Про хвороби зростання…

О хворобах роста…

Светлана Белова.

Следующая зупинка — на вимогу

В Росії встигла прижитися американська приказка: «справа подібно автомобілю: саме собою він буде рухатися тільки під гору». До кризи 98 року власники встигли відчути зростання своїх молодих компаній, так не простого, тоді як у багатьох випадках експоненційного. Можна було важливо почути тверді заяви: «Ми будемо подвоювати обсяг продажу щорічно». Відповідаючи на запитання: «Як довго?» йшла деяка задума і: «Та годі, тоді з року збільшуватимемо у півтора разу» .

Снижение обсягу продажу навіть у першої похідною (тобто. за темпами зростання) викликало негайні репресії стосовно менеджерам, які мають втілювати грандіозні плани. Адже Залізний Канцлер попереджав: «Бережіться будувати повітряні замки, оскільки, хоча ці будівлі найкраще інших зводяться, але найважче руйнуються».

Эйфория була грубо перервана кризою, більшість переметнулося на східну позицію: «незліченні плани людини рідко завершуються удачею, вони мають щось спільне з риб’ячої ікрою: з мільйонів икринок лише кілька десятків щасливі». Ми зробили перерву у гонитві за успіхом і чекали, що він знову попливе повз.

Все приходить у тому, хто вміє чекати…

…даже сільський автобус… Бажаючі доїхати у ньому до райцентру збираються вранці на зупинці. Усім фахівцям відомо, що автобус будь-коли приходить раніше дванадцяти, але табличці написано, що у десять. Зате, що триває очікування, можна брати участь у соціальної жизни.

В на відміну від мудрих бабусь та дідусів, витримкою наш середній клас (чи те, що його заміняє) похвалитися не може: «Боже, ниспошли мені терпіння! Зараз! Цю ж хвилину!».

Парадоксально, але факт — найчастіше у тому, щоб процвітати, управляючий може бути досить ледачий. Вміти не метушитися, не робити зайвого, непродуманого і шкідливого — чеснота зрілих людей.

Надо лише, щоб у життєвий досвід не втопилася рішучість знову і знову починати все «від початку». Повернувшись до східної мудрості у російському виконанні - двадцять раз спробуйте, на сімдесят перший вийде .

Хорошо збережена енергія руху був у торік продемонстровано на практиці. Щойно зазоріло надія, атаки ринку відновилися, щоправда, обережніше: «Ми збільшуватимемо обсяг продажу щороку 20 відсотків». Принаймні, тема зростання компаній знову стала актуальной.

Хотя зовнішні чинники як курсу долара, нафтових цін тощо. тощо. надають значний вплив на життєвий шлях російських компаній, є держава й внутрішні правила, за якими розвиваються. За цією законам, кожна організація неминуче проходить через свої власні кризисы.

Зная майбутнє перешкода, легше його перебороти. Практика мусить бути завжди споруджена хорошому теорії, ворота якої - перспектива.

Разрабатываем маршрут

Конечно, найбільшої заслугою професійних менеджерів є, те, що самі як жило якнайбільше визначають обставини і якомога менше дають обставинам визначати свої дії.

Для здобуття права зрозуміти, про який камінь скоро спіткнешся, треба задля початку зорієнтуватися в часі та пространстве.

Посмотрим на два типових для російського бізнесу етапу розвитку компании.

От «сім'ї» до «структурі».

Предположим, що ця компанія ще невелика, але він вижила, і вже стала на ноги:

— На чолі компанії - компаньоны-учредители, підприємці зі своєї сути.

— Доходи й витрати враховуються «котловым» методом.

— На роботу досі приймали тих, кому відомі в першу чергу довіряли. Атмосфера практично ідеальна — всі свої, все друзья.

— Сформована клієнтська база.

— Склалися основні допоміжні бизнес-процессы.

— З'явилися вільні ресурсы.

Этот золотий період бізнесу усі його учасники пам’ятатимуть дуже довго чекати і спогади можуть затьмарити собою згодом навіть студентські роки й дослідити першу любов. На жаль, добре коли-небудь кончается.

И власники компанії, і працівники втомилися. Перші розслабилися від досягнутого успіху, другі самоутвердились згадав про особисті интересы.

Разразился «криза лідерства», криза переходу організації від органічною «рослинної» форми до формальної «механістичної». Отже, компанія початку кам’яніти спочатку по коліно, потім в пояс…

— Компаньоны-учредители стали по-різному бачити майбутнє і побили глеки. Виробити єдину стратегію дій цьому етапі, щедро сдобренном раптово всплывшими старими образами, видається возможным.

— Сили волі і потрібна вродженого таланту керувати разросшимся бізнесом стало не досить. Катастрофічно немає часу і что.

— Керівники давно перестали безпосередньо працювати з клієнтами, адекватно приймати інформацію з співробітників не навчилися відтак, втратили почуття ринкової реальності й почали ошибаться.

— У хаосі нерозподіленого відповідальності почали «провалюватися» справи. Дозвіл недопущення схожих ситуацій відтягується аж до останнього моменту, бо вона пов’язано з діловими, і з порожніми власними отношениями.

— «Вільні» гроші діваються невідомо куда.

— Старі співробітники вдають із себе совладельцами.

Выход із такого становища один — перехід до суворому способу ведення бізнесу. Зазвичай, «сімейні» компанії перетворюються на линейно-функциональные структури. Маятник досить різко гойдається від практично повної свободи до суворого формалізму. Характер змін то, можливо «м'яким «чи «жорстким », залежно від цього, наскільки сильний криза, і навіть від того час для еволюційного здійснення реформ чи потрібна екстрена революційна допомогу з виходу з кризиса.

Характерная помилка такого переходу — спроба побудувати чітку структуру відразу й попри всі випадки життя. Зазвичай за щодо недовго створюється величезне кількість тих нормативних документів, покликаних регламентувати все згори донизу. Паралельно йде написання об'ємних посадових інструкцій.

В якусь мить народжується «Положення про Порядку виконання Процедури Х». Ініціатори систематизації від подиву кажуть, зовсім або не мали у вигляді обюрокрачування настільки. Вони намагаються стримати адміністративний раж підлеглих, особливо коли вони намагаються регламентувати їхні власні управлінські повноваження. Саме замах на влада перших осіб компанії зі боку їх апарату найчастіше зупиняє перетворення. Через війну виходить жорстка линейно-функциональная структура із командно-штабным центром.

От «єдиноначальності» до «управлінню за результатами»

Предположим, що ця компанія досягла стабільності бізнесу від допомогою його упорядкування. Її вже може бути повноцінної организацией:

— На чолі організації - професійний менеджер, за своєю сутністю — управляючий. Зазвичай, це з засновників, якому компаньйони довірили генеральні повноваження, тобто, свідомо розділили функції власника і керівника. Набагато рідше, не домовившись розподілу ролей, власники змушені звернутися до найманому руководителю.

— Створено ієрархія підпорядкування. Працюють механізми планування, організації робіт, мотивації персоналові та контролю над результатами деятельности.

— Є механізм фінансового обліку. Аналіз прибутків і витрат дає можливість підрахувати рівень прибутковості бізнесу і рентабельності окремих операцій. Фінансова прозорість дозволяє керівнику звітувати перед власниками фінансове стані компании.

— У співробітників цінується, насамперед, професійна кваліфікація. Їх функції визначено посадовими інструкціями, й теоретично будь-якого можна швидко замінити.

— У атмосфері організації визначального чинника є його стабильность.

— Налагоджені все бізнес-процеси. Склався відповідний документооборот.

— Є маркетингове підрозділ для моніторингу інформації з ринку нафтопродуктів та система обробки зворотний зв’язок від клиентов.

Организация з цими характеристиками може існувати дуже довго, особливо у сприятливому економічному й політичному оточенні.

Казалось б, все працює, все налагоджено, годі й поспішаючи удосконалювати окремі процеси. Чого ж боле?

Увы, в кожного етапу розвитку свої хвороби. Неминучо починається «криза автономії», криза різного розуміння необхідною і достатньої свободи різних рівнів управления.

— Власники незадоволені низькими темпами розвитку бізнесу і звинувачують керівника стагнации.

— Організація екстенсивно зростає з допомогою допоміжних служб (back office). Наскільки збільшують продуктивності праці і підвищують чи, не може сказати. Бухгалтерія, канцелярія, служба охорони починають обмежувати можливості «видобувних» підрозділів. Співвідношення пріоритетів змінюється у бік чиновницької структури, існуючої заради себе самой.

— Збільшується кількість рівнів управління. Інформаційні потоки ускладнюються. Прийняття рішень затягується до неприпустимих пределов.

— Розростаються організаційні дистанції між підрозділами, перетворюючись на прірви для людей. Між зонами відповідальності також «провалюються» дела.

— Співробітники починають працювати лише «від і по», «відсиджувати» робочий час і підміняти реальну діяльність її симуляцією. Починають процвітати інтриги, циркулювати плітки і слухи.

Итак, жорстка централізована структура входить у в протиріччя з економічної доцільністю бізнесу. У власників й керівника починає виникати ідея оцінювати кожне підрозділ з його фінансових показників і дати чуть-чуть більше повноважень керівникам середньої ланки, тобто можливість перейти до моделі «управління з результатам».

Характерная помилка цього періоду — прагнення «відпустити волю» всіх цих і негайно, спокусившись старим ідеєю «госпрозрахунку». Зазвичай, усе веде швидкого розпаду організації на дрібні незалежні фірмочки. Задля збереження цілісності компанії необхідно витримати єдину політику й стратегію бизнеса.

Для здобуття права делегувати повноваження президента і відповідальність, першому плані знову виступає вимога довіри до підлеглому. Проте зберігаються вимоги до його професіоналізму як і фахівця, як і керівника. Виникають скарги на те, що «менеджери середньої ланки — найбільша проблема, немає підхожих людей». Другий проблемою стає мотивація керівників виникаючих центрів відповідальності. Третьої - проблема збереження контролю за усіма напрямами бизнеса.

Фокусом взаємин у компанії цьому етапі покликане стати повага до людей, здатним домогтися результату. Особливу роль починають грати команди, умножающие зусилля окремих осіб шляху до мети. Центральне об'єднує значення у компанії набуває місія і філософія, корпоративна культура. Орієнтація на клієнта мусить бути як зовнішнім, а й внутрішнім принципом роботи у организации.

Такая компанію з праву може називатися «маркетингової», оскільки здатна оперативно реагувати на будь-які ринкові зміни. У його надрах генеруються нові й в ефективності діяльності зацікавлені усі працівники.

К жалю, ця ідеальна картина дуже рідко зустрічається практично L.

Доехали

Самым страшним кризою, що загрожує організаціям, є успіху. Справді, мінуси легко перетворити на плюси, досить поставити поперечну паличку. Хіба робити з плюсами?

Многие губляться у кризовій ситуації, коли мети досягнуто і, начебто, не чого прагнути. Після перемоги раптом починають робити незрозумілі дурні помилки, мов зумисне хочуть програти. Гідно поводитися, коли доля сприяє завжди важче, ніж коли він ворожа. Проблема в що здаються чомусь межах особистісного розвитку власників і менеджерів компанії.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.