Функції менеджменту

Функции менеджмента

Орлов А.И.

1. Основні функцій управління по Анрі Файолю

В кабінетах багатьох менеджерів висять плакати зі словом Анрі Файоля: «Управляти — отже прогнозувати і планувати, організовувати, керувати командою, координувати і контролювати ». У цих словах однієї з основоположників наукового менеджменту сформульовані основні функції управління, яким присвячена справжня глава.

Француз Анрі Файоль (1841−1925) понад 30 управляв гірничо-металургійним синдикатом. У 1916 р. в Бюлетені суспільства гірництва був опубліковано його основний працю «Основні риси промислової адміністрації - передбачення, організація, распорядительство, координування, контроль », і потім неодноразово перевидавався різними мовами. Разом з Фредеріком Тэйлором, Генрі Фордом та низку інших фахівців Анрі Файоль працював створення наукової теорії управління. Отже, науковий менеджмент з’явився порівняно нещодавно у початку сучасності. Бурхливий розвиток цієї наукової дисципліни триває. Так, лише останні роки виявилася важлива роль контроллинга — сучасної концепції системного управління організацією, основу якої лежить прагнення забезпечити її довгострокове ефективне существование.

Выделенные А. Файолем п’ять функцій менеджменту дають основу для аналізу роботи сучасного управляючого. Розглянемо їх докладніше.

2. Прогнозирование

2.1. Прогнозування і планирование

Прогнозирование — це погляд, у майбутнє, оцінка можливих шляхів розвитку, наслідків розв’язання тих чи інших рішень. Планування ж — це розробка послідовності дій, що дозволяє досягти бажаного. Діяльність менеджера вони тісно пов’язані.

Разберем простий приклад, що складає взаємозв'язок прогнозування і планування. Уявіть собі, що ви перебуваєте у степу, а ваша максимальна швидкість ходьби — 6 кілометри на годину. Тоді можна передбачити, що за годину ви перебувати у якийсь точці кола радіуса 6 кілометрів з центром у початковій точці. Результати прогнозування ви можете використовуватиме планування. Якщо місце, куди прямуєте, віддалений від початковій точки лише на 6 кілометрів, ви доберетеся туди пішки лише протягом години. Якщо йому це відстань — 18 кілометрів, то прогноз показує неможливість рішення поставленого завдання. Що ж робити? Або відмовитися від свого наміру, або збільшити виділеної час (до 3 годин), або скористатися швидшим транспортним засобом, ніж ноги (автомобілем, вертольотом).

2.2. Чому прогнозувати сложно?

Иногда прогноз грунтується на добре вивчених закономірності здійснюється напевно. Ніхто не сумнівається, що за вночі настане день. Методи прогнозування руху космічних апаратів розроблено настільки, можлива автоматична стикування кораблів. Проте стаючи перед менеджером проблеми прогнозування звичайно дозволяють дати однозначну обгрунтований прогноз. Чому ж Україні залишається неопределенность?

Не претендуючи на повну класифікацію різних видів невизначеностей, зазначимо окремі. Частина пов’язані з недостатністю знання природних явищах і процесах, например:

— невизначеності, пов’язані з недостатніми знаннями про природу (наприклад, нам невідомий точний обсяг з корисними копалинами у конкретній родовищі, а тому ми можемо точно передбачити розвиток видобувної в промисловості й обсяг податкових надходжень від неї предприятий),.

— невизначеності природних явищ, як-от погода, впливає на врожайність, до витрат на опалення, на туризм, на завантаження транспортних колій та ін.

— невизначеності, пов’язані з здійсненням діючих (несподівані аварії) і проектованих (можливі помилки розробників чи фізична неможливість здійснення процесу, яку заздалегідь зірвалася передбачити) технологічних процессов.

Многие можливі невизначеності пов’язані з найближчим оточенням фірми, менеджер якої займається прогнозированием:

— невизначеності, пов’язані з діяльністю учасників економічного життя (передусім партнерів, і конкурентів нашої фірми), зокрема, зі своїми ділової активністю, фінансове становище, дотриманням обязательств,.

— невизначеності, пов’язані з соціальними і адміністративними чинниками в конкретних регіонах, у яких наша фірма має ділові интересы.

Большое значення мають значення і невизначеності лише на рівні країни, в частности:

— невизначеність майбутньою ринковою ситуації у країні, зокрема відсутність достовірну інформацію про майбутніх діях постачальників у зв’язку з змінюваними уподобаннями потребителей,.

— невизначеності, пов’язані з коливаннями цін (динамікою інфляції), норми відсотка, валютних курсів та інших макроекономічних показателей,.

— невизначеності, породжені нестабільністю законодавства й поточної економічної політики (тобто. з діяльністю керівництва країни, міністерств і відомств), пов’язані з політичною ситуацією, діями партій, профспілок, екологічних та інших у масштабі страны.

Часто доводиться враховуватиме й зовнішньоекономічні невизначеності, пов’язані з ситуацією у країн і міжнародні організації, із якими ви підтримуєте ділові отношения.

Таким чином, менеджеру доводиться прогнозувати майбутнє, приймати рішення і діяти, буквально купаючись в океані невизначеностей. Корисно запровадити їх класифікацію на СТЭП-факторы (за першими літерами від слів — соціальні, технологічні, економічні, політичні) і психологічні чинники конкурентного оточення. СТЭП-факторы діють незалежно від менеджера, тоді як конкуренти аж ніяк до нас байдужі. Можливо, вони на нас, йти до витіснення нашої фірми з ринку. Але такі можливі і переговори, які ведуть взаємовигідної договоренности.

Каждая з вище перерахованих видів невизначеності то, можливо структуризована далі. Так, є великі розробки з аналізу невизначеностей при технологічних аваріях, зокрема, на хімічних виробництвах і атомних електростанціях. Зрозуміло, що аварії типу Чорнобильської істотно впливають на значення СТЭП-факторов і тим самим надходження і з бюджету як у місцевому, і на федеральному уровне.

2.3. Різні види прогнозов

Прогнозы завжди спираються певні припущення. Найбільш звичайним є припущення стабільності: «якщо існуючі тенденції та зв’язку збережуться », «а то й станеться нічого дивного » … Проте іноді треба спрогнозувати розвиток даного нас процесу саме на незвичайних умовах. Наприклад, що з економікою Росії у цілому і з Вашої фірмою зокрема, якщо буде скасовано всі митні збори та ввізного мита на експорт нафти й імпорт, тобто. Росія перейде у політиці «вільної торгівлі «, пропагованої у багатьох американських підручниках з економіки?

Если необхідно розглянути ситуацію, у якій події можуть розвиватися по кільком принципово різним варіантів, то застосовують метод сценаріїв. Це — це метод декомпозиції (тобто. спрощення) завдання прогнозування, який передбачає виділення набору окремих варіантів розвитку подій (сценаріїв), разом які охоплюють усі можливі варіанти розвитку. При цьому окремий сценарій повинен допускати можливість дуже точного прогнозування, а загальна кількість сценаріїв — бути обозримым.

В конкретної історичної ситуації сама можливість як і декомпозиції який завжди очевидна. При застосуванні методу сценаріїв потрібно здійснити два етапу исследования:

— побудова вичерпного, але недалекого набору сценариев;

— прогнозування у межах кожної конкретної сценарію для одержання відповідей на цікаві для менеджера вопросы.

Каждый з цих етапів лише частково формализуем. Істотна частина міркувань проводиться на якісному рівні, як це заведено в суспільно-економічних і гуманітарних науках. Один із причин у тому, що прагнення зайвої формалізації і математизації призводить до штучному внесення визначеності там, де немає сутнісно, або для використання громіздкого математичного апарату. Так, міркування словесному рівні вважаються доказательными переважно ситуацій, тоді як спроба уточнити сенс використовуваних слів з допомогою, наприклад, теорії нечітких множин (одна з перспективних напрямів сучасної прикладної математики) призводить до дуже громіздким математичним моделям.

Например, прокидаючись уранці, ледачий і несумлінний менеджер може впритул роздивитися кілька сценаріїв своєї поведінки (жарт !):

— вдатися до работу;

— залишитися вдома без будь-яких объяснений;

— залишитися вдома, пославшись не ідентичне хворобі;

— зателефонувати вищестоящому менеджеру й повідомити у тому, що треба вирушати на переговори, а самому залишитися вдома, і т.д.

Спрогнозировать розвиток подій кожному з цих сценаріїв надаємо читателю.

Некоторые прогнози часто мають здатність самоздійснюватися. Сама їхня висловлювання сприяє їх здійсненню. Наприклад, висловлене з питань телебачення прогноз банкрутства конкретного банку призводить до того, що чимало вкладники відразу наголошують на бажанні забрати свої вклади від цього банку. Але жоден банк неспроможна повернути вклади одночасно всім вкладникам і навіть досить великій зоні їх частці (наприклад, 4 з десяти), бо частину коштів видана як кредитів, частина вкладена в цінних паперів тій чи іншій ступеня ліквідності, частина витрачено на зміст банку (будинок, комп’ютери, зарплату працівників, …). Через війну банк справді виявляється банкротом.

Один з вар’янтів застосування методів прогнозування — виявлення необхідності змін шляхом «приведення до абсурду ». Наприклад, коли населення Землі кожні 50 років збільшуватиметься вдвічі, неважко підрахувати, через років за кожен вартість квадратного метра Землі припадатиме по 10 000 людина. З такої прогнозу слід, що закономірності зростання кількості населення мають измениться.

Учет небажаних тенденцій, виявлених при прогнозуванні, дозволяє прийняти необхідні заходи їхнього попередження, а цим завадити здійсненню прогнозу. Прогнозування — приватний вид моделювання як пізнання і управления.

2.4. Методи прогнозирования

Простейшие методи відновлення залежностей в детерминированном разі походять від заданого тимчасового низки, тобто. функції, певної у кінцевому числі точок на осі часу. Завданням аналізу та прогнозу часових рядів присвячена велика література. Часовий ряд і у рамках вероятностной моделі, вводяться інші чинники (незалежні перемінні), крім часу, наприклад, обсяг грошової маси (агрегат М2). Часовий ряд то, можливо багатовимірним, тобто. число відгуків (залежних змінних) може більше одного. Основні які вирішуються завдання — інтерполяція і екстраполяція (тобто. власне прогноз). Метод найменших квадратів в найпростішому разі (лінійна функція від однієї чинника) розробили німецьким математиком К. Гауссом в 1794—1795 рр. Можуть виявитися корисними попередні перетворення змінних. Для гравців на фінансові ринки такий іменується «технічним аналізом » .

Опыт прогнозування індексу інфляції і вартості споживчого кошика накопичений у Лабораторії економетричних досліджень Московського державного інституту електроніки і математики (технічного університету). У цьому виявилося корисним перетворення (логарифмирование) перемінної - поточного індексу інфляції. Характерно, що з стабільності умов точність прогнозування опинялася досить задовільною — 10−15%. Проте спрогнозированное на осінь 1996 р. значне підвищення рівня цін не здійснилося. Річ у тім, що перейшла стратегії стримування зростання споживчих цін шляхом масової невиплату зарплати і пенсій. Умови змінилися — і статистичний прогноз виявився непридатним. Вплив рішень керівництва Москви проявилося й тому, у листопаді 1995 р. (перед парламентськими виборами) ціни на Москві впали у середньому становив 9,5%, хоча зазвичай для листопада характерний швидший зростання цін, ніж у інші місяці року, крім грудня, і січня.

Для застосування статистичних методів прогнозування потрібні довгі тимчасові ряди. Тож у у обстановці, при прогнозуванні розвитку знову що виникли ситуацій їх застосовувати вдається. Конкретний приклад хіба що наведено: перехід уряду нової політиці змінив ситуацію і знецінив зроблені раніше прогнози. Альтернативою статистичним методам служать експертні методи прогнозування, які спираються на досвід минулого і інтуїцію фахівців. Про методі експертні оцінки докладно розказано у розділі. «Прийняття управлінські рішення » .

Для прогнозування можна використовувати також економетричні і економіко-математичні моделі, і навіть створюватися спеціальні комп’ютерні системи, дозволяють спільно застосовувати усі ці методи. Метою є облік всіх можливих чинників, з допомогою яких був надія поліпшити прогноз. Для гравців на фінансові ринки такий іменується «фундаментальним аналізом ». Іноді великі державні чи приватні організації створюють т.зв. «ситуаційні кімнати », у яких група висококваліфікованих експертів аналізує ситуацію, маючи доступом до різним банкам статистичних даних, і баз знань, користуючись широким спектром математичних і имитационных моделей.

Как перевірити достовірність прогнозу? Найпростіше — отримати текст прогнозу, запакувати його в єдиний пакет і покласти в сейф. Коли настане термін, який розрахований прогноз — розкрийте пакет і порівняйте прогноз з реальністю. Звісно, при цьому прогноз потрібно сформулювати те щоб можна був у майбутньому визначити, справдився прогноз чи ні. Недарма прогнози астрологів, хіроманти і ворожок настільки туманні. Якщо ж ваш співрозмовник цурається перевірки достовірності прогнозу, не сумнівайтеся — він шарлатан.

Если ви маєте технологія прогнозування, з метою оцінки достовірності прогнозу не обов’язково чекати. Нехай для визначеності йдеться про прогнозі роком вперед. Відкиньте інформацію протягом року і застосуєте вашу технологію. Одержите прогноз роком вперед від них за часом даних — тобто. нинішній момент. Залишається порівняти його з реальністю і оцінити якість прогностичного правила.

3. Планирование.

3.1. Планування з нашого жизни

Все ми плануємо постійно. Як мені потрапити з дому до інституту? Зібравши інформації і подумавши (тобто. провівши прогнозування), я розумію, що є низку возможностей:

— можна піти пішки (на прогулянку піде години, але з знадобиться витрачати деньги);

— можна поїхати на метро, а решту шляху пройти;

— можна поїхати на метро, і потім дві зупинки на троллейбусе;

— можна поїхати на таксі, і т.д.

Какую вибрати? Залежно від обставин. якщо треба терміново бути, у інституті - змушені їхати на таксі, хоча це варіант набагато вища інших. Якщо погода хороша, а справ в мене трохи, можна піти пішки. Однак у типовий ситуації я вирішую їхати на метро і купую місячний проезной квиток. Якщо автобуса немає на зупинці, йду пішки, і якщо є - нова можливість вибору: що заощадити — певний час чи гроші?

Мы постійно плануємо — одну годину, день, місяць, рік чи все життя. Ми вирішуємо, взяти на обід котлету чи сосиску, вступати у МДУ чи МЭИ, брати шлюб із Маші чи Каті, залишатися на колишній роботі я або шукати нову. Тільки ціна цих рішень різна. Правильно ви вибрали обід чи неправильно — забудеться до вечора, а наслідки інших рішень вам доведеться розсьорбувати роками, або навіть все життя.

3.2. Планування як управлінське решение

Планирование як частину роботи менеджера має багато з плануванням у особистому житті. Застосовується не до рутинною щоденним справам, а до важливим рішенням, визначальним розвиток фірми.

Согласно концепції німецького професора Д. Хана планування — це орієнтований в майбутнє систематичний процес прийняття рішень. У своїй книжці [1] описано планування в концернах «Даймлер-Бенц «і «Сіменс ». Таким чином, рішення на області планування — приватний вид управлінські рішення (див. главу. «Прийняття управлінські рішення »).

Выделяют стратегічне планування. орієнтоване на тривале існування підприємства, що забезпечує шляхом пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (дохідності), і оперативне планування — формування річних (оперативних) планів, визначальних розвиток організації у короткоі у середньостроковому періоді з урахуванням стратегічних цілей. Остання фраза узята з оповідання російських авторів [2], серед яких — керівник відділу «Газпромбанку » .

Надо попередити про один укоренившемся омані. Після розпаду СРСР слова «план », «планова економіка «стали вживатися з негативним відтінком. Недоліки економіки СРСР деякі пов’язували про те, що у неї «планової «. Проте ознайомлення з досвідом провідних західних компаній, із західного наукою про управління показує, що питанням планування у країнах приділяється більше уваги, плани готувалися й готуються більш старанно, ніж було у СРСР. Наприклад, черги, у радянських крамницях та недолік низки товарів пояснюється передусім поганим плануванням системи торгового обслуговування і, випуску товарів народного споживання.

3.3. Методи планирования

Технология планування добре розроблено й постійно використовується. З місії і основних принципів фірми, відповідальних питанням «Навіщо? », формулюються стратегічні цілі, що вказують, що робити загалом. Потім вони конкретизуються до завдань, інші ж — до конкретних завдань. Далі підраховуються необхідні ресурси — матеріальні, фінансові, кадрові, тимчасові - і за необхідності переглядаються завдання, завдання і цілі. Через війну отримують реально здійсненний план. Дуже важливо було, що необхідні резерви у разі непередбачених обстоятельств.

Например, Ви вирішили стати економістом. Це — ваша місія. Стратегічні мети перебувають у тому, щоб вивчити ті навчальні предмети, що входять у програму підготовки економіста. Отже, одне з таких цілей — познайомитися. з менеджментом у тій навчальному посібнику, що ви тримайте до рук. Ця мета ділиться на завдання, кожна гілка яких — вивчити певну главу. Конкретне завдання полягає у освоєнні певного розділу глави. Ресурси, які вам потрібні - цей час до навчання. У навчальному посібнику близько 240 сторінок. Скільки часу? Детективи ви читаєте зі швидкістю 60 сторінок на годину, отже, менеджменту піде 4 години. Загалом у плані близько тридцяти предметів, отже, все курс знадобиться 120 годин. Якщо навчатися за 8 годин на день, то економічна освіта можна отримати за 120 / 8 = 15 днів. То навіщо ж студент навчається 5 років? У чому помилка проведеного міркування? По-перше, вивчення навчального посібника — це читання детективу. Треба як читати текст, а й обмірковувати його, відповідати на запитання після глав, готувати реферати, звертатися до додаткової літературі, нарешті, складати іспит. Тому на згадуваній «Менеджмент «піде не 4 години, а 10−30 разів більше часу. По-друге, дуже важко звільнити навіть 15 днів від усіх справ, крім вивчення економіки. Непередбачені затримки (хвороби, парафії на друзів і ін.) ще кілька разів знизять темпи вашої відомої роботи.

Обычно виділяють вісім етапів у процесі планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулювання цілей). Що саме ви (чи ваша фірма) хочете досягти? Це — найважчий етап. Його не можна формалізувати. Особистість менеджера проявляється у тому, що він ставить.

Этап 2. Підбір, аналіз стану і оцінка способів досягнення поставленої мети. Зазвичай можна діяти у різний спосіб. Який із них представляється найкращим? Які можна відразу відкинути як нецелесообразные?

Этап 3. Упорядкування переліку необхідних дій. Що потрібно зробити, щоб здійснити обраний попередньому етапі варіант досягнення поставленої мети ?

Этап 4. Упорядкування програми робіт (плану заходів). У якій порядку найкраще виконувати намічені попередньому етапі дії, враховуючи, що з них пов’язані між собою ?

Этап 5. Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси знадобляться реалізації плану? Скільки піде з його виконання?

Этап 6. Аналіз розробленого варіанта плану. Вирішує чи розроблений план поставлені на етапі 1 завдання? Чи є витрати ресурсів прийнятними? Є чи міркування щодо поліпшенню плану, які виникли у процесі її розробки під час руху від етапу 2 етапу 5? Можливо, доцільно повернутися етапу 2 чи 3, і навіть етапу 1.

Этап 7. Підготовка детальний план дій. Необхідно деталізувати розроблений на попередніх етапах план, вибрати узгоджені між собою терміни виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто відповідати за окремі ділянки работы?

Этап 8. Контроль над втіленням плану, внесення змін — у разі необхідності. Контроль як функцію менеджменту обговоримо у одному з подальших розділів справжньої главы.

Результаты планування часто оформляють як «бізнес-плану «[3,4].

Ясно, що реально використовувані фірмами технології планування досить складні. Звичайно їм спеціальні підрозділи. Корисними виявляються математичні методи планування (див., наприклад, [5]). У 1975 р. Нобелівську премію з економіки отримали радянський математик Леонід Віталійович Канторович і американський економіст Тьяллинг Купманс (народився Нідерландах). Премія була присуджена за розробку теорії оптимального використання ресурсів, яка становить істотну частку математичного арсеналу плановика.

4. Створення організаційних структур як функція менеджмента

4.1. Внесок О. В. Суворова в менеджмент

Эту функцію менеджменту чудово висловив великий полководець А. В. Суворов: «Кожен солдатів повинен знати свій маневр ». Не треба дивуватися, що ми цитуємо генерала. Ефективність управління у армії виявляється найжорсткішим чином — боротьби з ворогом. Якщо офіцер не зумів організувати своїх підлеглих в узгоджено діючу бойову одиницю — він гине разом із своєї командою. Для звичайного менеджера ситуація краще — в у крайньому випадку розориться його фірма.

Таким чином, кожен співробітник фірми повинен знати, що треба робити у тому чи ситуації. Лише найменших організаціях менеджер може сам розповісти кожному про його обов’язки. Можливості психіки будь-якої людини обмежені - психологи встановили, що кількість безпосередніх підлеглих у начальника, який щодня, із ними працює, має не більше семи (якщо більше — ділової контакт виявляється поверховим). Тому створюють ієрархічні системи управління — рядовий працівник діє під керівництвом керівника групи, той оперує керівником відділу. Керівник відділу підпорядковується одного з директорів, інші ж — генерального директора. Зазвичай в Першого особи підприємства (менеджера, генеральний директор) — чотири безпосередніх помічника — із виробництва (технічного директора чи головний інженер), по фінансів (фінансовий директор, іноді головний бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, іноді начальник відділу збуту), персоналу (начальник управління кадрів, директор з кадрів). Кожен з них підпорядковуються свої служби, які з відділів, цехів та інших структур.

Письменные інструкції, що вказують обов’язки співробітників і правил дій у тих чи деяких випадках, також ставлять за мету узгодженість діянь П. Лазаренка та забезпечують єдність фірми як господарюючого суб'єкту. Організаційну структуру фірми можна порівняти зі скелетом живої істоти, але скелет рукотворний — його створює наразі і змінює головний менеджер.

4.2. Делегування повноважень (делократия)

В деяких організаціях співробітники з усіх питань звертаються до начальника, і тільки він приймає рішення. У цьому начальник демонструє своєю владою і отримує задоволення від почуття власної незамінності, а підлеглі перекладають частину свого праці та повністю свою відповідальність на плечі начальника. Проте ефективність таку організацію праці невелика. Начальник задихається серед дрібниць не може знайти час до тієї роботи (наприклад, по вибору стратегічних пріоритетів фірми), котру лише може виконати, а співробітники полубездельничают, чекаючи на візит до начальства.

Более раціональніша система «делегувати їм повноваження », коли він процес прийняття рішень розподілено у всій ієрархічної структурі управління. Завдання, які стоять перед організацією, розбиваються більш дрібні завдання, за вирішення яких відповідають ті чи інші підрозділи й окремі співробітники. При цьому кожен із них:

— «знає свій маневр », тобто. чітко знає, у виконанні який роботи отвечает;

— знає, які ресурси може розпоряджатися самостійно, у випадках проти неї звертатися по допомогу до руководству;

— знає, що результати його роботи оцінюється у тій, як вона виконує свою справу, і має уявлення величину і способі винагороди за труд.

Таким чином, відбувається «розподіл повноважень «між менеджерами різних рівнів. Важливо, робота кожного оцінюється самим виконуваних цим менеджером справою, зокрема, залежить від особистих відносин із начальством. Тому відомий вітчизняний менеджер і публіцист Ю. И. Мухин [6] називає такої системи розподілу правий і обов’язків «делократией » .

Распространенным прикладом делократии є подрядный метод, у якому підрядник одержує вигоду від фірми завдання, правила приймання роботи та її оплати залежно від якості, а також початкова фінансування, проте інше — набір працівників, організація трудового процесу, вибір постачальників тощо. — справа підрядчика, а чи не фірми.

4.3. Закони Паркинсона

Англичанин С. Н. Паркинсон докладно досліджував ряд негативних явищ, широко поширених у організаційних системах. Його дуже критична книга [7] необхідна кожному менеджеру, де б працював — у державній організації, або у приватному фірмі. Вона допоможе уникнути багатьох помилкових рішень, поширених у середовищі управлінців.

Так, наприклад, «закон Паркінсона «говорить [7, с.12]:

" 1) чиновник (і взагалі управлінець) множить підлеглих, але з соперников;

2) чиновники працюють друг для друга. «.

Кроме того, «робота заповнює постійно, відпущене її у ». Знайомий з роботами Паркінсона менеджер буде нещадно боротися з намаганнями збільшити штат управлінців і починає вимагати виконання робіт у максимально стислі терміни. Коли з’являється претендент працювати у фірмі, треба приймати рішення, з питання: «Чи можемо ж без нього обійтися? », а чи не з питання «Чи зможемо ми використати його здібності? «Роботи Паркінсона можна цитувати практично нескінченно, але нехай читач сама її прочитає.

5. Керівництво

5.1. Команда — основа успеха

Команда — це, з ким менеджер працює щодня. Високий професіоналізм і відповідальність членів команди, злагодженість його роботи, взаємна підтримка забезпечують успіх. І навпаки, поганий добір команди може зробити безпорадним найбільш сильного менеджера. Якщо накази не виконуються, листи губляться, зустрічі зриваються через безглуздя співробітників, яким доручено їх організувати, то очікувати ефективнішої роботи фірми неможливо.

Создание команди — одне з важливих справ менеджера. Можна сміливо сказати, що команда — його основний інструмент роботи. Недарма, змінюючи місце служби, менеджер часто «перетаскує «у себе і свій команду. Важливе значення має психологічна сумісність членів команди. У ньому повинно бути випадкових людей. Виникнення сварок і чвар у команді сильно знижує її ефективність. Тому призвідників сварки доцільно видалити з команди, навіть якщо їх професіоналізм дуже високий.

Менеджер повинен турбуватися про членах своєї команди, сприяти їм у різних ситуаціях, підтримувати позитивну мотивацію стосовно команді, застосовуючи як моральні, і матеріальні стимули. Команда мусить бути дружної. Проте за цьому корисно підтримувати певне дистанціювання між членами команди, щоб дружні стосунки не заважали діловим. Саме тому звичайно рекомендують включати у команду родичів і друзів дитинства, що у їхнє ставлення важко відокремити ділові взаємини Юлії від иных.

5.2. Распорядительство

Менеджер управляє з допомогою розпоряджень, наказів, які з допомогою своєї команди повідомляє всіх підлеглих і добиватиметься їх виконання. Накази і розпорядження може бути письмові і усні, і навіть доведені до адресата з допомогою комп’ютера та електронної пошти. Вони мають однозначно сприйматися виконавцями, бути ясними, чіткими та наскільки можна короткими. Іноді потрібна вступна частина, разъясняющая необхідність даного наказу.

Важные накази, особливо стосовно складних проблем, необхідно оформляти письмово. Пов’язано це передусім про те, що з співрозмовників запам’ятовує розмова по-своєму. Зазвичай, у пам’яті лишається тільки те, що вигідно цій особі.

Приказы оформляються за правилами, що у діловодстві. Необхідно пам’ятати, що деяких видів наказів, зокрема, по кадровому складу, може бути оскаржуватимуться у суді.

5.3. Менеджер як специалист

В діяльності багатьох менеджерів переплетені рішення управлінських і професійних завдань. Наприклад, головний інженер хімічного заводу — лише менеджер, а й інженер. Головний лікар лікарні мусить уміти як управляти, а й лікувати. Менеджери подібного типу повинні раз у раз демонструвати свої можливості у професійної діяльності, а виявлена ними некомпетентність сильно знижує повагу сотрудников.

Но є договір менеджери, котрим управлінські завдання відділені від професійних. Найчастіше людина може бути компетентним у всіх галузях, куди входить діяльність осередку. Причина проста — «не можна охопити неосяжне ». Так, ректор чи директор великого науково-дослідного інституту виступає передусім адміністратор, согласующий інтереси окремих підрозділів, у професіональній діяльності що їх розбирається поверхово. Заодно він додатково на роботу менеджера зазвичай завідує кафедрою чи відділом, виступаючи у своїй як професіонал.

Таком чином, питанням: чи можна керувати тим, у яких не знаєшся, відповідь — так. Та заодно треба включити висококваліфікованих професіоналів у складі команди, і утриматися від висловлювань та одноособових рішень із питань, в яких немає знаєшся.

6. Координация

6.1. Совещания

Одно з основних умов успішну діяльність організації - узгодженість дій менеджерів цієї організації. Вони лише нічого не винні суперечити одна одній, навпаки, необхідно, що вони доповнювали одне одного й вели лише до мети — мети фірми, що у довгострокових і оперативних планах. Звернемо увагу до важливість ефективної організації потоків інформації. Вона має бути достатньої, але з зайвої.

Поэтому вкрай необхідні регулярні наради менеджерів. Не таким легким шляхом грамотно підготувати і започаткувати нараду, домогтися прийняття корисних до роботи фірми рішень. Необхідно заздалегідь забезпечити учасників необхідною інформацією, організувати ділову дискусію, придушувати засновану емоції перепалку і одночасно не перетворювати засідання на монолог начальника, тощо. Це — наука і мистецтво, яким має володіти менеджер. Треба пам’ятати, що добре розроблено й методи зриву нарад, перетворення на порожній проведення часу, і навіть методи щодо організації колективного прийняття рішень, вигідних комусь особисто, але з фірмі [7]. Менеджер має бути готовим до активній боротьбі з подібними поползновениями.

На деяких нарадах проводяться голосування. На цей час теорія голосування досить розроблена [8], і встановлено, що результати голосування в часто залежить процедури голосування та методів прийняття рішень. Так, головуючий може запитати «хто? », і може і з іншого: «Чи є в кого заперечення? ». У першому випадку природно прийняти той варіант, протягом якого подано найбільше голосів «за », а другий — коли — той, з якою найменше заперечень. А що робити, якщо одне варіант має багато прибічників бандерівців і помітне число противників, інші ж залишають учасників наради байдужими? Цей приклад показує, наскільки важливе заздалегідь затвердить регламент наради.

6.2. Типова процедура підготовки документа

Координация дій менеджерів є і для підготовки документів — планів, наказів, пропозицій, які направляються інших організацій, відповіді розпорядження і запити влади й ін. Зазвичай одне із співробітників — назвемо його Виконавцем — готує початковий варіант документа. Він розмножується і розсилається поважним на відгук зацікавленою ньому менеджерам, котрий іноді до інших організації. Виконавець становить зведення відгуків, з самими з зауважень погоджується, проти інших висловлює заперечення. Потім збирають т.зв. «єднальне нараду », яким запрошують всіх, із чиїм думкою Виконавець не згоден. Через війну дискусії з ряду позицій досягається компроміс, і заперечення знімаються. Остаточне рішення про у проекті документу з урахуванням решти заперечень приймає генерального директора чи Рада директорів, тобто. вища інстанція у цій організації. Саме така процедура підготовки Законів РФ, державні стандарти та інших відповідальних документов.

Во часто цю процедуру замінюється на візування, у якому витті згоду менеджери висловлюють, накладаючи на документ візу, тобто. розписуючись (іноді додаючи кілька слів по заторкнутої проблемі). Наприклад, підготовлене до відправки до іншої організацію лист візують керівники кількох відділів, і генерального директора його підписує від імені фірми, не вдаючись у суть (оскільки з дня підписує десятки листів, то вникати колись). Адресата йде лист, на звороті якого вказані прізвище і телефон Виконавця (оскільки адресат теж добре з процедурою підготовки документів, вона розуміє, що у конкретним питанням треба обрашаться до Виконавцю, а чи не до генерального директора). У архіві фірми залишається лист із візами, отож у разі потреби легко з’ясувати, із кого складено і схвалив документ).

6.3. Пошук компромиссов

Менеджер має бути впевненим у своїй точки зору й уміти її відстоювати. Для блага справи іноді корисно компромісів, відверто заявляючи: «Із Вами не згоден, залишуся у своїй точки зору, але заради блага фірми, заради можливості співпраці готовий вдатися до те-то ось те ». Мистецтво компромісу — одне з складних, а й необхідні менеджера.

7. Контроль

7.1. Контроль і коригування планов

Сколь було б гаразд не були розроблено плани, вони, зазвичай, неможливо знайти виконані оскільки задумали. Майбутнє не можна вже напевне передбачити. Несприятливі погодні умови, аварії з виробництва і транспорті, хвороби та звільнення працівників і ще причини, які ми розбирали на початку справжньої глави, порушують наші плани. Ці порушення, передусім, треба знайти з допомогою системи контролю. Наприклад, треба регулярно — разів у день, тиждень місяць — повертатися до плану і виявляти небажані відхилення від запланованого.

Есть дві основні підходи до отклонениям. По-перше, можна йти до поверненню на планову траєкторію руху. І тому знадобляться додаткові ресурси — матеріальні, кадрові, фінансові. Іноді такі ресурси створюють відповідно до плану, заздалегідь передбачаючи можливість ускладнень. Яскравим прикладом — дублери у космонавтів. Однак наразі доводиться миритися про те, що у сприятливою обстановці такі ресурси будуть «простоювати ». По-друге, можна змінити сам план, замінивши намічені рубежі інші, реально досяжні в обстановці. Можливість такий підхід залежить від цього, наскільки для фірми важливий план — чи є він «законом «чи тільки «керівництвом до дії «, що ставлять бажане собі напрямок руху.

7.2. Довіряй, але проверяй

На менеджере лежить обов’язок контролю над виконанням прийнятих раніше рішень, не лише включених до плану, а й оперативних, поточних. Частково контроль ввозяться ході нарад і візування документів. Але це недостатньо. При плануванні власної роботи менеджеру слід передбачити регулярні перевірки діяльності своїх підлеглих, причому не лише членів своєї команди, а й усіх інших. Можуть застосовуватися як офіційні звіти і атестації, і неформальні розмови. Слід зазначити, що це з менеджером, хто стоїть на ієрархічній градації сталася на кілька сходинок вище, виробляє велике позитивний вплив на співробітника. У Великобританії вважається, що генерального директора повинен поговорити з кожним співробітником хоча разів у рік. На жаль, у Росії подібні співбесіди не приняты.

7.3. Вибірковий контроль

В завданнях контролю за якістю продукції вибірковий контроль застосовується, коли контроль є що руйнує, або за економічних міркувань. У організаційних системах перше основу застосування вибіркового контролю відпадає, зате друге справедливо майже частіше, ніж у промисловості. Кількість використовуваних документів (рахунків, чеків, доручень тощо.) в більш-менш серйозної організації вимірюється кубометрами. Зрозуміло, що повна перевірка зажадає такого обсягу робочого дня контролерів, що його виділення здебільшого недоцільно (бувають і винятки, наприклад, при кримінальному розслідуванні). Тому представляється корисним використання при аудит вибіркового контролю, у якому випадково (себто теорії ймовірностей) відбирається порівняно невеличка частка документів, які потім і аналізується. Для визначення обсягу вибірки, способу її відбору, правил перенесення вибіркових результатів контролю протягом усього сукупність треба використовувати методи, розроблені теоретично статистичного контролю [9].

Выборочный контроль роботи також може бути корисний. У цьому поруч із вибіркою людей корисна і вибірка з сукупності справ, якими займається даний співробітник. Порівняно невеликі витрати часу менеджера дозволяють тримати під медичним наглядом обидві аналізовані сукупності, кожен елемент який має деяку (те для всіх елементів сукупності) ймовірність бути отобранным т старанно проконтролированным.

8. Сучасний етап — контроллинг

Контроллинг (від анг. control — керівництво, регулювання, управління, контроль) — нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту. Відповідно до [2, стор.7], «однією з основних причин виникнення і впровадження концепції контроллинга стала потреба у системної інтеграції різних аспектів управління бизнес-процессами в організаційної системі «(тобто. на підприємстві, у торговельній фірмі, банку, органі управління та інших). «Контроллинг забезпечує методичну і інструментальну базу для підтримки «(зокрема комп’ютерної) «основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку, і аналізу, і навіть оцінки ситуації до ухвалення управлінські рішення «[2, с.8].

Таким чином, розвиток менеджменту в ХХ в. можна описати формулою: від Файоля до контроллингу. Хоча витоки контроллинга простежуються з XV — XVIII ст., він став популярний там (США, Німеччині й ін. країнах) за останні десятиліття. У Росії інтерес до контроллингу став виявлятися на початку 1990;х годов.

Контроллинг — це інструмент менеджера, але сам собою вона може забезпечити успіх підприємства міста і неспроможна звільнити менеджерів від функцій управління. Основні ідеї контроллинга викладені у монографіях [1,2,14−17].

Вопросы для повторения

1. Наведіть приклад завдання прогнозування, яку ви щодня вирішуєте.

2. Наведіть приклад завдання планування, яку ви щодня вирішуєте.

3. Розберіть 8 етапів планування з прикладу завдання, обраної вами у відповідях на попередній вопрос.

4. Чому армія на бойовий обстановці застосовує принципи делократии?

5. Опишіть організаційну структуру фірми, у якій працюєте, чи інституту, в якому вчіться.

6. Чому менеджеру вигідно застосовувати вибірковий контроль ?

Темы рефератов

1. Економічні і соціальних наслідків скасування Росії всіх митних зборів і мит експорту і импорт.

2. Системи планування в концернах «Даймлер-Бенц «і «Сіменс » .

3. Використання лінійного програмування для оптимізації планирования.

4. Проблема стійкості планів з відношення до допустимим отклонениям вихідних даних, і передумов (відповідно до підходу [10]).

5. Критика С. Н. Паркинсоном негативних явищ серед чиновників і менеджеров.

6. Різні методи щодо організації голосування на малих группах.

Список литературы

1. Хан Д. Планування контроль: концепція контроллинга / Пер. з ньому. — М.: Фінанси і статистика, 1997. — 800 с.

2. Карминский А. М., Оленев Н.І., Примак О. Г., Фалько С. Г. Контроллинг у бізнесі. Методологічні і практичні основи побудови контроллинга в організаціях. — М.: Фінанси і статистика, 1998. — 256 с.

3. Манілівський Р.Г. Бізнес-план. — М.: Фінанси і статистика, 1998. — 160 с.

4. Курач Л. А., Лепе Л. Н., Семенов П. М. Розробка бізнес-плану підприємства. — М.: Республіканський дослідницький научно-консультационный центр експертизи, 1996. — 90 с.

5. Багриновский К. А., Бусигін В. П. Математика планових рішень. — М.: Наука, 1980. — 224 с.

6. Мухін Ю.І. Наука управляти людьми: виклад кожному за. — М.: Фолиум, 1995. — 368 с.

7. Паркінсон С. Закони Паркінсона: Збірник: Пер. з анг. — М.: Прогрес, 1989. — 448 с.

8. Вольський В.І., Лезина З. М. Голосування у «малих групах. Процедури і нові методи порівняльного аналізу. — М.: Наука, 1991. — 192 с.

9. Орлов А.І. Сертифікація і статистичні методи. — Ж-л «Заводська лабораторія ». 1997. Т.63. № 3. З. 55−62.

10. Орлов А.І. Стійкість в соціально-економічних моделях. — М.: Наука, 1979. — 296 с.

11. Ділове планування: Методи. Організація. Сучасна практика. — М.: Фінанси і статистика, 1997. — 368 з.

12. Рой О. М. Сучасний менеджмент. Основні функції й фізичні методи. Курс лекцій. — Омськ, 1996.

13. Мірзоєв Р.Г. Методологія ефективності в менеджменті і маркетингу. Навчальне посібник. — СПб, 1997.

14. Лыскин Е. А. та інших. Контроллинг як інструмент управління підприємством. — М.: 1998.

15. Фалько С. Г., Носов В. М. Контроллинг для підприємства. — М.: Об-во «Знання «Росії, 1995. — 80 с.

16. Фолльмут Х. Контроллинг від До Я: Пер. з ньому. — М.: Фінанси і статистика, 1998. — 240 с.

17. Уткін Э. А. Контроллинг: Російська практика. — М.: Фінанси і статистика, 1998. — 240 с. э Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.