Функції менеджменту

f12.

КУРСОВА РОБОТА З ПРЕДМЕТУ «МЕНЕДЖМЕНТ».

НА ТЕМУ:

«ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ"ПЛАН ВСТУП — ст. 3.

1. Основні функції керування по Анри Файолю — ст. 5.

2. Прогнозування — ст. 6.

2.1. Прогнозування і планування — ст. 6.

2.2. Види прогнозів — ст. 9.

2.3. Методи прогнозування — ст. 12.

3. Планування — ст. 15.

3.1. Планування в нашому житті - ст. 15.

3.2. Планування як управлінське рішення — ст. 16.

4. Створення організаційних структур як функція менеджменту — ст. 20.

4.1. Внесок А. В. Суворова в менеджмент — ст. 20.

4.2. Делегування повноважень — ст. 22.

4.3. Закони Паркінсона — ст. 24.

5.Керівництво — ст. 25.

5.1. Команда — основа успіху — ст. 25.

5.2. Менеджер як фахівець — ст. 27.

6. Координація — ст. 28.

6.1. Наради — ст. 28.

6.2. Типова процедура підготовки документа — ст. 30.

7. Контроль — ст. 32.

7.1. Контроль і коректування планів — ст. 32.

7.2. Вибірковий контроль — ст. 34.

ВИСНОВОК — ст. 36.

Використана література — ст. 38ВСТУП Поділ праці в міру розвитку виробничих відносин привело до виділення специфічних трудових процесів — процесів керування. Їхня суть зводиться до розробки і здійснення визначених впливів з боку суб «єкта керування на ті чи інші об «єкти керування в процесі деякої цілеспрямованої діяльності.

Звичайно така діяльність здійснюється в деяких організаціях (підприємствах, фірмах і т.д.), створених з цією метою.

Сама по собі спільність задач керування дозволяє формулювати загальні закони керування, а аналіз і узагальнення практики керування дає можливість, спираючи на ці закони, конкретизувати зміст керування в рамках науки керування (менеджменту).

Американське визначення менеджменту — «робити аби що — аби руками інших ». Дана робота повинна дати загальну концепцію керування, точно визначити місце і взаємозв «язок його окремих фаз.

Будь-яке керування відбувається усередині деякої організації. При цьому керують: створенням цієї організації, взаємодією її частин, виробничим процесом, розвитком організації, її взаєминами з іншими суб «єктами ринкового середовища.

Поза залежністю від рівня керування поділ праці неминуче веде до реалізації принципу: «хто робить — не керує, хто керує - не робить » .

Якщо у Вас немає підлеглих і Ви організуєте свою роботу самі - Ви виробничник. Якщо Ви керуєте підлеглими, то Ви ставите їм задачі, проводите інструктаж, передаєте досвід, надаєте кошти, інформацію, делегуєте повноваження і контролюєте (підводите підсумки процесу). У такий спосіб Ви не тільки керуєте людьми, але і повинні мотивувати їхньої дії. Кожна помилка — це не тільки втрати в грошах, але і розчарування, утрата потенціалу Ваших співробітників. Керування — це наука і мистецтво одночасне, і насамперед тому, що Ви керуєте людьми з їхніми суб «єктивними особливостями.

1. Основні функції керування по Анри Файолю У кабінетах багатьох менеджерів висять плакати зі словами Анри Файоля: «Керувати — значить прогнозувати і планувати, організовувати, керувати командою, координувати і контролювати ». У цих словах одного з основоположників наукового менеджменту сформульовані основні функції керування, яким присвячена дана курсова робота.

Француз Анри Файоль (1841−1925) більш 30 років керував гірничо-металургійним синдикатом. У 1916 р. в Бюлетені суспільства гірської промисловості була опублікована його основна праця «Основні риси промислової адміністрації - передбачення, організація, роспорядительство, координування, контроль », що потім неодноразово перевидавалася на різних мовах.

Разом із Фредериком Тэйлором, Генрі Фордом і іншими фахівцями Анри Файоль працював над створенням наукової теорії керування. Таким чином, науковий менеджмент з «явився порівняно недавно — на початку ХХ століття. Бурхливий розвиток цієї наукової дисципліни продовжується. Так, лише в останні роки виявилася важлива роль контроллинга — сучасної концепції системного керування організацією, в основі якої лежить прагнення забезпечити її довгострокове ефективне існування.

Виділені А. Файолем п «ять функцій менеджменту дають основу для аналізу роботи сучасного керуючого. Розглянемо їх докладніше.

2. Прогнозування.

2.1. Прогнозування і планування Прогнозування — це погляд у майбутнє, оцінка можливих шляхів розвитку, наслідків тих чи інших рішень. Планування ж — це розробка послідовності дій, що дозволяє досягти бажаного. У роботі менеджера вони тісно зв «язані.

Розберемо простий приклад, що показує взаємозв «язок прогнозування і планування. Уявіть собі, що ви знаходитеся в степу, а ваша максимальна швидкість ходьби — 6 кілометрів у годину. Тоді можна пророчити, що через годину ви будете знаходитися в якійсь крапці кола радіуса 6 кілометрів з центром у початковій крапці. Результати прогнозування ви можете використовувати для планування. Якщо місце, куди ви направляєтеся, відстоїть від початкової крапки не більше ніж на 6 кілометрів, то ви доберетеся туди пішки не більш ніж за годину. Якщо ж ця відстань — 18 кілометрів, то прогноз стверджує неможливість рішення поставленої задачі. Що ж робити? Або відмовитися від свого наміру, або збільшити виділений час (до 3 годин), або скористатися більш швидким транспортним засобом, чим ноги (автомобілем, вертольотом).

Іноді прогноз заснований на добре вивчених закономірностях і здійснюється напевно. Ніхто не сумнівається, що слідом за ніччю наступить день. Методи прогнозування руху космічних апаратів розроблені настільки, що можливо автоматичне стикування кораблів. Однак прогнозування проблем, що встають перед менеджером, звичайно не дозволяють дати однозначну обґрунтовану відповідь. Чому ж залишається невизначеність?

Не претендуючи на повну класифікацію різних видів невизначеностей, укажемо деякі з них. Частина зв «язана з недостатністю знань про природні явища і процеси, наприклад:

— невизначеності, зв «язані з недостатніми знаннями про природу (наприклад, нам невідомий точний обсяг корисних копалин у конкретному родовищі, а тому ми не можемо точно пророчити розвиток видобувної промисловості й обсяг податкових надходжень від її підприємств),.

— невизначеності природних явищ, таких, як погода, що впливає на врожайність, на витрати, на опалення, на туризм, на завантаження транспортних шляхів і ін.

— невизначеності, зв «язані зі здійсненням діючих (несподівані аварії) і проектованих (можливі помилки розроблювачів чи фізична неможливість здійснення процесу, що заздалегідь не удалося пророчити) технологічних процесів.

Багато можливих невизначеностей зв «язані з найближчим оточенням фірми, менеджер якої займається прогнозуванням:

— невизначеності, зв «язані з діяльністю учасників економічного життя (насамперед партнерів і конкурентів нашої фірми), зокрема, з їхньою діловою активністю, фінансовим положенням, дотриманням зобов «язань,.

— невизначеності, зв «язані із соціальними й адміністративними факторами в конкретних регіонах, у яких наша фірма має ділові інтереси.

Велике значення мають і невизначеності на рівні країни, зокрема :

— невизначеність майбутньої ринкової ситуації в країні, у тому числі відсутність достовірної інформації про майбутні дії постачальників у зв «язку з мінливими перевагами споживачів,.

— невизначеності, зв «язані з коливаннями цін (динамікою інфляції), норми відсотка, валютних курсів і інших макроекономічних показників,.

— невизначеності, породжені нестабільністю законодавства і поточної економічної політики (тобто з діяльністю керівництва країни, міністерств і відомств), зв «язані з політичною ситуацією, діями партій, профспілок, екологічних і інших організацій у масштабі країни.

Часто приходиться враховувати і зовнішньоекономічні невизначеності, зв «язані із ситуацією в закордонних країнах і міжнародних організаціях, з якими ви підтримуєте ділові відносини.

Таким чином, менеджеру приходиться прогнозувати майбутнє, приймати рішення і діяти, буквально купаючись в океані невизначеностей.

Корисно ввести їхню класифікацію на Степ-фактори (по перших буквах від слів — соціальні, технологічні, економічні, політичні) і фактори конкурентного оточення. Степ-фактори діють незалежно від менеджера, а от конкуренти аж ніяк до нас не байдужі. Можливо, вони будуть боротися з нами, прагнути до витиснення нашої фірми з ринку. Але можливі і переговори, що ведуть до взаємовигідної домовленості.

Кожна з перерахованих видів невизначеності може бути структурована далі.

Так, є великі розробки по аналізу невизначеностей при технологічних аваріях, зокрема, на хімічних виробництвах і на атомних електростанціях.

Ясно, що аварії типу Чорнобильської істотно впливають на значення Степ-факторів і тим самим на надходження і виплати з бюджету як на місцевому, так і на загальнодержавному рівні.

2.2. Види прогнозів Прогнози завжди спираються на деякі припущення. Найбільш звичайним є припущення стабільності: «якщо існуючі тенденції і зв «язки збережуться », «якщо не відбудеться нічого незвичайного » … Однак іноді треба спрогнозувати розвиток цікавлячого нас процесу саме в незвичайних умовах. Наприклад, що відбудеться з економікою України в цілому і з вашою фірмою зокрема, якщо будуть скасовані всі митні збори і мита на експорт і імпорт, тобто Україна перейде до політики «вільної торгівлі «, що пропагандується у багатьох американських підручниках по економіці?

Якщо необхідно розглянути ситуацію, у якій події можуть розвиватися по декількох принципово різних варіантах, то застосовують метод сценаріїв. Це метод декомпозиції (тобто спрощення) задачі прогнозування, що передбачає виділення набору окремих варіантів розвитку подій (сценаріїв), у сукупності всі можливі варіанти, що охоплює, розвиток. При цьому кожен окремий сценарій повинний допускати можливість досить точного прогнозування, а загальне число сценаріїв — бути доступним для огляду.

У конкретній ситуації сама можливість подібної декомпозиції не завжди очевидна. При застосуванні методу сценаріїв необхідно здійснити два етапи дослідження:

— побудова вичерпного, але доступного для огляду набору сценаріїв;

— прогнозування в рамках кожного конкретного сценарію з метою одержання відповідей на цікавлячі менеджера питання.

Кожний з цих етапів лише частково формалізуємо. Істотна частина міркувань проводиться на якісному рівні, як це прийнято в суспільно-економічних і гуманітарних науках. Одна з причин полягає в тім, що прагнення до зайвої формалізації і математизації приводить до штучного внесення визначеності там, де її немає власне кажучи, або до використання громіздкого математичного апарата. Так, міркування на словесному рівні вважаються доказовими в більшості ситуацій, у той час як спроба уточнити зміст використовуваних слів за допомогою, наприклад, теорії нечітких безлічей (один з перспективних напрямків сучасної прикладної математики) приводить до дуже громіздких математичних моделей.

Наприклад, просипаючись ранком, ледачий і несумлінний менеджер може розглянути кілька сценаріїв свого поводження (жарт !):

— піти на роботу;

— залишитися вдома без усяких пояснень;

— залишитися вдома, пославшись на хворобу;

— подзвонити вищестоящому менеджеру і повідомити про те, що відправляється на переговори, а самому залишитися вдома, і т.д.

Деякі прогнози мають властивість самоздійснюватися. Саме їхнє висловлення сприяє їхньому здійсненню. Наприклад, висловлений по телебаченню прогноз банкрутства конкретного банку приводить до того, що багато вкладників відразу заявляють про бажання забрати свої внески з цього банку. Але жоден банк не може повернути внески одночасно всім вкладникам чи навіть досить великій їхній частці (наприклад, 4 з 10), оскільки частина засобів видана як кредити, частина вкладена в цінні папери того чи іншого ступеня ліквідності, частина витрачена на устаткування банку (будинок, комп «ютери, …). У результаті банк дійсно виявляється банкрутом.

Один з варіантів застосування методів прогнозування — виявлення необхідності змін шляхом «приведення до абсурду ». Наприклад, якщо населення Землі кожні 50 років буде збільшуватися вдвічі, то неважко підрахувати, через скільки років на кожен квадратний метр поверхні Землі буде приходитися по 10 000 чоловік. З такого прогнозу випливає, що закономірності росту чисельності населення повинні змінитися.

Облік небажаних тенденцій, виявлених при прогнозуванні, дозволяє вжити необхідних заходів для їхнього попередження, а тим самим перешкодити здійсненню прогнозу. Прогнозування — приватний вид моделювання як основи пізнання і керування.

2.3. Методи прогнозування Найпростіші методи відновлення залежностей у детермінованому випадку виходять із заданого тимчасового ряду, тобто функції, визначеної в кінцевому числі крапок на осі часу. Задачам аналізу і прогнозу тимчасових рядів присвячено багато літератури. Часовий ряд при цьому часто розглядається в рамках моделі можливостей, вводяться інші фактори (незалежні перемінні), крім часу, наприклад, обсяг грошової маси (агрегат М2). Часовий ряд може бути багатомірним, тобто число відгуків (залежних перемінних) може бути більше одного. Основні розв «язувані задачі - інтерполяція й екстраполяція (тобто власне прогноз). Метод найменших квадратів у найпростішому випадку (лінійна функція від одного фактора) був розроблений німецьким математиком К. Гаусом у 1794−1795 р. Можуть виявитися корисними попередні перетворення перемінних. Для гравців на фінансових ринках такий підхід іменується «технічним аналізом » .

Досвід прогнозування індексу інфляції і вартості споживчого кошика накопичений у Лабораторії економетричних досліджень Московського державного інституту електроніки і математики (технічного університету). При цьому виявилося корисним перетворення (логарифмування) перемінної - поточного індексу інфляції. Характерно, що при стабільності умов точність прогнозування виявлялася досить задовільною — 10−15%. Однак прогнозоване на осінь 1996 р. значне підвищення рівня цін не здійснилося. Справа в тім, що керівництво країни перейшло до стратегії стримування росту споживчих цін шляхом масової невиплати зарплати і пенсій. Умови змінилися — і статистичний прогноз виявився непридатним. Вплив рішень керівництва Москви проявився також у тім, що в листопаді 1995 р. (перед парламентськими виборами) ціни в Москві упали в середньому на 9,5%, хоча звичайно для листопада характерний більш швидкий ріст цін, чим в інші місяці року, крім грудня і січня.

Для застосування статистичних методів прогнозування потрібні довгі тимчасові ряди. Тому у швидко мінливій обстановці, при прогнозуванні розвитку знову виниклих ситуацій їх застосовувати не вдається. Конкретний приклад тільки що приведений: перехід уряду до нової політики змінив ситуацію і знецінив зроблені раніше прогнози. Альтернативою статистичним методам служать експертні методи прогнозування, що спираються на досвід і інтуїцію фахівців.

Для прогнозування можуть використовуватися також економетричні й економіко-математичні моделі, а також створюватися спеціальні комп «ютерні системи, що дозволяють спільно застосовувати всі перераховані методи. Метою є облік усіх можливих факторів, за допомогою яких є надія поліпшити прогноз. Для гравців на фінансових ринках такий підхід іменується «фундаментальним аналізом ». Іноді великі державні чи приватні організації створюють т.зв. «ситуаційні кімнати », у яких група висококваліфікованих експертів аналізує ситуацію, маючи доступ до різних банків статистичних даних і базам знань, користаючись широким спектром математичних і імітаційних моделей.

Як перевірити вірогідність прогнозу? Найпростіше — одержати текст прогнозу, запечатати його в пакет і покласти в сейф. Коли прийде термін, на який розрахований прогноз — розкрийте пакет і порівняєте прогноз з реальністю. Звичайно, для цього прогноз повинний бути сформульований так, щоб можна було в майбутньому визначити, збувся чи прогноз ні. Недарма прогнози астрологів, хіроманти і ворожок настільки мрячні. Якщо ж ваш співрозмовник відмовляється від подібної перевірки вірогідності прогнозу, не сумнівайтеся — він шарлатан.

Якщо у вас є технологія прогнозування, для оцінки вірогідності прогнозу не обов «язково чекати. Нехай для визначеності мова йде про прогноз на рік уперед. Відкиньте інформацію за останній рік і застосуйте вашу технологію. Одержите прогноз на рік уперед від останніх за часом даних — тобто на дійсний момент. Залишається порівняти його з реальністю й оцінити якість прогностичного правила.

3. Планування.

3.1. Планування в нашому житті.

Усі ми плануємо постійно. Як мені потрапити з будинку в інститут? Зібравши інформацію і подумавши (тобто провівши прогнозування), я розумію, що є цілий ряд можливостей:

— можна піти пішки (на прогулянку піде півтори години, але не знадобиться витрачати гроші);

— можна поїхати на метро, а частину шляху, що залишилася, пройти;

— можна поїхати на метро, а потім дві зупинки на тролейбусі;

— можна поїхати на таксі, і т.д.

Яку можливість вибрати? В залежності від обставин. Якщо треба терміново бути в інституті - прийдеться їхати на таксі, хоча цей варіант набагато дорожче інших. Якщо погода гарна, а справ у мене небагато, можна піти пішки. Але в типовій ситуації я вирішую їхати на метро і купую місячний проїзний квиток. Якщо автобуса немає на зупинці, йду пішки, а якщо є - нова можливість вибору: що заощадити — час чи гроші?

Ми увесь час плануємо — на годину, день, місяць, чи рік на все життя. Ми вирішуємо, взяти на обід котлету чи сосиску, женитися на Маші чи на Каті, залишатися на колишній роботі чи шукати нову. Тільки ціна цих рішень різна. Правильно ви вибрали обід чи неправильно — забудеться до вечора, а наслідку інших рішень вам доведеться розсьорбувати роками, а то і все життя.

3.2. Планування як управлінське рішення Планування як частина роботи менеджера має багато загального з плануванням в особистому житті. Застосовується воно не до рутинних щоденних справ, а до важливих рішень, що визначають подальший розвиток фірми.

Відповідно до концепції німецького професора Д. Хана планування — це орієнтований у майбутнє систематичний процес прийняття рішень. У його книзі [1] описане планування в концернах «Даймлер-Бенц «і «Сименс ». Таким чином, рішення в області планування — приватний вид управлінських рішень.

Виділяють стратегічне планування, орієнтоване на тривале існування підприємства, забезпечуване шляхом пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості), і оперативне планування — формування річних (оперативних) планів, що визначають розвиток організації в короткоі середньостроковій перспективі на базі стратегічних цілей. Остання фраза взята з книги російських авторів [2], серед яких — керівник відділу «Газпромбанка » .

Треба попередити про одну укорінену оману. Після розвалу СРСР слова «план », «планова економіка «стали вживатися з негативним відтінком. Недоліки економіки СРСР деякі зв «язували з тим, що вона була «плановою ». Однак знайомство з досвідом провідних західних компаній, із західною наукою про керування показує, що питанням планування на Заході приділяється більше уваги, плани готувалися і готуються більш ретельно, чим це було в СРСР. Наприклад, черги в радянських магазинах і недолік ряду товарів порозумівається насамперед поганим плануванням системи торгового обслуговування і, відповідно, випуску товарів народного споживання.

Технологія планування добре розроблена і постійне використовується. Виходячи з місії й основних принципів фірми, що відповідають на питання «Навіщо? », формулюються стратегічні цілі, які вказують, що робити в цілому. Потім вони конкретизуються до задач, а ті - до конкретних завдань. Далі підраховуються необхідні ресурси — матеріальні, фінансові, кадрові, тимчасові - і при необхідності переглядаються завдання, задачі і цілі. У результаті одержують реально здійсненний план. Дуже важливо, необхідні резерви на випадок непередбачених обставин.

Наприклад, ви вирішили стати економістом. Це — ваша місія. Стратегічні цілі полягають у тому, щоб вивчити ті навчальні предмети, що входять у програму підготовки економіста. Ця мета поділяється на задачі, Ресурси, що вам потрібні - це час для навчання.

Звичайно виділяють вісім етапів у процесі планування.

Етап 1. Формулювання цілей. Чого саме ви (чи ваша фірма) хочете досягти? Це — самий важкий етап. Його не можна формалізувати. Особистість менеджера виявляється саме в тім, які цілі він ставить.

Етап 2. Підбор, аналіз і оцінка способів досягнення поставлених цілей. Звичайно можна діяти різними способами. Який з них представляється найкращим? Які можна відразу відкинути як недоцільні?

Етап 3. Складання переліку необхідних дій. Що конкретно потрібно зробити, щоб здійснити обраний на попередньому етапі варіант досягнення поставлених цілей ?

Етап 4. Складання програми робіт (плану заходів). У якому порядку найкраще виконувати намічені на попередньому етапі дії, з огляду на, те що багато хто з них зв «язані між собою ?

Етап 5. Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси знадобляться для реалізації плану? Скільки часу піде на його виконання?

Етап 6. Аналіз розробленого варіанта плану. Чи вирішує розроблений план поставлені на етапі 1 задачі? Чи є витрати ресурсів прийнятними? Є розуміння по поліпшенню плану, що виникли в ході його розробки при русі від етапу 2 до етапу 5? Можливо, доцільно повернутися до етапу 2 чи 3, чи навіть до етапу 1.

Етап 7. Підготовка детального плану дій. Необхідно деталізувати розроблений на попередніх етапах план, вибрати погоджені між собою терміни виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто буде відповідати за окремі ділянки роботи?

Етап 8. Контроль за виконанням плану, внесення необхідних змін у разі потреби.

Результати планування часто оформляють у виді «бізнес-плану «[3,4].

Ясно, що реально використовувані фірмами технології планування досить складні. Звичайно їм займаються спеціальні підрозділи. Корисними виявляються математичні методи планування (див., наприклад, [5]). У 1975 р. Нобелівську премію по економіці одержали радянський математик Леонід Віталійович Канторович і американський економіст Тьяллинг Купманс (народився в Нідерландах). Премія була присуджена за розробку теорії оптимального використання ресурсів, що складає важливу частину математичного арсеналу плановика.

4. Створення організаційних структур як функція менеджменту.

4.1. Внесок А. В. Суворова в менеджмент Цю функцію менеджменту виразив великий полководець А. В. Суворов: «Кожен солдат повинний знати свій маневр ». Не треба дивуватися, що ми цитуємо генерала. Ефективність керування в армії виявляється самим твердим образом — у боротьбі з ворогом. Якщо офіцер не зумів організувати своїх підлеглих в узгоджену діючу бойову одиницю — він гине разом зі своєю командою. Для звичайного менеджера ситуація дещо краща — у крайньому випадку розориться його фірма.

Таким чином, кожен співробітник фірми повинний знати, що йому треба робити в тій чи іншій ситуації. Лише в дуже маленьких організаціях менеджер може сам розповісти кожному про його обов «язки. Можливості психіки будь-якої людини обмежені - психологи установили, що число безпосередніх підлеглих у начальника, що щодня з ними працює, повинне бути не більш семи (якщо більше — діловий контакт виявляється поверхневим). Тому створюють ієрархічні системи керування — рядовий працівник діє під початком керівника групи, той має справу з керівником відділу. Керівник відділу підкоряється одному з директорів, а ті - генеральному директору. Звичайно в Першого обличчя підприємства (менеджера, генерального директора) — чотири безпосередніх помічники — по виробництву (технічний директор чи головний інженер), по фінансам (фінансовий директор, іноді головний бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, іноді начальник відділу збуту), по персоналу (начальник керування кадрів, директор по кадрам). Кожному з них підкоряються свої служби, що складаються з відділів, цехів і інших структур.

Письмові інструкції, що вказують обов «язки співробітників і правила дій у тих чи інших випадках, також мають на меті погодженість дій і забезпечують єдність фірми як суб «єкта. Організаційну структуру фірми можна порівняти з кістяком живої істоти, але тільки кістяк рукотворний — його створює і змінює головний менеджер.

4.2. Делегування повноважень У деяких організаціях співробітники з усіх питань звертаються до начальника, і тільки він приймає рішення. При цьому начальник демонструє свою владу й одержує задоволення від почуття власної незамінності, а підлеглі перекладають частину своєї роботи і цілком свою відповідальність на плечі начальника. Однак ефективність такої організації праці невелика. Начальник задихається серед дріб «язків і не може знайти час для тієї роботи (наприклад, на вибір стратегічних пріоритетів фірми), що тільки він може виконати, а співробітники напівледарюють, очікуючи візиту до начальства.

Більш раціональна система «делегування повноважень », при якій процес прийняття рішень розподілений по всій ієрархічній структурі керування. Задачі, що стоять перед організацією, розбиваються на більш дрібні задачі, за рішення яких відповідають ті чи інші підрозділи й окремі співробітники. При цьому кожний з них:

— «знає свій маневр », тобто чітко знає, за виконання якої роботи відповідає;

— знає, якими ресурсами може розпоряджатися самостійно, у яких випадках має право звертатися по допомогу до керівництва;

— знає, що результат його роботи оцінюється по тому, як він робить свою справу, і має представлення про величину і спосіб винагороди за працю.

Таким чином, відбувається «розподіл повноважень «між менеджерами різних рівнів. Відомий вітчизняний менеджер і публіцист Ю.И.Мухін [6] називає таку систему розподілу прав і обов «язків «ділократієй » .

Розповсюдженим прикладом ділократії є підрядний метод, при якому підрядчик одержує від фірми завдання, правила приймання роботи і її оплату у залежності від якості, а також початкове фінансування, а все інше — набір працівників, організація трудового процесу, вибір постачальників і т.п. — справа підрядчика, а не фірми.

4.3. Закони Паркінсона Англієць С.Н.Паркінсон докладно досліджував ряд негативних явищ, широко розповсюджених в організаційних системах. Його дуже критична книга [7] необхідна будь-якому менеджеру, де б він ні працював — у державній організації чи в приватній фірмі. Вона допоможе уникнути багатьох помилкових рішень, розповсюджених у середовищі керівників.

Так, наприклад, «закон Паркінсона «говорить [7, с.12]:

" 1) чиновник (і взагалі керівник) множить підлеглих, але не суперників;

2) чиновники працюють один для одного. «.

Крім того, «робота заповнює увесь час, відпущений на неї «. Знайомий з роботами Паркінсона менеджер буде нещадно бороти зі спробами збільшити штат керівників і вимагати виконання робіт у максимально стиснутий термін. Коли з «являється претендент на роботу у фірмі, треба приймати рішення, виходячи з питання: «чи можемо ми без нього обійтися? », а не з питання «чи зможемо ми використовувати його здатності? «Роботи Паркінсона можна цитувати практично нескінченно.

5.Керівництво.

5.1. Команда — основа успіху Команда — це ті, з ким менеджер працює щодня. Високий професіоналізм і відповідальність членів команди, злагодженість їхньої роботи, взаємна підтримка забезпечують успіх. І навпаки, поганий підбор команди може зробити безпомічним навіть найдужчого менеджера. Якщо накази не виповнюються, листи губляться, зустрічі зриваються через безглуздість співробітників, яким доручено їх організувати, то очікувати ефективної роботи фірми неможливо.

Створення команди — одне з найважливіших справ менеджера. Можна сказати, що команда — його основний інструмент роботи. Недарма, змінюючи місце служби, менеджер часто «перетягує «за собою і свою командою. Велике значення має психологічна сумісність членів команди. У ній не повинно бути випадкових людей. Виникнення сварок і розбратів у команді сильно знижує її ефективність. Тому призвідників сварки доцільно видалити з команди, навіть якщо їхній професіоналізм дуже високий.

Менеджер повинний піклуватися про членів своєї команди, допомагати їм у різних ситуаціях, підтримувати позитивну мотивацію стосовно команди, застосовуючи як моральні, так і матеріальні стимули. Команда повинна бути дружної. Однак при цьому корисно підтримувати деяку дистанцію між членами команди, щоб дружні відносини не заважали діловим. Саме тому звичайно не рекомендують включати в команду родичів і друзів дитинства, оскільки в їхньому відношенні важко відокремити ділові відносини від інших.

Менеджер керує за допомогою розпоряджень, наказів, що за допомогою своєї команди доводить до всіх підлеглих і домагається їхнього виконання. Накази і розпорядження можуть бути письмові й усні, а також доведені до адресата за допомогою комп «ютера й електронної пошти. Вони повинні однозначно сприйматися виконавцями, бути ясними, чіткими і по можливості короткими. Іноді потрібна вступна частина, що роз «ясняє необхідність даного наказу.

Важливі накази, що особливо стосуються складних проблем, необхідно оформляти письмово. Зв «язано це насамперед з тим, що кожен зі співрозмовників запам «ятовує розмову по-своєму. Звичайно в пам «яті залишається те, що вигідно даному обличчю.

Накази оформляються за правилами, прийнятим у діловодстві. Необхідно пам «ятати, що деякі види наказів, зокрема, по кадровому складу, можуть бути оскаржені в суді.

5.2. Менеджер як фахівець У діяльності багатьох менеджерів переплетені рішення управлінських і професійних задач. Наприклад, головний інженер хімічного заводу — не тільки менеджер, але й інженер. Головний лікар лікарні повинний уміти не тільки керувати, але і лікувати. Менеджери такого типу повинні час від часу демонструвати свої можливості в професійній діяльності, а виявлена ними некомпетентність сильно знижує повага співробітників.

Але є і менеджери, для яких управлінські задачі відділені від професійних. Найчастіше людина не може бути компетентна у всіх областях, до яких відноситься діяльність його організації. Причина проста — «не можна об’яти неосяжне ». Так, ректор університету чи директор великого науково-дослідного інституту виступає насамперед як адміністратор, що погодить інтереси окремих підрозділів, у професійній діяльності яких він розбирається поверхово. При цьому він додатково до роботи менеджера звичайно завідує кафедрою чи відділом, виступаючи при цьому як професіонал.

Такому чином, на питання: чи можна керувати тим, у чому не розбираєшся, відповідь — так. Але при цьому треба включити висококваліфікованих професіоналів до складу команди й утримуватися від висловлень і одноособових рішень з питань, у яких не розбираєшся.

6. Координація.

6.1. Наради.

Одне з основних умов успішної діяльності організації - погодженість дій менеджерів цієї організації. Вони не тільки не повинні суперечити один одному, навпроти, необхідно, щоб вони доповнювали один одного і вели до однієї мети — мети фірми, вираженої в довгострокових і оперативних планах.

Тому зовсім необхідні регулярні наради менеджерів. Не так легко грамотно підготувати і провести нараду, домогтися прийняття корисних для роботи фірми рішень. Необхідно заздалегідь забезпечити учасників необхідною інформацією, організувати ділову дискусію, придушувати засновану на емоціях перепалку й одночасно не перетворювати засідання в монолог начальника, і т.д. Це — наука і мистецтво, якими повинний володіти менеджер. Треба мати на увазі, що добре розроблені і методи зриву нарад, перетворення їх у порожнє проводження часу, а також методи організації колективного прийняття рішень, вигідних кому-небудь особисто, але не фірмі [7]. Менеджер повинний бути готовий до активної боротьби з подібними намірами.

На деяких нарадах проводяться голосування. На даний момент теорія голосування досить добре розроблена [8], і встановлено, що результат голосування в багатьох випадках залежить від процедури голосування і методів ухвалення рішення. Так, головуючий може запитати «хто за? », а може і по іншому: «Чи є в кого заперечення? ». У першому випадку природно прийняти той варіант, за який подане найбільше число голосів «за », а при другому — той, проти якого найменше заперечень. А як бути, якщо один варіант має багато прихильників і помітне число супротивників, а інші залишають учасників наради байдужими? Цей приклад показує, як важливо заздалегідь затвердити регламент наради.

6.2. Типова процедура підготовки документа Координація дій менеджерів відбувається і при підготовці документів — планів, наказів, пропозицій, що направляються в інші організації, відповідей на розпорядження і запити влади й ін. Звичайно один зі співробітників — назвемо його Виконавцем — готує первісний варіант документа. Він розмножується і розсилається на відкликання зацікавленим у ньому менеджерам, а іноді й в інші організації. Виконавець складає зведення відкликань, з одними з зауважень погоджується, проти інших висловлює заперечення. Потім збирається т.зв. «єднальна нарада », на яку запрошують усіх тих, з чиєю думкою Виконавець не згодний. У результаті дискусії по ряду позицій досягається компроміс, і заперечення знімаються. Остаточне рішення по проекту документа з урахуванням залишившихся заперечень приймає генеральний директор чи Рада директорів, тобто вища інстанція в даній організації.

У багатьох випадках ця процедура заміняється на візування, при якому згоду менеджери виражають, накладаючи на документ візу, тобто розписуючись (іноді додаючи кілька слів по проблемі, що торкається,). Наприклад, підготовлений для відправлення в іншу організацію лист візують керівники декількох відділів, і генеральний директор його підписує від імені фірми, не вникаючи в суть (оскільки щодня він підписує десятки листів, то вникати ніколи). Адресату іде лист, на зворотній стороні якого зазначені прізвище і телефон Виконавця (оскільки адресат теж добре знайомий із процедурою підготовки документів, він розуміє, що по конкретних питаннях треба звертатися до Виконавця, а не до генерального директора). В архіві фірми залишається лист із візами, так що в разі потреби легко з «ясувати, хто склав і схвалив документ).

Менеджер повинний бути упевнений у своїй точці зору і вміти неї відстоювати. Але для блага справи іноді корисно йти на компроміси, відкрито заявляючи: «Я з Вами не згодний, я залишаюся на своїй точці зору, але заради блага фірми, заради можливості спільної роботи готовий піти на те-те і те-те ». Мистецтво компромісу — одне із самих складних, але і необхідних для менеджера.

7. Контроль.

7.1. Контроль і коректування планів Як би добре не були розроблені плани, вони, як правило, не можуть бути виконані так, як були задумані. Майбутнє не можна абсолютно точно пророчити. Несприятливі погодні умови, аварії на виробництві і на транспорті, хвороби і звільнення співробітників і багато інших причин, що ми розбирали на початку, порушують наші плани. Ці порушення, насамперед, треба знайти за допомогою системи контролю. Наприклад, треба регулярно — раз у день, тиждень чи місяць — повертатися до плану і виявляти небажані відхилення від запланованого.

Є два основних підходи до відхилень. По-перше, можна прагнути до повернення на планову траєкторію руху. Для цього знадобляться додаткові ресурси — матеріальні, кадрові, фінансові. Іноді такі ресурси створюють відповідно до плану, заздалегідь передбачаючи можливість ускладнень. Яскравий приклад — дублери в космонавтів. Але приходиться миритися з тим, що в сприятливій обстановці такі ресурси будуть «простоювати ». По-друге, можна змінити сам план, замінивши намічені рубежі на інші, реально досяжні в обстановці, що створилася. Можливість такого підходу залежить від того, наскільки для фірми важливий план — чи є він «законом «чи ж тільки «керівництвом до дії «, що задає бажаний напрямок руху.

На менеджері лежить обов «язок контролю за виконанням прийнятих раніше рішень, не тільки включених у план, але й оперативних, поточних. Частково контроль здійснюється в ході нарад і візування документів. Але цього недостатньо. При плануванні власної роботи менеджеру варто передбачити регулярні перевірки діяльності своїх підлеглих, причому не тільки членів своєї команди, але і всіх інших. Можуть застосовуватися як офіційні звіти й атестації, так і неформальні бесіди. Треба відзначити, що бесіда з менеджером, що стоїть на ієрархічній градації на кілька сходинок вище, справляє великий позитивний вплив на співробітника. У Великобританії вважається, що генеральний директор повинний поговорити з кожним співробітником хоча б раз у рік. На жаль, в Україні подібні співбесіди не прийняті.

7.2. Вибірковий контроль Кількість використовуваних документів (рахунків, чеків, доручень і т.п.) у мало-мальськи серйозній організації виміряється кубометрами. Ясно, що повна перевірка зажадає такого обсягу робочого часу контролерів, що його виділення в більшості випадків недоцільно (бувають виключення, наприклад, при карному розслідуванні). Тому представляється корисним використання при аудиті вибіркового контролю, при якому випадковим образом (у змісті теорії імовірностей) відбирається порівняно невелика частка документів, що потім і аналізується. Для визначення обсягу вибірки, способу її добору, правил переносу вибіркових результатів контролю на всю сукупність варто застосовувати методи, розроблені в теорії статистичного контролю [9].

Вибірковий контроль роботи співробітників також може бути корисний. При цьому поряд з вибіркою людей корисна і вибірка із сукупності справ, якими займається даний співробітник. Порівняно невеликі витрати часу менеджера дозволяють тримати під контролем обидві розглянуті сукупності, кожен елемент який має якусь (ту саму для всіх елементів сукупності) імовірність бути відібраним т ретельно проконтрольованим.

Контроллинг (від англ. control — керівництво, регулювання, керування, контроль) — нова концепція керування, породжена практикою сучасного менеджменту. Згідно [2, стор.7], «однієї з основних причин виникнення і впровадження концепції контроллинга стала необхідність у системній інтеграції різних аспектів керування бізнесами-процесами в організаційній системі «(тобто на підприємстві, у торговій фірмі, банку, органі державного керування й ін). «Контроллинг забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки «(у тому числі комп «ютерної) «основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку й аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень «[2, с.8].

Таким чином, розвиток менеджменту в ХХ в. можна описати формулою: від Файоля до контроллингу. Хоча джерела контроллинга просліджуються з XV — XVІІІ вв., він став популярний за рубежем (у США, Німеччини й ін. країнах) в останні десятиліття. В Україні інтерес до контроллингу став виявлятися на початку 1990;х років.

Контроллинг — це інструмент менеджера, але сам по собі він не може забезпечити успіх підприємства і не може звільнити менеджерів від функцій керування. Основні ідеї контроллинга викладені в монографіях [1,2,14−17].

ВИСНОВОК.

Дослідивши в даній роботі основні поняття та функції менеджменту можна зробити наступні висновки.

Усю роботу з керування можна розділити на двох частин:

— керування діяльністю фірми,.

— керування людьми (персоналом.

Керівник повинний мати:

— широке загальне представлення про положення справ за межами свого підрозділу, усвідомлення змін у зовнішнім середовищі і можливостях їхнього використання,.

— чуйність до ситуацій усередині і поза фірмою,.

— творчий підхід і уміння мотивувати себе і персонал,.

— бажання і здатність співробітничати,.

— розуміння результатів, уміння планувати і виконувати плани,.

— здатність йти на ризик,.

— здатність приймати рішення,.

— готовність дати оцінку отриманим результатам і визначити програму розвитку фірми і її персоналу.

У повсякденній роботі керівник повинний постійно (а не випадково) одержувати результати, мати особистий план роботи, чітко планувати діяльність підлеглих, делегувати їм необхідні права і відповідальність, забезпечувати чітку оцінку діяльності підлеглих, забезпечити діяльність підрозділу незалежно від себе (наприклад, підготувавши заступника), пишатися собою і підлеглими, бажати співробітничати, розрішати конфлікти і т.д.

Література.

1. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

2. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

3. Маниловский Р. Г. Бизнес-план. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.

4. Курач Л. А., Лепе Л. Н., Семенов П. М. Разработка бизнес-плана предприятия. — М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 1996. — 90 с.

5. Багриновский К. А., Бусыгин В. П. Математика плановых решений. — М.: Наука, 1980. — 224 с.

6. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. — М.: Фолиум, 1995. — 368 с.

7. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989. — 448 с.

8. Вольский В. И., Лезина З. М. Голосование в малых группах. Процедуры и методы сравнительного анализа. — М.: Наука, 1991. — 192 с.

9. Орлов А. И. Сертификация и статистические методы. — Ж-л «Заводская лаборатория ». 1997. Т.63. № 3. С. 55−62.

10. Орлов А. И. Устойчивость в социально-экономических моделях. — М.: Наука, 1979. — 296 с.

11. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 368 с.

12. Рой О. М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. — Омск, 1996.

13. Мирзоев Р. Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. — СПб, 1997.

14. Лыскин Е. А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: 1998.

15. Фалько С. Г., Носов В. М. Контроллинг на предприятии. — М.: Об-во «Знание «России, 1995. — 80 с.

16. Фолльмут Х. Контроллинг от, А до Я: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 240 с.

17. Уткин Э. А. Контроллинг: Российская практика. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 240 с.э.