Еволюція кадрового менеджменту

Эволюция кадрового менеджмента

Павел Володимирович Малиновский Наша «весела сімейка» жила дуже дружно. Курчата почувалися спокійно і добре, коли були. Але було якогось із них віднести від інших, як і починав тривожно зазирнути і бігати, намагаючись відшукати своїх братів, і заспокоювався тільки тоді ми, коли знаходив их.

Н. Носов. Весела семейка В становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом ХХ століття досить чітко виділяються періоди, пов’язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів в кадрову роботу. У період між Першої та Другої світовими війнами, апелюючи переважно до досвіду розвинених країн Заходу, зазвичай говорять про двох основних підходах регулярно працюють з персоналом:

1) доктрині наукового управління, чи наукової організації труда;

2) доктрині людських отношений.

Если перша доктрина наголошувала на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і социально-организационных чинників в ефективному функціонуванні персоналу организаций.

Гораздо складніше дати одномірну класифікацію для підходів, які застосовувались регулярно працюють з персоналом у другій половині XX в. Поява безлічі шкіл (зокрема національних) у сфері кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять дуже сумнівною однозначну класифікацію цих підходів. Швидше, можна казати про парадигмальной спрямованості що відбуваються «тектонічних» зрушень на домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу у справи фірми, демократизація стилю організаційного поведінки й делегування відповідальності, якість продукції, послуг та ініціативною робочою середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робітники і управлінські команди — такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їх витоки — у трансформації форм організації спільної діяльність у XX в.

1. Моделі й особливо кадрового менеджмента

— Віддайте мою голову! Голову отдайте!

Квартиру візьміть, картини візьміть, лише голову отдайте!

М. Булгаков. Майстер і Маргарита В еволюції теорії та практики закордонного кадрового менеджменту можна назвати фази, пов’язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, і специфічних підходів до кадрової работе.

Подлинная революція в кадрову роботу спричинило застосуванням після Другої Першої світової ідей підходу в менеджменті. Становлення системного менеджменту зумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту — управління людські ресурси. Ця технологія була інкорпорована до системи стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб корпорацій. Змінився і характеру кадрової політики: вона почала активнішої і цілеспрямованої.

Основные моделі кадрового менеджмента

Выделяются три моделі кадрового менеджмента[1] .

1. Менеджер персоналу як попечитель своїх працівників, заботящийся про здорових умов праці й сприятливою морально-психологічною атмосфері для підприємства. Ця патерналистская модель перегукується з социал-реформистским ідеям кінця XIX — початку XX ст. і набула свого органічне собі втілення у численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера персоналу у цій моделі досить низький: це клерк, має підготовку у сфері промислової соціології (чи психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих работников.

2. Менеджер персоналу як з трудовим договорами (контрактами), включаючи колективні договори. У великих організаціях, використовують масовий низкоквалифицированный працю, в нього двояка роль: здійснення адміністративного контролю за дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових взаємин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає, зазвичай, юридичну підготовку, що забезпечує менеджеру персоналу досить високий статус і в организации.

3. Менеджер персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, грає провідної ролі у розробці й реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія — забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва та має підготовку у такому нової області управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Существенное відмінність останньої моделі від двох попередніх, традиційних, явне. Проте задля вітчизняних кадрових служб, поки поки лише оволодіватимуть технологіями кадровою менеджменту, різницю між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людські ресурси певною мірою носить умоглядний характер. Тому звернімося аналізу закордонного досвіду, щоб рельєфніше окреслити гідності й недоліки цих двох напрямів кадрового менеджмента.

Особенности традиційних методів управління персоналом

Хотя відмінності навіть всередині національних традицій управління персоналом дуже великі, можна назвати ряд загальних характеристик цієї практики кадрового менеджменту, сформованих й отримали поширення XX столітті в корпораціях розвинених стран.

1. Широке розмаїтість існуючих підходів в управлінні персоналом, обумовлене (зокрема і історичними) відмінностями в національних, інституціональних і організаційних контекстах, призвела до того, що досі пір не склалися ні єдиний корпус професійного знання, ні загальна професійна ідеологія цієї управлінської дисциплины.

2. Кадрова робота традиційно перебувала на периферії; уваги керівників корпорацій. Маргінальна роль фахівців з управління персоналом визначалася тим, що вони виконували функції радників при керівництві і несли безпосередньої відповідальності за розробку й реалізацію стратегії організації. А фінансові та виробничі міркування, зазвичай, завжди гору брали над пропозиціями кадрових працівників, що йдуть урозріз із загальної стратегією корпорации.

3. На рахунку фахівців із управління персоналом від початку виник ореол захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх коллег-менеджеров, перешкоджало досягнення цілей, завдань, які организацией.

4. Управління персоналом трактувалася діяльність, на яку непотрібен спеціальної підготовки; на відміну інших управлінських фахів, у ній можна було задовольнятися міркуваннями здоровим глуздом, та й існувало досить поширену думку, що кожен досвідчений керівник цілком могла впоратися з функціями менеджера по персоналу.

5. Відсутність спеціалізованої професійної підготовки й відповідної професійної кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників у очах начальства і лінійних руководителей.

На тлі радикальних змін — у корпоративному менеджменті протягом останніх 15—20 років дивовижним виглядає сам собою факт, що управління персоналом, що становило досить пересічну і маргінальну управлінську діяльність, не зникло зовсім, а, навпаки, переживає справжній розквіт. Основною причиною — на практиці кадрового менеджменту з 80-х років починає домінувати третя — «архітектурна» модель.

Преобразование управління персоналом під управлінням людськими ресурсами

Преобразование управління персоналом під управлінням людськими ресурсами знайшов свій вираження у таких засадничих тенденціях кадрового менеджмента:

• всі роки в розвинених країн спостерігається відносний і абсолютний зростання кількості працівників кадрових служб;

• підвищився статус цій професії: керівники кадрових служб переважно корпорацій почали входити у складі правління і навіть у склад рад директорів; різко зросла увагу до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу;

• за умов зростання конкуренції (зокрема і поза висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової политики.

• загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації у целом.

Речь про інтеграції навколо управлінської «вертикалі» всіх функцій кадрового менеджменту, выразившейся у появі стратегічного рівня управлінні людські ресурси. Замість досить фрагментизированной структури кадрового менеджменту, бытовавшей за доби домінування першої та другої моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована насамперед в розвитку людського капіталу. Місія цією системою — серед інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати й ключові цілі в кадрової политики.

Британский фахівець у галузі кадрового менеджменту Д. Гест[2] вважає, що кадрову політику корпорації повинна обеспечить:

1) організаційну інтеграцію — найвище керівництво організації та лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людські ресурси як «свою власну» та реалізовують її у своїй оперативну діяльність, тісно взаємодіючи зі штабними структурами;

2) високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, який передбачає як ідентифікацію з базовими цінностями організації, і наполегливу, ініціативну реалізацію їхніх насущних цілей у повсякденної практичної работе;

3) функціональну інтеграцію — вариабельность функціональних завдань, яка передбачає відмови від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, і навіть широке використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість, субпідряд тощо.), і структурну — адаптація до безперервним організаційним змін, соціальним і культурним нововведень — гнучкість організаційно-кадрового потенциала;

4) високу якість роботи та її результатів, умов праці — робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, і навіть самої робочої силы.

Эти цільові установки можна як конкретизацію імперативів совместно-творческой діяльність у практиці сучасної кадрової менеджменту. Справді, практично у кожному з установок виявляються імпульси як соціального, а й культурного, індивідуального й моральної творчості. Якщо імперативи совместно-творческой діяльності втілюються у життя сучасних (точніше, постсовременных) організацій, то організаційні системи знаходять цілком унікальні риси. У ідеології менеджменту 90-х У цих, відкритих до постійних новаціям, організаційних систем з’явилися, поки що багато в чому метафоричні назви: «глобальні організації», «організації без кордонів», «научающиеся організації», організації — «відкрита книга». Вочевидь, що з таких систем потрібна нова когорта менеджеров-профессионалов, насамперед, у сфері кадрового менеджменту. Але як з’ясувати особливості діяльності менеджерів по персоналу нової формації, встановимо істотні розбіжності між двома напрямами кадрового менеджменту: управлінням персоналом і що людськими ресурсами.

Основные відмінності управління людські ресурси від управління персоналом

1. На відміну від керівництва персоналом управління людські ресурси переорієнтоване з потреб працівників під потребу самої організації у робочої сили, і кадрового менеджменту визначаються насамперед результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а чи не існуючим кадровим потенціалом организации.

2. Набуття управлінням людські ресурси стратегічного виміру робить дуже обурює активнішої на відміну пасивної і реактивної політики, властивій традиційних моделей управління персоналом.

3. Відповідальність за її реалізацію понад активної кадрової політики покладається ще й на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), що СРСР розвалився, що кадрова робота керівників всіх його ланок інтегрується до системи кадрового менеджменту, яка й здатна ефективно реалізувати таку политику.

4. Відбувається переорієнтування системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботи з персоналом, отже, з які у управлінні персоналом колективістських цінностей на индивидуалистические.

5. Якщо традиційно менеджер персоналу мав прагнути заощадити на витратах, що з відтворенням робочої сили в (тож і не зацікавлений у довгострокові інвестиції в людський капітал), то технологія управління людські ресурси заглиблена у підвищення ефективності такого роду інвестицій, які забезпечують постійний фахове зростання співробітників, та поліпшення якості умов труда.

6. Якщо управлінні персоналом вся увага зосереджено виключно на пересічних працівниках, то управлінні людські ресурси акцент переноситься на управлінський штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорации.

7. Нова система кадрового менеджменту передбачає сильну і адаптивную корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити його «кращої компанією» завдяки підтримці ініціативи усім рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.

Технология управління людські ресурси дає синергетичний ефект, тоді як корпорації дотримуються принаймні такі условия:

• щодо добре розвинена система адаптацію зовнішньому та внутрішньому ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного розвитку і ротації кадров);

• є гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі группы);

• використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного обліку персонального вкладу (зокрема і самими працівниками) і (чи) рівня професійної компетентності (знання, вміння і навички, якими реально оволоділи работники);

• підтримується досить високий рівень участі окремих працівників та скорочення робочих груп у розробці та ухваленні управлінських рішень, що стосуються їх повсякденної работы;

• застосовується практика делегувати їм повноваження подчиненным;

• функціонує розгалужена система організаційної комунікації, забезпечує двохта багатосторонні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв’язку всередині організації.

Поскольку управління людські ресурси складалося у межах парадигми контрактації індивідуальної відповідальності, то ця технологія спочатку протистояла колективістським (плюралістичним, тобто. враховує відмінність інтересів роботодавців, менеджерів та пересічних працівників, за висловом британської школи управління персоналом) підходам. Проте управління людські ресурси не можна однозначно відносити і до унітарних підходів, проповедовавших єдність інтересів всіх працівників корпорації.

Два підходу під управлінням людськими ресурсами

В цьому напрямі кадрового менеджменту над його більш понад сорокарічну історію можна назвати два подхода:

1) раціоналістичний — високий рівень адаптируемости фірми до конкурентному середовищі забезпечується гнучкістю форм контрактації персоналу, інтенсифікацією купа висококваліфікованих працівників й участю працівників у розподілі прибылей;

2) гуманістичний — відповідальність за створення конкурентних переваг фірми беруть він самі працівники, які втягнутість у справи корпорації досягається з допомогою трьох чинників, як ефективна організаційна комунікація, висока мотивація і гнучке руководство.

В цих двох підходах легко виявити вкоріненість в попередніх парадигмах — наукову організацію праці та людських отношений.

Традиционный (раціоналістичний) підхід під управлінням людські ресурси розмірковує так, що й компанія інвестує в кадри (удосконалює технології відбору персоналу, систематично організує його навчання й реалізує програми кар'єрного росту, добре платить і піклується про ньому), вона має права вимагати від своїх працівників лояльності і відповідального ставлення до роботи. По крайнього заходу, можна годі розраховувати, що вона буде розпочинати профспілки. Активна кадрову політику забезпечується представництвом керівника кадрової служби в правлінні компанії та націлена задоволення потреб компанії, у лояльної, стійко функціонуючої і задоволеної своїм становищем робочої силою. Така кадрову політику є підвалинами реалізації успішної, конкурентоспроможної стратегії і будується, на відміну традиційних методів управління персоналом, не так на підпорядкуванні працівників волі роботодавця (менеджера), але в взаємній обліку інтересів сторін і побудови взаємної ответственности.

Возникший в початку 1970;х років неоплюралистический (гуманістичний) підхід під управлінням людські ресурси представляє собою відомий компроміс між двома напрямами кадрового менеджменту — управлінням персоналом (парадигма людські стосунки) і що людські ресурси. Перетворення працівників у власників переводить відносини «роботодавець — найманий працівник» новий рівень. У відносини взаємовідповідальності в таких межах включаються також інші акціонери, органи структурі державної влади, споживачі. Завдяки цьому задоволення багатьох потреб працівників стає метою кадрової політики, а чи не засобом до досягнення іншого, як і інших підходах в кадровому менеджменті. Натомість взаємна відповідальність сторін забезпечує дедалі більшу ефективність діяльності фірми. Високий рівень участі працівників у проектуванні робочих місць і потребу керувати якістю умов праці, своєї продукції і (чи) надання послуг — усе це створює цілком нову атмосферу для підприємства. Атмосферу співробітництва, а чи не ворожості, якої не так давно були просякнуті відносини між роботодавцями й профспілками, та й переговори з-поміж них тепер мають дедалі більше прагматичний характер. Визнання законності різних інтересів працівників відкриває реальні перспективи для залучення в процес спільного прийняття управлінські рішення, взаємних консультацій, і навіть доступу до інформації про справи підприємства, де вони работают.

Итак, можна говорити про певний синтезі з урахуванням технології управління людські ресурси традиційних (безумовно, модернізованих) і сучасних підходів. Проте, увібравши у собі гідності різних підходів, сформованих у кадровому менеджменті, технологія управління людські ресурси неспроможна бути свого роду панацеї від всіх негараздів, що має нині менеджер персоналу. І в цієї передовий технології критики виявляють изъяны.

Управление людські ресурси: хвороби зростання чи органічні пороки?

Критический аналіз застосування технології управління людські ресурси, попри багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє відомий розрив ідеологічними настановами й їх практичної реализацией.

1. Практика управління людські ресурси в різних країнах відбиває як розмаїття національних шкіл й традицій кадрового менеджменту, але свідчить про відсутність певної єдиної концепції, оскільки строкатість використовуваних концептуальних схем нерідко погіршується їх взаємної суперечливістю. Наприклад, не сумісними на практиці видаються такі елементи управління людські ресурси, як командна роботу і індивідуальна оплата праці залежність від його ефективності. У зв’язку з цим деякі скептики бачать у технології управління людські ресурси лише варіацію модернізованої доктрини людські стосунки, а неминучих протиріччях — вираз структурного антагонізму між менеджерами і рядовими работниками.

2. Хоча усі більше компаній оголошують про впровадженні в собі «модної» технології управління людські ресурси, практична реалізація нової стратегії кадрового менеджменту має з значними труднощами. Зокрема, непомітний зростання витрат за підготовку та перепідготовку персоналу, особливо приймаючи до уваги повсюдне поширення передових форм кадрової роботи (гуртки якості, робочі команди, і т.п.). А передача частини кадрових функцій від кадрових служб лінійним керівникам, зазвичай, обходиться без додаткової перепідготовки останніх, та й користується особливим увагою від керівництва корпораций.

3. Методи залучення персоналу (що у прибутках компанії, передача акцій працівникам тощо.), заимствуемые з арсеналу управління людські ресурси, нерідко використовуються менеджерами як більш «м'яких» форм інтенсифікації праці. Ставка на свідоме і відповідальне виконання виробничих функцій і завдань працівниками маскує витончені прийоми надексплуатації і є в в довгостроковій перспективі дієвим інструментом в нейтралізації впливу профспілок. Наочним прикладом амбівалентності новітніх методів кадрової роботи служить використання оцінки індивідуального вкладу працівника в функціонування організації: хто може судити, сприяє вона вихованню підвищеного почуття відповідальності у працівників чи служить знаряддям їх самоэксплуатации?

4. Відсутні об'єктивні дані, які свідчать про позитивному вплив впроваджуваною технології управління людські ресурси на морально-психологічний клімат організаціях. Понад те: як відомо за будь-яких великих социально-организационных нововведення рідко вдасться уникнути і негативним наслідкам. Щоправда, такі суперечливі оцінки результатів застосування передовий кадрової технології багато чому зумовлені неможливістю ізолювати власні наслідки впровадження управління людськими ресурсами з інших факторов.

Тем щонайменше, хоч яким сумнівними концептуальною думки і амбівалентними в плані виглядали результати практичного застосування технології управління людськими ресурсами, микрореволюция у кадровому менеджменті останніми роками набирає темпи у всіх розвинених країнах. І це микрореволюция висуває абсолютно нові вимоги до менеджера по персоналу.

2. Кадровий менеджмент: виклики XXI в.

Итак, минуле Янусов уявлялося нам дуже приблизно. Зате майбутнє ми знали цілком точно.

А. І Б. Стругацькі. Понеділок починається у субботу Уникальное професійне ядро кадрового потенціалу — таке основне конкурентна перевага будь-якої компанії, прагне зміцнити свої позиції глобальних ринках. У XXI в. ця максима, за оцінкою зарубіжних аналітиків, набере чинності незаперечного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачуваним і часто хаотичним змін в для ринкового середовища може лише высокомобильный, орієнтований постійне розвиток персонал. Але, своєю чергою, цю обставину різко підвищить вимоги до і всієї кадрової роботі у корпораціях. Інтенсивні зміни у сфері людських ресурсів (в глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному і індивідуальному вимірах), судячи з які є тенденціям, набудуть революційного характеру, і спеціалістів у галузі кадрового менеджменту очікує радикальний зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (администратора-бюрократа і керівника, дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця, і маркетолога.

Наметившиеся одразу на порозі нового тисячоліття зміни у корпоративне управління, викликані глобалізацією та структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографії робочої сили в, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безперервними організаційними і технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють як бізнес загалом, а й організацію кадрової роботи у корпорациях.

1) У бізнесі це такі изменения:

• від автономного самозабезпечення — до безмежному партнерству;

• від ієрархічних чи (і) централізованих структур — до пластичним і децентралізованим, мережним структурам;

• від патріархальних моделей управління — до делегированию полномочий;

• від орієнтації великі об'єми та низьку собівартість — до орієнтації на якість, швидкість і нововведения;

• від безпомилкової роботи — до що вимірюється її усовершенствованиям;

• від закритою організаційної системи — до відкритої системе.

2) У царині людських ресурсів корпорации:

• від вузької спеціальності і обмеженої відповідальності за доручену роботу — до широким професійним і посадовим профилям;

• від спланованого кар'єрного шляху — до поінформованому і гнучкому вибору траєкторії професійного развития;

• від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу — до відповідальності самих працівників за власне развитие;

• контролю над проблемами, із якими стикаються працівники, — до створення можливостей для всебічного професійного зростання кожного работника;

• від відхилення від зворотного зв’язку з підлеглими — до її активному поиску;

• від секретного розгляду чинників успіху, вакантних робочих місць та відбору фахівців — до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їх заполнения[3] .

С одного боку, ці зрушення, чіпаючи під час першого чергу стратегію корпорації, перетворюють кадрові стратегії у її ключовою елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації і основних шляхів її досягнення кадрова робота втрачає сенс. І якщо стратегія корпорації не «артикульовано», менеджер персоналу повинен по крупинках збирати інформацію про її найважливіших компонентах: ключові чинники зовнішньою і внутрішньою середовища, стратегічні напрями, очікувані фінансові результати, стратегічні погрози та ризики, стратегії поведінки над ринком послуг і збуту, стратегію розвитку виробництва, сегментація життєво важливих та основні тенденції їх переструктурування. Досконале і постійно оновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людським ресурсів. Без цього знання неможливо розробити зважену та реалізувати життєздатну кадрову стратегію, що має бути добре спланованим відповіддю на бізнес-стратегію корпорации.

Передовая кадрова стратегія

Кадровая стратегія одразу на порозі XXI в. включає два вихідних елемента: наміри так і направления[4] .

Миссия фахівця з людським ресурсів в сучасної висококонкурентною середовищі — нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб їх реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер персоналу стає своєрідним «калибратором» майстерності, й без участі якого може бути розроблено й реалізована ніяка стратегія фірми, і навіть правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентоспроможність фірми без партнерства із людським капіталом стає дедалі важким справою для керівництва корпораций.

Как залучити у корпорацію і втримати у ній відповідальних, працездатних, висококваліфікованих і талановитих людей? Над рішенням це завдання і працювати менеджери персоналу, які покликані витрачати час на корпорації роль «каталізатора» в багатомірних довгострокових кадрових Процесах, які забезпечують конкурентні переваги фірмі з допомогою унікальності людського потенціалу високого рівня відповідальності всіх його працівників. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здібності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер персоналу повинен вирішувати дві стратегічні задачи:

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищити рівень відповідальності працівників, використовуючи на нього гроші управління корпоративної культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє приваблювати і утримувати таланти, а плоди їх праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення й стала адаптація корпоративної культури до динамічним умовам довкілля націлені для підвищення якості умов праці, забезпечення зворотному зв’язку з працівниками і споживачами. Цьому служать проведені семінари, форуми, фокус-групи, круглі столи, рекламні кампанії. Залучення працівників в маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню вони ініціативності і рівня фахової самооценки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування його людського потенціалу, всіляко підтримуючи зростання професійної компетентності працівників. Хоч як було було б притягальна корпоративна культура, проте розрив вимогами глобального ринку нафтопродуктів та потенціалом організації можна усунути переважно по рахунок розвитку професійних навичок і умінь в Мінвуглепрому лише персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування лише на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності як кадрових служб, а й лінійних керівників. У цьому одні компанії включають питання підвищити рівень компетентності персоналу як складових частин у будь-яку розроблювану стратегію, інші — розглядають цієї проблеми як можливість спеціальної ініціативної стратегії, органічно дополняемой іншими конкурентними стратегіями корпорації.

В будь-якому разі успіх залежить від цього, наскільки старанно з урахуванням діагностики, проведеної кадровими фахівцями та лінійними керівниками, буде складено індивідуальні плани щодо розвитку, які покликані усунути сформований розрив ростучими професійними вимогами (не легко эксплицируемыми, інакше, щоб стандартизованими) і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Упорядкування цих планів полягає в моделях компетентності, розроблюваних кожної посадовий позиції.

Модели компетентності

При розробці цих моделей можна, скористатися такими підходами, кожен із яких має сильні й слабкі стороны:

• аналіз діяльності найвидатніших працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їх майстерності, хоча отримана у своїй модель занадто прив’язана до специфіки цього виду роботи і страждає зайве складної архитектурой;

• з порівняльного аналізу багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду й модульна побудова досить простих моделей, проте є дуже трудомістким делом;

• опитування експертів приносить швидкі й статистично надійні результати, але сферу застосування їх виявляється, зазвичай, ограниченной;

• комбінування моделей, запозичених із інших областей діяльності, дає можливість акумулювати найпередовіший досвід, але він який завжди застосуємо у межах даної организации.

Таким чином, при побудові моделей компетентності слід поєднувати наявні підходи, щоб отримати прийнятні кошти кадрового менеджмента.

Модели компетентності, описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють спрямовувати розвиток персоналу у двох измерениях:

1) пристосування до ситуації у створенні культурі (готовність всіх працівників корпорації демонструвати очікуване від нього ефективне поведінка, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів та послуг, прийняття управлінські рішення, відповідальність з якості продукції та послуг);

2) оволодіння знаннями, вміннями і навички, необхідні успішної роботи у спеціалізованої професійної сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається діяльнісною інтерпретацією організаційної культури, витлумаченої як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого моменту успішного функціонування та розвитку организации.

Стратегические напрями

Этот компонент стратегії розкриває шляхів досягнення стратегічних цілей корпорації. Але як вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажу та позиції на ринках, організаційну структуру, технології основний рахунок і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні й персональні характеристики кадрового потенціалу) великою мірою визначає стратегічні направления.

Однако забезпечити реалізацію цих напрямів в умовах зростання конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили в — надзвичайно складне завдання. Кадрові служби, якщо вони хочуть її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм слід розраховувати на риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямом її діяльність виявляється зрушення в організаційної культурі (домінування бюрократичної — до підприємницької) самої кадрової службы.

Другое пріоритетний напрямок — перегляд сформованих систем оплати й стимулювання праці, і навіть системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення у сфері управління людські ресурси, перешкоджають забезпечення успіху сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують свободу маневру менеджера по персоналу.

Третье пріоритетний напрямок — скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, і надмірними трудовими ресурсами в корпорації. З іншого боку, кадрові служби своєї традиційної манерою роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективного стосунків з структурними підрозділами корпорації служить певної гарантією скорочення таких издержек.

В цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятою рутинної діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера всередині організації та її межами є магістральний стратегічне напрям розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично йдеться про відпрацюванні принципово нову технологію кадрового менеджменту — управлінні рухом та зростання людського капіталу. Її новизна у тому, що у динаміку людського капіталу впливають не традиційними, социально-институциональными (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які треба віднести до числа культурних институтов.

К кінцю 80-х на практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: «об'єктом» управління стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко химерне, поєднання породжує феномен корпоративної культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані такі, досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, чинники діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, щоб забезпечити розгортання форм совместно-творческой діяльності, скоординовано направлялися у людський капітал, а й що підтримують його соціальний, культурний моральний капитал.

В цьому сенсі система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегрувати технологии:

• управління репутацією як інструмент підвищення морального авторитету (моральний капитал);

• психологічного контракту як засобу розширення й зміцнення соціальних зв’язків з урахуванням взаємної довіри (соціальний капитал);

• організаційного навчання як методичної бази щодо освоєння форм інноваційного безперервної освіти (культурний капитал);

• розробки та застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капитал).

Уже нині передові корпоративні кадрові служби, точніше, команди професіоналів і транспрофессионалов, стягують два контуру мереж — внутрішній (лінійний і штабний менеджмент самої корпорації, внутрішньокорпоративний ринок праці) і зовнішній (консультаційні мережі, система різноманітних ринків — праці, знань, інформаційних і навчальних послуг). Втішно, що ця глобальна тенденція, характеризує сучасну професійну микрореволюцию, простежується й у нашій країні. Успішність такий трансформації в значною мірою залежить від створення Росії відповідного інституційного інфраструктури у національному масштабі. Її основними елементами міг би стать:

1) загальфедеральна сервісна служба, забезпечує багатопрофільну і міждисциплінарну підтримку кадровим службам організацій різної форми власності (насамперед, органів державного управління) лідера в освоєнні нових кадрових технологій, отриманні необхідної кадрової інформації, налагодженні ділових контактів, зокрема і із зарубіжними партнерами;

2) яке здобуло офіційне визнання професійна організація працівників кадрових служб, у межах якої регулювався ринок праці та послуг представників цій професії, обмін досвідом, формування дослідницьких мереж і проектних центрів, груп стратегічного планування, покликаних розробляти загальнонаціональну стратегію розвитку кадрового потенціалу страны;

3) мережу консультаційних центрів — і служб, створює передумови для швидкої переорієнтації і перепідготовки лінійних менеджерів в відповідність до новими вимогами, що висуваються до кадрову роботу наприкінці XX столетия.

Независимо від цього, як швидко зможе виникнути у Росії така інституціональна інфраструктура, ключовим елементом прийдешньої революції" у кадровому менеджменті покликаний стати сам менеджер персоналу. Саме його готовності до професійного розвитку, зрештою, залежить, чи відбудеться це нове професія нашій країні чи нет.

Резюме

1. Професія «менеджер персоналу» виникла процесі формування системи кадрового менеджменту в XX в. Логіка цього процесу визначається двома факторами:

1) послідовної трансформацією традиційної системи кадрової роботи, здійснюваної лінійними керівниками різного рівня, до системи управління персоналом з чітко вираженої штабний функцією, а потім — в інтегровану систему стратегічного управління людськими ресурсами. Для кожної з цих фаз трансформації характерні своя модель кадрового менеджменту і специфічна роль менеджера персоналу: 1) попечитель, 2) фахівець із трудовим контрактами, 3) архітектор кадрового потенциала;

2) еволюцією форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей і совместно-индивидуальной) організації спільної роботи і генезисом з їхньої основі совместно-творческой діяльності, яка передбачає реалізацію чотирьох імперативів в кадрову політику корпораций:

• організаційна інтеграція (найвище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людські ресурси та реалізовують її у своїй оперативної діяльності, тісно взаємодіючи зі штабними структурами);

• високий рівень відповідальності всіх працівників корпорацій, що припускає як ідентифікацію з базовими цінностями, і наполегливу, ініціативну реалізацію їхніх насущних цілей у повсякденної практичної работе;

• функціональна (вариабельность функціональних завдань, передбачає відмови від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, і навіть широке використання різноманітних форм трудових контрактів) і структурна (адаптація до безперервним організаційних змін, соціальним і культурним нововведень) гнучкість організаційно-кадрового потенциала;

• високу якість: роботи та її результатів, умов праці (робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею), і навіть самої робочої силы.

Эти цільові установки можна як конкретизацію імперативів совместно-творческой діяльність у практиці сучасної кадрової менеджмента.

2. Кінець XX в. ознаменувався започаткованим переходом до нову технологію кадрового менеджменту: від керівництва персоналом — до управління людські ресурси. На відміну від керівництва персоналом управління людські ресурси переорієнтоване з потреб працівників під потребу самої організації у робочої сили, і кадрового менеджменту визначаються першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а чи не існуючим кадровим потенціалом организации.

Обретение управлінням людські ресурси стратегічного виміру робить дуже обурює активнішої на відміну пасивної і реактивної політики, властивій традиційних моделей управління персоналом. Відповідальність за її реалізацію понад активної світової політики покладається ще й на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів) Отже, робота керівників всіх його ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту. Відбувається переорієнтування системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботи з персоналом, отже, з які у управлінні персоналом колективістських цінностей на индивидуалистические.

Если традиційно менеджер персоналу мав прагнути заощадити на витратах, що з відтворенням робочої сили в (тож і не зацікавлений у довгострокові інвестиції в людський капітал), то технологія управління людські ресурси заглиблена у підвищення ефективності такого роду інвестицій, які забезпечують постійний фахове зростання працівників і поліпшення якості умов праці. У зв’язку з цим компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорации.

Новая система кадрового менеджменту передбачає сильну і адаптивную корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити його «кращої компанією» завдяки підтримці ініціативи усім рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.

3. Передова кадрова стратегія XXI в. включає два вихідних елемента: наміри так і направления.

Стратегические наміри: місія фахівця з людським ресурсів у сучасній висококонкурентною середовищі — нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб їх реалізувати її бизнес-стратегию.

Успех залежить від цього, наскільки старанно з урахуванням діагностики, проведеної кадровими фахівцями та лінійними керівниками, буде складено індивідуальні плани щодо розвитку, які мають усунути сформований розрив ростучими професійними вимогами (який завжди легко эксплицируемыми, інакше, щоб стандартизованими) й рівнем компетентності кожного працівника. Упорядкування цих планів грунтується на моделях компетентності, розроблюваних кожної посадовий позиции.

Стратегические напрями — компонент стратегії, який розкриває шляхів досягнення стратегічних цілей корпорації. У XXI в. ключовим стратегічним напрямом кадрового менеджменту стануть розробка й освоєння нову технологію — управління рухом та зростання людського капитала.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.

[1] Hyman J., Mason У. Managing employee and participation. — L. etc.: Sage, 1995. — VIII.

[2] Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 40—54.

[3] Kochanski J. Competency-based management // Training & development j. — Alexandra, 1997. — Vol. 51, № 10. — P. 41—46.

[4] Hathcock B.C. The nw-breed approach to 21st century human resources// Human resource management. — N.Y., 1996. — Vol. 35, № 2. — P. 243—250.