Формирование лояльності у бізнесі

Формирование лояльності в бизнесе

Фридрих Ф. Райхельд (Frederick F. Reichheld), керівник Bain & Company, одна з головних консалтингових компаній світу.

Большинство викладених тут ідей ви б напевне зустрічали і зараз. Бізнес покликаний служити своїм покупцям. Люди — найцінніший актив. Будьте обережні під час виборів партнерів, і упевніться, що поділяють ваші погляди. Учіться на власних помилках. Не можна управляти тим, що організувати неможливо виміряти. Ставтеся до людей оскільки хотів би, що вони ставилися після того. Прибуток — далеко ще не все у цій жизни.

Все це зовсім можна назвати новими ідеями. Деякі були висловлені дуже давно, чимало й такі очевидні. Тепер усе вони почали банальними фразами. Але, попри це, багато компаній дедалі більше ігнорують їх. Тенденція проголошувати короткострокову прибуток «альфою і омегою бізнесу» поширюється дедалі ширше — як і аудиторіях бізнес-шкіл, і у дорадчих кімнатах корпорацій. Зміна місць роботи, інвестиції одну годину, байдужі співробітники, прагнення розширювати бізнес з допомогою агресивних маркетингових технологій і бездумного залучення нових споживачів стали нормою у сучасному бізнесі. Вибирати партнерів із обережністю — варто морочити собі голову? Однак ваше співробітництво не триватиме довше кілька років, або навіть месяцев.

Однако хоча наведені нижче ідеї, й старі, принципи лояльності, які дозволяли лідерам домогтися неймовірних успіхів, все-таки є щось більше, ніж здоровий глузд і етичних норм. Вони можуть принести вам гроші: в в довгостроковій перспективі набагато багато грошей, ніж цинічний і недалекоглядний підхід до бізнесу. Уміло використовуючи економічні взаємозв'язку між створенням цінності, прибутком і лояльністю компанії десятиліттями генерували потужний грошовий поток.

Лояльность — це тактика, а стратегія бізнесу. Лояльність покупців, співробітників і інвесторів настільки взаємозалежна, що моє розуміння і управління одним аспектом вимагають розуміння та управління двома іншими. Наріжний камінь філософії лояльності у тому, що мета бізнесу — створення цінності, а не отримання прибыли.

Наблюдая поведінка споживачів, співробітників і інвесторів, з достатньою мірою точності визначити, у яких саме, зі своїми погляду, полягає цінність і наскільки вашій компанії вдається створювати її їм в довгостроковому аспекті. Тому менеджмент з урахуванням лояльності включає методику оцінки господарської діяльності компанії та ряд критеріїв контролю за підвищенням її эффективности.

Лидеры лояльності — компанії, котрі встановили нові стандарти діяльність у своїх галузях, — можуть багато розповісти у тому, як треба діяти, щоб домогтися високого рівня лояльності своїх партнерів. Хоча досвід кожної з цих компаній унікальний, є держава й загальні рекомендации.

1. Формування унікальної концепції цінності для споживача. Кожна з цих компаній, передусім, розробила концепцію цінності, яка обіцяє ключовим споживачам справді унікальну цінність проти конкурентами.

2. Вибір потрібних споживачів. Лідери лояльності добре знають, який сегмент споживачів вважати цільовим, і розробляють комплекс заходів із виборчому залученню споживачів саме від цього сегмента. Успіх залучення потрібних покупців більше залежить від унікальності і правильною орієнтованості концепції цінності, і навіть від відгуків тих, хто вже випробував в власні досвід, ніж від мистецтва збутових агентів компании.

3. Завоювання лояльності споживачів. Лідери лояльності вважають своїх споживачів однією з цінних активів і роблять все, щоб придбати актив і збільшити його цінність згодом. Цінова політика, номенклатура продукції, мотивація персоналу, якість сервісу — все спрямоване на завоювання лояльності потребителей.

4. Вибір потрібних співробітників. Успішний бізнес з урахуванням лояльності такої ж ретельного вибору цільових співробітників, як і споживачів. Компанії — лідери лояльності шукають людей, поділяючих їх корпоративні цінності, талановитих, енергійних, кваліфікованих і здібних досягти найвищої продуктивності труда.

5. Завоювання лояльності співробітників. Лідери лояльності інвестують великі кошти на підготовку й навчання персоналу, займаються плануванням кар'єри своїм співробітникам, намагаються створити таку організаційну структуру, яка стимулювала та їхні до максимального розкриття всіх своїх здібностей і потенціалу. І чим довше він працює у компанії, тим кращий він знає свою роботи й своїх покупців; лояльність споживачів і лояльність співробітників нагадують сполучені судини. Лояльний співробітник одержує вигоду від своєї роботи задоволення, що незмінно позитивно впливає лояльність споживачів, що їх обслуговує. Компанії — лідери лояльності розподіляють додатково створену внаслідок зростання лояльності споживачів цінність відносини із своїми співробітниками, підвищуючи їх зарплату чи виплачуючи премии.

6. Завоювання лідерства по недоліків з допомогою зростання продуктивність праці. Зростання продуктивність праці внаслідок підвищення лояльності споживачів і співробітників забезпечує економію на витратах. Хоча співробітники отримують більш високої зарплати — часто на 10—50% вище, ніж в конкурентів, — їхня частка обсягом продажів зазвичай знижується. Понад те, партнерська модель оплати праці сприяє особистій зацікавленості співробітників у економії издержек.

7. Вибір потрібних інвесторів. Для стабільності компанії та її стійкості в бурхливому море теперішнього бізнесу і безперервних конкурентних загроз дуже важливий вибір потрібних інвесторів. Часто лідери лояльності віддають перевагу інвестиційним фондам чи приватній особі, розуміючому мету і же сенс їх роботи. Для акціонерних компаній за потрібне інвестором стає той, хто набуває акції розрахунку довгострокову прибуток, старанно вибирає об'єкти інвестування і переконаний, що особиста вигода тісно пов’язана з вигодою споживачів і сотрудников.

8. Завоювання лояльності інвесторів. Біля її керма компаній — лідерів лояльності, як правило, стоять партнери, процвітання яких нерозривно пов’язане з процвітанням всіх. Інакше кажучи, інвестори маємо отримати справедливий дохід за свої інвестиції ще до його того, як хоча б тільки долар премії буде виплачений топ-менеджерів. Це викликано останніх інвестувати прибуток компанії лише такі проекти, які обіцяють солідний приріст цінності всім учасників. Найкращий засіб завоювати лояльність інвесторів у тому, щоб поводження з їхніми грішми, як із власними. Нині важко переоцінити важливість цього чинника, оскільки оборотність цінних паперів в інвестиційних портфелях постійно растет.

Обзор опыта

Конечно, ніякі системи матеріальним стимулюванням власними силами не гарантують вам лояльності співробітників. У певної міри лояльність — риса характеру людей, яку можна сформувати, а можна тільки підсилити повноваження й розвинути. Тому лідери лояльності старанно вибирають співробітників, які через кілька днів стануть їх партнерами. Їм потрібні люди відповідальні і із сильним характером. Такі не побіжать до виходу, щойно щось піде негаразд. Причинно-наслідковий аналіз лояльності має сенс тільки тоді, коли респонденти довіряють вас і прагнуть надходити правильно з об'єктивних причин. Якщо немає, ви просто витратите грошей чергове академічне исследование.

Путь до унікальної концепції цінності й 100-відсотковій лояльності всіх партнерів має початок, але з має кінця. Більшість компаній нині головна проблема полягає у переорієнтації з цілей одержання прибутку на мети створення цінності. Більшість топ-менеджерів хотів би й не так послухати теоретичні міркування цієї теми, скільки отримати список конкретних заходів, із яким треба розпочати вранці в понеділок. Найчастіше за цьому списку хочуть бачити щось таке як приблизний перелік вказівок і розпоряджень для підлеглих. Але починати не треба з розсилки підлеглих у кінці, починати треба із себе — власного розуму та душі. Вирішіть, наскільки концепція цінності і лояльність важливі вам особисто. Найчастіше цей самий питання прийде відповісти як виконавчого директора, а й у топ-менеджерів компанії. Тому, як роздавати вказівки, дайте відповідь ті, що в наступних абзацах і питання попросіть зробити те саме саме всіх топ-менеджерів вашої компании.

Вопрос перший: узгодження цілей. Насамперед, вам доведеться сісти й оснащено всім разом обміркувати два ключових момента.

1. Чи хочете ви стати партнерами друг для друга на тривалий срок?

2. Чи визнати створення цінності споживачам пріоритетною місією своєї компанії та своєї собственной?

В компанії A. G. Edwards пошук відповіді опікується цими питаннями зайняв ні не багато два року. Звісно, прибуток буде невід'ємним наслідком руху цим шляхом і нагородою всім учасників, але він, тим щонайменше, стане світлом наприкінці тунелю. Щоб відповіді ці питання було усвідомленими, треба тверезо уявити всі можливі труднощі й проблеми. Топ-менеджери компанії повинні хоча б приблизно окреслити коло перетворень, які потрібні для реалізації нової місії; зокрема сюди ставляться переробка ділової стратегії, перерозподіл інвестицій, розробка нової виборчої системи показників, зміни у корпоративної культурі, процедурі прийняття рішень тощо. Треба прийняти до уваги міркування ваших підлеглих й визначення ключових споживачів у тому, у яких недоліки вашої нинішньої бізнес-моделі і чим вона відрізняється від моделі з урахуванням лояльности.

Вопрос другий: економічну доцільність. Якщо топ-менеджери був переконаний щодо характеру необхідних змін, можна ставити наступний питання: «Чи має економічний же сенс їх проведення саме у вашої галузі й в вашому вигляді бізнесу?» Такі речі, як мету і місія, звісно, мобілізують вашу команду на кілька днів, але у довгостроковому аспекті вони мають спиратися на економічну доцільність. Менеджмент з урахуванням лояльності успішний аж ніяк ні в всіх галузях, і ні в всі види бізнесу. Особливо що це стосується галузей, де потрібні мінімальні інвестиції в приваблювання клієнтів чи довгострокові контракти з працівниками недоцільні, оскільки кваліфікація і продуктивність їх праці не залежить від досвіду роботи. Постачальники сировини на кшталт нафтовидобувних компаній чи представники високотехнологічних видів бізнесу, де визначальним чинником споживачів виступає прогресивність запропонованих рішень, теж виграють від запровадження принципів лояльності. Для них лояльність — зовсім на головне конкурентне преимущество.

Чтобы вирішити, чи є сенс впровадження менеджменту з урахуванням лояльності і у вашій компанії, треба спочатку побудувати принципову економічну модель її функціонування. До того часу, поки що в вас немає уявлення, які аспекти лояльності споживачів і працівників впливають на фінансові результати, і навіть наскільки сильно цей вплив, ви зможете визначити суму і пріоритетність необхідних інвестицій у зміцнення лояльности.

Вопрос третій: порозуміння із власниками. На наступний етап вирішити питання, які перетворення реальні з урахуванням структури власності і складу власників вашій компанії. Власники повинні розуміти й схвалювати вашу стратегію, і навіть терміни його реалізації. Багато компаній (власне, більшість відкриті акціонерні товариств) виявляють, що перш ніж впроваджувати менеджмент з урахуванням лояльності, доведеться щось робити зміни психології своїх інвесторів. Починати радикальні перетворення, не переконавшись підтримка ваших власників, — марне витрачання часу, а може, і кар'єрне самогубство. Інакше кажучи, варто докладати титанічні зусилля задля максимізації створюваної цінності в довгостроковому аспекті, якщо ваші власники вимагають максимізувати прибуток наступного квартала?

Вопрос четвертий: мотивація партнерів. Перш ніж розробляти план конкретних дій, запитаєте себе: «Обіцяють чи плановані перетворення гідну мотивацію як для купки топ-менеджерів, але й рядових співробітників і взагалі для щонайширшого кола контрагентів (постачальників, споживачів, дистриб’юторів)?» Чимало є організацій, де застосовуються програми участі у капіталі для топ-менеджерів, раптове зростання курсу акцій спроможна їх збагатити, причому поза будь-якого зв’язку з зростанням добробуту співробітників і споживачів. Трапляються й такі випадок, коли топ-менеджери збагачуються саме оскільки працівники та споживачі втрачають частину цінності. Краще почати з аналізу природи економіки лояльності у компанії, та був можливість перейти до розробці партнерських відносин із розподілом додатково створеної цінності. Великі акціонерні товариства дуже рідко мають ефективні партнерські программы.

Вопрос п’ятий: збирати інформацію. Якщо ви хоч вивчили економіку лояльності у компанії і приблизно узгодили партнерські програми з розподілу частини додатково створеної цінності, можна переходити до збирання максимально повної інформації про тому, які саме перетворення знадобляться окремими бизнес-процессах. Для такого аналізу потрібні факты.

Многие компанії виявляють, що доведеться зібрати безліч інформації про своє споживачах і співробітників, зокрема й причинах їх приходу у Верховну компанію чи звільнення з неї. Це аж ніяк необхідно, інакше ви отримаєте уявлення про основних джерелах цінності для компанії та основних шляхах її втрати. Іноді в результаті виявляються серйозні недоліки у стратегії. Наприклад, компанія встановлює, що ніхто не намагався з’ясувати, який сегмент покупців можна вважати нею цільовим (а про засоби створення цінності них і отримання цінності від нього). Порівняння цих аспектів діяльність у своєї компанії із досвідом конкурентів допоможе визначити, чи достатньо вдосконалити окремі аспекти концепції цінності чи його доведеться повністю пересмотреть.

Вопрос шостий: причини невдач. Зібравши необхідну інформацію, ви зможете поставити ключове питання: «Які причини невдач?» Оскільки з урахуванням цього аналізу знадобиться розробити конкретного плану дій, упевніться, що це підрозділи вашій компанії «копають» на необхідну глибину й враховують все чинники, куди можуть впливати. Якщо вже зрозуміло, доведеться повністю переглядати концепцію цінності, такий аналіз буде корисним, передусім, лише на рівні топ-менеджерів. Так чи інакше, визначення істинного масштабу невдач та його причин є ще однією з головних завдань топ-менеджерів на цьому этапе.

Вопрос сьомий: показники, інструменти, і цілі діяльності. Значення цього питання важко переоцінити. Як багато будете оцінювати свої успіхи? Впроваджуючи різні заходи, необхідно старанно ознайомитися з їх ефективністю, використовуючи для цього показники потоків цінності й обороту трудових ресурсів. Найбільш блискучі бізнес-ідеї і надихаючі місії і залишаться на папері, коли ви не зможете кількісно проконтролювати втілення у життя. Коли хочете завоювати лояльність споживачів, співробітників, інвесторів, маємо створити таку цінність перша групи, щоб їх вистачило часу і двох інших. Єдиний спосіб реалізувати цю стратегію полягає у ретельному вимірі плинності споживачів і працівників, створенні методики аналізу та навчанні персоналу роботі з нею, постійної і завзятій «роботі над помилками». Іншого способу досягти 100-відсотковій лояльності не существует.

Во всіх успішних компаніях, що їх знаю, дорога до 100-відсотковій лояльності починалася кабінеті виконавчого директора. Не могли передоручити реалізацію цієї ідеї ні маркетингового відділу, ні директору з фінансів, ні навіть раді директорів. Їх лояльність споживачів, співробітників, інвесторів стала справою честі і проявом цілісності їх характеру. Вони прагнули чогось вищому, ніж прибуток: їм, щоб їх компанія створювала таку цінність споживачам, що її вистачило б і гідне винагороду співробітників, і щедрі виплати інвесторам. Вони зуміли вчасно зрозуміти, що втрата половини споживачів на протягом п’яти свідчить про серйозної хвороби компанії — і вони справді, з погляду створення цінності це означає повному провале.

Они прагнули створити дедалі більшу і довговічну компанію. Сконцентрувавши всі свої зусилля на формуванні партнерських взаємин у бізнесі і створенні цінності, вони зуміли успішно створити економіку лояльності у компаніях: партнерство породжує мотивацію, мотивація — цінність, цінність — лояльність, лояльність ж породжує ще більшу цінність. І на цій основі інвестори, співробітники й споживачі демонструють висхідний рух щодо спіралі прибутку, розвитку і невиліковним ценности.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.