Формирование ринкової стратегії і його значення у діяльності підприємства міста і организации

Московский державний університет економіки, статисти та информатики.

Інститут менеджмента.

Кафедра менеджменту і статистики фирм.

Курсова работа по дисципліни: менеджмент підприємства міста і організації на задану тему: «Формування ринкової стратегії і його значення у діяльності підприємства міста і организации».

Виконала: Пак Наталия.

Студентка гр. ДММ-203.

Перевірила: Вороніна Э.М.

Москва 2003 План: Запровадження I. Характеристики й розробки стратегії у сприйнятті сучасних условиях.

1. Поняття ринкової стратегии.

2. Елементи стратегии.

3. Характеристики й стратегічного ринкового управления.

4. Значення ринкової стратегії у діяльності підприємства міста і організації II. Формування ринкової стратегии.

1. Аналіз внутрішньої і до зовнішньої среды.

2. Аналіз купівельного спроса.

3. Аналіз конкурентов.

4. Вибір стратегії Укладання Список використаної литературы.

Запровадження. Процес створення і впровадження стратегій обговорюється багато років. Стратегічне планування сконцентровано на для ринкового середовища, у якій здійснює своєї діяльності організація. Сучасний бізнес чи діє у постійно мінливих зовнішнього середовища, не існує нічого нерухомого. Складність — найважливіша проблема, з якою зіштовхується організація. Для успішного функціонування організації у умов пос-тійно мінливих оточуючої її середовища, можна буде вести діяльність із заздалегідь спланованої стратегії. Тільки за дотриманні його запровадження у компанії є можливість, що вона виживе і процвітатиме. Стратегічне мислення та стратегічне управління є найважливішої стороною будь-який організації. Від, наскільки вміло здійснюються, буде, зрештою, залежати результат діяльності організації: або її довгостроковий успіх, або банкрутство. Основна управлінська завдання керівництва фірми під час використання планування у тому, аби знизити ступінь невизначеності та ризику в господарської діяльності й забезпечити концентрацію ресурсів на вибраних пріоритетні напрямки. Ефективна реалізація всіх функцій на належному рівні мало реальна без продуманого і всеосяжного планування. Потрібні величезних зусиль, великі витрати часу й ресурсів у тому, щоб у організації було запроваджено стратегічне управління. І тому в першу чергу, необхідно організувати стратегічне планування. Стратегія має бути гнучкою, повинна реагувати зміни усередині та поза організації. Процедура планування стратегії повинна являти собою діалог між вищими рівнями керівництва, зайнятими стратегічними проблемами, і нижчими, вирішальними тактичні завдання. Вище керівництво неспроможна передбачити всі приватні ситуації на ринках, яких воно при цьому і досить далеко відокремлена у просторі, проте такий передбачливості від керівників вищого рівня життя та непотрібен. Вони зобов’язані лише пам’ятати і дієво враховувати у роботі приватні ідеї, й плани нижчих керівників держави і оперативних працівників, оскільки ті ідеї, й плани зазвичай добре відбивають сильні й слабкі боку місцевої умов торгівлі, і взагалі ринкової діяльності. При формуванні ринкової стратегії необхідно визначити цілі організації, чи його місію, як причину діяльності організації, далі, щоб визначити можливість здійснення цілей — проаналізувати, як внутрішній, і зовнішній, За наявності таких даних необхідно спеціальне вивчення поєднання внутрішньої і до зовнішньої середовища. З допомогою фахівців необхідно розробити альтернативні стратегії і вибрати ту, яка найбільше придатний в організацію з урахуванням її внутрішніх можливостей та становища над ринком. Необхідну інформацію про зовнішнього середовища можна з досліджень ринку, які мають бути проведено. Інформації про внутрішньому, а зовнішньому станах фірми для формування ринкової стратегії має дуже важливу роль, бо всі рішення, прийняті для формування і виборі стратегії спираються саме у нее.

Як бачимо, планування ринкової стратегії грає величезну роль діяльності організації. Саме цією причиною обумовлений вибір теми курсової роботи. У цьому курсової роботі розглядатимуться поняття ринкової стратегії і стратегії загалом, його значення для діяльності організації, необхідні елементи для формування стратегії і ключові аспекти, які під час виборів певної стратегии.

1. Характеристики й розробки стратегії у сучасних умовах. 1.1. Поняття ринкової стратегии.

Плани — ніщо, планування — все.

Дуайт Ейзенхауер. Перш ніж дати визначення ринкової стратегії, визначимо, яке ж поняття має стратегія загалом, т.к. ці поняття тісно пов’язані, а ринкова стратегія є складовою стратегії загальної. Термін «стратегія» має низку значень, наприклад стратегія у бізнесі, стратегія футбольної гри, стратегія воєнних кампаній. Можна визначити стратегію як сукупність коштів, з допомогою яких організація наближається до досягнення своїх довгострокових цілей. А можна розглянути визначення стратегії у межах «п'яти П», що запропонував Генрі Минцберг з университетеа МакДжилл, Монреаля, 1987 р. Він висунув ідею тому, термін «стратегія» практикується неоднозначно. На його думку стратегія включает:

. План. Під ним розуміють заздалегідь намічені дії, хід яких контролюється з початку до конца;

. Прийом як тактичний хід. Означає короткострокову стратегію, що характеризується дуже обмеженими цілями у разі необхідності можна змінити. Менцберг описує прийом, тобто. тактичний хід, як «маневр з єдиною метою переграти свого супротивника або конкурента», зазначає, деякі компанії застосовують цю стратегію як загрозу, наприклад, компанія з метою дестабілізації може заявити про зниження ціни на всі своєї продукції, не збираючись робити це у действительности;

. Поведінкову модель. Стратегія поведінкової моделі - це стратегія змін шляхом прийнятої формі поведінки, виявляються як наслідок послідовного поведінки. Такі моделей поведінки часто є неусвідомленими, спонтанными;

. Позицію стосовно іншим. Позиційна стратегія доречна у разі, коли в організацію важлива її позицію по ставлення до конкурентам чи його позиція на рынке (например, стосовно покупателям);

. Перспективу. Стратегії перспектив — це курс, націлений зміну культури (системи переконань, сприйняттів, поглядів поширювати на світ) певної групи людей, зазвичай членів самої організації. Отже, з усього переліченого вище можна дійти невтішного висновку, що ринкова стратегія — це такий стратегія, мети якої безпосередньо пов’язані з успіхами у діяльності над ринком. Стратеги нічого не винні підпорядковуватися середовищі, сприймати її називається як реальність. Вони мають випереджати можливі зміни, проводити що відбуваються усередині та зовні компанії зміни. Так, з допомогою творчих, активних стратегій можна впливати на державної політики, потреби покупців і технологічний процес. Стратегія є процесом, вони містять три чітко визначені стадии:

1. стратегічний анализ.

2. стратегічний выбор

3. реалізація стратегії і менеджмент. Далі, застосовуючи у роботі термін «стратегія», я буду розуміти поняття ринкової стратегии.

1.2. Елементи стратегії. Один із визначень, який усе ще широко цитується, було покладено професором Чандлером з Харвардской бізнес-школи в 1962 року: Стратегія є визначення основних довгострокових цілей і завдань організації, прийняття курсу діянь П. Лазаренка та розміщення ресурсів, необхідні виконання цього. Визначення Чандлера може бути вдалим, т.к. у ньому визначено суть «хорошою стратегії», т.а. можна назвати три істотних елемента стратегии:

1) Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Ні цілей — немає действий;

2) Прийняття курсу дій належить до дій, спрямованим для досягнення попередньо поставлених целей;

3) Розміщення ресурсів пов’язані з можливими витратами, що необхідні досягнення поставленої мети. Якщо не підтримуються відповідні ресурси, тоді мета нічого очікувати досягнуто. Ресурсні составляющие (факторы виробництва) — це необхідні компоненти, потрібних для нормально функціонувати організації. Усе це то, без чого організація неспроможна існувати чи виконувати свої завдання. Ресурси організації поділяються чотирма основні категорії: фінансові, матеріальні, людські і інтелектуальні ресурси. Спочатку необхідно проаналізувати всіх ресурсів, та був, згідно з цілями організації розміщувати задля досягнення цього. Основна мета (місія) організації висловлює головний зміст її існування. Це те мета, здійсненню якої підпорядковані й інші мети. Цілі є вихідної точкою планування, стають інструментом стратегічного управління, що вони визначено й сформульовані, відомі працівниками і прийнято ними до виконання. Точна формулювання мети визначає долю організації, її успіх чи невдачу, тож формулюванні пред’являються певних вимог. Стратегічні мети організації визначаються її керівництвом вищого рівня, зазвичай, радою директорів. Завдання стратегічного рівня виконуються керівництвом вищої ланки організації. Вони розглядаються у світі значної частини змінних чинників, які мають впливом геть організацію, тому керівники, відповідальні за прийняття рішень, повинні вміти враховувати водночас і всі ці чинники. Керівник повинен передбачити, як зовнішні і внутрішні впливу можуть на результати діяльності організації. Але крім стратегічних цілей ще й оперативні мети. Цілі оперативного рівня реалізуються менеджерами середнього і нижчого ланки організації, охоплюють коротший період часу та дозволяють здійснити внутрішню діяльність організації у взаємодії зі стратегічними цілями. Стратегія маркетингу є взірцем стратегії оперативного рівня. По своїй — природі маркетинг є невід'ємною частиною взаємодій між фірмою і ринком. Впродовж останнього десятиліття увагу до стратегічним рішенням у цій сфері значно зросла. Концепції марочного капіталу, життєвого циклу товару, глобального бренд — менеджменту, управління товарними категоріями, аналізу потреб покупців, інші інструменти, -усі вони допоможуть підвищити якість стратегічних рішень. Коли організація визначить мети стратегічного рівня, формуються оперативні завдання в такий спосіб, що вони забезпечували виконання стратегічних цілей, у своїй мети стратегічного рівня життя та завдання оперативного рівня мають бути узгоджені між собою, вони мають відповідати одна одній. Коли аналіз внутрішньої і до зовнішньої середовища завершено, організація визначає основні орієнтири своєї діяльності, засновані на результати попереднього етапу. іноді визначення цілей у стратегічному плануванні передує аналізу середовища. Однією з моделей, широко застосовуваної до пояснень того, хто ж саме надає впливом геть формування цілей, є модель Менделоу. Відповідно до цієї моделі, усіх зацікавлених осіб (особи чи сторона, які можуть опинитися впливати на діяльність й політику організації, або самі може стати під впливом її діяльність) можна класифікувати залежно від двох змінних — їхніх інтересів та їх власти:

. Влада зацікавленої особи визначає її здатність впливати на организацию;

. Інтерес зацікавленої особи визначається її бажанням проводити організацію. З цього випливає, що: ВПЛИВ ЗАЦІКАВЛЕНОГО ЛИЦА=ВЛАСТЬ*ИНТЕРЕС. Фактичне вплив зацікавленої особи залежатиме від тієї позиції, що дозволяє йому надавати цей вплив. З допомогою даної схеми можна визначити, яке зацікавлена обличчя буде, швидше за все, найвпливовішим у питанні визначення цілей організації і які зацікавлені особи можуть, найімовірніше, приєднатися до потенційному конфлікті друг з одним під час визначення стратегічних цілей организации.

[pic] У принципі, найважливішою метою організації є завдання виживання, іншу мету залежить від типу організації та від характеру довкілля. Економічні мети можна сформулювати з допомогою фінансові показники. Для комерційної організації основним фінансовим критерієм цілей є його дохід. Комерційні організації поступово включають соціальні мети перетвориться на стратегічне планування. Хоч і соціальні мети, зазвичай, підпорядковані економічним цілям, НАТО і ЄС можуть підтримувати соціальних програм чи програми, пов’язані з охорони навколишнього середовища, якщо вони вірить у їх доцільність. На деяких етапах життєдіяльності організації найважливішими стають мети, пов’язані з її зростанням чи розвитком, особливо це належить до організаціям, які мають розвиватись агресивно та зберігати свої позиції, аби залишати конкурентоспроможними чи випереджати своїх суперників. Нарешті, багато стратегічні цілі організації пов’язані з її ставленням до конкурентам. Такі мети визначають позицію організації, порівняно з іншими, якщо йдеться про її конкурентів. Ці мети може бути обмежені гаслами типу «ми вас розгромимо» чи «ми краще вас». Результати діяльності, переважали результати діяльності інші організації, — ось єдина мета, досягнувши яку організація зможе обійти своїх найближчих суперників. Розміщення ресурсів, що необхідні досягнення поставленої мети буде розглянуто у пункті 2.1. аналіз внутрішньої і до зовнішньої середовища фирмы.

1.3. Характеристики й стратегічного ринкового управління. Стратегічна розмах організацій відрізняється певними індивідуальними тенденціями і характеристиками. Розглянемо детальніше ці тенденції: Зовнішня орієнтація. Організації мали бути зацікавленими орієнтовані зовнішню середу — на покупців, від конкурентів і ринок. На відміну від заснованих на виключно прогнозах, орієнтованих всередину компанії систем довгострокового планування у стратегічному ринковому управлінні ставиться завдання розробки що відбивають потреби покупців ринкових стратегій. Випереджаючі стратегії. Припускають, що ця компанія прагне проводити що відбуваються в зовнішньої середовищі події, а чи не просто реагувати на зовнішні обставини в міру їхнього виникнення. Роль інформаційної системи. Результативність розробки стратегії великою мірою залежить від визначення необхідної інформації, раціональних і найефективніших засобах її відбору, а також аналізу, опрацювання і збереження даних. Аналіз інформації та прийняття рішень на режимі реального часу. Сьогодні організації переходять від річного циклу планування на безперервну «онлайнову» систему збору інформації, її аналізу і вжиття стратегічних рішень. Розробити такої системи непросто, при цьому потрібно застосування методів і концепцій. Вона має вистачити структурованої, щоб надати допомогу у складних ситуаціях прийняття рішень, досить чутливої, щоб ідентифікувати потреба у швидкому стратегічному виборі, і гнучкою, щоб застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях. Управління знаннями. Знання, чи це знання технології, маркетингу, інших процесів, стають однією з найважливіших активів будь-якої компанії. Оскільки знання зосереджено умах людей, управління ними має здійснюватися у формі, доступною для великих груп людей, також що вони зберігалися і преумножались. Підприємницький стиль. Важливе значення набуло розвиток виробництва і підтримка у створенні духу підприємництва, що передбачає створення організаційних форм і допоміжних систем стратегічного ринкового управління, дозволяють фірмі використовувати які перед ній можливості. Організаційне поведінка. Дослідження засвідчили, що недостатня відповідність між стратегією і організаційної структурою, культурою і системами може негативно позначитися на результатах діяльності компанії. Організаційне поведінки пропонує безліч теорій підвищення ефективності впровадження стратегії. Розгляд перелічених вище тенденцій може допомогти певною мірою розробки стратегії организации.

4. Значення ринкової стратегії для діяльності організації. Ринкова стратегія, а її розробка, має дуже важливого значення для діяльності організації. Вона необхідна щоб, зусилля, створені задля досягнень цілей організації були даремними за умов непрогнозованою довкілля. Ринкова стратегія позволяет:

. Форсувати розгляд стратегічних альтернатив. Що відбувається в зовнішнього середовища, що створює можливості і загрози для, на які потрібно своєчасно й правильно відреагувати? Які стратегічних завдань стоять перед фірмами? Які варіанти стратегії потрібно рассмотреть?

. Прийняти довгостроковий погляд на речі. Короткострокова орієнтація має безліч спокусливих переваг, проте часто веде до стратегічним ошибкам.

. Створити розподіл ресурсів. Найпростіше доручити аллокацию ресурсів системі обліку, політичним лідерам чи здійснювати за інерцією, повторюючи якось прийняті рішення. Однією з результатів такий підхід і те, що невеликі, але перспективні (або у стадії задуми) напрями страждають від браку ресурсів, а великі напряму з «проблемами» поглинають в незаслужених количествах.

. Створити систему стратегічного менеджменту. Концентрація на стратегічних активах і навичках, постачання цілей і розробка програм з урахуванням стратегічних направлений.

. Забезпечити горизонтальні і вертикальні комунікації і функціонування координуючих систем. У разі проблеми з урахуванням ринкової стратегії відбувається координація зусиль, діяльності організації та її подразделений.

. Допомогти компанії справитися з змінами. Якщо середовище справді є та забезпечує задовільні обсяги збуту, потреба у стратегічних змінах невелика, та більшість компаній чи діє у постійно змінюються умовах, тому своєчасно змінена стратегія направить зусилля організації у потрібному руслі. Без розробленої ринкової стратегії організації діяли б неефективно, наосліп. Така була окремо не змогла б тривалий час протриматися над ринком, зберегти свою конкурентоспроможність вищому рівні. Зміна у зовнішній середовищі застало б організацію зненацька вона змогла б справитися з що виникли проблемами. Тому, у уникнення банкрутства, організація має напрацювати актуальну ринкову стратегію і вести своєї діяльності як у чітко розробленої программе.

2. Формування ринкової стратегії. 2.1. Аналіз внутрішньої і до зовнішньої середовища фирмы.

Чи риба знає, що живе у воде.

Китайська пословица Внутренний аналіз (ВА). ВА необхідний оцінки діяльності організації та ефективності застосовуваної нею стратегії, також ВА дозволяє менеджерам компанії виявити потенціал конкурентної переваги і побачити області, потребують екстреного втручання задля забезпечення її виживання над ринком. Ресурсний аналіз. Вивчаючи ресурси у межах внутрішнього аналізу можна використовувати кілька моделей. По-перше, аналіз робити за категоріями. Ресурси може бути людськими, фінансовими, інформаційними, производственно — технологічні, матеріальні. Потім їх можна розцінювати з кількісної і якісної точок зору. У — других аналіз робити в відповідність до їх специфічністю (специфічні і неспецифічні ресурси). У — третіх, ресурси можуть бути оцінені з погляду їхньої керівної ролі під час аналізу внутрішніх (фінансові показники, показники результатів діяльності у певний проміжок часу тощо.) і зовнішніх (показники конкурентоспроможності) показників результатів діяльності. Аналіз людських ресурсів немає і культури. Людські ресурси — із ключових видів ресурсів у будь-якому організаційному процесі. Ретельне дослідження можливостей цих ресурсів, є важливою частиною цьогорічного стратегічного аналізу. Основним засобом розуміння ролі людських ресурсів організації є аудит людських ресурсів. Аудит людських ресурсів — це дослідження чисельності, умінь, структури та інших аспектів, характеризуючих персонал організації. Він проводиться в оцінці здібності персоналу реалізувати обрану стратегію. Також за результатам аудиту можна виявити працівників, які є вирішальні стратегічного успіху, їх знаходять як і раді директорів, і у відділах досліджень, і розробки нова продукція й у відділах маркетингу. Культура будь-який групи людей — це переконання, звичаї, досвід минулого і спосіб мислення, придбані і розділяються людьми, які працюють разом та друзі проводять разом дуже багато часу. Це комплекс допущень, яке приймають беззастережно у процесі спілкування. Організаційна культура важлива оскільки зачіпає всіх аспектів діяльності компанії (впливає мотивацію службовця, моральність, ставлення на роботу, якість праці та т.д.), її треба враховувати під час аналізі стратегічного становища, і навіть при реалізації стратегії. Аналіз фінансового становища. Наявність грошей, або відсутність є питанням стратегічного розвитку всієї організації незалежно від неї розміру. Організація повинна оцінити свій творчий хист у здійсненні стратегічного фінансування, тобто вмінню залучати фінансові ресурси, необхідних реалізації майбутніх стратегій. Існують три виду фінансового анализа:

. Подовжній аналіз (трендовый);

. Поперечний аналіз (чи порівняльний анализ);

. Коэффициентный аналіз. Загальний аналіз фінансового становища фірми, зазвичай, включає складові всіх трьох видів аналізу. Завжди слід у тому, що бухгалтерська звітність представляє відомості, ізольовані друг від друга, яке показники необхідно порівнювати коїться з іншими цифрами. Подовжній (трендовий аналіз) Найпростіший спосіб оцінки будь-якого аспекти фінансової складової діяльності організації є порівняння показників, узятих за 2 роки або банку більш. Він дозволяє простежити зростання показників, їх погіршення пам’яті та ступінь зміни за певний період. Чим довші відрізок, тим паче б точне уявлення можна отримати роботу про стан організації з погляду її історичного поступу (див. рис). При порівнюванні наявних показників необхідно визначити, відбувалися чи значних змін свої чи інші роки, у своїй можна знайти різкий стрибок вгору чи, навпаки, вниз. Такі аномалії вимагають докладного вивчення, необхідно причини, в яких розтлумачувалося такі стрибки. Незвичні результати мали бути зацікавленими проаналізовані, як та його можливі наслідки для поточної діяльності організації. Докладніший аналіз дозволяє будувати висновки про тенденцій зростання чи спаду. [pic]Выявление тенденцій, характерних, наприклад, для товарообігу, вартості витрат чи інших показників, в балансовою відомості то, можливо дуже корисним під час проведення фінансового аналізу. Поперечний аналіз При поперечному аналізі результати діяльності організації порівнюються з результатами діяльності конкурентів чи компаній, зайнятих за іншими галузях. Коэффициентный аналіз- це порівняння (у відсотковому співвідношенні) двох статей однієї форм звітності. Залежно від цілей дослідження виділяють п’ять основних груп фінансових коэффициентов:

1. коефіцієнти результативности;

2. коефіцієнти эффективности;

3. коефіцієнт ликвидности;

4. інвестиційні коэффициенты;

5. коефіцієнти структури капіталу. Метою аналізу коефіцієнтів результатів діяльності організації є визначення співвідношення ресурсних витрат і прибутковості компанії. Показник рентабельності довгострокового позикового капіталу показує величину прибутку порівняно і інвестованими засобами. Показник рентабельності власного капіталу характеризує ефективність використання акціонерного капіталу. Показник рентабельності продажів, чи маржа прибутку широко застосовується з метою оцінки дохідності організації. Коефіцієнт показує прибуток, отриману на 1 ден. од. від продажу. Ці коефіцієнти може бути враховано за такими формулам;. коефіцієнт рентабельності позикового капіталу = прибуток до відрахування відсотків і налогов/совокупный застосовуваний капітал.. коефіцієнт рентабельності акціонерних фондів = прибуток до відрахування відсотків й підвищення податків/ кошти акціонерів.. коефіцієнт чистий прибуток від продажу = прибуток до відрахування відсотків і налогов/общий обсяг продажу.. коефіцієнт валовий прибутку від продажу = валова прибыль/общий обсяг продажу. Валова прибуток — прибуток, отримана після відрахувань прямих витрат із вартості загального продажу, але до відрахування непрямих витрат. Коефіцієнт валовий прибутку є показник ефективності управління фондом заробітної плати, енергоресурсами і запасами. Коефіцієнти ефективності допомагають оцінити, наскільки ефективно компанія використовує свої активи збільшення продажів. Для розрахунку можна розглядати будь-які запроваджувані ресурси у тому співвідношенні із загальним обсягом продажів чи прибутком компанії. Широко застосовуються коефіцієнт оборотності активів та її варіант — коефіцієнт Оборотності основний капітал. Високий рівень оборотності свідчить про використання активів організації. Показники, відбивають ефективність використання трудових ресурсів — показник обсягу продажу однієї службовця і показник прибутку однієї службовця. Формули расчета:

. продажу на службовця (в ден. ед) = загальні продажи/число служащих;

. прибуток на службовця (в ден. ед) = прибуток до виплати відсотків і налогов/число служащих;

. оборотність товарно — матеріальних запасів = вартість продаж/стоимость запасів. Оборотність товарно — матеріальних запасів вимірюється кількістю вироблених замін всіх оборотних активів протягом звітного року. Коефіцієнти ліквідності служать з метою оцінки здібності організації погашати свої короткострокові і боргові зобов’язання. Показник поточної ліквідності - одна з основних, розраховується як ставлення вартості поточних активів до поточним пассивам (обязательствам). Коефіцієнт лакмусового папірця (ставлення різниці поточних активів, запасів і незавершеного виробництва) є варіантом коефіцієнта поточної ліквідності і є з оцінки здібності компанії погашати короткострокову заборгованість з допомогою готівки чи високоліквідних активів. Інвестиційні коефіцієнти вельми цікавлять інвесторів організації. Показник прибутку однією акцію розраховується шляхом розподілу прибутку після відсоткових і місцевих податкових відрахувань кількості обертаються акцій. Показник відносини ціни до прибутку однією акцію відбиває перспективи розвитку організації на фондовий ринок. Розраховується як ставлення поточної ринкової ціни звичайній акції до коефіцієнта останньої річного прибутку однією акцію. Занчит значення цього показника змінюється залежно від ціни акції. Високий коефіцієнт свідчить про потенціалі зростання дохідності акції. Коефіцієнт дивідендної дохідності характеризує розмір потенційного доходу, що припадає однією акцію, розраховується шляхом розподілу останнього річного дивіденда по акції на поточну ціну акції. Коефіцієнти структури капіталу. Леверидж окреслюється ставлення позикового капіталу до сумарним запозиченим засобам. Показник використовується з метою оцінки частки позикових засобів у фінансової структурі організації, ступінь ризику, що з виплатою відсотків з позикам. Співвідношення позикових і власні кошти — варіант левериджа, при розрахунку замість сукупного капіталу приймаються кошти акціонерів, що дозволяє точніше оцінити відмінність між засобами, які належать акціонерам, і борговим зобов’язанням компанії над іншими кредиторами. Корисність показників очевидна за практичної застосуванні методів подовжнього і поперечного аналізу. Проте ще 2 методу аналізу, які від ефективні; фінансовий бенчмаркінг і аналіз з урахуванням базової цифри. Завдання бенчмаркинга є визначення компанії з найвищими показниками діяльності шляхом зіставлення внутрішньофірмових показників з показниками подібних компаній, які у галузі, і навіть пояснення причин успішних показників, у своїй використовується нефинансовая інформацію про діяльності компаній. Використання показників, наведених лише до величині (базової цифрі), робить поперечний аналіз ефективнішим. Аналіз фінансового стану організації є невід'ємною частиною будь-якого стратегічного дослідження. Керівники, відповідальні прийняття рішень, ж повинні знати, чи має організація достатніми фінансовими засобами, щоб підтримувати свої стратегии.

Зовнішній аналіз Стратегія організації будується з урахуванням її здібності реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішнього середовища. Вони можуть сприяти смерті чи народженню всієї галузі, розширенню чи звуження ринків, встановлювати рівень конкуренції над ринком галузі й т.п. Хороший зовнішній аналіз повинен бути цілеспрямованим і змістовним. Менеджери мають бути готові до що відбувається чи потенційним змін, вміти передбачити наслідки цих змін галузі організації та її ринків. СТЭП — аналіз. За твердженням Гинтера і Дункана, зовнішній аналіз, чи аналіз макросередовища має великі переваги. Він дає змогу краще розуміти значення змін, які у мікросередовищі й ролі відділу міжнародних організацій; краще оцінити обстановку, у якій функціонують галузі й ринки; підвищувати рівень якості прийняття рішень, що з розміщенням ресурсів; забезпечувати управління ризиками; уваги зосереджувати на первинних ознаках стратегічних змін. Усі впливу макросередовища можна розподілити за напрямками: социодемографические технологічні, економічні та політичні, але не всі чотири категорії взаємозв'язані й впливають друг на друга, а завдання аналізу полягає у дослідженні відносин між даними силами впливу. Аналіз социодемографического впливу включає анализ:

. соціальної культури (цінностей, взаємин держави і переконань), аналізуються її на попит товарів та послуг, ставлення на роботу, заощадження і инвестиции;

. демографії. Аналізується вплив кількості і складу населення в структуру робочої сили й моделі спроса;

. соціальної структури. Враховується її на ставлення на роботу, товарам і послугам. Социодемографические структури можуть формуватися за віковими, статевим, географічним ознаками, за показниками густоти населення у різних районах країни. Аналіз технологічного оточення пов’язані з вивченням впливу змін, які у сучасних технологіях, на функціонування всіх структур організації та її оточення, включаючи товари та, виробничі процеси, інформації і зв’язок, транспорт і розподіл, суспільство, політику й економіку. Організація повинна постійно вести спостереження області технологій, повинна виявляти гнучкість для інновацій і запровадженню нових технологій після появи над ринком, інакше організація не буде конкурентоспроможної, т.к. її технологічні можливості будуть низькими проти діючими технологіями за іншими організаціях. Економічні впливу. Такі економічних чинників як зростання, рівень доходів, інфляція, і безробіття впливають до рівня і структуру попиту, а рівень продуктивності, зарплати, інфляції, обмінні курси, рівень податкової ставки впливають на вартість виробництва та ступінь конкуренції, тому всі ці показники би мало бути центрі уваги організації. Кожен з цих чинників може становити або загрозу, або нову змога організації, тому велике значення при розробці стратегії має аналіз економічного впливу. Політичні, урядові, правові норми й нормативні впливу. Усі уряду дистанціюються від того, щоб у ключових областях економічної діяльності здійснювати контроль (над інфляційними процесами, рівнем безробіття, платіжним балансом тощо.). у зв’язку з цим всі види економічної діяльність у різного рівня зазнають впливу зі боку політичних сфер. Для менеджерів компанії важливо ознайомитися з політикою, урядовою, аби виявити що відбуваються зміни у ранній стадії і відреагувати ними максимально ефективно. Стратегічний аналіз макросередовища проводиться вчетверо етапу: 1. вивчення і моніторинг макросередовища з виявлення фактичних чи потенційних змін — у соціальних, технологічних, економічних і полі-тичних сферах; 2. оцінка потребі - і значимості змін галузі, та організації; 3. докладний аналіз кожної відповідної зміни і характеру їхніх стосунків; 4. оцінка потенційних впливів та інших змін ринку, галузь й організацію. Виконуючи СТЭП — аналіз, менеджери організації вивчають вплив кожного чинника на:

. внутрішню діяльність організації, тобто. вплив СТЭП — чинників на стратегії, ресурси, систему ценностей;

. ринки організації, тобто. вплив СТЭП-факторов на товарний і ресурсний рынок;

. галузь, у якій функціонує організація, тобто. влияние.

СТЭП-факторов на п чинники конкуренції (купівельна спроможність, потенційні можливості постачальників, загроза вторгнення, погроза сторони товара-заменителя, конкурентне суперництво). Аналіз макросередовища є передусім поглядом на майбутні перспективи організації. Складність і турбулентність довкілля утрудняє прогнозування можливих проблем. Т.а. внаслідок аналізу менеджери мають інформацію, яка потрібна на прийняття стратегічних рішень. У зв’язку з складністю аналізу довкілля може бути спростити, розбивши на невеликі соціальні, технологічні, економічні та політичні сфери. Далі вивчаються ці сфери визначення їхніх потенційних впливів на організацію та влитися її оточення. Процес макроекономічного аналізу може бути безперервним, щоб усе що відбуваються зміни були своєчасно відбито у нем.

Выбор стратегії. 2.2. Аналіз купівельного спроса.

Споживачі - статистична величина.

Покупці - живі люди.

Стенлі Маркус Вивчення купівельного попиту можна підрозділити на складові: виявлення сегментів ринку, аналіз мотивації покупців і вишукування невдоволених потребностей.

Сегментирование Ринки нечасто трапляються абсолютно гомогенними. У межах ринку є групи покупців з подібними запитами, і це подібність потреб і запитів відрізняє одну частку ринку одної. Ці субрынки називаються ринковими сегментами. З огляду на різницю між сегментами і обираючи той, і його обслуговуватиме, організація може розробити цільової ринок та визначити фокус своєї комерційної діяльності. Основними критеріями задля встановлення ринкових сегментів являются:

. ємність рынка;

. идентифицируемость сегмента;

. вимірність сегмента;

. доступність сегмента;

. характеристики поведінки покупців сегмента. Ємність ринку Чим менший сегмент, краще можуть задовольнятися вимоги покупців. Але це збільшить витрати компанії, т.к. втрачається економія на масштабі виробництва та на масштабах маркетингу. Для збільшення прибутку компаніям, орієнтованим на вузькому сегменті споживачів, необхідно застосовувати наукові стратегії сегментації, які від застарілих масових коштів маркетингу, засновані на застосуванні концепції «вузького мовлення». Идентифицируемость сегмента Який чинник ні використовували лише як основного для сегментації, насамперед слід з відповіддю: які перебувають на сегменті ринку? У іншому разі вихід цей сегмент для організації неэффективным.

Измеримость сегмента Якщо організації зможе визначити розміри сегмента, вона може буде оцінити його потенціал. Будь-яка організація, приймаюча маркетингову стратегію без точного знання розмірів ринкового сегмента, зможе бути впевнена, що володіє оптимальним обсягом інформації, виходячи з якої вона мала б приймати рішення про інвестиції. Доступність сегмента Будь-який ідентифікований ринковий сегмент має бути доступний для маркетингових коштів організації. Проте, щоб кошти організації були економічно ефективними, повинно бути орієнтовані лише з певний цільової сегмент, і який інший. Характеристики поведінки покупців сегмента Основним змістом ідеї ринкової сегментації є визначення підгруп покупців, які мають такими подібними характеристиками, що роблять їх споживче поведінка однаковим. Якщо з якихось причин зробити це неможливо, то завдання стає безглуздою. Щоб виділення з маси покупців групу з потребами в конкретному вигляді товару, необхідно розглянути велика кількість «споживчих ознак» і виділити ту групу, має найбільше кількість загальних всім ознак. Найчастіше використовуваними демографічними показниками є ті, які легко визначити. Важче виявити розбіжності у віросповіданні, сексуальну орієнтацію, політичних переконаннях і музичних перевагах. Парадокс у цьому, що з останніх показників надають могутньо вплинути на спрос.

Анализ мотивації покупців Наступний крок після визначення сегментів — вивчення мотивацій у кожному з них: що за рішенням про купівлю? І щоб ці мотиви різняться в залежність від конкретних сегментів? Визначення мотивів, якими керуються покупці, допомагає сформулювати правильну стратегію. Аналіз мотивації покупців починається з визначення мотивів обраного сегмента. Зробити це може група менеджерів, хоча до отримання більш повного та достовірного списку доцільним є залучення до обговорення самих покупців (чого вони використовують товар чи послугу? З якою метою вони переслідують? Це означає поганий чи добрий досвід використання? тощо.). Для оцінки мотивів можна застосовувати як групові, і індивідуальні інтерв'ю, причому експерти виявили, що індивідуальні інтерв'ю економічно вигідніші й що групові дискусії не дають того обсягу додаткової інформації, який компенсував та їхні підвищену вартість. Оскільки мотиви можуть обчислюватися сотнями, наступній завданням буде поділ їх у групи і підгрупи. Тут можна буде застосувати два методу: Групування мотивів з допомогою менеджерів чи групування мотивів з допомогою покупців. Наступний етап аналізу мотивації покупців у тому, щоб визначити відносну значимість мотивів. Тут знов-таки можна скористатися силами менеджерів чи навідних з допомогою навідних питань спробувати дізнатися думку покупців. Альтернативний підхідспроба дізнатися з урахуванням яких чинників приймаються фактичні рішення про купівлю. І останнє завдання: виділити мотиви, які вплинути визначені стратегії бізнесу. Вони нібито будуть залежати тільки від сприймають споживачами важливості властивостей і атрибутів товару, а й з інших чинників, наприклад, від стратегій конкурентів. Ще одна причиназдійсненність і практичність результуючої стратегії для компанії. Тут необхідний внутрішній аналіз, а як і аналіз впровадження стратегії. Якісні дослідженняпотужний інструмент з вивчення мотивів покупців, можуть містити дослідження, у фокус — групах, глибокі інтерв'ю, розгляд конкретних покупательских ситуацій, опитування споживачів вдома в українських магазинах. Такі дослідження дають інформацію як мотиви покупців, а й уявлення проблеми з товаром чи послугою, нові шляхи використання продукту, і навіть порівняльну оцінку товару з товаром конкуруючої марки. Особливо важливим є з’ясувати як саме змінюються пріоритети покупців. Необхідно постійно ставити запитання, не з’явилися в досить великого сегмента споживачів пріоритети, які від базової моделі бізнесу. Пошук невдоволених потреб. Незадоволені потреби — це купівельні потреби, які задовольняються поточними товарними пропозиціями. Стратегічна значимість невдоволених потреб зумовлена тим, що вони є змогу збільшення частка ринку, вторгнення ринку, створення нових ринків. З іншого боку, невдоволені потреби є погрозами, т.к. їх насичення конкурентами нерідко ініціює переділи ринків. Основним джерелом інформації про невдоволених потребах є самі покупці. Потрібно здійснити дослідження ринку з допомогою індивідуальних чи групових інтерв'ю. З контактів із покупцями можна почерпнути дуже корисні думки, які можна використані при вдосконалення товару. Важливо як визначити невдоволені потреби, а й правильно поводження з скаргами. Необхідно досліджувати проблеми споживачів, пов’язані з допомогою товару, оцінити її й можливості її участі подолання. Якщо можливості подолання виявляться реальними, то проблеми повинні прагнути бути вирішені. Для пошуку нових пропозицій, відповідальних незадоволеним потребам необхідно нестандартне мислення. Інший підхід до створення товару або ж послуги може вилитись у створення нової товарної категорії чи зміну існуючої, або навіть нових стандартів, яким конкуренти змушені будуть слідувати. Креативне (нестандартне) мислення — шлях до ідей, який відкриває нові значні можливості зростання. У основі творчого мислення лежать три принципу, яких може слідувати будь-яка організаційна единица:

1. необхідно розділити процеси формулювання ідей їх оценки;

2. підходьте до проблеми із різних ментальних і фізичних сторон;

3. ви може бути механізм, що дозволить доводити найперспективніші ідеї до досконалості, перетворювати в потенциальных.

«чемпіонів» рынка.

2.3. Аналіз конкурентов.

Найкращий і швидкий спосіб опанувати ази нового виду спорту — стеження чемпіоном, і повторення його действий.

Жан — Клод Кілі, горнолыжник.

Анализ конкурентів — другий етап зовнішнього аналізу конкурентний аналіз може бути сконцентрований на визначенні можливостей, загроз чи стратегічних невизначеностей, створюваних новими чи потенційними діями або потенційними діями ринкових суперників, їх сильними і слабкими сторонами. Цілі, поставлені під час аналізу конкурентів спрямовані на:

. формулювання стратегії, відповідної реальної конкуренції. Це може виявлятися в навмисному избегании областей з особливо жорсткої конкуренцією. Чи це означатиме підтверджує те, що фірму зберігає пануючу позицию;

. пошук кращої стратегії, що забезпечує конкурентні преимущества;

. постійну готовність до конкурентним діями і очікуваним реакциям;

. визначення засобів впливу на реакції конкурентів. Аналіз починається з визначення актуальних та кроки потенційних конкурентів. Це можна зробити двома шляхами. Перший полягає в позиції покупця, якому вибирати серед кількох постачальників. Другий спосіб полягає у розподілі суперників у стратегічним групам з урахуванням використовуваних ними конкурентних стратегій. Ідентифікація конкурентів дозволяє можливість перейти до докладнішої вивченню їх і стратегій, що вони дотримуються. Визначення конкурентів з позиції покупців. Одне з підходів до визначення складу конкурентів у тому, щоб подивитись їх із погляду покупців. Приміром, вибірці покупців спортивних автомобілів можна запитати у тому, які ще автомобілі вони б придбати й салони яких дилерів вони вже посещали.

Другой підхід передбачає виявлення асоціацій між товарами і конкретними ситуаціями їх використання чи способами застосування. Для складання списку таких ситуацій та способів слід опитати від 20 до 30 користувачів. Тож якщо «Pepsi» вважатимуть підхожим напоєм для вживання по сніданок чи обідом, то конкурувати він у першу чергу, з іншими використовуваними цієї мети марками. Для ідентифікації конкурента з позиції покупців можна навести аналіз конкурентоспроможності. Розглянемо з прикладу діяльності магазинов.

Оцінка конкурентоспособности.

|Вес | |Фірми (магазини) | | | | |Ключові |Москва — |Садко — |Смоленський |0,07 | | |чинники |Сіті |Аркада |пасаж | | | |успіху | | | | | |0,15 |Збутова сеть|0,3 |0,75 |0,3 |1,2 | |0,1 |Репутація |0,6 |0,7 |0,7 |0,5 | |0,15 |Реклама |1,2 |0,45 |0,9 |0,45 | |0,05 |Фінансове |0,3 |0,2 |0,35 |0,2 | | |становище | | | | | |0,11 |Недоліки в |0,99 |0,33 |0,55 |0,55 | | |порівнянні з | | | | | | |конкурентами | | | | | |0,09 |Обслуговування |0,9 |0,36 |0,36 |0,54 | | |клієнтів | | | | | |0,2 |Паля — у |2 |0,6 |1,2 |0,8 | | |надаємо| | | | | | |ых товарів | | | | | |0,15 |Удобне |1,35 |0,6 |1,05 |1,2 | | |местоположени| | | | | | |е | | | | | |1 |Общевзвешенна|7,64 |3,99 |5,41 |5,44 | | |я оцінка | | | | |.

Из таблиці видно, що високу конкурентоспроможність має магазин Москва — Сіті, його загальний бал досить високий проти конкурентами, це визначає спрямованість стратегії даної организации (стратегия обмеженого зростання). Як вибір покупців, і асоціації з товаром є концептуальну основу визначення конкурентів, яка може значно полегшити завдання вивчення конкурентної среды.

Определение конкурентів як стратегічних груп. Зовсім інша підхід побудувати конкурентної структури галузі є концепція стратегічної групи. Стратегічні групи неможливо знайти визначено однозначно, але вони полягають фірмою, володіють схожими компетенціями, що задовольняють потреби покупців самих і тієї ж ринкових сегментах і виробляють товари та послуги однакового якості. Такий аналіз дозволяє менеджерам компаній зіставити результати діяльності їхніх компанії з результатами діяльності її найближчих конкурентів щодо прибутковості, поділу ринку, виробленого товару, торговельну марку, лояльності покупців до товару, цінами та т.д. Також концепція стратегічних груп він може використовуватися для прогнозування майбутніх стратегій ринкових суперників. Але крім існуючих конкурентів необхідно розглянути, і потенційних, які своєю появою над ринком визначають нові стратегії компанії. Вивчення суперників. Знання від конкурентів і їх дій дає ряд переваг. По-перше, вивчення стратегічно сильних і слабких сторін суперника може допомогти визначити потребують втручання можливості і загрози для. Во-вторых, прогнозування майбутніх стратегій конкурентів дозволяє знайти й оцінити потенційні можливості і загрози для. В-третьих, від нашої здатності передбачити ймовірні реакції головних суперників може залежати саме рішення про вибір стратегічної альтернативи. До того ж аналіз конкурентів можуть призвести до визначення потребують постійного моніторингу стратегічних невизначеностей. Конкурентний аналіз перебуває під впливом восьми чинників, як показано на рисунке.

1. Розмір, зростання і прибутковість. Як індикаторів життєздатності бизнес-стратегии можна розглядати рівень культури й темпи зростання обсягу продажу і частка ринку. Збереження міцних ринкових позицій чи швидке зростання звичайно є ознаками сильного конкурента і успішній стратегії, а погіршення позицій то, можливо сигналом про майбутніх фінансових чи організаційних труднощі і незацікавленості або нездатності компанії для реалізації певних стратегій. Щоб самому отримати приблизну оцінку сукупного обсягу продажу великої компанії американські фахівці пропонують наступний спосіб: треба помножити кількість персоналу на 20 000 $ (кількість персоналу дізнатися нескладно). Інформації про прибутковості дозволяє визначити наявність в конкурента доступу до інвестиційного капіталу. Але слід пам’ятати, що ні уся необхідна інформація нам доступна і вся може бути оцінена з прийнятною точністю. 2. Імідж і стратегія позиціонування. Щоб співаку визначити альтернативні способи позиціонування необхідне початку скласти уявлення про імідж і особистостях основних конкурентів. Їх слабкі боку можна розглядати як змогу диференціювання і шляхом створення переваги. Сильні якості особистості конкурента повинні прагнути бути орієнтирами, які потрібно перевершити. Частково інформацію про імідж і позиціях суперників можна з вивчення їх товарів, реклами, пакування й діяльності над ринком, для найбільш точних портретів необхідно дослідження споживачів. Воно починається з якісного дослідження, коли з’ясовується, що став саме компанія і його торгових марок означають покупцям, які асоціації вони викликають? Якби компанію людиною, як його сприймали б покупці? У чому її сутність? 3. Завдання і зацікавленість. Знання завдань та інтересів конкурента дозволяє зробити висновок про задоволеності поточними показниками результатів діяльності або про можливі зміни у його стратегії. 4. Поточна і минула стратегії конкурентів. Увага слід приділити не оправдавшим очікування суперника стратегіям, можливо не ризикне спробувати аналогічний план вкотре, а традиційним. Знання традиційних кожному за суперника способів випуску нових продуктів чи ринкових доходів допомагає визначити майбутні напрями зростання. 5. Організація і культуру конкурента. Знання передісторії і нового досвіду керівників компанії - конкурента дозволяє досить точно передбачити майбутні дії. Культура організації, що виявляється у її структурі, системах і людях, нерідко надає на стратегію всебічне вплив. У цілому нині, такі організаційні елементи, як культура, структура, системи та люди звужують спектр можливих стратегій. 6. Структура витрат. Інформації про структурі витрат конкурента, особливо, коли він здійснює стратегію низьких витрат дозволяє спрогнозувати його майбутню цінову стратегію і її відносної стабільності. Необхідно оцінити як перемінні, і постійні витрати. Висновки про структуру витрат можна дійти з урахуванням наступних даних про конкуренте.

. Чисельність персоналові та грубі оцінки оплати праці виробничих робітників і накладних расходов.

. Відносні видатки сировину, матеріали і закуповувані комплектующие.

. Обсяг інвестицій у запаси, виробничі будинку, спорудження та оборудование.

. Кількість заводів та його обсяги випуску. 7. Бар'єри не вдома. Висота вихідних бар'єрів визначає можливості фірми залишити у разі необхідності цю сферу бізнесу; т.а. є індикаторами її зацікавленості. До них относятся:

. Спеціалізовані активи (будинку, споруди, обладнання й інші активи, використання є для випуску інший продукції утруднено, тому вони мають низькою ліквідаційної стоимостью).

. Постійні витрати, такі як на оплату праці, оренда, технічне обслуговування може й ремонт оборудования;

. Зв’язки коїться з іншими бизнес-единицами фірми, зумовлені іміджем компанії спільним користуванням виробничих та інших потужностей, каналів розподілу чи торгового персонала;

. Законодавчі і соціальні барьеры.

. Впливають на економічних рішень гордість вищого керівництва, емоційний зв’язок до, її трудовий колектив. 8. Оцінка сильних і слабких сторін. Знання сильних і слабких сторін дозволяє оцінити здібності організації до здійсненню різних стратегій. Також воно береться до визначенні і виборі стратегічних альтернатив. Кінцева стратегія — це стратегія, що протиставляє «наші» сильні боку слабкостям конкурентів, а знаючи їх сильні боку, необхідно визначити методи їхнього нейтралізації. Інформація конкурентів. Джерел інформації про конкурента дуже багато, як легальних не легальних. Інформацію можна з ЗМІ, бібліотек, Інтернету, у вигляді прямих контактів (відвідання підприємств), маркетингові дослідження (опитування споживачів), інжиніринг (зіставлення продуктів). Визнаним лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення головних сил конкуренції, та варіантів конкурентних стратегій. Портер розробив модель аналізу природи й рівня конкуренції всередині галузі, зазначив, що є п’ять конкурентних чинників, що визначають рівень конкуренції. Модель Портера придбала широке застосування. Аналіз конкурентів великою мірою залежить від інформації. Більшість людей, залучених сьогодні у стратегічний менеджмент, скажуть, що це — одна з найважливіших етапів ефективного планирования.

2.4. Вибір стратегии.

Не знаючи, куди йдеш, ти ризикуєш бути зовсім й інші месте.

Кейсі Стенгель. Як згадувалося раніше, друга стадія стратегічного процесу — правильний вибір найоптимальнішого курсу дій у майбутньому з урахуванням тієї інформації, що була отримана під час проведення стратегічного аналізу, тому роль стратегічного аналізу дуже великий, недостатня чи помилкова інформація можуть призвести у виборі неправильної стратегії. Т.а. вибір стратегії починається з дослідження результатів вивчення стратегічного аналізу. За підсумками цих даних складаються альтернативні варіанти, підходящі для досліджуваної організації. У цьому особливу увагу звертається те що, як кожна альтернатива співвідноситься з ключовими завданнями. Кожна альтернатива оцінюється за низкою критеріїв. Ці критерії мають форму питань, поставлених щодо кожного варіанта. Якщо відповідь позитивну, то вибір «проходить випробування». 1. чи є стратегічний вибір відповідним? 2. чи є стратегічний вибір технико — економічно обгрунтованим? 3. чи є стратегічний вибір приемлемым/одобренным? 4. чи дозволить стратегічний вибір досягти конкурентної переваги? Критерій відповідності. Стратегічний вибір вважається відповідним, якщо дозволяє організації практично домогтися здійснення стратегічних цілей. Якщо ж вона якось перешкоджає своєчасному виконання поставлених завдань, або від такого вибору слід відмовитися. Критерій техніко-економічній обгрунтованості. Виробляючи оцінку вибору з допомогою цього критерію, слід, що техніко-економічна обгрунтованість може бути різною ступеня. Одні варіанти може бути повністю необгрунтованими, інші - мати велику ступінь обгрунтованості, треті - бути точно технико — економічно обгрунтовані. Ступінь відповідності вибору основному залежатиме від ресурсної бази організації. Нестача какой-либо із ключових ресурсних складових створить проблему в оцінці вибору. Критерій прийнятності. Стратегічний вибір вважається приемлемым/одобренным, коли всі, хто має схвалити стратегію, приймають зроблений вибір. Рівень впливу зацікавлених осіб на процес стратегічного прийняття рішень залежить від своїх влади й інтересу, якщо інтереси не збігаються, виникають конфлікти. Найчастіше самим зацікавленою особою виступає рада директорів. Критерій конкурентної переваги. Наявність у стратегії стійкого конкурентної переваги — одну з найкращих критеріїв її придатності. Стратегічний вибір виявиться невдалим, тоді як результаті прямування йому показники організації будуть середніми чи звичайними для цієї галузі. Виникає тоді питання: «Який сенс слідувати даному вибору, якщо він призведе до результатів, переважаючим результати діяльності конкурентів, або принесе надприбуток?» Ця деталь набуває особливого значення тоді, коли розглядаються стратегічні варіанти, пов’язані з продукцією компанії. Також під час виборів стратегії необхідно враховувати рівень ризику, пов’язану зі стратегією. Оцінка виправданості ризику проходить за трьом направлениям:

. реалістичність передумов, закладених основу вибору стратегии;

. яких негативних наслідків для фірми можуть призвести провал стратегии;

. виправдовує чи можливий позитивного результату ризик збитків провалу у стратегії. На стадії оцінки й стратегічного вибору менеджери можуть застосовувати ряд фінансових і нефінансових інструментів, сприяють досягненню кращого результату. Під час вивчення варіанта використовують якнайбільше інструментів, щоб за ухваленні рішення враховувати максимально повну інформацію. Зазвичай, насамперед до процесу стратегічного аналізу та вибору залучаються бухгалтери, т.к. їх знання фінансової ситуації компанії визначальний під час вироблення подальшого ходу дій. Стратегічна оцінка в эмерджентных стратегіях. Емерджентні стратегії не плануються і є спонтанними, т.к. творяться у результаті послідовного поведінки із боку менеджменту організації. Такі організації не користуються критеріями і аналітичними інструментами, спонтанним стратегіям властива велика ступінь риска.

Укладання. Отже, у роботі були докладно розглянуті принципів формування ринкової стратегії організації. Тепер узагальнимо представлений матеріал і зробимо висновки з виконану роботу. Стратегія — це генеральна програми дій, выявляющая пріоритети труднощів і ресурси задля досягнення головної мети. У разі розвиненого ринку розробка й застосування ринкової стратегії - одну з найважливіших функцій керівників вищої ланки. Стратегічне планування спирається на чітко сформульовані цілі організації, Вона містить основні шляху реалізації цього. У основі стратегічного ринкового управління лежить те, що за умови высокотурбулентной довкілля циклічне планування незастосовно. щоб довідатися зі стратегічними сюрпризами як несподіваних загроз і можливостей, стратегічні рішення повинні прийматися швидко незалежно від циклу планування. Найважливішими складовими частинами розробки ринкової стратегії является:

. аналіз зовнішньою і внутрішньою середовища организации;

. аналіз купівельного спроса;

. аналіз конкурентів. Організація повинна проаналізувати середу, де вона функціонує, виявлення сприятливих можливостей та щоб уникнути загроз. Після проведеного аналізу проводиться вибір стратегії, що найбільш адресований організації з урахуванням можливостей та загроз із боку внутрішньої і до зовнішньої середовища. Завдання розробки ринкової стратегії належить до керівників вищого ланки, але у процесі його реалізації необхідна згуртована робота всього персоналу організації. Процес формування ринкової стратегії досить трудомісткий, вимагає великої уваги і докладного аналізу чинників, які впливають діяльність організації, для аналізу залучаються висококваліфіковані фахівці з цій галузі. Стратегічне планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення за умов постійно мінливих зовнішньої середовища, у якій виводить свій діяльність организация.

Значення ринкової стратегії для діяльності організації не перебільшена, від цього, як здійснюється стратегія залежить створить чи вона труднощі чи зробить успішної организацию.

Список використаної литературы.

1. Стратегічне ринкове управління, Д. А. Аакер. Пер. з аногл. Під ред.

Ю.Н.Каптуревского.- СПб: Пітер, 2003 г.

2. Стратегічний менеджмент, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б.Хьюстон. Пер. з анг. Н. И. Алмазовой. — М: ТОВ «Видавництво Проспект», 2003 г.

3. Стратегічне планування, Уткіна Э.А., М: ТАНДЕМ, 1999 г.

4. Основи менеджменту, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, — М: Издательство.

«СПРАВА» 1997 г.

5. Підприємець і ринок, М. Н. Петров, — Санкт-Петербург, «Союз»,.

2002 г.

6. Стратегічний менеджмент, А. И. Панов, — М: ЮНИТИ 2002 г.

7. Стратегія і планування, Д.Хасси. Пер. з англ. под ред.

Л.А.Трофимовой. — СПб: Пітер, 2001 г.

8. Маркетинг Менеджмент, Ф.Котлер.- СПб: Пітер, 2001 г.

9. Стратегічне планування, В. И. Зайцев, — М: ЭКМОС, 1998 г. pic] ———————————;

Дії конкурентов.

Імідж і стратегія позиционирования.

Завдання і заинтересованность.

Поточна і минулі стратегии.

Організація і культура.

Структура издержек.

Бар'єри на выходе.

Сильні та «слабкі стороны.

Розмір, зростання і прибыльность.

Психологические.

Ставлення до товару, здоров’ю, моде,.

Купівлі, рекламі, престижу.

Демографические.

Вік, підлогу, національність, семья,.

Здоров’я, професія, освіту, увлечения.

Экономические.

Доход, житлові умови, кількість потребления,.

Додатковий дохід, льготы.

Географические.

Частина света,.

Країна, регион,.

Клімат, час года,.

Населення, транспорт.

Покупательские.

Качество,.

Дизайн, Цена,.

Частка новизны,.

Імідж предприятия.

Упаковка, сервис.

Производственные.

Конструкция,.

Технологія, Оборудование.

Матеріали І комплектующие,.

Кваліфікація Працівників, організація производства.

покупателя.

товара.

споживчі признаки.