Реінжиніринг бізнес-процесів

мОСКОВСКИЙ ІНСТИТУТ ПІДПРИЄМНИЦТВА І ПРАВА.

курсова работа.

по дисциплине.

" стратегічний менеджмент".

НА ТЕМУ:

«реинжиниринг бизнес-процессов».

ВИКОНАВ Лисовая А.В.

грн. 405-м.

ПЕРЕВІРИВ Годин А.М.

м. Москва 2003 г.

Запровадження. 3.

Що таке реинжиниринг. 5.

Реинжиниринг — що це? 5.

Учасники реинжиниринговой роботи і їх функції. 10.

Види реинжиниринга. 13.

Реинжиниринг діє. 16.

Основні етапи та принципи реинжиниринга. 16.

Методології моделювання бізнес-процесів. 21.

Інструменти реинжиниринга. 25.

Теорія реинжиниринга практично. 28.

Реинжиниринг та її перспективи. 29.

Реинжиниринг у Росії. 32.

Укладання. 37.

Список літератури: 40.

Двісті років тому вони ж Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальне виробництво має бути розбите на найпростіші і самі базові операції. Він показав, що розмежування праці сприяє зростанню продуктивності, так як зосереджені в одній завданню робочі стають більш майстерними майстрами і від виконують своєї роботи. І протягом XIX і XX століть люди організовували, розвивали компанії, управляли ними, керуючись принципом поділу праці Адама Смита.

Однак у світі досить уважно оцінити будь-яку компанію — від вуличного кіоску до транснаціонального гіганта типу Microsoft чи Coca-Cola — з’ясуємо, діяльність компаній складається з величезної кількості повторюваних бізнес-процесів, кожен із яких є послідовність діянь П. Лазаренка та рішень, вкладених у досягнення певної виховної мети. Прийом замовлення клієнта, доставка товару клієнту, нарахування зарплати співробітникам — усе це бизнес-процессы.

Зрозуміло, що ефективність діяльності компанії (і, отже, прибутковість, конкурентоспроможність і вартість компанії) в значною мірою визначається ефективністю реалізації бізнеспроцесів у цій компанії. У 1980;х років, коли можливості екстенсивного зростання компаній у розвинених країн (і, США) були віддавна вичерпані, фахівці з управлінським технологіям в пошуках можливостей радикальному підвищення ефективності, прибутковості і вартості бізнесу звернули увагу на цю проблему ефективності реалізації бизнес-процессов.

І виявили, що у передових з погляду управлінських технологій компаніях є можливість підвищення ефективності окремих підрозділів, і компанії, у цілому не так на відсотки, а в рази шляхом оптимізації (чи, як стало модно говорити) реинжиниринга бізнеспроцесів різних рівнях компанії - від корпоративного до окремих підрозділів, і робочих групп.

Виявилося, що у «найкращих» компаній у розвинених країн багато, а, часом, навіть ті визначити стратегічно важливі бізнес-процеси як, наприклад, розробка нових продуктів, реалізовані настільки неефективно, що витрати часу й ресурсів можна буде скоротити кілька десятків (!) раз (наприклад, з кількох тижнів за кілька годин) без жодного шкоди для якості виконання завдання, реалізованої даним бизнес-процессом. Дослідження, проведені у російські компанії, дали аналогічні результати (як потрібно було ожидать).

Це відкриття дало поштовх розвитку нової управлінської дисципліни, що отримала назву реинжиниринга бізнес-процесів, і навіть свою методологію (точніше, методології), термінологію, інструментальні кошти, систему підготування спеціалістів і т.д. Саме реинжиниринг став однією з найважливіших важелів успішної перебудови американських компаній, дозволивши їм успішно «перебудуватися» у роки, повернути світове лідерство в ефективності й забезпечити нечуване зростання американської економіки та ринку (що сіється вже з майже десятиліття). Саме реинжиниринг став методом, який нової Революції бізнесі означає те, що спеціалізація праці означала для попередньої революции.

За даними компанії Emst & Young, 100 найбільших банків Північної Америки витратили 1999 року близько 3,9 млрд. доларів на реинжиниринг своїх підрозділів. Останні півтора року тюремного уряд США ініціювало більш 250 проектів із реинжинирингу, а сьогоднішній ринок інструментальних коштів підтримки реинжиниринга бізнес-процесів оцінюється більш ніж 100 млн. доларів — і росте з швидкістю близько 60% в год.

Что таке реинжиниринг.

Реинжиниринг — що это?

Докорінна перебудова — у тому, передусім, суть реинжиниринга бізнеспроцесів. Слово «перебудова» тут якнайкраще асоціюється з тим перебудовою, який пережив в 1985 — 1991 роках Радянський Союз перед. Щоправда, супердержава не витримала такий «потрясіння». Для себе і лише світу розвалилася. 10-річний досвід практичного реинжиниринга в розвинених країнах свідчить у тому, що 50−70% компаній, проводили реинжиниринг своїх бізнес-процесів, якщо і «розвалилися», то ми не домоглися тих істотних результатів, заради яких і було варто було піддавати себе настільки сильному «стресу». Проте інші 30−50% компаній, мали мужність «перейти Рубікон», отделявший затишну і надійну гавань бізнесу від штормів і ураганів океану жорсткої конкурентної боротьби, показали всьому світу, що «гра варта свічок», домігшись стрибкоподібного збільшення показників ефективності функціонування бізнесу. У найближчій перспективі все фірми, незалежно від своїх бажання і рівня усвідомлення необхідності глибоких внутрішніх змін, обумовлених об'єктивними невідворотні динамічними змінами зовнішньої ділового середовища, приречені, щоб уникнути зникнення, на реинжиниринг своїх бизнес-процессов.

Реинжиниринг бізнес-процесів принципово відрізняється від сменяющих одне одного останні 30−40 років модних віянь в менеджменті, таких, наприклад, як управління з цілям, диверсифікація, бенчмаркінг, тотальне управління якістю, яка передбачає постійне «приростное», покрокове удосконалювання принципів і др.

Реинжиниринг бізнес-процесів передбачає здійснення постійних, але незначних змін, які ведуть невеличкому «приростному» (на одиниці і навіть десятки відсотків) поліпшенню показників функціонування компанії. Через війну успішно проведеного реинжиниринга — швидкого здійснення глибоких і всебічних корінних змін системи управління — компанія сягає істотного, «проривного «зростання ефективності (кілька десятків і в сотні разів). Специфіка реинжиниринга у тому, що нинішня більш 250 років вузька спеціалізація і обумовлена нею багатократний передача відповідальності як і виробництві, і, особливо, під управлінням, віджили віку і реинтегрируются нині у наскрізні бізнес-процеси, відповідальність які від початку остаточно беруть він згуртовані командним духом групи однодумців, здатні широкий, спектр робіт. Причому, робота у команді передбачає й не так загальне і сталий схвалення і розчулення щодо будь-яких дій її, скільки творчі дискусії зіткнення думок з вироблення найкращих нестандартних рішень. Як говорив знаменитий шотландський філософ і економіст Девід Юм: «Істина виникає й унаслідок розбіжностей між друзьями».

Метод революційного перетворення діяльності підприємства, корінний перебудови бізнесу, який отримав назву реинжиниринг, з’явився і в Заході 80-ті роки минулого століття. Засновниками теорії реинжиниринга є Майкл Гаммер і Джеймс Чампі, які випустили книжку «Реинжиниринг корпорації: маніфест для революції» у бізнесі". Автори визначили реинжиниринг як «фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектирование бізнес-процесів задля досягнення істотних поліпшень в таких ключових для теперішнього бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, обслуговування і оперативность».

Розкриємо використані у цьому визначенні ключові понятия:

. «Фундаментальна»: Мають бути отримані відповіді найважливіші питання діяльності підприємства: «Чому ми повинні це робити те, що ми проводимо?», «Чому ми маємо у той спосіб, яких ми робимо?» Реинжиниринг спочатку определяет,.

ЩО підприємство має робити, і лише для того — ЯК делать.

Реинжиниринг ні на чого із колишнього досвіду не гарантує збереження. Він ігнорує те, і концентрується у тому, що має быть.

. «Радикальний»: Радикальність означає зміна речей у самому їх корені. У бизнес-реинжиниринге радикальність означає відкидання усіх існуючих структур і процедур і втілення нових засобів виконання работ.

. «Кардинальне»: Якщо підприємство має падіння прибутку всього на 10%, якщо його всього кілька відсотків перевищують заплановані, якщо показник якості потрібно поліпшити тільки трохи, якщо обслуговування замовників потребує лише певного прискорення, то підприємству взагалі бизнес-реинжиниринг непотрібен. І тут застосовні звичайні методи, наприклад, такі як програми поступового поліпшення якості. Бизнес-реинжиниринг вживається лише тоді, коли є гостра потреба в «вибуховому» воздействии.

. «Бізнес-процеси»: Це — найважливіше у визначенні бізнесреинжиниринга, але це найбільш важко розуміється управляющими. Это горизонтальні ієрархії внутрішніх та залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою якого є випускати продукцію чи її компонентов.

Існують такі категорії бизнес-процессов:

. Процеси, безпосередньо щоб забезпечити випуск продукции;

. Процеси планування і управления;

. Ресурсні процессы;

. Процеси преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

. Існуюча технологією реалізації бизнес-процесса;

. Існуюча структурою бизнес-системы;

. Засобами автоматизації, устаткуванням, механізмами тощо., забезпечують реалізацію процесса.

Основними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів являются:

. Кількість готової продукції заданого якості, оплачений за певний інтервал времени;

. Кількість споживачів продукции;

. Кількість типових операцій, які потрібно виконати під час виробництва продукції за певний інтервал времени;

. Вартість витрат виробництва продукции;

. Тривалість виконання типових операций;

. Капіталовкладення виробництво продукции.

Також необхідно розглянути деякі помилкові думки з цього приводу реинжиниринга виявити, які зміни є бизнес-реинжинирингом: 1. Попри значної ролі, яку інформаційні технології грають у реинжиниринге бізнес-процесів, реинжиниринг не можна безпосередньо ототожнювати з автоматизацією бізнес-процесів. Автоматизація бізнеспроцесів, використовуючи інформаційні технології, автоматизує існуючий процес із його вадами й піднімає собі основне завдання реинжиниринга — проектування нового процесу задля кардинального підвищення його ефективності. 2. Деякі користувачі плутають реинжиниринг бізнесу від реинжинирингом програмного забезпечення, завданням якого є полягає у переписуванні - з урахуванням сучасних технологій — застарілих інформаційних систем без зміни самих автоматизируемых процесів. 3. Реинжиниринг ні реструктурированием, ні зменшенням розмірності. Ці терміни позначають зменшення можливостей компанії, наприклад зниження виробничих потужностей, для відповідності поточним нижчим вимогам. Наприклад, над ринком падає попит на автомобілі компанії GM, і взагалі необхідно перебудувати виробництво — з мінімальними витратами — у бік зниження кількості випущених автомобилей.

Реинжиниринг, на відміну реструктурування і зменшення розмірності, намагається зробити більше, а чи не менше. 4. Реинжиниринг — це реорганізація не «вирівнювання організації», хотя.

«вирівнювання» цілком може опинитися результатом проведення реинжиниринга. На відміну від реорганізації і вирівнювання, мають працювати з організаційними структурами, реинжиниринг оперує процессами.

Багато компаній бачать причину своїх лих у бюрократії і намагається із нею боротися. Це помилкова думка. При традиційної ієрархічної структурі організації, де процеси розбиті на фрагменти, що їх в підрозділах, без бюрократії настане хаос. Бюрократія — це клей, котрий поєднує разом підрозділи традиційної організації. Позбутися бюрократії лише з допомогою реинжиниринга, який відновлює цілісність процесів. 5. Реинжиниринг в жодному разі поліпшення якості і глобальне управління якістю. Але й реинжиниринг, і управління якістю відводять центральну роль бізнес-процесів, існує принципова різниця: управління якістю приймає наявні процеси та намагається їх поліпшити, тоді як реинжиниринг заміняє існуючі процеси на новые.

Реинжиниринг — це перебудова (перепроектирование) ділових процесів задля досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реинжиниринг бізнесу вимагає розпочати наново, розпочати від початку. Він означає відмови від багато з накопиченого протягом двох століття досвіду промислового менеджменту, необхідність забути те, як робота здійснювалася за доби масового ринку, і вирішити, як тепер має виконуватися найкращим чином. У межах реинжиниринга бізнесу старі назви професій і старі організаційні освіти — департаменти, відділення, групи тощо — втрачають своє значення. У реинжиниринге важливим і те, як хочемо організовувати саме сьогодні з урахуванням попиту сьогоднішньому ринку й можливостей сьогоднішніх технологій. Отже, аналізуючи вище сказане, виділити властивості реинжиниринга:

. Відмова застарілих правив і підходів і почав ділового процесу від початку, що дозволяє подолати негативний вплив сформованих господарських догм;

. Нехтування діючими системами, структурами і процедурами компанії та радикальне зміна способів господарської деятельности.

— якщо неможливо переробити свою ділове середовище, можна переробити свій бизнес;

. Приведення до значних змін показників діяльності (значно від предыдущих).

Реинжиниринг необхідний у разі потреби дуже істотних поліпшень, наприклад, як-от ці 3 основні ситуації, потребують вмешательства:

1. У разі, коли фірма перебуває у стані глибокого кризиса.

Цей криза може виражатися в явно неконкурентном рівні витрат, масовому відмову споживачів від продукту фірми і т.п.

2. У разі, коли поточний стан фірми може бути визнаний задовільним, проте прогнози її діяльність є несприятливими. Фірма стикається з небажаними собі тенденціями у частині конкурентоспроможності, дохідності, рівня від попиту й т.д.

3. Реалізацією можливостей реинжиниринга займаються благополучні, быстрорастущие і агресивні організації. Їх завдання в прискореному нарощуванні відриву від найближчих від конкурентів і створенні унікальних конкурентних преимуществ.

Участники реинжиниринговой роботи і їх функции.

Перше місце посідає лідер проекту реинжиниринга — із найвищих менеджерів фірми, який очолює реинжиниринговую діяльність. Крім організаційних обов’язків, він відпо-відає ідеологічне обгрунтування проекту реинжиниринга, створення спільного духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен мати високої внутрішньої энергией.

Другий учасник — управляючий комітет, складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реинжиниринга, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реинжиниринга, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій з-поміж них. Без комітету його функції виконує лідер реинжиниринга.

Особливе його місце займає менеджер, здійснює оперативне керівництво реинжинирингом бізнесу загалом. Часто він виконує формальною помічника лідера реинжиниринга. Функції, їм що їх, — розробка методик і інструментів реинжиниринга, навчання й координація власників процесів, допомогу у організації робочих команд.

Зауважимо, що менеджери процесів — керівники, кожен із яких відповідальний відновлення окремого ділового процесу. Якщо організації не визначено процеси, як такі, як такий виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови цього процесу і відданість забезпечує умови на її роботи. Він також здійснює функції спостереження і. Отже, менеджер процесу є своєрідною замовником реинжиниринга даного процесса.

Робоча команда реинжиниринга — групу працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники щодо якості виробів, документування, координації), і навіть зовнішні учасники (консультанти, розробники). Усі вони й забезпечують безпосередню роботу з реинжинирингу конкретного процесса.

Швидко змінюється оточення може звести нанівець зусилля щодо поступового вдосконаленню бізнес-процесів, провідному лише до незначним поліпшень. До того ж таке вдосконалення може виявитися надто повільним і запізнілим. Тому одне із вирішальних чинників успіху реинжиниринга — стрімкість його втілення у життя. Оскільки реинжиниринг передбачає корінну ломку усталених управлінських функцій й правничого характеру виконуваних менеджерами робіт, ініціювати і очолити той процес має найвище керівництво компанії, та її лідер має стати «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по визначенню видатного британського політичного і державної діяча Уїнстона Черчілля, — «людина, яка може змінювати своє думки і гребує змінювати тему обсуждения».

Важливим кроком для успіху (чи провалу) реинжиниринга слід вважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і й не так організаційної структури корпорації, а й (саме головне і, мабуть, найважче) — на корінну зміну самого характеру роботи кожного працівника та її робочого оточення (готовність й уміння виконувати розширений коло робіт, відповідати як за власні дії, але й результати командної работы).

Формування команд, здійснюють реинжиниринг бізнес-процесів, вимагає значних інвестицій, необхідні проведення початкового аналізу бізнес-процесів, їх перепроектування і наступного запровадження у практику функціонування организации.

Відповідно до Дж. Моргану, реинжиниринг передбачає «перетворення організацій машини». Хоча у певному сенсі така метафора і передбачає залежність корпорації від внутрішніх та зовнішніх акціонерів, потребують такої зміни її планів, що забезпечувало б успіх у бізнесі, насправді вона образно висловлює підпорядкованість почуттів та справ, клопотів і тривог, прагнень і амбіцій співробітників стратегічним цілям корпорації навіть, що вони найвразливіші і ранимі й, хоч і парадоксально, до того ж час найсильніші і дієздатні. Лідерство виявляє свою могутність і вплив дієвість лише завдяки здібності мотивувати співробітників зміну свого індивідуального та колективного поведінки у бажаному для успіху направлении.

Якщо менеджер фактично має невеличкий владою, то й у його підлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади лідера виявляється підтверджується самостійними і ініціативними діями подчиненных.

Явна девальвація індивідуального вкладу кожного працівника на загальне справа несумісна з успішним реинжинирингом бізнес-процесів і радикальними організаційними змінами. Реинжиниринг бізнес-процесів жадає від керівництва формування та поширення яке поділяється усіма співробітниками що єдиного розуміння предпочтительного майбутнього організації та свого внеску до його досягнення, створення довкілля та інфраструктури, які активно сприяли навчання персоналові та його фаховому зростанню, і надавали співробітникам можливість керуватися у процесі рішень не встановленими назавжди і безповоротно непорушними нормами (часто — в результаті психологічної обробки), а творчим уявою, фантазією, винахідливістю і находчивостью.

Види реинжиниринга.

У реинжиниринге зазвичай виділяють два істотно відмінних виду деятельности:

. Кризовий реинжиниринг (перепроектирование і реинжиниринг бізнеспроцесів), де йдеться про рішення дуже складних проблем організації, коли справи пішли зовсім погано й потрібен комплекс заходів, який дозволило б ліквідувати «осередки заболевания»;

. Реинжиниринг розвитку (вдосконалення бізнес-процесів), який застосуємо тоді, коли справи в організації йдуть у цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренты.

На думку До. Коулсон-Томаса, реинжиниринг розвитку можуть призвести до помітному поліпшенню, проте лише лише «приростному» стосовно існуючому рівню ведення бізнесу. Таке вдосконалення відбувається поза рахунок відмови від малоцінних додаткових видів діяльності, пересування кордонів між підрозділами і делегувати їм повноваження з метою підвищення продуктивності і економії необхідних ресурсів. На противагу просто вдосконаленню, реинжиниринг передбачає здійснення радикальних, корінних змін. Це означатиме кризовий реинжиниринг як бізнес-процесів, і всієї організації у цілому, і навіть відносин із постачальниками і споживачами. Така реструктуризація здійснюється після глибокого і ретельного обстеження, вскрывающего як недоліки, і приховані невикористані можливості персоналу, процесів, інформації та технології, і навіть після осмислення нових засобів їхньої ефективної взаимодействия.

Через війну ретельного й усебічного аналізу часто можна знайти великі області вдосконалення бізнес-процесів у вигляді їх спрощення. Так, швидкість і якість перебігу певного бізнеспроцесу можна збільшити, якщо паралельно виконувати над тими видами діяльності, які раніше виконувалися послідовно, або узагальнити і систематизувати найважливішу інформацію (що збирається в критичних точках перебігу бизнес-процесса).

Зусилля з проведення поліпшень у життя мають бути досить потужними і сконцентрованими. Д. Міллер вважає, що спрощення може стосуватися всього бізнес-процесу або його окремих фрагментів. Інші підходи до вдосконаленню бізнес-процесу, котрі виступають поза рамки лише спрощень, вимагають глибшого і радикального втручання у структуру виконання усіх фізичних робіт та молодіжні організації бизнес-процесса.

Щоб якось забезпечити діяльність більшості організацій, зазвичай достатньо лише від 3 до 10 основних бізнес-процесів. Але їх вимагає відповідного аналізу та з так званого інсайту (інтуїції). Бізнес-процеси рідко можна описати в термінах традиційних управлінських структур, а тим паче відшукати серед традиційних видів діяльності. Зазвичай виділяють три виду типових бізнес-процесів: вироблення стратегії, розробка нового товару, виконання замовлень. Масштаб програми реинжиниринга залежить від цього, скільки основних бізнес-процесів буде нею охоплено. Результати дослідження конкретних господарських ситуацій, що виникають у процесі реальних спроб перепроектування і реинжиниринга бізнес-процесів, свідчать як і справу досягнутих часом істотних успіхи, і невдачі і разочарованиях.

Перепректирование і реинжиниринг бізнес-процесів можуть дозволити організації створити змогу тіснішого взаємодії між постачальниками і заказчиками.

Приміром, внаслідок успішно проведеного на протягом небагатьом понад рік реинжиниринга свого бізнес-процесу типу «виконання замовлень» компанія Bell Atlantic Corporation досягла скорочення часу цього бізнес-процесу (виконання замовлень на підключення корпоративних клієнтів до каналів зв’язку, які забезпечують високошвидкісну передачу даних, і видеокоммуникации) з 30 днів до 3 і змогла, таким чином, як зберегти існуючу клієнтуру, а й залучити багатьох нових замовників, тобто значно розширити масштаби свого бизнеса.

Трансформація компанії передбачає рішуча від традиційно сформованих порядків, визначення, переосмислення, переоцінку і проведення змін ключових бізнес-процесів і структури організації. Трансформація передбачає фундаментальне зміна сутності та характеру виконуваних робіт. Підтримка такого фундаментального зміни вимагає, на думку П. МакХью, Дж. Мерли і У. Уиллера, застосування комплексного (системного) підходи до людським ресурсів, навчання та розвитку персоналу, зміни структури управління й визначення ключових бізнес-процесів, у разі вдалою реалізації можуть призвести до виникнення синергетичного ефекту (перевищення позитивного результату спільної дії складових деякого процесу чи явища над сумою результатів ізольованого дії кожної з них).

Більшість російських компаній найактуальніший сьогодні кризовий реинжиниринг, оскільки їх стоїть проблема життю або смерти.

Завдання реинжиниринга включають об'єднання інформаційних ресурсів структурних підрозділів компанії та створення інтегрованої корпоративної інформаційної системи управління, яка у реальному масштабі часу, що базується на об'єктивних даних про фінансових і матеріальних потоках з усіх галузей господарську діяльність фірми, які забезпечують загальне зниження витрат і має можливість гнучкого реагування на зміни ринкової ситуации.

Реинжиниринг в действии.

Основні етапи та принципи реинжиниринга.

Процес реинжиниринга виходить з двох основних поняттях: «майбутній образ фірми» і «модель бізнесу». Майбутній образ фірми — спрощений образ оригіналу, який відбиває головні її особливості і враховує другорядні деталі. Модель бізнесу — цей спектакль основних господарських процесів фірми, взятих у їх взаємодії з ділової середовищем фірми. Моделі складаються і прораховуються з допомогою спеціальних комп’ютерних програм. Моделі бізнесу дозволяють визначити характеристики основних процесів ділової одиниці, і необхідність їх перебудови — реинжиниринга.

Отже, об'єктом реинжиниринга не є організації, а процеси. Компанії піддають реинжинирингу не свої відділи продажів чи духовного виробництва, а роботу, виконувану персоналом цих отделов.

Однією з шляхів поліпшення управління процесами, разом утворюючими бізнес компанії, є надання їм найменувань, що відбивають їх вихідне й остаточне стану. Ці найменування мають відображати всі ті роботи, які виконуються у проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін «виробництво», звучав як назва відділу, більше до процесу, цих подій від часу закупівлі сировини досі відвантаження готової продукції. У цій тим же принципом можуть бути названі деякі інші повторювані процеси, наприклад:. «розробка продукту «— від вироблення концепції аж до створення прототипу;. «продажу «— від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;. «виконання замовлення «— від оформлення замовлення до здійснення платежу;. «обслуговування «— від отримання запиту до вирішення цієї проблемы.

Потому, як процеси ідентифіковані, вирішити, які саме їх вимагають реинжиниринга та яким може бути його порядок. Отже, весь процес реинжиниринга може бути розбитий на этапы:

Основні етапи реинжиниринга:

I. Формується бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається у рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів та їх достижения.

II. Складається модель реального чи існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система дій, робіт, з яких компанія реалізує свої цілі. Виробляється детальне письмо речей та документація основних операцій компанії, оцінюється їх эффективность.

III. Розробляється модель бізнесу. Відбувається перепроектирование поточного бізнесу — прямий реинжиниринг. До сформування моделі оновленого бізнесу здійснюються такі действия:

1) Перепроектируются обрані господарські процеси. Створюються ефективніші робочі процедури (завдання, у тому числі складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (зокрема інформаційні) і їх применения;

2) Формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організуються робочі команди, розробляються програми підготовки й перепідготовки специалистов;

3) Створюються інформаційні системи, необхідних здійснення реинжиниринга: визначається устаткування та програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система коштує бізнесу. Необхідний для реинжиниринга рівень інформаційного забезпечення передбачає, що мусить бути доступний для кожного учаснику проекту ре інжинірингу у будь-якій точці ділової одиниці, можливо, одночасно у різних місцях вона однозначно интерпретируется;

4) Виробляється тестування нової моделі — її попереднє використання у обмеженому масштабе.

IV. Впровадження моделі бізнесу в господарську реальність фирмы.

Усі елементи нової моделі бізнесу втілюються практично. Тут важлива вміла состыковка і від колишніх процесів до нових, те щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочою обстановкою і переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато чому визначається ступенем ретельності підготовчих работ.

Головна мета бізнес-реінжинірингу є різке прискорення реакції підприємства зміни у вимогах споживачів (чи прогноз таких змін) при багаторазовому зниження витрат всіх видів. Перерахуємо базові принципи, призначені основою реинжиниринга бізнес-процесів: 1. Кілька робочих процедур об'єднують у одну. Для перепроектированных процесів найхарактерніше відсутність технології «складального конвеєра», у межах чим кожному робоче місце виконуються прості завдання, чи робочі процедури. Які різними співробітниками, тепер вони інтегруються до однієї - відбувається горизонтальне стиснення процесу. Якщо вдасться привести всі дії процесу одній праці, створюється команда, відповідальна за цей процес. Наявність у команді кілька людей неминуче призводить до деяким затримкам і помилкам, які виникають під час передачі роботи між членами команди. Проте втрати тут значно менше, аніж за традиційної організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різних підрозділах компанії, располагающимся, можливо, в різних територіях. З іншого боку, за традиційної організації важко, котрий іноді неможливо визначити відповідального за швидке і дуже якісне виконання роботи. За наявними оцінкам, горизонтальне стиснення прискорює виконання процесу приблизно 10 раз. 2. Виконавці приймають самостійних рішень. У результаті реинжиниринга компанії здійснюють як горизонтальне, а й вертикальне стиснення процесів. Це відбувається поза рахунок самостійного прийняття рішень виконавцем, у випадках, коли за традиційної організації робіт він повинен звертатися до управлінської ієрархії. При традиційної організації робіт, яка орієнтована випуск масової продукції, виходили з припущення, що виконавці немає ні в часі, ні знань, необхідні прийняття рішень. Реинжиниринг відкидає ці припущення, що що природно у відмові від виробництва і рівні освіти. Наділення співробітників великі повноваження і підвищення ролі кожного їх у роботі компанії призводить до значного підвищення їх віддачі. 3. Кроки процесу виконуються у природній порядку. Реинжиниринг процесів від лінійного упорядкування робочих процедур, властивого традиційному підходу, дозволяючи распараллеливать процеси там, де може бути. 4. Процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес орієнтовано виробництво масової продукції масової ринку, й тому він повинен виконуватися однаково, незалежно від вихідних умов попри всі можливих входах процесу. Нині висока динамічність ринку призводить до того, що повинен мати різні версії виконання залежність від конкретної історичної ситуації, стану ринку тощо. Традиційні процеси зазвичай є досить складними — вони враховують різні винятку й потужні приватні випадки. Нові процеси, на відміну традиційних, зрозумілі й прості - кожен варіант орієнтований тільки на відповідну йому ситуацію. 5. Робота виконується там, де це доцільно. У традиційних компаніях вона організується по функціональним підрозділам: відділ замовлень, транспортний відділ тощо., і якщо, наприклад, конструкторському відділу потрібно новий олівець, він поводиться з заявкою до відділу замовлень. Той знаходить виробника, домовляється ціну, розміщає замовлення, оглядає товар, оплачує його й передає конструкторам. Усе це доволі марнотратно поволі. Проведений на одній із компаний.

США аналіз показав, що з традиційному розподілі робіт внутрішні витрати компанії для закупівлі батарейки вартістю 3 дол. составили.

100 дол. З іншого боку, було встановлено, що 35% всіх замовлень становлять замовлення вартістю менш 500 дол. Після завершення реинжиниринга відділи перейшли до замовлення дешевих товарів. Отже, реинжиниринг розподіляє роботу між межами підрозділів, усуваючи надмірну інтеграцію, що зумовлює підвищення ефективності процесу взагалі. 6. Зменшується кількість перевірок і більше управляючих впливів. Перевірки та управляючі впливу безпосередньо не виробляють тих матеріальних цінностей, тому це завдання реинжиниринга — скоротити їх до економічно доцільного рівня. Традиційні процеси насичені подібними кроками, єдине призначення яких — контролю над дотриманням виконавцями запропонованих правил. На жаль, практично частенько виявляється, що вартість перевірок і більше управляючих впливів перевершує вартість замовлення необхідного продукту. Реинжиниринг пропонує більш збалансований підхід. Замість перевірки кожного з виконуваних завдань перепроектований процес часто агрегує ці завдання й здійснює перевірки та управляючі впливу на відкладеному режимі, що помітно скорочує час і вартість процесів. 7. Мінімізується кількість погоджень. Ще одна вид робіт, не які виробляють безпосередніх цінностей замовникові, — це узгодження. Завдання реинжиниринга полягає у мінімізації погоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Як і п. 5, йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами. 8. «Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту. Механизм.

«уповноваженого» менеджера застосовується у тому випадку, коли кроки процесу або складні, або розподілені в такий спосіб, що й вдасться об'єднати силами невеличкий команди. «Уповноважений» менеджер ж виконує функцію буфера між складним процесом і замовником. Він поводиться з замовником бо коли був би відповідальних весь процес. Щоб виконувати цією роллю, менеджер має бути здатним відповідати стосовно питань замовника і вирішувати його проблеми, маючи при цьому доступ всім що використовуються інформаційних систем і до всіх виконавцям. 9. Переважає змішаний централизованно/децентрализованный подход.

Сучасні технології дають можливість компаніям діяти повністю автономно лише на рівні підрозділів, зберігаючи у своїй можливість користуватися централізованими даними. Важливість об'єднання достоїнств централізації і децентралізації можна проілюструвати з прикладу роботи банків. Працюючи з великими корпораціями багато банків здійснюють з однією і тим самим клієнтом незалежні зав’язуванні фінансових відносин через різні підрозділи. Такий децентралізований підхід може спричинить хаосу, оскільки кожне підрозділ відслідковує лише ті частини ринку, що відповідає його профілю. Наведу реальну ситуацію, у якій банк встановив одного з своїм клієнтам максимальний кредит в размере.

20 млн. доларів. У результаті децентрализованности цього банку кожна з його підрозділів видало цьому клієнту по 20 млн., а результаті клієнт отримав кредит у кілька разів більший, ніж планував банк, що виявилося тільки після банкрутства клиента.

Методології моделювання бизнес-процессов.

Які ж практично здійснити реинжиниринг? Почати необхідно з вибору найпридатнішою методології описи (чи моделювання) бізнеспроцесів. Найбільш простими (а часом дуже ефективними, особливо у початковому етапі знають реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бізнес-процесу, що складається з прямоугольников.

(що пропагують дії), ромбиків (що пропагують прийняті рішення) і стрілок, що з'єднують ці елементи між собою і злочини друг з другом;

2. Словесне опис бізнес-процесу, відповідальна стосовно питань що, хто, де, як, навіщо й чому, і навіть які витрати часу й коштів бути прийнятим рішень, чекання, і здійснення дій в бизнес-процессе.

На жаль, крім безсумнівних достоїнств — простоти і очевидності - ця методологія є недостатньо наочної і тому зручною визначення ефективності реалізації бізнес-процесу. Тому було розроблений ряд більш ефективних методологій, найпоширенішими серед яких є следующие:

. Методологія структурного аналізу та проектування (SASD). Ця методологія полягає в класичною та дуже успішної методології структурного проектування програмного забезпечення та інформаційних систем. Позаяк у розробці прикладних програм, тож ІВ доводиться постійно поводитися з різними інформаційними процесами, то не дивно, що розроблені при цьому методології виявилися цілком застосовними й у моделювання бізнеспроцессов.

. Методологія SADT є розвиток методології структурного аналізу та проектирования.

. Методологія IDEF. Це, мабуть, найглибше пророблена і найбільш велика методологія, що дозволяє описувати як бізнес-процеси, а й функціональні блоки (наприклад, маркетинг чи фінанси), різні об'єкти у компанії та дії над ними.

(наприклад, сув’язь процесів оброблення і виконання замовлення клієнта), і навіть стан і надасть динаміки розвитку бизнес-единиц компанії та компанії, у цілому. Методологія IDEF складається з 14 компонент, найважливішими серед яких є: o IDEF0 (методологія моделювання функціональних блоків); o IDEF1 (методологія моделювання інформаційних потоків у компанії); o IDEF2 (методологія моделювання динаміки розвитку компанії); o IDEF3 (методологія документування бізнес-процесів у компанії); o IDEF4 (методологія описи різноманітних об'єктів у компанії і безкомпромісність дій з них); o IDEF5 (методологія описи поточного стану компанії та тенденцій його изменения).

Завдання, які треба вирішувати під час реинжиниринга, зазвичай характеризуються високим рівнем труднощі й великий відповідальністю. Досвід невдач перших років розвитку цього напряму показав, що успішний реинжиниринг може бути здійснено без твердої методологічної основи. Наведені вище методології проведення реинжиниринга бізнес-процесів, розроблено провідними консалтинговими фірмами мира.

Історично більшість консалтингових фірм засновували свої підходи до реинжинирингу, з CASE-технологии розробки інформаційних систем. Тут можна назвати такі фірми, як Gemini Consulting — методологія Construct і Andersen Consulting — методологія Eagle. П. Хармон зазначає їх орієнтацію на професіоналів у сфері інформаційних технологій і спрямованість розробці підтримують інформаційних систем.

Однак у проведенні реинжиниринга беруть участь фахівці двох типів — професіонали у сфері реконструируемого бізнесу і розробники інформаційних систем. Досвід реинжиниринга показує, що справді успішне і новаторський впровадження інформаційних технологій є унікальним творчим процесом: управляючі компаній, і фахівцітехнологи, знайомлячись із методами інформаційних технологій, самі роблять відкриття щодо їх використання їх у своєму конкретному бізнесі. У той самий час, створення високоякісних інформаційних систем вимагає участі професіоналів у сфері інформаційних технологій. Виникає проблема пошуку спільної мови, що стоїть по дорозі інтеграції сучасних технологій моделювання і розробки складних систем: объектноорієнтовані методи, CASE-технологии, інженерія знань, імітаційне моделювання процесів і силові методи швидкої розробки додатків RAD (Rapid Application Development). Саме ця тенденція бачимо зараз у розвитку методологій і інструментальних коштів реинжиниринга бізнеспроцессов.

Объектно-ориентированное моделювання визнано сьогодні базової методологією BPR. Традиційно, створюючи інформаційні системи компаній, розробники відштовхувалися від даних. Через війну, які вони вживали підходи до моделювання систем були на опис даних про сутність реального світу та його взаємозв'язків, але не поведінка цих сутностей. Оскільки реинжиниринг орієнтовано процеси, а чи не на дані, традиційні підходи виявилися неадекватні. Объектно-ориентированный підхід єдиний поки підходом, що дозволяє описувати як даних про сутність, продовжує їх поведінка. З іншого боку, він забезпечує створення прозорих, легко модифицируемых моделей бізнесу та інформаційних систем, припускають повторне використання окремих компонентов.

CASE-технологии використовувались у реинжиниринге практично з його. Проте їх орієнтація на розробників інформаційних систем призвела до того, що тепер їх починають поєднувати з іншими сучасними технологіями — насамперед, з объектно-ориентированными.

Імітаційне моделювання забезпечує не лише найбільш глибоке уявлення моделей для непрограммирующего користувача, а й найбільше повні кошти аналізу таких моделей. Моделі створюють у вигляді потокових діаграм, у якому основні робочі процедури, використовувані в компанії, описано їхня поведінка, і навіть інформаційні та матеріальні потоки з-поміж них. Втім, побудова реальних имитационных моделей досить трудомісткий процес, які докладний аналіз, виходить далеко за межі простого збору статистики за термінами і вартостям, найчастіше жадає від користувача спеціальної підготовки. Для описи робочих процедур може знадобитися додаткове программирование.

Щоб подолати ці труднощі, сьогодні починають використовувати методи інженерії знань. По-перше, з допомогою можна безпосередньо представляти в моделях погано формализуемые знання менеджерів про бізнеспроцесах і зокрема, робітничі процедурах. По-друге, вирішується проблема створення інтелектуального інтерфейсу кінцевого користувача зі складними засобами аналізу моделей.

Методи швидкої розробки додатків дозволяють скорочувати час створення підтримують інформаційних систем і, отже, використовуються не тільки під час реинжиниринга компанії, а й у етапі еволюційного розвитку, супроводжуваного постійними модифікаціями і поліпшеннями інформаційних систем компанії. Сучасний період характеризується активним переходом до використанню інтегрованих методологій і інструментальних средств.

Инструменты реинжиниринга.

З інтегрованим підходом підтримувати реинжиниринга можна ознайомитися з прикладу однієї з перспективних інструментальних коштів реинжиниринга бізнес-процесів — системи ReThink, розробленої фірмою Gensym (США). У в цій системі об'єднані можливості ключових сучасних інформаційних технологій: графічний объектно-ориентированный мову для описи моделей і проектів, кошти анімації і імітаційного моделювання реконструйованих процесів, методи штучного інтелекту до повного і адекватного уявлення експертних знання процесах. Усе це відкрило доступом до безпосередньому моделювання і реконструированию бізнеспроцесів нову групу користувачів — менеджерам. Поєднання прозорих коштів інтерактивною графіки з можливостями моделювання процесів в часі дозволяє йому самостійно, без допомоги програмістів, втілювати свої ідеї на вигляді працюючих моделей процессов.

Система ReThink побудовано базі інструментального комплексу, й є проблемно-ориентированным додатком, що дозволяє розробникам використовувати як спеціалізовані кошти моделювання бізнеспроцесів, а й універсальні кошти комплексу зі створення інтелектуальних объектно-ориентированных системам управління реального времени.

Для уявлення моделей бізнес-процесів використовуються діаграми, які з блоків і сполук. Блоки представляють завдання у бізнеспроцесах, а сполуки — потоки сутностей: документів, інформації, і навіть предметів, фігуруючих у бізнесі, — наприклад, запасними частинами чи упаковок з відпускає продукцією. У системі реалізований ряд стандартних блоків, які можна використані ролі складальних елементів для побудови працюючих моделей практично будь-яких процесів, наприклад: джерело заявок, ухвалення рішення, обробка завдання. Властивості й поведінка блоків можуть описуватися як точними, і випадковими величинами. Що стосується необхідності розробник переопределяет поведінка блоків чи задає нові їх класи з допомогою вбудованих базових средств.

Объектная орієнтація системи ReThink дозволяє створювати зрозумілі й досить наочні моделі бізнес-процесів, що спрощує освоєння і використання системи непрограммирующими користувачами. Об'єкти, зведені у результаті моделювання бізнес-процесів, стають природною підвалинами проектування інформаційних систем підтримки цих процесів. У цьому сенсі кошти системи ReThink можуть розглядатися як розвиток CASE-средств.

ReThink підтримує анімацію потоків робіт у ході моделювання діяльності компанії. Завдяки цьому менеджер має можливість безпосередньо спостерігати функціонування моделей, що підвищує ступінь його довіри до результатів моделювання. Ця система забезпечує створення ієрархічних моделей, дозволяють описувати процеси з різноманітною ступенем деталізації. Це гарантує простоту і природність при створенні складних моделей великих компаній (рис. 1).

[pic].

Малюнок 1.

Приклад ієрархічної модели.

Усі елементи моделей, включаючи ресурси процесів, можуть модифікуватися безпосередньо під час виконання, результати змін помітні відразу після їх введения.

Варьируемые параметри і обчислювані показники виносяться на окреме вікно сценарію, після чого результаті прогону моделі автоматично формується звіт. Крім цього, система дозволяє вживати сценарії для об'єктивного порівняння альтернативних проектів: і той ж сценарій, описує деяке заздалегідь заданий поведінка зовнішнього світу, може застосовуватися для прогону різних моделей. Результати що у звіт, є підвалинами зіставлення з оцінкою цих моделей.

Під час створення системи ReThink фірма Gensym не ставила за мету запропонувати якусь конкретну методологію реинжиниринга. Її завдання — створення зручного універсального кошти на реалізацію різних методологій. Система адресована, насамперед, консалтинговим фірмам і інформаційним підрозділам великих компаній втілення їх оригінальних ідей у галузі реинжиниринга.

Сьогодні ReThink використовують у ряді компаній, серед яких патентне відомство навіть компанія Xerox, здійснила реинжиниринг відділення з закупівлі супутніх матеріалів з річним обігом 3 млрд. доларів. У компанії Xerox під час проведення реинжиниринга спочатку використовувався пакет ABC FlowCharter, а побудована модель роботи відділення включала 17 процесів і 314 робочих процедур. Аналіз моделі показав, що 70% процедур виявилися непродуктивними. Потім розробили нова модель процесів закупівлі, куди входять всього 42 робочі процедури. Зіштовхнувшись із таким істотним скороченням кількості процедур, керівництво компанії поставило питання працездатності нової організації: не виникне для компанії серйозні непередбачені проблеми по тому, як зробить основні капіталовкладення в реконструкцію відділення? Аби обгрунтувати запропонований проект, було вирішено використовувати систему ReThink, з допомогою якої передбачалося досліджувати імітаційну модель планованої організації роботи відділення. Через війну кілька процесів довелося знову перепроектувати, що призвело до виграшу як проект, а, отже, знизило ризик невдачі під час проведення реинжиниринга.

Теория реинжиниринга на практике.

Залучення загального уваги до ідей та практиці реинжиниринга (так, наприклад, лише у США, де до середини 90-тых реинжиниринг застосовували більш дві третини найбільших компаній, які мають найширший спектр різноманітних галузей національної економіки, щодо одного лише 1994 року на консультантів по реинжинирингу було витрачено понад $ 7 млрд.) пояснюється, над останню, входженням світової економіки епоху повсюдного застосування інформаційних технологій з урахуванням масової комп’ютеризації і використання Internet.

Наведемо кілька прикладів реалізації можливостей реинжиниринга на практиці, у яких відбиті основні особливості процесу реинжиниринга, а також виділено роль інформаційних технологий.

Приміром, компанія IBM Credit міг би з урахуванням впровадження комп’ютерну мережу в що існувала организационно-управленческую систему прискорити проходження заявок на кредити лише на 10%. У той самий час комп’ютеризація які піддалися минулих реинжинирингу бізнес-процесів забезпечила більш як 90%-ный зростання производительности.

Компанія Ford у разі комп’ютеризації яка була процесу платежів своїм постачальникам міг би відмовитися від 100 з 500 співробітників відділу з роботи зі своїми рахунками постачальників, а шляхом реинжиниринга цього процесу із наступною його комп’ютеризацією вона скоротила чисельність співробітників цього відділу на 400 человек.

Компанія Kodak міг би з допомогою використання сучасних робочих станцій автоматизованого проектування всього сталася на кілька діб скоротити існуючий процес розробки нова продукція і вартість необхідного технологічного устаткування. Проте за основі комп’ютеризації минулого реинжиниринг процесу було досягнуто 50%-ное скорочення термінів разработки.

Завод Сатурн компанії «General Motors» відкрив свою базі даних постачальникам. Це й дозволило виключити фазу відправки офіційних замовлень на деталі - тепер постачальники самі підвозять необхідні компоненти в заплановані терміни, оскільки їм це вже відомі виробничій потребі і графік робіт заводу. Внаслідок цього вдалося позбутися трудомісткою листування і зменшити втричі число співробітників у відділі закупівлі деталей.

Цього року Unisys Corp. завершила піврічної проект реинжинирингу у Відділі Транспорту. Якщо вартість проекту 746 тис. дол. очікуваний ефект від економії становить дві млн. дол. ежегодно.

Реинжиниринг та її перспективы.

Лише кілька років тому Заході реинжиниринг бізнес-процесів стояв першому місці у списку пріоритетів будь-якого консультанта, а Джеймса Чампі і Майкла Хаммера, авторів супербестселлера «Реинжиниринг корпорації», у те час називали гуру. Тепер же? Чимало людей вже думають, що реинжиниринг з’явився зник. Але це не так.

Справді, компанії стали виконувати більшу частину такої роботи самотужки, тому консультационным фірмам знадобилося знайти ще щось, можна було б продавати. Реинжиниринга проводиться дуже багато, і ще більше здійснюватиметься в будущем.

Є ще два чинника, визначальних розвиток реинжиниринга сьогодні. Один — це зростання електронну комерцію, а другий — стрімке розвиток ERP-систем (системи планування ресурсів предприятия).

Спочатку торкнемося електронну комерцію. Коли ж ви купуєте що-небудь у електронному магазині, то очікуєте, що вашу купівлю доставлять наступного року день. Як це відбувається? Насправді, щоб гарантовано доставляти нам саме те, що ми замовили, компаніям, торгуючим через такі магазини, доводиться наново створювати все своє ланцюжок поставок. Їм доводиться будувати чи створювати зовсім новий склад, зовсім нової судової системи логістики і зовсім нової судової системи доставки. Інакше компанія нічого очікувати приносити прибыль.

Що стосується ERP-систем. По суті, постачальники ERP-систем кажуть: будь ласка, залишіть декілька мільйонів доларів ми, й ви отримаєте нову компанію, якої не знадобиться реинжиниринг. Процеси в системах інші, вони одержали понад ефективні, ніж старі процеси. Але вони підтримуються системою, а чи не компанією. І тоді компаніям справді доводиться змінювати свої процеси, щоб пристосуватися до системи. Але це в повному обсязі. Візьмемо за приклад злиття компаній Traveler’s і Citicorp. Якщо всі, що вони зроблять, зведеться до усунення надмірності, то цього нічого вийде. Але якщо вони можуть створити компанію по надання фінансових послуг, що її сприйматимемо інакше, то, на світ з’явиться зовсім новим типом компанії. Люди хочуть робити з грішми три речі: враховувати, інвестувати і витрачати. З погляду споживача, існують різноманітні процеси, ассоциируемые з кожним із цих дій, а компанії з надання фінансових послуг, зазвичай, обслуговують всього лише одне або двоє дії. Але припустімо, що ми можемо звернутися до посправжньому високоефективної компанії, що може допомогти нам виконувати все три дії, причому у електронному вигляді. Та хіба цим все час був справжній реинжиниринг? Проведення реинжиниринга завжди починався вже з питань: «Як ви можете переосмислити спосіб ведення вашого бізнесу? Як ви можете переосмислити вашу діяльність, аби домогтися зростання?» Саме у цьому суть реинжиниринга.

Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необхідний російському підприємництву, тому що йому необхідні істотні зміни. Причому більшість компаній необхідний кризовий реинжиниринг.

У вітчизняних умовах несформованих бізнес-процесів й бізнес процедур, а про специфічної регламентації облікової практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригінальному розумінні цього слова практично неможливий (оскільки реинжинировать переважно нічого). Йдеться повинна бути про інжинірингу (!) бизнес-процедур і бизнес-учетной (і управлінської - нагадую) практики. Однак таки можливо поява наступній проблеми — створену практику поміняти буде важко І вже зовсім нелогічна ситуація — «давайте спробуємо» (пам'ятаєте приказку — «нічого немає більш постійного, ніж тимчасові рішення». І знову згадайте до чого історично, зазвичай, застосовується — до невдалих, проблемним (м'яко сказати) решениям.

Особлива складність ситуації виникає у зв’язку з, що, зазвичай, продавці (постачальники) комп’ютерних систем і консалтингових послуг, перші - частіше через недостатню компетентність, але завжди й інші - не прагнуть дати коректне уявлення споживачеві про складність які його чекають. До речі це стосується як до західних фірм, а й у тієї ж, а то й більшою мірою, і до російських фірмам — постачальникам. Останні схильні апелювати до «адаптованості» свого продукту до вітчизняних умовам, забуваючи у тому, за статистикою відсоток успішного впровадження порівнянних за складністю програмних продуктів також цілком порівнянний (і найчастіше на користь російських «адаптованих» разработок).

Стосовно роботи консультантів, то тут є ще одне істотна проблема. Річ у тім, що і говорилося, у умовах, потрібно реинжиниринг бізнес процесів, що, зазвичай, року формулюється. Природно, замовник подумки розраховує, що з впровадженні системи даний інжиніринг проведуть. Але консультант робить тільки те, що було заборонено. Якщо замовили впровадження, це означає, що потрібно втиснути існуючі бізнес процеси до рамок системи. Бізнес процес реинжиниринг? Будь ласка, за окремі гроші, звісно! У результаті часто виходить плохо.

При впровадженні західних систем ще один досить цікавий аспект. Річ у тім, що всі системи підтримують технології управління бізнесом, які вважають стандартними у Західному практиці, приміром, такі, як статистичне управління складськими запасами, планування потреби у матеріалах, управління логистическими ланцюжками та інші. Російська ситуація в відношення до таким системам — це «відкриття Америки». Тобто реально працівників ринку фірмах, зазвичай, інтуїтивно розуміють сутність таких технологій, але вважають їхню своїм винаходом не вельми бажають вдумуватися в які у зв’язку з придбанням висококласної системи можливості, але дуже болісно реагують на найменше невідповідність існуючих «оригінальних напрацювань» (чи — «специфічні потреби», часто нечітко сформульованих) можливостям чи особливостям придбаної (аналізованої для придбання) системы.

Якщо усе ж таки від негативного бачення проблеми, то стосовно специфіці російської економіки рекомендується розпочинати з пробного проекту на тій сфері діяльності, де він може дати належний успіх. Керівництво фірми оцінить у своїй можливі результати застосування методології інших сферах діяльності організації. Реалізація проектів реорганізації процесу бізнесу призводить до суттєвим змінам у його методах у створенні. Тому першорядне значення набуває управління процесом змін. Тут неприпустимі надмірна поспішність, недостатнє фінансування чи нездатність врахувати внутрішній спротив переменам.

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації та розробка плану впровадження. Мають бути чітко визначено ролі співробітників, що у процесі змін. Ініціатори перетворень зобов’язані повноваження прийняття рішень про зміни та перетворювати у життя. Дуже важлива й роль людей, які мають формальної влади у організації, але може використати свій вплив колективі для ініціювання процесу змін. Консультанти пропонують для Росії таку методику використання потенціалу реинжиниринга.

1. Визначення напрями розвитку бізнесу. У цьому відрізку організація уточнює цілі й принципи своєї діяльності, вирішує низку дуже важливих питань, наприклад визначення ключових ринків, груп покупців та його основних потреб. У цьому можна поступово переорієнтовуватися під результати своєї роботи конкурентів чи ж досвід інших компаний.

2. Визначення масштабу і кінцевих цілей проекту, навіщо використовуються кошти аналізу та моделювання, наприклад, діаграми потоків даних, і методики порівняння поточних результатів діяльності, зі планованими на період після завершення проекта.

3. Планування процесу, здійснюване фахівцями, які працюють над проектуванням окремих процесів. У цьому ставляться такі цілі, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функции18 контролю та т.д. Визначається система оцінки процесу та контролю над його эффективностью.

4. Визначення структури організації та кадрової політики. Необхідно конкретизувати інфраструктуру задля забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати і побачити організаційні і кадрові наслідки запропонованого рішення. Важливо встановити, які принципи корпоративної культури варто закласти основою нової організаційної моделі. Це визначити різні структурні одиниці, робочі взаємовідносини, розподіл повноважень, дозволить спрогнозувати кількість і різноманітні види посад, необхідний рівень кваліфікації співробітників і потребу їх навчанні. Корисно також створити модель кадрового планирования.

5. Технологічна підтримка, коли формулюються вимоги до функціональним, технічною освітою і експлуатаційним характеристикам нових технологій і оцінюється їх вплив працювати організації. З цього виробляється вибір технологій, ефективних для даної организации.

6. Визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, устаткування, (склад, розташування, призначення, функціональні особливості та інших.), узгоджуються плани й молодіжні проекти приміщень та необхідних систем жизнеобеспечения.

(енергетична система, системи водопостачання, вентиляції і т.д.).

7. Здійснення внутрішньої політики підприємства міста і оцінка впливу чинного законодавства. Визначаються сфери, де для реалізації вибраних рішень потрібні зміни у внутрішній політиці. Зазвичай, потреба у такі зміни виявляється більш ранніх етапах проекту й потрібно якомога швидше вирішити, чи можливо зміна політики або ж треба будувати нові процеси з урахуванням вже существующих.

8. Мобілізація ресурсів реалізації проекту, коли забезпечується планування нових процесів щоб одержати максимально швидкої й ефективної віддачі. Складається остаточний бюджет витрат (зокрема капітальних і витрат за реалізацію), оцінюються переваги та ризики, пов’язані з кожним бизнес-решением. Впроваджується стратегія управління процесом змін задля забезпечення успішної реалізації проекту. План роботи покликаний фіксувати мети, терміни, проблеми, ресурси, і відповідальних з напряму. Необхідно використовувати автоматизовані кошти планування для оптимізації плану робіт й контролю над ходом їх выполнения.

9. Впровадження. У процесі реинжиниринга з’являється можливість досягти швидкого успіху за мінімальної залученні ресурсов.

Важливо її прискорено реалізувати. Для перевірки дієвості вироблених підходів та рекомендацій ще до розробки нових бізнеспроцесів, як вже переконала практика, зазвичай потрібно здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних показати їх життєздатність і ефективність. Проте, основу впровадження становлять дії, достойні плані внедрения.

Здійснення подібних проектів потребує чималих зусиль. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: одне із керівників організації, групи з проектування кожного процесу, яке зазнає реинжинирингу, групи впровадження, які можуть опинитися перетинатися з групами проектування, і навіть спостережний комітет, необхідний координації проекту й що з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантов.

У чотирьох російських умовах стратегічним завданням підприємства — у вигляді здійснення Комплексної програми реинжиниринга, що включає якісне вдосконалення основних бізнес-процесів з одночасним впровадженням нових інформаційних технологій, домогтися про модернізацію й істотного підвищення ефективності бизнеса.

У сучасному Росії законотворча активність настільки велике, що протягом місяця приймається до 1000 документів, які сумарно вносять ще кілька тисяч змін. Щоб не приєднатися до полоні застарілої інформації, не зробити дорогих помилок, підприємство зобов’язане мати надійний інструмент на вирішення правових питань. Це питання виникають щоразу, коли доведеться укласти черговий договір з партнером чи розробити нового вигляду послуг. У великих організаціях ці процеси обов’язково контролюються спеціальними підрозділами — юридичними службами. У результаті підготовки контрактів часто беруть участь фахівці та інших підрозділів, котрі повинні бути, у курсі останніх змін законодавства. Раціональним рішенням це завдання з погляду реорганізації даного бізнес-процесу представляється використання централізованої правової інформаційної служби, до котрої я мають доступ всіх зацікавлених структурні підрозділи розміщуються. Таким інструментом багатьом тисяч фахівців у же Росії та там стала довідкова правова система Консультант, яка активно використовують у ряді російських банков.

Заключение

.

Підприємство, яке здійснює інвестиції в зміни, ставить на карту своє вміння до виживання над ринком, а й сам прагнення змін є гарантією виживання в конкурентної боротьби. Необхідно вміле управління цими переменами.

Наслідки реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Перехід від функціональних підрозділів до командам процессов.

2. Робота виконавця змінюється від простий до многоплановой.

3. Вимоги до працівникам змінюються: від контрольованого виконавця запропонованих завдань до прийняття самостійних решений.

4. Змінюються вимоги до підготовки співробітників: від курсів навчання до образованию.

5. Змінюється оцінка ефективності праці та оплати праці: від оцінки діяльності для оцінювання результата.

6. Критерій щодо посади змінюється: від ефективності виконання роботи до здібності виконувати работу.

7. Змінюється мета виконавця: від задоволення потреб начальника до задоволенню потреб клиентов.

8. Функції менеджерів змінюються від контролюючих до тренерским.

9. Організаційна структура змінюється від ієрархічної до более.

«плоской».

10. Адміністративні функції змінюються від секретарських до лидирующим.

Наведу деякі положення, про які варто замислитися підприємцям, котрі хочуть зайнятися реинжинирингом бізнесу:. Проведення реинжиниринга має бути чітко ув’язано із діючою ділової, ринкової економіки і організаційної стратегією. Якщо це зв’язок не простежується, ніякі спільні засідання не допоможуть.. До відповідальних при проведенні реинжиниринга мають стояти керівники відділу кадрів, зайнятих здійсненням власних програм відновлення. Слід також придбати сильнішу підтримку службовців, вимотаних майже десятиліттям скорочень.. Є кілька ефективних способів стимулювати мотивацію службовців у зв’язку з проведенням реинжиниринга. Одне з них підвищення рівня освіти. Рух реинжиниринга приділило цього питання лише малу частину того уваги, що було приділено йому управлінням якістю.. Ті, хто ж очолює здійснення реинжиниринга, повинні ретельніше продумувати, як їх програми розвитку й проекти повинні інтегруватися коїться з іншими важливими діями для вдосконалення організації, наприклад, досягненням лідерства у питаннях якості, задоволенням і утриманням клієнтів, підвищенням економічної доданій вартості.. Реинжиниринг повинен рішуче продемонструвати своє вміння впливати на підприємство у цілому, Не тільки деякі функції. Інакше реинжиниринг розглядатиметься як іще одна інструмент, з якого адміністрація може «підправити» свої поточні результати, забувши про покладені її у найважливіші завдання зі створення нового, формування ринку і досягнення роста.

На жаль, з’являються і інші питання, куди як і слід шукати відповіді, причому бажано до змін — у компанії. Такі як:. Чому деяких випадках реинжиниринг діє, а інших — немає?. Які можливі помилки і недоліки компаній, котрі вступили на шлях реинжиниринга?. Як персонал компаній сприймає переміни, адже в на відміну від виробничих процесів, що неспроможні радикально змінитися за ніч?. Які розв’язання проблеми гарантій зайнятості, адже за реинжиниринге буде менша потреба у робочих?. Що робити до стандартів праці та умовами роботи тих, хто останется?

Відомий досвід більшості американських корпорацій, які, не витримавши конкуренції із боку японських підприємств, перебувають у щонайглибшому кризу. З того часу більшість їх змогли перестроїтися й відновити свою конкурентоспроможність. Однією з прийомів, яких вони користувалися, був реинжиниринг. Цей досвід минулого і ці методи управління сьогодні представляють важливе значення для Росії. Більшість промислових підприємств, створених у період СРСР, потребує корінний перебудові своєї роботи. Для підтвердження цього йому досить просто відвідати найближчий завод.

1. Уткін Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Оновлення бізнесу», ЭКМОС, М-1998; 2. Матеріали сайту internet зокрема статті Бикової А.А., Томаса Дж.

Коуди; 3. Журнал «Управління компанією», № 6 — 2002 р., Реинжиниринг бізнеспроцесів: модне ліки?"; 4. Матеріали сайту www2.osp.ru, стаття Еге. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бізнес-процесів і інформаційні технології»; 5. Сервер Гарвардської школи бізнесу, інтерв'ю з Джеймсом Чампи,.

«Реинжиниринг мертвий? Не вірте цьому…»; 6. «Реинжиниринг: у яких його користь?», Олег Черемних, М.В.А. партер компанії ANT Management; 7. Матеріали сайту internet, зокрема стаття Геннадия.

Вернікова «Що таке реинжиниринг»; 8. Матеріали сайту internet, стаття Сергія Колесникова.

«Замальовки з натури на задану тему реинжиниринг бізнес-процесів в России».