на економіку.

3.3 Якісні методи.

Колі кількість інформації недостатня чи керівництво не розуміє складний метод, чи коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до які звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування — це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікуання споживача й метод експертних оцінок.

Думка жюрі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та усередненні думок еспертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цого методу являється ‘'мозговий штурм'', под годину якого учасники зпочатку намагаються генерувати як можна понад ідей. Тільки после закінчення процесу генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато години, але й часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добро передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами й можуть прийняти в розрахунок їхнього минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному вартов інтервалі часто ‘'відчуває ‘' ринок точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. як можна судити із назви, модель очікування споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби. Зібравши усі отримані таким шляхом дані й зробивши корегування на перечи недооцінку, виходячи із власного досвіду, керівник часто опиняється в передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Він являється более формалізованим варіантом методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фітмою ‘'Ренд Корпорейшн'' для прогнозування подій, котрі цікавили воєнних. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, Яка дозволяє групі експертів дійти до згоди. Експерти, котрі заповнюють докладний опитувальний лист із приводу розглядаємої проблеми. Вони записують також свої подивися на неї. Кожний експерт потім отримує результати відповідей інших експертів, й його просять знову розглянути свій прогноз, й якщо він не співпадає із прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три чи чотири рази, доки експерти не дійдуть до єдиного рішення.

Висновки.

Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий вухо в діяльності організації завдається, в першу чергу, тім, що її діяльність знаходиться под впливом інтересів різних груп людей. Цільовий вухо й функціонування організації відображає інтереси таких груп чи сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові партнери, місцеве сус-пільство й сус-пільство в цілому.

Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності організації: місія й цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як філософія, суть існування організації, та у вузькому — як сформульоване, достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає у собі опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей й способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, які вон бажала б досягти через визначений проміжок години. Цілі бувають довгостроковими й короткостроковими. Цілі розрізняються також за сферами життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їхнього можна було б досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов’язкових фаз: 1) виявлення й аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

Хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування стратегії, здійснення стратегічного плану із оцінкою діяльності й складають суть стратегічного менеджменту, але й ці п’ять завдань не є чимось ізольованим, а достатньо взаємопов'язані. Існує досить сильний взаємозвязок між даними завданнями. Наприклад, припущення про ті, чи можливо й яким чином успішно здійснити стратегію. Питання про місію компанії тісно повязані із визначенням цілей, котрі необхідно досягнути (обидва пункти включають пріоритети діяльності компанії). При всиановленні сміливих, але й реальних цілей менеджерам необхідно прийняти до уваги як показники поточної діяльності, то й наявність стратегічних альтернатив, здатних підвищити рентабельність компанії. Прийняття рішення із приводу стратегії може бути ускладнено роздумами про шляхи довгострокового розвитку й тім, наскільки занижені чи завишені ці цілі. Дійсно, перераховані задачі визначення призначення компанії, встановлення цілей, розробки стратегії необхідно розглядати інтегровано в одному блоці, а чи не індивідуально.

П’ять завдань стратегічного менеджменту виконуються не ізольовано. Вони здійснюються поряд із іншими повсякденними обовязками менеджерів — контролем за повсякденними операціями, вирішенням кризових ситуацій, відвідуванням зборів, підготовкою звітів, вирішенням проблем співробітників, а також виконанням додаткових обовязків й суспільних доручень. Тому, хоча обовязки по управлінню стратегією й є найважливішою функцією менеджменту, але й далеко ще не усі менеджери несуть за це відповідальність.

Розробка й пеалізація стратегії - процес трудоємкий й вимагає від менеджерів різниз витрат. Обстановка в компанії часто вже не розвивається за наміченим шляхом. Події, котрі примушують переоцінити стратегію, можуть виникати швидко, поступово чи в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, котрі призвели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже, менеджерам в залежності від обставин треба різний годину для розгляду питань, повязаних зі стратегією. Алі на самом деле менеджери достатньо кваліфіковані у тому, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію й що для цого потрібно зробити.

Потреба приділяти достатньо багато години стратегічному менеджменту викликана необхідністю вдосконалювати стратегію й методи її здійснення, максимізації внеску шкірного співробітника у підвищення ефективності й якості стратегії. Звичайно менеджери витрачають багати зусиль на поклращення складових частин поточної стратегії, що краще ніж розробляти і впроваджувати в життя радикальні зміни в роботі компанії. Занадто сильні зміни стратегії можуть негативно відобразитсиь на спіробітниках, привести до невизначеності покупців. як правило в цьому немає необхідності. Можна добитися значних успіхів, покращуючи виконання існуючої стратегії. Наполегливість в удосконаленні правильної стратегії часто являється запорукою її успішного виконання.

Управління за цілями являє собою метод поєднання планування, контролю й мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення кількості конфліктів й зниженню негативної реауції людей для контролювання шляхом їхні участі в цьому процесі. Метод управління за цілями допомагає релазовувати стратегію шляхом покращання звязку між цілями підлеглих, цілями їхні начальників й цілями всієї організації. Управління за цілями має багато прихильників, також існує багато прикладів позитивних результатів застосування даного методу. Загальна правильність методу управління за цілями пояснюється дослідженнями в області постановки цілей й зворотнього звязку. Існують докази, що продуктивність людей, котрі мають конкретні цілі, вищий ніж люди, для цілі не встановлені чи які не просять старатися. Встановлення конкретних цілей підвищує продуктивність бо індивід має чіткі очікування відносно результату. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють, які результатів від них очікують, й якщо смердоті відчувають сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, смердоті зможуть досягнути даного рівня продуктивності й отримати відповідну винагороду, то їхні мотивація виконання заподіяння підвищиться. Існують також докази, що представлення людям інформації про результати їхні роботи підвищує їхнього продуктивність. Дані докази показали також, що така інформація якщо ефективною, якщо вон конкретна, пряио відноситься до діла й своєчасна. Алі метод управління за цілями має й деякі недоліки. Це пояснюється тім, що залучення так участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких робітників й підвищує їхні продуктивність, але й в деяких випадках таак доля не завжди корисна й нереально Веде до підвищення продуктивності.

Прогнозування сьогодні - спеціалізавна облясть із підрозділами. Існують організації, котрі займаються лише прогнозуванням в конкретних сферах діяльності. Багато фірм й відділень крупних підприємств проводять детальний аналіз ринку, намагаючись спрогнозувати ставлення сплживачів до запланованих нових видів продукції. Відповідні спеціалісти розробили декілька специфічних методів створення й підвищення якості прогнозів. Результати прогнозування включаються в цілі організації, визначаємі керівництвом. Існують неформальні, кількісні й якісні методи прогнозування. Неформальні методи заключаються у зборі письмової та усної інформації, як допоміжний засіб для прогнозування й розробки цілей. Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, якої можна продовжувати в майбутньому, й коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій чи залежностей. Крім того, керівник винен знаті, як використовувати кількісну модель, й памятати, що користь від прийняття более ефективного рішення винна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування — це аналіз часових рядів й причинно-наслідкове моделювання. Колі кількість інформації недостатня чи керівництво не розуміє складний метод, чи коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до які звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування — це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікуання споживача й метод експертних оцінок.

Список літератури.

1. Глущенка В. В. Менеджмент. Системні основи. 2. Армстронг М. Основи менеджменту: як можна стати найкращим керівником. 3. Ансофф І. Стратегічне управління. 4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. 5. Виханский О. С. Стратегічне управління. 6. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент. 7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. 8. Хентце Й. Основні мети стратегічного менеджменту // Проблеми теорії та практикум управління -1989; № 12 9. Гончаров В. В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. ІІ том.

———————————;

Місія й конкретні цілі підприємства.

Аналіз внутрішніх можливостей.

Аналіз зовнішнього середовища.

Сильні й слабі сторони.

Аналіз стратегічних прогалин.

Аналіз життєвого циклу продукту.

Аналіз експериментальних кривих.

Стратегічні поля бізнесу.

Стратегія продукту підприємства.

Аналіз потенціалу підприємства.

Стратегічне планування потенціалу.

Стратегічне планування виробничої програми Стратегічне планування структури.