Принципи побудови системи менеджменту з урахуванням здорового глузду

Принципы побудови системи менеджменту з урахуванням здорового смысла

Виталий Геннадьевич Елиферов, провідний консультант компанії «Тенгри груп », фахівець із системам менеджменту якості реструктуризації російських компаній.

Прежде ніж починати реорганізацію чи побудова системи менеджменту організації потрібно чітко уявити, яку мету ви маєте намір достичь.

Затем слід оцінити свої сили. Чи вистачить їх, аби перетворення доти моменту, що вони даватимуть віддачу? І тому досить оцінити готовність організації до того що, щоб слідувати восьми принципам, певним в МС ИСО 9000:2000.

Эти принципи, як Конституція, закладають базу для побудови системи менеджменту з урахуванням здоровим глуздом. Вони повинні бути сприйняті і реалізовані під час першого чергу вище керівництво организации.

Сформулированные до застосування в стандартах менеджменту якості, цих принципів діють для побудови системи успішного менеджменту у будь-якій организации.

Принцип 1. Фокус на споживача. На жаль, ще дуже багато російських підприємств працює, не брали до уваги замовникові та суспільству кінцевому споживачеві. Організація — виготовлювач продукту (послуги) повинна з’ясувати все вимоги кінцевого споживача продукту (послуги) і їх, навіть якщо між організацією і кінцевим споживачем немає прямих контактів, і у ролі замовника виступає торгова чи посередницька фірма. Безліч підприємств продає своєї продукції через мережу дилерів чи посередників і вважає, що турбота про продукті закінчується після отримання нього грошей. Відсутність перспективного мислення, особливо у частині задоволення потреб споживачів, призводить до з того що успіх підприємства у вузькому сегменті ринку тимчасовий. Замовник (дилер) знайде іншого постачальника, який за задовольнить потреби кінцевого споживача. Щоб цього не сталося, необхідні зворотний зв’язок від кінцевого потребителя.

Принцип 2. Лідерство керівництва. Основні причини невдач реинжиниринга бізнес-процесів полягають у тому, що керівник організації не очолює роботу. Керівник організації зобов’язаний забезпечити єдність команди, і особисто очолити процеси поліпшення. У насправді, типова картина для російських підприємств, коли керівник призначає відповідального за впровадження процессного підходу (реинжиниринг бізнес-процесів) і чекає негайних результатів підвищення дохідності організації. Проте опис процесів не наводить до поліпшення ситуації, бо всі управлінські рішення з перетворенням діяльності може приймати тільки одна людина — менеджер найвищого рангу і. Опис процесів дозволяє їм отримати додаткову інформацію до ухвалення правильного управлінського рішення. На жаль, сьогодні управляють більшістю російських підприємств із старому, а чи не з урахуванням точної інформації. Керівник покладає надто великі надії на знання запрошених консультантів. А фактичне стан справ таке, що жодного сторонній консультант неспроможна поліпшити стан справ у організації у силу наступних причин:

во-первых, вона має такою кількістю інформації про проблеми й можливих засобах їх рішення, як співробітники організації;

во-вторых, вона може поставити всіх питань для всіх проблемних моментів;

в-третьих, вона має повноваженнями зміни принципів, і стилю керівництва (особливо керівників верхнього рівня);

в-четвертых, й без участі керівників всіх рівнів консультант може провести лише інтерв'ю, і одержувати інформацію про діяльність рядових співробітників, нічого не дізнатися про систему менеджменту і існуючих тут проблемах.

Анализ роботи успішних фірм, але це відзначається в усій літературі, показує, що вони досягли прогресу шляхом щоденного безустанного праці за безпосередньої участі керівника шляхом залучення всього персоналу фірми у процес поліпшення діяльності. Тому наступна обов’язковий принцип — залучення всього персонала.

Принцип 3. Залучення персоналу. Основу діяльності будь-який організації становлять люди, і залучення персоналу є ключовим чинником її успеха.

Опыт впровадження поліпшень у різних країнах свідчить, що перетворення починаються тоді, коли приблизно 20—25% персоналу готові змін і безпосередньо беруть у їх розробці і запровадження. Таке число персоналу часто називають «критична масса».

Вовлечение персоналу нерозривно пов’язане з лідерством керівника й довірою щодо нього. У умовах сьогодення співвідношення зарплати директори та робочого на російських підприємствах становить 20:1. Ступені відповідальності (зниження преміальних) топ-менеджера і для кваліфікованого робітника за помилкове рішення становить 1:10.

Для прикладу можна навести інформацію з МНТК «Мікрохірургія ока». Наприкінці 80-х років років під час максимального розквіту підприємства, співвідношення зарплати З. Федорова і санітарки МНТК становила 4,5:1. Це співвідношення З. Федоров запозичив із шведського закону, запровадивши Улоф Пальме. Відповідно до Закону прем'єр-міністр неспроможна мати зарплату більше, ніж чотири зарплати кваліфікованого рабочего.

Принцип 4. Процессный підхід. Запланований такого результату досягають ефективніше, коли банківською діяльністю та відповідні ресурси управляють як процессом.

На етапі російський менеджмент лише починає усвідомлювати, що принципи управління у світі постійно змінюються. Немає єдино вірної системи управління, яка, як чарівною паличкою, автоматично дає виграш у бізнесі. На різних етапах розвитку менеджменту у Росії були модними різні підходи підвищення ефективності організації: бригадний поспіль, госпрозрахунок та інших. Пізніше із Заходу з’явилися нові тенденції — наскрізний маркетинг, бюджетування, реинжиниринг бізнес-процесів, система взаємозалежних показників тощо. І з нових явищ оголошувалося «панацеєю від усіх хвороб». Насправді ж спроби застосувати їх у практиці результату чомусь перешкоджали. Методи були погані? Ні. Просто їх застосовували по окремішності, тоді як в кожного з цих методів є своє «грядка на великому полі» під назвою успішний менеджмент.

Процессный підхід до управління також панацея, але за грамотному застосуванні зводить всі ці методи на єдину, гнучку і універсальну систему управління організацією. Процессный підхід спонукає керівника визначити: джерела інформації про процесі голосування та систему її надходження; правила праці та прийняття управлінських рішень; ресурси, яким він управляє, та був замкнути ланцюжок зворотної зв’язку самонаведення досягнення найкращих результатов.

Принцип 5. Системний підхід до менеджменту. Виявлення взаємозалежних процесів, їх розуміння й управління ними як системою. Підвищує результативність і ефективність організації у досягненні її целей.

В основі концепцію діяльності будь-якого керівника лежить необхідність створення управління, які мають охоплювати функціонування організації, пов’язуючи між собою діяльність різних процесів і підрозділів, тобто. взаємовідносини, узгоджені за формою і часу. У цьому система, як автопілот, мають забезпечувати автоматичне управління організацією у різноманітних мінливих умовах, крім, зрозуміло, форс-мажорных.

Отсутствие такий взаимоувязанности і узгодженості дій між підрозділами і процесами різко знижує керованість організації. Проблеми є неузгоджених стиках. Дуже характерна риса російської промисловості, що відзначається зарубіжними експертами, — нечітке, формальне розподіл обов’язків, що зумовлює провалів у створенні будь-який роботи. Керівники у своїй точаться суперечки з дивному шляху — натомість, щоб налагодити взаємодію між підрозділами, прагнуть взяти «проблемні» місця під свій жорсткий контроль. Через війну вводяться додаткові контрольні дублюючий склад функції. Керівники натомість, щоб організовувати підлеглих, намагаються вирішувати «ключові проблеми» сами.

Работа консультанта дозволяє дізнатися й про порівняти як корисні речі, а й зрозуміти, «як і треба робити». В одному з підприємств у становищі про виробничому підрозділі було записано вісім функцій, п’ять із яких були контрольними. Контролювати чужу діяльність завжди приємніше, ніж працювати самому. Немає жодної відповідальності за результат процесу є можливість регулярного доповіді начальству про перебіг чужих робіт. Тому слід дуже обережно підбирати терміни для описи видів деятельности.

Руководитель іншого підприємства завжди запитував співробітника, який прийшов щодо нього по медичну допомогу: «З ким Ви проблему вирішували?». Якщо працівник не починав ніяких дій, то виганяв його з кабінету; але завжди надавав допомогу, якщо переконувався, що співробітник вичерпав свої фінансові ресурси і відповідних повноважень. Отже цей керівник створював внутрішню культуру ухвалення, й розподілу відповідальності держави і полномочий.

Принцип 6. Постійне поліпшення. Постійне поліпшення діяльності організації у цілому слід розглядати, як її незмінну цель.

Кроме цього, систему управління слід націлювати для підвищення ефективності організації. Це означає, що можна створити систему аналізу результатів роботи і прийняття рішень, яка лише усуває причини невідповідностей, а й над виявленням і попередженням потенційних відхилень. І тому необхідно вести безперервний моніторинг результативності процесів, якості продукції і на задоволеності споживачів підвищити їх. Зверніть увагу, що вимогу до якості продукції — лише з трьох. До жалю, поняття «якість» сильно дискредитоване у Росії останні десятиліття. Під цим терміном переважна більшість керівників розуміє лише надежностные характеристики, або у кращому разі, ступінь дефектності продукции.

Точно така ситуація був у Японії після Другої Першої світової. «За Японією закріпилася цілком заслужена репутація виробника низькосортних споживчих товарів, дешевих, але вже більше і що стоять» — Еге. Демінг. Зараз Японія — визнаний світової пріоритет у області качества.

Более цього у тієї ж книзі: «У Америці існує переконання — якість і виробництво несумісні: неможливо мати те й другое».

Так що ні ми перші побували такій ситуації. Вихід із неї знайдене й пройдено менеджерами інших країнах. Необхідно постійно покращувати ефективність організації, якість продукції і на задоволеність потребителя.

Принцип 7. Прийняття рішень, заснований на фактах. Успішні рішення грунтуються на аналізі даних, і информации.

Принятие управлінські рішення повинна грунтуватися лише з достовірну інформацію. У цьому слід подбати у тому, щоб обрана система показників процесів была:

достаточно повної та дозволяла адекватно оцінювати результати процесів і процедур;

адекватна за вартістю цінності інформації;

достаточно наочної та простий для аналізу та зіставлення информации.

Система показників ефективності процесів та молодіжні організації може складатися із трьох основних потоків информации:

информация якість продукції або послуги, ступеня її відповідності встановленим і прогнозованим вимогам клієнта, стабільності і відтворюваності параметрів продукту;

информация якість процесу, його ефективності і ресурсоємності, стабільності і відтворюваності параметрів процесу;

информация про рівень задоволеності клієнта, можливості та здійсненності предвидимых потреб клиента.

Обработка інформації має бути за принципом забезпечення достовірності й наочності. Так, графічне відображення інформації завжди сприймається легше, ніж таблиці з колонками цифр. З іншого боку, застосування методів математичної статистики дозволяє підвищити можливість прийняття оптимального решения.

Принцип 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками. Організація і його постачальники взаємозалежні, і взаємовигідні відносини підвищують здатність обох сторін створювати ценности.

Стабильные довгострокові відносини з постачальником ведуть до того що, що постачальник буде зацікавлений у більшою мірою дбати про якість поставок. З іншого боку, почнете йому постійним споживачем, і взаємовигідна співпраця принесе плоди для обох сторон.

Напротив, якщо ставитися до постачальнику як до джерела доларів додаткового прибутку і постійно вимагати від цього зниження цін чи вчимося працювати на короткострокових контрактах, то бізнес постачальника супроводжуватиметься підвищеним ризиком, і він, своєю чергою, займе у відносинах споживачем жорстку позицію і починає страхувати свої ризики підвищенням цін. І тут конкуруюча фірма, яка змогла домовитися зі своїми постачальником, рано чи пізно обійде вас над ринком, у те час як ви витрачати свої сили на «міжусобну війну» з постачальником. Як відомо, в війнах немає переможців — лише переможені. Запорука вашого успіху — спільно з поставщиками.

Ознакомившись до основних засад і порівнявши свої бажання з можливостями, керівництво організації може приймати рішення про проведення реинжиниринга системи менеджменту на основі процессного подхода.

Если керівництво прийняв рішення проведенні змін, то, почавши роботу, не можна зупинятися напівдорозі. Реорганізація мусить бути завершено, інакше у вдруге розпочати й завершити роботу вдасться — персонал, розчарований першої невдалої спробою, буде тихо саботувати другу: «Навіщо намагатися, якщо результату однаково нічого очікувати? » .

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.