Перспективы розвитку консалтингових послуг Росії. 
Керівництво: влада і партнерство

року міністерство освіти Російської Федерации.

Хабаровський державний технічний университет.

Кафедра «Економіки і менеджмента».

КОНТРОЛЬНА РОБОТА по МЕНЕДЖМЕНТУ.

Тема № 4 Інфраструктура менеджмента:

4.4. Перспективи розвитку консалтингових послуг России.

Тема № 16 Керівництво: влада і партнерство:

16.5. Типи власти.

Виконала студентка 3-го курсу ЭУС заочного факультета.

Номер залікової книжки — 990 012.

Прізвище — Епифанцева.

Ім'я — Марина.

По батькові - Сергеевна.

Перевірила: Бабич О.М.

Хабаровськ 2001 Зміст: |Тема № 16: Керівництво, влада і партнерство. | | |16.5. Типи влади | | |Запровадження |… |3 | |1. Влада, вплив, лідер. |… |3 | |1.1. Керівництво у створенні|… |3 | |1.2. Вплив і |… |4 | |влада | | | |1.3. Баланс влади|… |5 | |2. Форми влади й впливу |… |8 | |2.1. Влада, джерело якої в примус. Вплив через |… |10 | |страх. | | | |2.2. Влада, джерело якої в винагороду. Вплив через | | |позитивне підкріплення |… |12 | |2.3. Законна влада. Вплив через традиції.|… |13 | |2.4. Влада прикладу. Вплив через харизму |… |15 | |2.5. Влада експерта. Вплив через розумну віру|… |16 | |3. Переконання та співчуття |… |18 | |3.1. Вплив шляхом переконання | |19 | |3.2. Вплив через участь (залучення) трудящих під управлінням |… |21 | |4. Практичне використання впливу |… |23 | |Укладання |… |24 | |Тема № 4: Інфраструктура менеджменту | | |4.4. Перспективи розвитку консалтингових послуг Росії… |26 |.

Керівництво, влада і партнерство.

Типи власти Введение:

Неформальні організації можуть надавати сильний вплив на поведінка окремої людини і ефективність організації. Керівник повинен спрямовувати зусилля групи й особистості виконання загальних завдань, коли існуючі у своїй взаємовідносини не вписуються в рекомендовані начальством рамки. Основний механізм здійснення цього завдання — це керівництво, і навіть самостійні, але тісно пов’язані концепції влади й особистого впливу. Глава зосереджує уваги проблем влади й впливу, щоб закласти основу ширшого дискусії з концепції лідерства. На тому ступеня, як і делеговані повноваження визначають компетенцію керівника формальної організації, і діапазон влади якогось особи визначає її чи його можливості у неформальних і формальних взаємовідносинах. Багато сприймають влада чимось, має негативного забарвлення, але, як незабаром дізнаємося, для успіху організації влада необходима.

ВЛАДА, ВПЛИВ, ЛИДЕР.

Слухачі шкіл бізнесу часто бувають здивовані тим, наскільки низько ставить руководитель-практик наукову теорію управління. Звісно, добре поговорити про організацію, плануванні, мотивації й контролю, погоджується такий критик від практики. Вивчення того, чому певні методи дають результат, і розмірковування про тому, як найефективніше виконувати свої функції — усе це цікаві, але суто інтелектуальні вправи. Проте, ніколи теорії управління не славилися тим, що спонукали до дії. Коли ви залишаєте вежу зі слонової кістки і спускаєтеся на реальний світ, там робота керівника зводиться до того що, що ви змушуєте інших робити щоте й оскільки хочете цього ви. Що має значення, вважають ці критики, то це — ефективне використання статусу лідера, впливовості проекту та власти.

Ця думка виникла набагато раніше, ніж з’явилася професія менеджера. Знаменита робота Нікколо Маккіавеллі «Ярикц», що з’явилася на самому початку ХУI століття, написана у тому, що і маніпулювання нею є важелі управління державою. Популярність книжки Ентоні Джея «Управління і Маккіавеллі» і Майкла Корды «Влада» свідчить, наскільки живучі і дієві ці концепції, й до нашого время.

Зміцнилося і став надто розповсюджених думка, що і керівна посаду є дієвими інструментами управління. Проте, якщо хтось думає, що самого цього досить, той, по меншою мірою, короткозорий. А, щоб складна організація ефективно виконала свої завдання, необхідно забезпечити виконання всіх функцій управління. Проте, за аналогією з процесами спілкування, і прийняття рішень, керівництво, лідерство є тією виглядом діяльності, який пронизує всієї системи управління. Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації, мотивації і контролю, якщо ні ефективного руководства.

2 Керівництво в организации.

Попри те що, що російське керівництво — суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери який завжди є це й ефективними управляючими. Про ефективність лідера можна зважити на те, в якої міри він або він впливають інших. Іноді ефективне лідерство може і формальної організації. Наприклад, впливовий неформальний лідер може зробити, що трудовий колектив почне обмежувати випуск продукції або виробляти товари або ж послуги низьку якість. Файли, Хаус і Керр встановлюють різницю між управлінням і лідерством: «Управління можна з’ясувати, як розумовий і тяжка фізична процес, який призводить до з того що підлеглі виконують запропоновані їм офіційні доручення і вирішують певні завдання. Лідерство ж, навпаки, є процесом, з допомогою якого одну особу надає впливом геть членів группы».

Керуючий стає на чолі організації у результаті що збирається дії формальної організації — делегувати їм повноваження. Лідерами, з з іншого боку, стають за волі організації, хоча змоги здійснювати у себе людей теж збільшити шляхом делегувати їм повноваження. Члени організації знають, хто їх керівник, тоді як відомі який завжди знають, що їх ведуть. Нарешті, дії лідерів не обмежуються рамками будь-яких повноважень і структур. Найчастіше керівник є безумовним лідером цілком зволікається без жодної прив’язки для її чи його формальної посади на ієрархії. Як незабаром дізнаємося, у деяких ситуаціях підлеглі можуть і вести у себе старших за посадою. У цьому книзі першорядний інтерес нам представляє КЕРІВНИК ОРГАНІЗАЦІЇ (organizational leader) — людина, який одночасно є і ефективно управляє своїми підлеглими. Його мета — проводити інших в такий спосіб, що вони виконували роботу, доручену організації. У межах своїх визначеннях лідерства у створенні багато авторів намагалися чітко сформулювати той особливий компонент, який несе сам лідер. Наприклад, Катц і Кан розглядають лідерство як «який надає вплив елемент, який з’являється крім механічного виконання рутинних доручень організації» У своїй ухвалі лідерства Пітер Друкер розвиває цю думку: «Лідерство — це здатність підняти людське бачення до рівня ширшого кругозору, вивести ефективність діяльності до рівня вищих стандартів, а також на вміння формувати особистість, виходячи за звичайні, обмежують її рамки». Нижче ми наводимо наше визначення лідерства стосовно управлению:

«ЛІДЕРСТВО — це здатність впливати деякі особи і групи, спрямовуючи їх зусилля для досягнення цілей организации».

3 Вплив і власть.

ВПЛИВ — це «будь-яке поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в поведінка, відносини, відчуття й т.п. іншого індивіда». Конкретні кошти, з допомогою яких одну особу впливає інше, може бути найрізноманітнішими: від прохання, висловленої пошепки на вухо, до приставленого до горла ножа. У разі організації таким «ножем» міг би бути загроза увольнения.

Одна людина може також проводити іншого і з допомогою лише ідей. Карла Маркса, ніколи у відсутності ніяких офіційних повноважень ні лише у політичної організації та ніколи особисто не використовував таке засіб як насильство, мав ненавмисне впливом геть перебіг подій двадцятого століття. Керівники має надаватися вплив у такий спосіб, який легко передбачити й який веде непросто до прийняття цієї ідеї, а до дії - фактичному праці, необхідного задля досягнення цілей організації. Щоб зробити своїм лідерством і вплив ефективними, керівник повинен розвивати і застосовувати власть.

У широкій міжнародній громадськості поняття влади викликає негативні емоції сіло моменту, як Лорд Эктон сказав: «Влада має тенденцію розбещувати, а абсолютна влада розбещує абсолютно». Більшість людей пов’язує влада разом з насильством, силою і агресією. Такого погляду на влада зрозуміти. У насправді, основу влади лежить груба сила навіть у високорозвинених суспільствах, хто вважає, що насильству місце лише спорті чи телебаченні. Але сила — зовсім не від обов’язковий компонент влади. У дійсності незабаром дізнаємося, що кулак, навіть у оксамитової рукавичці, в деяких обставин може скоріш зменшити, а чи не збільшити влада. По определению:

ВЛАДА — це можливість проводити поведінка других.

НЕОБХІДНІСТЬ ВЛАДИ УПРАВЛЕНИИ.

На додачу до формальним повноважень, керівнику потрібно влада, оскільки вона від як не більше своєї ланцюга команд, і за її межами. Джон П. Коттер акцентує, стверджуючи, що керівнику слід розвивати влада, «оскільки керівники завжди залежить від деяких людей, що їм не підпорядковані, і, по-друге, оскільки практично ніхто у сучасних організаціях на сприйме не залишиться повністю підпорядковуватися безперервному потоку їхніх наказів лише оскільки він або він — начальник. В усіх життєвих організаціях задля досягнення ефективного функціонування необхідні належне застосування власти.

У різних підрозділах організації керівник залежить від своєї безпосереднього начальства, підлеглих та його колег. Фактично, ці групи є частина оточуючої керівника середовища. Без сприяння цих людей керівник неспроможна ефективно здійснювати своїх функцій. Багато керівники також безпосередньо залежить від покупців, безліч організацій, що є поза їхнього власного організації — постачальників, замовників, конкурентів, регулюючих їхня діяльність відомств і профспілок. У ідеальному варіанті всі і сили будуть охоче працювати з керівником і надавати усе необхідне до виконання праці та досягнення мети організації. На жаль, реальний світ робить роботу кілька сложнее.

Навіть тому разі, коли керівник має чітко певними повноваженнями спрямовувати зусилля підлеглих, це завжди виявляється можливим. Як зазначив Честер Барнард і ми відзначали під час аналізу концепції повноважень, підлеглі можуть відмовитися виконати прохання керівника, цим зводячи нанівець його повноваження. Сучасні робочі зазвичай значно більше освічені та менше згодні змиритися з традиційної владою, ніж їх попередники. Навіть якщо його такої тотальної проблеми не виникне, керівник часто залежить людей, що йому формально вони не підпорядковані. Наприклад, у справі інформації та послуг, лінійний управляючий що тепер більше залежить від штабного управлінського персоналу, з якого в нього немає ніякої контролю. У деяких ситуаціях у штабного персоналу є лише дорадчі повноваження, й у здійсненні своїх рекомендацій апаратники залежить від лінійних руководителей.

Ця залежність від факторів, і людей, якими можна управляти безпосередньо, є причиною труднощів, яку відчуває керівний персонал. Проте, страждають як почуття. Якщо керівник неспроможна ефективно взаємодіяти з тими численними «некерованими» силами, він або він неспроможна виконувати своє власне роботу, але це обов’язково знизить ефективність як індивідуального трудового вкладу, і діяльності всієї організації. Владу та вплив, інструменти лідерства, є фактично єдиними засобами, якими володіє керівник до розв’язання недопущення схожих ситуацій. Якщо керівник не має достатньої владою, аби впливати за тими, від когось залежить ефективність своєї діяльності, він або він зможе отримати ресурси, необхідних ухвали і досягнення мети інших людей. Отже, влада, хоча вони часто й неправильно використовувана, є необхідною умовою успішну діяльність організації. Як стверджує соціолог Роберт Бирстед, «влада стоїть за кожної організацією і підпирає її структуру. Без влади немає організації та немає порядка».

4 Баланс власти.

Концепція залежності також підтверджує неспроможність чергового поширеного думки про владу. Багатьом людям здається, що володіння владою передбачає можливість нав’язувати своєї волі, незалежно від почуттів, бажань, і здібностей іншої особи. Якби це були так, то призначені керівники організацій завжди мали б влада з метою впливу, по крайнього заходу, своїх власних підлеглих. Проте, зараз повсюдно визнається, що і міська влада однаково залежить від особистості, яку виявляється вплив, і навіть від цієї ситуації й уміння керівника. Немає реальної абсолютної влади, адже ніхто не впливає всіх людей переважають у всіх ситуациях.

У разі організації, наприклад, влада не лише почасти визначається ієрархією. Скільки влади не мають той чи інший чоловік у цій ситуації визначається не рівнем його формальних повноважень, а ступенем залежності від іншої особи. Чим більший залежність від іншої особи, то більша влада даної особи. Це можна сформулювати наступній формулою: рівень впливу наділеного владою особи На обличчя Б = ступеня залежності лица.

Б від імені А. ВЛАДА ПОДЧИНЕННЫХ.

Зазвичай керівник має владу з підлеглих оскільки останні залежить від нього на таких питаннях, як підвищення зарплати, робочі завдання, просування службовими щаблями, збільшення повноважень, задоволення соціальних потреб тощо. Проте, у деяких ситуаціях підлеглі мають владу керівником, оскільки останній залежить від них же в таких питаннях, як необхідна прийняття рішень інформація, неформальні контакти з людьми за іншими підрозділах, чиє сприяння необхідне керівника, вплив, яке підлеглі можуть надавати у своїх колег, і можливість підлеглих виконувати завдання. Яскравим прикладом влади підлеглих над керівником є виключно сприятливі контракти, які можуть здобути відомі артисти і спортсмени. Їх начальство, звісно, воліли б не виплачувати нікому більше мільйона доларів, тобто. суму, яка перевищує їхній власний заробіток. Проте, вони майже немає вибору, бо їх організація та, отже, які самі великою мірою залежить від цих осіб, у досягненні своєї мети, а конкуренція в популярних видах спорту дуже велика.

Підсумовуючи чинники, що сприяють появі влади в підлеглих, Дэйвид Механік укладає: «На тому ступеня, в який одну особу залежить від іншого, він або він потенційно піддаються влади цього іншої особи. Усередині організацій одне обличчя робить інших залежать від нього шляхом контролю доступу до інформації, людей і інструментарію, які ми визначаємо наступним образом:

Інформація включає знання про організацію, людях, нормах, процедурах, методах тощо. Люди — то всі ті, хто полягає у організації, від когось залежить організація. Інструментарій — це будь-який аспект фізичних коштів організації, або її ресурсів (устаткування, машини, гроші й т.п.).

Наукові дослідження таки підтвердили, що підпорядковані мають владою. Один із досліджень показало, що навіть в допоміжного персоналу лікарень є влада, оскільки і лікарі залежить від них. Ця залежність створилася через укороченого робочого дня лікарів, величезний обсяг необхідної адміністративної праці та малої зацікавленості у нею з боку лікарів. У результаті виникло мовчазний змова, яким допоміжний персонал отримував більше повноважень прийняття рішень в відношенні хворих на обмін виконання деяких адміністративні функції за лікарів. Якщо лікар порушував цей домовленість, персонал похвалитися не видавав йому інформації, не підпорядковувався наказам і взагалі співпрацював. Це створювало складнощі у обробці необхідної документації й одержанні уточненої медичної інформації, необхідної лікаря для щоденної лікувальної работы.

Інше дослідження виявило, що тюремні наглядачі у певній ступеня також залежить від ув’язнених. Хоча наглядачі заслуговують подати рапорт на ув’язнених за непокора, часті рапорти створили в тюремного начальства враження, що наглядачі неспроможна домогтися покори і підтримувати порядок. Тому наглядачі допускають деякі порушення тюремних правил із боку ув’язнених у обмін більш покірне поведінка. Керівник повинен усвідомлювати, що позаяк підлеглі часто теж мають владою, використання ним чи нею в односторонньому порядку своєї влади у обсязі може викликати в підлеглих таку реакцію, при якому вони захочуть продемонструвати своє власне влада. І це, в своє чергу, можуть призвести до марне витрачання зусиль і знизити рівень досягнення мети. Тому ефективний керівник намагається підтримувати розумний балансу влади: достатньої задля забезпечення досягнення мети, але з викликає у підлеглих почуття знедоленості і, звідси, — непокори. Цей баланс представлений рис. 1. Крім підлеглих, над керівником може мати влада його колег. Наприклад, якщо керівник з фінансових чи виробничим питанням залежить від послуг відділу з обробці даних, начальник цього відділу матиме з нього деяку влада. Зрослий значення комп’ютерів в організаціях призвела до того, що зросла влада персоналу відділів обробки даних. Чим більший необхідної інформації, ресурсів чи послуг один керівник дає іншому, тим більше коштів їхніх владу цим іншим руководителем.

Мал.1. Балансування влади керівників держави і подчиненных.

Оскільки секретарі начальників зазвичай знають, з ким потрібно зв’язатися, щоб отримати конкретну інформацію, всі вони також часто тримають до рук значну частину влади. Джон П. Коттер зазначає, що керівник може збільшити свій влада, давши іншим уявлення про те, що вони залежить від нього на питаннях ресурсів, необхідні його роботи. Ці ресурси можуть означати доступом до важливим персонам, інформації, послуг, грошам, за потрібне зібранням і т.д.

Дэйвид МакКлеланд, чиї дослідження свідчать, що ефективний керівник має велику потреба в влади, також помічає, що ефективний керівник ніколи виявляти своєю владою в наказовій, що очікує підпорядкування манері. Навпаки, позитивне чи социализированное обличчя, яке здійснює влада, скоріш піклується про реалізації групових цілей, допомоги групі у визначенні, забезпечуючи групу засобами її досягнення, надаючи членам групи підтримку, стверджуючи кожному за обсяг її відання. Деякі рекомендації по досягнення і застосуванню влади дано у прикладі 1.

ФОРМИ ВЛАДИ І ВЛИЯНИЯ.

Ми вже зазначали, що з здобуття права керувати, необхідно впливати, а аби впливати — необхідно мати основу влади. Здоровий сенс підказує нам, що з здобуття права влади, ви повинен мати можливість тримати під своїм контролем щось, має значення для виконавця, то, що створить його залежність від вас і змусить їхніх діяти так, як хочете ви. Це «щось» є в нас всіх. За визначенням Маслоу — основні потреби такі: фізіологічні потреби, потреба у захищеності, соціальні потреби, потреби у повазі і самовираженні. Влада грунтується на зверненні до активним потребам исполнителя.

Усі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншу людину, задовольняючи невдоволені потреби чи перешкоджаючи їх задоволенню, або їх спонукають виконавця очікувати, що потреба буде ні задоволена залежно від поведінки виконавця. Як ми вже говорили, люди будують припущення про те, що піти може статися, якщо вони поводитися належним чином. Бачачи саме таку поведінку, людина починає представляти про себе вплив їхніх поведінки на змозі їх чи його потреб. А керівник також представляє ефект свого впливу поведінка майбутнього виконавця. У результаті керівник і виконавець засвоюють схожу чи несхоже манеру поведінки у майбутнє. Цей процес відбувається впливу керівника на підлеглого показаний на рис. 2.

ПРИМЕР 1 Бізнес по Маккіавеллі Доказом те, що ідея Макіавеллі досі заможні, служать такі рекомендації професора Корнельсхого університету Артура Д. Ковера, який веде аспірантський курс, під назвою «Бізнес по Макхиавелли». Якщо до вас потрібно влада (або заради здобуття права наказувати іншим, що вони повинні це робити, або заради здобуття права захищатися з інших, що потенційно можуть захотіти розпорядитися вашим майбутнім), то перше правило таке: Доможіться влади якомога швидше. Займіть посаду, де рішення приймати належить вам. Це означає, що ви швидко утвердитесь у ролі приймаючої рішення. Вам слід збалансувати реальну владу і цю агресивну установку з поступками тим, хто має владу у створенні. Зробивши це розумно, ви відшукаєте власний простір, а зробивши погано, створите враження, що пресмыкаетесь. Підлеглий, який вивчить всі слабості свого начальника і постарається компенсувати їх, надасть послугу свого начальника, організації і самої себе. Це швидко поставить їх у становище контролюючого якусь функцію, має велике значення щодо його начальника й у організації, а це саме собою вже джерело влади. Загальне правила: Ніколи не наживай собі ворога, якщо можеш уникнути цього. Діловий світ так тісний, і твій сьогоднішній ворог може завтра виявитися твоїм начальником. У деяких ситуаціях дотримуватися цього правилу надзвичайно складно. Приклад: Ви згадали й ваш колега є кандидатами для підвищення за посадою. Підвищення отримуєте ви. Він чи звільняється, чи залишається у створенні й починає ненавидіти вас. Як розсіяти цю ненависть й хочуть домогтися його сприяння? «Як студія-продакшн і швидше підіть першого правила здобуття влади: у разі передайте влада своєму старшому колезі, який тепер вашим підлеглим. Віддайте частиною своїх повноважень та виховання відповідальності йому — я ви створите основу щодо його вірності. Інакше він чекати підходящого моменту, щоб встромити вам ніж у спину.

Другой пример.

Коли ж ви когось увольняете, проявіть свою участь. Не пояснюйте усі його недоробками, прийміть частина провини він, на організацію, мовляв, не зуміли задовольнити його. Ну, а потім надайте їй час і надайте допомогу у подыскании роботи. Якщо ніде недопущення помилок, людина вийде з цієї ситуації без моральної шкоди (дуже важливо), і це розстанетеся друзями. Маккіавеллі залишив нам сотні рекомендацій, починаючи з складання меморандумів, закінчуючи старанно продуманим створенням ворога задля зміцнення своєї місцевої влади. Майте на увазі лише, всі ці рекомендації містять елемент ризику. Сміливо вживіть їх, коли відчуваєте, що вони принесуть вам користь. Пам’ятаєте: цих правил використовуються також і захисту, а як для нападения.

Влада може приймати розмаїття різноманітних форм, френч і Рэйвен, дослідники у сфері влади й лідерства (керівництва), розробили зручну класифікацію основ влади. Відповідно до їхніх класифікації, є п’ять основних форм власти:

1. ВЛАДА, ЗАСНОВАНА НА ПРИНУЖДЕНИИ.

Виконавець вірить, що впливає має можливість карати в такий спосіб, який завадить задоволенню якийсь насущної потреби, чи загалом зробити вже інакші неприятности.

2. ВЛАДА, ЗАСНОВАНА НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.

Виконавець вірить, що впливає має можливість задовольнити насущну потреба, або доставити удовольствие.

3. ЕКСПЕРТНА ВЛАСТЬ.

Виконавець вірить, що впливає має спеціальними знаннями, які дозволять задовольнити потребность.

4. ЕТАЛОННА ВЛАДА (влада примера).

Характеристики чи властивості впливає настільки приваблюють виконавця, що хоче бути такою ж, як влияющий.

5. ЗАКОННА ВЛАСТЬ.

Виконавець вірить, що впливає проти неї віддавати наказу, що його чи його борг — підпорядковуватися їм. Він або він виконують наказу впливає, оскільки традиція вчить, що підпорядкування призведе до задоволенню потреб виконавця. Тому законну влада часто-густо називають ТРАДИЦІЙНОЇ ВЛАСТЬЮ.

Законна влада буває ефективна тоді, коли підлеглий підкоряється вказівкою керівника лише оскільки він або він слід за вищої сходинці організаційної иерархии.

Рис. 2. Модель впливу керівника на подчиненного.

Все керівники користуються законної владою, тому що їм делеговано повноваження управляти на інших людей. Ці основи влади є інструментом, з допомогою якого керівник змусить підлеглих виконувати роботу, спрямовану для досягнення цілей організації. Вони також є засобами, які можна використані неформальним лідером, щоб завадити досягнення цілей организации.

6 Влада, джерело якої в примус. Вплив через страх.

Влада у вигляді при-нуждения, вплив через страх — так представляють собі влада люди, що критикують її. Страх, зазвичай, створює образи насильства: заряджений пістолет, загроза тортури, піднесений до обличчя кулак. Але якби фізична біль було б єдиним механізмом страху і примусу, влада, джерело якої в примус, назавжди зникла із організацій, коли емансипація скасувала батіг Саймона Легрі. Жорстокість нерідко слугує посередником страху, але будь-коли мета. Коли в людини завмирає серце зі страху, це тому, що безпосередньо її фундаментальної потреби — виживання чи защищенности.

Методика примусу, зазвичай, супроводжує влади в першій-ліпшій нагоді, коли справді мусить, і він упевнений, що другий здатний відібрати йому. Яскравий приклад цього «щось» — свою власну життя чи життя коханої людини. Але є безліч прикладів, мають менш екстремальні властивості. Багато людей відчувають найгостріше стурбованість із іронічних нарікань, що можуть позбутися захищеності, любові, або поваги. Тож у тих ситуаціях, де насильство відсутній, страх є поширеної причиною, чому люди — свідомо чи несвідомо — дозволяють він впливати. У вашій книзі «Брокери влади» Дэйвид Ккпнис кажуть: «Деякі особи здійснюють влада шляхом примусу, спираючись на силу, риторичні здібності, і навіть можливість надати чи не надати емоційної підтримки іншим. Це дає таким особистостям кошти наносити фізичні каліцтва, залякувати, принижувати чи відмовляти в любові другим».

СТРАХ НА РОБОЧОМУ МЕСТЕ.

Робоча місце дає багаті можливості розвивати влада, використовуючи власний страх і примус, оскільки безліч наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу притаманний, здається, всім. У певних обставинах ж личить отак легко і ефективно використовувати страх, деякі керівники часто вдаються щодо нього: навіть натяк на звільнення, позбавлення будь-яких повноважень чи зниження в посади зазвичай дає негайні результати. Коли підлеглі надійно захищені від таких загроз, брутальних та прямих, керівник може використовувати більш тонші способи вселення страха.

Компанія «Охайо Белл», наприклад, придумала оригінальний спосіб, який наочно демонструє, як далеко можна уникнути насильства, й все-таки ефективно вселяти страх у підлеглих. Усі, зробила компанія «Охайо Белл» — це показала своїх співробітників фільм. Цей фільм хіба що моделював прогноз майбутнього — коли Конгрес збирався націоналізувати телефонну систему, оскільки він поступово розорялася і втрачала здатність надавати відповідні послуги. Через війну дуже багато співробітників позбавлялося б роботи. Диктор закінчив свій текст закликом: «Повноцінна денна робота за повноцінну денну оплату!» Цей заклик допоміг би врятувати компанію, якби багато років тому (тобто. зараз) робочі пішли йому. Компанія обчислила, що коли підвищення продуктивність праці після перегляду цього фільму й дозволило їй на протязі трьох років збільшити свої доходи на 29 млн долл.

Дослідження свідчать, що саме звернення до страху може бути ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретних заходів. Таке звернення до страху можна натрапити у телевізійних комерційних рекламах, які показують, як височіють на небесне там їм кажуть, що він було б застрахувати своє життя, щоб забезпечити матеріально своїх близких.

Колись найпершою об'єктом цих орієнтованих страх методів були «сині комірці». Проте надмірна експлуатація цих методів лише стимулювала звернення робочих до профспілок. Тепер і профспілки користуються той самий методою, захищаючи своїх членів настільки надійно, що й часом буває важко звільнити навіть у засадах. Отже, сьогодні керівники бувають більш сприйнятливі до впливу через страх, ніж їх подчиненные.

При великому попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі загрози звільнення звичайно мають належного ефекту. Замість бажаного дії, такі загрози іноді наводять нічого іншому, як до додатковим видатках на виплату комісійних агентству за наймом і до тривалого болісному пошуку підходящої заміни. Набагато частіше страх, нагоняемый на керівника, спрямований не так на його матеріальні інтереси, але в його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повагу до їх особистості, вони, зазвичай, болісно реагують на всякі приниження. Щоб уникнути надмірного впливу, приниження видається керівникам у «малих дозах: мимохіть занедбана зауваження, що другий керівник вже впорався зі своїми завданням; натяк, що кандидати віце-президенти краще знайти в боці; призначення непрестижну посаду, від якій усе відмовляються; виділення менш зручного кабінету. Це лише мала частка наявних способів вселити на керівника страх, що він або він не користуються належним повагою і це, можливо, слід працювати більш напряженно.

СЛАБКІ СТОРОНИ МЕТОДУ ВПЛИВУ ЧЕРЕЗ СТРАХ.

Страх можна використовувати і буде використовують у сучасних організаціях, але з часто, т.к. він, згодом може стати дуже дорогим способом впливу. Банкрутство У. Т. Гранта, одна з найбільших в усій історії бізнесу показує, що в рахунку страх може діяти й у бік. Тому до нього вдаватися не следует.

У.П. Грант, який до 1975 р. був однією з найбільших у світі власників мережі роздрібної торгівлі, знав, що його компанія відчуває проблеми з кредитами, надходять від споживачів. Проблема вирішувалася лише на рівні директорів магазинів. Грант запропонував свій варіант вирішення даної проблеми: створити для директорів програму негативних стимулів під назвою «Біфштекс і Боби». Директори, які могли виконати намічені їм завдання, піддавалися принизливим процедурам: їм жбурляли межи очі пиріг, змушували ганяти носом арахісовий горіх і бігати задом наперед з усього магазину, розрізали навпіл шийний краватка тощо. І усе це, природно, привселюдно. Більшість директорів майже відразу ж потрапляє відреагувала: зросла ефективність продажів. І все-таки, попри ці видимі поліпшення, пасиви Гранта продовжували зростати. Новому керівництву, що було поставлено кредиторами компанії, вдалося знайти причину що діялося. Директори магазинів, знаючи неефективність фінансового планування і місцевого контролю у компанії Гранта і намагаючись уникнути принижень, підробляли свої звітні документы.

У компанії У. П. Гранта страх не досяг поставленої мети за тією ж причини, через яку влада, джерело якої в примус, не діє керівництво більшості банків — через брак довіри й зависоких витрат, пов’язані з її застосуванням. Справді, страх може здобувати гору тільки тоді ми, коли достатньо висока можливість, що людини впіймають в останній момент нестатутного поведінки. Щоб використовувати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Але ефективну систему контролю створювати нелегко, і задоволення це — дороге, навіть за найсприятливішому збігу обставин. Коли основою влади є, головним обозом, примус, практично неможливо підтримувати ефективний контроль при поміркованих витратах, оскільки посилюється прагнення людей свідомо обманювати организацию.

Навіть якщо його надають можливість створити ефективну систему контролю при поміркованих витратах, краще, чого можна домогтися у вигляді страху — мінімально адекватна продуктивності праці. Оскільки людині не дозволяють задовольнити його високі потреби на роботі, він або він можуть почати шукати задоволення іншому місці. Дослідження свідчать, що організації, де використовується влада, джерело якої в примус, швидше за все характеризуються менш високої продуктивністю праці та нижчим якістю продукції. Один із досліджень, присвячених управляючому, що використовував влада, засновану на примус, показало, що працівники, займалися збутом, відчували незадоволеність своєї работой.

У другому дослідженні, опирающемся на опитування більш як 100 керівників господарських і введення державних організацій, виявилося, що що така влада застосовувалася рідко. До неї вдавалися буде лише тоді, коли кілька керівників дійшли висновку, що погана продуктивність праці викликана відсутністю дисципліни, а чи не відсутністю способностей.

Організації, де страх використовується часто-густо, можливо, не зможуть прожити довге життя за умов приватного підприємництва і відкритого суспільства. За словами Фреда Лутанса, «хоча примус і можуть призвести до тимчасової покірності підлеглого, він справляє небажані побічні ефекти — скутість, страх, помста і відчуження. Це своє чергу, можуть призвести до дешевше продуктивність праці, незадоволеності роботою та великий плинність кадрів». Просто ми констатуємо реальності, існуючі у багатьох організаціях. Зауважте, що у академічному світі, де так несхвально ставляться до тієї влади, заснованої на примус, періодично грішать, використовуючи страх як засіб впливу. «Не опубликуешься, не виживеш, — цю загрозу багато професора сприймають цілком серьезно.

7 Влада, джерело якої в винагороду. Вплив через позитивне подкрепление.

Обіцянка винагороди — одне із найбільш давніх і часто самих ефективних засобів впливу інших людей. Влада, джерело якої в винагороду, впливає через позитивне підкріплення підлеглого з єдиною метою домогтися від цього бажаного поведінки. Виконавець не пручається цьому впливу, оскільки він або він за виконання те, що хоче керівник, чекає отримання винагороди у тому чи іншого формі. У мотиваційної теорії очікування виконавець представляє, що є велика можливість отримання прямого чи опосередкованого винагороди, яке задовольнить активну потреба, що він або він здатні зробити те, що хоче руководитель.

Оскільки всі — особистості, та його потреби мають унікальний характер, те, що одному представляється цінним винагородою, може видатися таким іншому чи до того ж першому, але у ситуації. Щоб проводити поведінка, винагороду має сприйматися як досить цінне. Інакше кажучи, виконавцю має надаватися таке винагороду, щоб було адекватно згоди на вплив. Ця уявна адекватність головне перевагою влади, заснованої на винагороду, по порівнянню зі слабкими сторонами влади, заснованої на примус. Джон П. Коттер зазначає, які можна також посилити влада з допомогою в інших почуття обов’язки, періодично надаючи їм особисті послуги. Коттер стверджує, що «декого мають великий здатністю робити особисті послуги, які забирають вони бракує часу чи зусиль, проте вони інші особи цінують дуже высоко».

ВАДИ ПОЗИТИВНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ.

У певному сенсі влада, джерело якої в винагороду, буде ефективна завжди за умови, що керівник зможе вірно знайти те що очах виконавця є винагородою, і буде запропонувати йому це винагороду. Проте за практиці керівник маса обмежень у можливості видавати винагороди. Біля кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу суворо певну кількість ресурсів. Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентується політикою фірми і усякими методиками. У окремих випадках обмеження може бути ззовні, як, наприклад, в трудовому договорі з профспілкою, де обмовляється, які винагороди можуть бути запропоновані свої чи інші види робіт. Складність використати владу, заснованої на винагороду, збільшується що й тим, що це часто буває непросто визначити, що саме вважатимуть винагородою. Гроші та більш престижна посаду який завжди здатні зробити вразити чоловіки й спричинити її поведінка. Тому хороший керівник має навчитися скористатися й іншими способи влияния.

8 Законна влада. Вплив через традиции.

Якщо на історію, традиція виявиться найпоширенішим інструментом впливу. Керівник користується традицією, щоб задовольнити потреба виконавця в захищеності з туалетним приладдям. Проте, його стане дієвим лише за умови, що виконавець вже засвоїв цінності, які давали можливість повірити, що керівник може задовольнити ці потреби. Тому вплив з допомогою традиції можливе лише тоді, коли норми культури, зовнішні по відношення до організації, підтримують думку, що підпорядкування начальству є бажаним поведінкою. Гемптон, Саммер і Уебер вважають, що «система, джерело якої в традиції впаде, якщо вона теж дасть своїм лояльним, покірним прибічникам тепла і защищенность».

Протягом тисячоліть культурна традиція Заходу зміцнювала влада начальства. Майже усім нам змушували підпорядковуватися людям, котрий обіймав визначені: посади. Наприклад, мало хто має вистачало сміливості Держрезерв боротиметься з отдающим якийсь наказ офіцером поліції. Хоча сьогодні багато молоді робочі, здається, менше розташовані визнавати авторитети, інші весь ще виконують те, що — правильно або правильно — велить їм їхнім начальство лише оскільки «адже він начальник, правда?». Можливо, і вам доводилося робити щось невідь що вам приємне лише оскільки веліли ваші батьки, традиційний авторитет яких всотали з молоком матери.

Традиція дуже багато важить для формальних організацій. Можливість заохочувати і зміцнює повноваження керівника наказати. Але було б надзвичайно незручно і був би чимало часу, а вже про витратах, якби керівництво мала б пропонувати винагороди щоразу, коли він повинен змусити робочих виконати наказ. Таким чином, безперебійне функціонування організацій прямо залежить від готовності підлеглих традиційно визнавати авторитет — законну влада керівництва. Традиція також продовжує залишатися поширеної і офіційної формою впливу керівника оскільки у протилежність страху, вона пропонує позитивне винагороду — задоволення потреби. Коли людина визнає вплив, заснований на традиції, він чи вона натомість отримує відчуття приналежність до соціальної групи. Це відчуття до та усвідомлення себе, немов особистості може задовольнити соціальну потребу народу і створити фактичну захищеність, що також задовольняє відповідну потребность.

Цікавий, тонке вплив традиції що на деяких людей полягає у цьому, що вони можуть виключити чи значно спростити прийняття рішень. У системі, де традиції дуже сильні, питання «що таке добре що таке погано» визначено гранично точно. Виконавець може перекласти відповідальність за неприємні дії і рішення з своїх плечей на плечі керівника цією системою. Натомість, щоб боронити позицію у питанні, чому щось робити у такий спосіб, а чи не інакше, то вона може відбутися настільки ж відповіддю, як і Тев'є у виставі «Скрипаль даху» — «по традиции».

Традиція — привабливий інструмент як організації, так керівника. Вона володіє величезним перевагою — безособовістю. Виконавець реагує не так на людини, але в посаду. Ця обставина підвищує стабільність, оскільки організація залежить від життю або здібностей одній особистості. Надання найбільших винагород насамперед тим, хто ж краще всього підпорядковується системі, ніж по-справжньому компетентним її членам, підкріплює здатність організації використовувати традицію із єдиною метою домогтися покірності своїх членів. Іншим властивістю є швидкість і передбачуваність впливу з допомогою традиції. ВАДИ МЕТОДИКИ, СПИРАЄТЬСЯ НА ТРАДИЦИЮ.

Цікаво зазначити, що часто традиція пояснює одне слово, чому деякі випробувані концепції теорії управління, достойні даної книзі, який завжди широко використовуються практично. Гарним прикладом є наші винагороди, засновані на заслуги. Хоча майже всі поділяють думку, що заслуги перед фірмою — найкращий критерій призначення більшої зарплати чи підвищення на службі, набагато частіше у ролі критерію використовується виробничого стажу. І можна було зрозуміти чому. Трудової стаж легко обчислюється, якого є об'єктивної категорією і нараховується всім однаково. Оскільки виробничого стажу як критерій використовується віддавна, багато людей зацікавлені у ньому. Цим людям знадобилося багато років повертається для досягнення їхньої сьогоднішньої посади, тому перехід в іншу систему обчислення винагород — належне — вважають як несправедливим, а й які представляють серйозну загрозу. Через це вони використовують придбану влада, щоб зберегти статус-кво, навіть якщо це вперше і не інтересах організації, або общества.

Традиція може діяти й на шкоду організації. Уявіть, що молодого керівника, пропонує вдосконалити якусь операцію, кажуть: «Ми завжди робили і досі усе гаразд». Таке ставлення може становити значно більшу проблему, чому це зазвичай здається. Щоб відповідати оточенню, організація повинна внести зміни у власну політику, стратегію, методику організації тощо. Ті організації, які наполегливо висувають традицію як аргумент, чого вони пручаються змін, можуть у остаточному підсумку виявитися перед проблемою вымирания.

Хоча здавна традиція була ефективним засобом впливу, останніми роками її ефективність, здається, знизилася. Деякі дослідження свідчать, що реакція студентів на убране владою начальство змінилася. Майнер виявив, що I960 і 1974 рр. повагу студентів до авторитету керівництва впала. Дослідження Ондрака також зазначає неухильне зниження з 1960;х років числа слухняних начальству студентів коледжу. Студенти дедалі менше виявляють готовність виконувати бажання якогось особи лише тому що їм так велять. Практичне вираз цієї тенденції серед студентів у тому, що протягом 60-х вони нарешті почали оспорювати право університетів встановлювати вимоги щодо курсів, які потрібно прослухати. Іншим яскравим прикладом зменшення влади традиції є такий факт, що тисячі американців відмовилися йти б служити у армію чи дезертирували, оскільки вважали в'єтнамську війну несправедливої. Сьогодні навіть «сині комірці» протестують проти виконання завдань, які вважають абсурдними. Один лише наказ хазяїна большє нє служить вагомим аргументом.

Немає досить переконливих пояснень, чому молоді американці не можуть таким легким шляхом піддаються впливу традицій, як батьки. Уолтон наводить такі чинники, як зростання рівня добробуту та захищеності, вищого рівня освіти, усунення акценту з індивідуалізму на соціальну приналежність і всі меншим упором на социализированное підпорядкування у шкільництві, сім'ї та церкви. Проте, глибша причина цього явища у цьому, що молодь вбачає такий тісний зв’язок традиційними цінностей і винагородою, з одного боку, і задоволенням потреб — з іншого. Можливо, це тому, що найкраще впливає на людей, які мотивовані насамперед захищеністю і належністю, тоді як добробут народу і триваліший дозвілля загалом збільшують рівень потреби у тому, щоб бути вмотивованим компетентністю, повагою і успіхом. Або, можливо, наші сучасні інститути підірвали основу власної традиційної влади тим, що ні змогли послідовно винагороджувати хороших виконавців, і карати тих, чиє поведінка заважає зростанню продуктивності. Хоч би яка була нагода цього явища, керівнику організації, очевидно, слід більше інші механізми влияния.

Ведучи мову про влади керівника та ефективності організації, И. К. Шетти зазначає, що й покладатися на традиційну влада, це обов’язково породить проблеми, оскільки може стати в протиріччя з цінностями сучасного працівника, пов’язані з його роботою: причетність до організації, що у деяких її заходах. З іншого боку, це може призвести до недостатнього використанню потенціалу людських ресурсів, оскільки люди, які мають інформацією щодо проблемі чи способі вдосконалення справи, необов’язково є частиною системи формальних повноважень у структурі. У це можуть призвести до їх зниження продуктивність праці і незадоволеності трудящихся.

У своїй відомій книжці «У пошуках управління» Томас Пітері і Роберт Уотерман розповідають про найефективніших американських корпораціях, де вплив виникає немає від традиції, а залежить від тих окремих особистостях і групах, які мають інформацію про рішення проблем чи поліпшенні виробничого процесу. Організації з органічними структурами, функціонуючі в динамічному оточенні, мають слабку зв’язку з традиціями. Оскільки їм доводиться діяти у у середовищі — ринкової економіки і технологічної, — вони всі менше покладаються на систему відносин всередині формальної організаційної структури та традиційних полномочий.

9 Влада прикладу. Вплив з допомогою харизмы.

ХАРИЗМА — влада, побудована не так на логіці, не так на давньої традиції, але в силі особистих якостей чи здібностей лідера. Влада прикладу, чи харизматичне вплив, визначається ототожненням виконавця з лідером чи потягом щодо нього, і навіть потреби виконавця у належності і повазі. На противагу безособовому «посадовій» впливу традиції, харизматичне вплив — повністю особисте. Навіть попри те, що виконавець і лідера будь-коли зустрічалися, у виставі виконавця його відносини з лідером будуються на рівних. Виконавець може уявити, що він або в неї багато з лідером. На рівні підсвідомості виконавець також чекає, що підпорядкування, можливо, зробить її схожим на лідера чи, по-крайньої мері, викличе нього повагу. Ось лише деякі характеристики харизматичних особистостей: 1) обмін енергією. Складається враження, що це особистості випромінюють енергію та заряджають нею що оточують їх людей. 2) значна зовнішність. Харизматичний лідер необов’язково гарний, але привабливий, має хорошою поставою гімназистка й чудово тримається. 3) незалежність характеру. У своєму прагненні до добробуту та повазі (у тому розумінні) цих людей не покладаються інших. 4) хороші риторичні здібності. Вони мають вміння розповідати довго й спроможність до міжособистісному спілкуванню. 5) сприйняття захоплення своєї особистістю. Вони почуваються комфортно, коли інше висловлюють їм захоплення, анітрохи без впадання в зарозумілість чи себелюбство. І б) самодостатня й впевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними і які володіють ситуацией.

Добрим прикладом харизматичній особі — Мухаммед Алі. Лише талант видатного боксера логічно нездатна пояснити поклоніння йому мільйонів людей. Саме завдяки харизматизму особи, люди відчувають значно більше тісний зв’язок з Алі, ніж із іншими чемпіонами по боксу, як, наприклад, з Джо Фрейзером. Інші приклади порівнювати — Арнольд Палмер і Джек Никлаус, Уолтон Пэйтон і Лоренс Тейлор.

Люди частіше відчувають вплив тих, хто має восхищающими їх рисами характеру і хто був частиною їхнього ідеалом, схожими яку вони хотіли б бути. Такі харизматичні особистості часто беруть участь у рекламах, щоб спричинити покупців, безліч спонукати їх купити продукт або скористатися послугою. Керівник, який має харизматичної особистістю, також і використовувати влада прикладу. Керівники часто є прикладом поведінки для підлеглих. Це то, можливо наслідування стилю поведінки й манерами керівника. Джон П. Коттер зазначає: «Зазвичай, що більше керівник для когось ідеалом, тим більше вона або він виявляють на повагу до цьому керівнику». Надлер, Хэкман і Лоулер вважають, що «шановному і обожнюваному лінійному керівнику було досить влади прикладу: підлеглі слухалися його що люблять його й ототожнюють себе з своїм начальником.

У прикладі 2 розглядаються деякі випадки харизми на політичної арене.

10 Влада експерта. Вплив через розумну веру.

Вплив через РОЗУМНУ ВІРУ здійснюється так. Виконавець представляє, що впливає має особливим експертним знанням в відношенні цього проекту чи проблем. Виконавець приймає на віру цінність знань керівника. І тут вплив вважається розумним бо виконавця підкоритися є свідомим і логічним. Джон П. Коттер зазначає, що «вірить у компетенцію керівника, інші покладаються нею. Керівники зазвичай домагаються цього влади, завдяки своїм видимим досягненням. Чим більші ті досягнення і що більш вони явні, тим більшої влади домагається руководитель».

ПРИМЕР 2 Влада прикладу у політиці: ситуаційна природа харизмы.

Політика — це область, де харизма дуже багато важить і корисна. Деякі найвідоміші харизматическне особисте" стали лідерами в державній валютній політиці. Але, їх це випливає з нижче наведених прикладів, навіть найвеличніші з них все життя мали харизмою та здібністю впливати усім оточуючих. Перед Другої світової війною шлях Уиистона Черчілля до української влади не була гладким, і уряд було зміщений, щойно війна скінчилася. Однак протягом минулих років, коли саме існування Англії поставили карті, британці приносили немислимі жертви лише що їх звідси просив Черчілль. На інший боці Ла-Маншу приблизно тоді водночас, коли Черчілль ставав політичною фігурою, інший тип особистості торкнувся схожу струну у народі Німеччини. Шаленство Гітлера на задану тему вищої раси, з чого сміявся весь світ, викликали глибоку реакцію німців, задовольняючи їх потреба у повазі, бо їх самолюбство досі страждало від приниження у зв’язку з програшем у світовій війні. Гітлер, безсумнівно, був з самих харизматичних особистостей всіх часів і народів, оскільки звершення у його керівництвом були грандіозними. І все-таки, коли військова щастя відвернулося від цього, вплив Гітлера на Генеральний штаб Німеччини послаб і майже зовсім зникло на той час, що він не покінчив із собой.

Приблизно водночас людина візьме зовсім з іншими рисами характеру надавав значний вплив на американський народ, саме — Франклін Д. Рузвельт. Він був, можливо, самим харизматичним президентом за історію Америки. Порівняння його з Боже пізнім, також харизматичним президентом Джоном Ф. Кеннеді виявляє слабкі боку у можливостях харизми. У 60-ті роки Джон ф. Кеннеді завоював любов американського народу. Проте, Конгрес реагував з його харизму інакше • надавав йому це шалений спротив, що нині багато вважають Кеннеді президентом неефективним. Якщо такі приклади зуміли переконати, що харизма буває ситуаційною, уявіть тепер, як учнів і батьків перебували під чарами харизматичної Годды Меїр, колишнього прем'єр-міністра Ізраїлю, поки була шкільної вчителькою в Милуоки.

Переконливим прикладом впливу через розумну віру стосунки, що складаються в багатьох людей зі своїми лікарем. Лікаря раз у раз використовують такий інструмент як страх, але вони можуть примусити пацієнта прийняти лікування. Ми дотримуємося вказівкам нашого лікаря оскільки віримо, що лікарі мають знаннями й здатністю виліковувати і запобігати хвороби. Оскільки маємо коштів самих немає медичних знань, ми знаємо напевно, чи може наш лікар задовольнити цю нашу потреба. Отже, ми приймаємо їхніх вплив, оскільки віримо до компетенції медика.

Особистість може використовувати експертну владу у організації, що він або він мають інформацію чи ідеї, які, за поданням інших, допоможуть організації, або підрозділу осягнути мету чи прийняти не більше прийнятне рішення. Інші часто вважають, що він потрібні експертні знання задля досягнення свою особисту цілей. Дослідження засвідчили, що й групі людей скажуть, що з них експертом у сфері, група швидше все буде дотримуватися рекомендацій цієї людини. Це правда навіть, коли в даної особи відсутня приписувана йому компетенция.

Відмічувана у підлеглих тенденція вважати свого керівника експертом може мати негативні наслідки при груповому прийнятті рішень. Обговорюючи це питання, Стейнер і Майнер стверджують, що керівник «йтися зустріч зі своїми підлеглими у пошуках інформації та альтернативних рішень поставленої їм ж проблеми і прийти звідти з рішенням, що він сам спочатку і придумал».

Як зазначають Надлер, Хэкман і Лоулер, «у деяких технічно складних завданнях підлеглі може бути конкретнішою для даного завдання компетенцією, ніж їх керівник». Отже, коли ви як керівник дозволяєте підлеглим вважати вас «експертом», можуть не ділитися навіть із вами своєї інформацією. Це можуть призвести до того що, що прийнято менш ефективне решение.

Зростаюча складність технології прискорила використання розумної віри як впливу у сприйнятті сучасних організаціях. Сьогодні керівники не здатні зрозуміти багато деталей всіх операцій, мають першорядне значення для справи, якою вони займаються. Наприклад, зі них знає, як вводити на комп’ютер програму, щоб лиш мати інформацію, необхідну планування і місцевого контролю. Тому вони повинні приймати на віру думка експерта, що й система даних справді забезпечує точної інформацією найефективнішим чином. Ефект масштабу аналогічний ефекту технології. Вище керівництво великої організації іноді варто не треба від фактичної діяльності, що в багатьох випадках вони мають довіряти, по крайнього заходу, короткий час, інформації, представленої керівниками нижчого рівня. Повсюдно що спостерігається готовність визнати вплив технологій і масштабу головна причина те, що штат фахівців постійно растет.

Розумна віра пояснює, чому фахівці можуть надавати дієве вплив у організації, навіть якщо вони мають формальними лінійними повноваженнями. Якщо колись фахівець мав рацію, лінійний керівник потім, зазвичай, буде прислухатися до її думки, не заперечуючи йому. Він також вживати влада, яку дають йому лінійні повноваження, щоб передати рішення фахівців інших членів РБ організації. Надходячи в такий спосіб, лінійний керівник хоче задовольнити їхніх власні потреби. Беручи на віру (розумну) думку фахівців, лінійний керівник в такий спосіб вивільняє час, що у іншому разі йому потрібно було для ретельної перевірки кожної рекомендації фахівців. Лінійний керівник може використає цей час іншої роботи і, можливо, також отримати задоволення вищих потреб завдяки винагороді у виконанні складніших завдань. Повний відмова прийняти рада експертів на віру означатиме, що лінійний керівник більше піклується про захищеності, ніж про задоволення вищих потребностей.

Можливо, ви самі опинитеся під сильним впливом розумної віри на початковому етапі вашої відомої роботи посаді керівника. Ви імовірна приймете на віру багато речей, що вам скажуть досвідчені підлеглі. ОБМЕЖЕНІСТЬ МЕТОДУ РЕАЛЬНОЮ ВЕРЫ.

Розумна віра набагато менше стійка, ніж сліпа віра, з якої впливають з інших харизматичні особистості. Вона ж діє повільніше. Якщо спеціаліст не буде прав, тоді керівник більше розумно слідувати його раді — отже, їхніх вплив зменшиться. З іншого боку, якщо харизматичний лідер зможе заронити віру лише в одному виступі, то формование розумної віри зажадає багато часу. Фахівці, наприклад, коли роками намагаються завоювати авторитет у лінійних керівників, щоб їхню думку приймалося тими беззастережно. Але це значить, що розумна віра слабше, ніж інших форм впливу. Зауважте, що деякі випадках, які ми наводили як прикладів, вплив розумної віри змінювало балансу влади керівник — підлеглий. Оскільки керівнику потрібна інформація, і рекомендації підлеглого, влада останнього зростає. По меншою мірою тимчасово у підлеглого може більше влади, ніж у схожою ситуації у руководителя.

ПЕРЕКОНАННЯ І УЧАСТИЕ.

Можливість передачі повноважень у відповідної ситуації закладена й у кожному типі влади. Проте, як ми часто відзначали, останніх років середовище, у якій функціонують організації, зазнала значні зміни. У середньому, рівень освіти буде людей підвищився. Деякі більш дрібні організації та підрозділу випадку великих фундацій, особливо у наукомістких галузях — як-от аеронавтика і дослідження, обчислювальної техніки, електроніка і хімія — майже повністю укомплектовані персоналом, у яких наукові ступені. Найчастіше зустрічаються підрозділи, де всі мають вищу освіту. Цей вищий освітній рівень у часто ліквідував вікової інтелектуальний розрив між керівниками і виконавцями. З роками соціальні й фінансові різницю між людьми теж зменшуються. Отже, стає дедалі важче засновувати влада не лише на примус, винагороду, традиції, харизмі і навіть компетенции.

Принаймні того, як здібності виконавця підійшли впритул до здібностям керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб матимуть можливість нею впливати. Дві форми впливу, що потенційно можуть спонукати виконавця до активної співробітництву — це живе і участь. Сучасні управляючі можуть більш ефективними керівниками організації, удосконалюючи свої навички у тих два види влияния.

12 Вплив шляхом убеждения.

Щоб впливати іншим, людині не потрібно бути здатним карати чи заохочувати, мати чари харизми чи мати видатні знання. Однією з найбільш ефективних засобів впливу є переконання — ефективна передача своєї погляду. Як можна і розумна віра, переконання грунтується на влади прикладу і місцевої влади експерта. Різниця лише у цьому, що виконавець повністю розуміє, що він ставить і чому. Керівник, які впливають шляхом переконання, вона каже виконавцю, що треба робити — він або він «продає» виконавцю те що треба сделать.

Використовуючи переконання, керівник мовчазно допускає, що виконавець має якийсь часткою влади, яка може зменшити можливість керівника діяти. Інакше кажучи, керівник визнає залежність від виконавця. Наприклад, якщо керівник служби маркетингу хоче реорганізувати відділ збуту, було б розумно, якщо він або він визнали, що працівники відділу збуту здатні так протистояти змін, що це істотно вплине на випускати продукцію. Таким чином, навіть за умови, що керівник може мати повноваженнями для для впровадження нової організаційної структури без наради з підлеглими, все ж правильней і практичней було б влаштувати збори, вислухати все думки і пояснити, чому зміни бажані. Активно домагаючись згоди, керівник надає дуже сильний вплив на потреба виконавця у повазі. Якщо виконавець своєю чергою потребує знаннях й авторитеті, сила впливу шляхом переконання зростає. Це тому, що керівник визнав компетентність виконавця, а виконавець відчуває, що до нього або до ній переходить частка влади керівника. Переконання впливає тим, що повідомляє свідомості потенційного виконавця, що, зробивши оскільки хоче керівник, він задовольнить його чи його власну потреба, який би вона была.

Для цього, керівник може користуватися логікою чи емоціями. Той, хто не хоче переконати, має і тим, та інших, залежно від схильності слухача. Яскравий і знаний приклад шляхом переконання — відносини між продавцем і покупцем. Страховий агент, наприклад, перемежовує логічні арґументів на користь придбання нерухомості з емоційними, впливаючи на потреба потенційного клієнти на захищеності. Збільшувати влада, віддаючи її — ось тема прикладу 3. ЕФЕКТИВНЕ УБЕЖДЕНИЕ.

Намагаючись впливати інших, люди займаються, висловлюючись фігурально, «продажем», хоча й бо за продажу страхових полісів. Це особливо точно для організацій, зокрема, коли людина має немає формальної влади над іншим чи що він неспроможна запропонувати ніяких винагород. Здатність впливати шляхом переконання залежить від створення низки факторов.

Керівник повинен заслуговувати довіри. Його аргументація повинна враховувати інтелектуальний рівень слухача: вони повинні бути надто складної, але й повинна бути спрощеною. Мета, яку ставить собі керівник, має суперечити системою вартостей його слухачів. Річ тільки виграло б, якби риси характеру і поведінку керівника подобалися його підлеглим. Багато аргументів і їх «продати» щось невідворотно зазнали краху лише оскільки потенційного покупця не сподобалася саме особистість котрий продає, а чи не його товар або послуга. Табл. 1 представляє в схематичному вигляді деякі методу впливу шляхом убеждения.

ПРИМЕР 3. Сила делегирования.

Нижче слід уривок із листа інтерв'ю з Майклом Маккобі, автором гучної книжки «Гравець». Він показує, як фактично можна збільшити свій влада, передавши її іншим. Маккобі знав одного керівника, який скликав своїх співробітників і додав: «Я планую організувати групу формального навчання без відриву з виробництва на задану тему „Як виконувати мою роботу“. Усі, хто хоче повчитися, добро пожаловать».

Керівник вклав багато праці проведення його навчання: підготовку навчальних матеріалів, списки рекомендованої літератури тощо. Результат. Більшість співробітників пройшла курс навчання дітей і через кілька місяців чимало їх справді взяли він частину його функції. Незабаром то побачив, що він «управляє», а чи не носиться сломя голову, виконуючи безліч різноманітних справ, як бувало з нею раніше. Віддаючи «влада», пояснює Маккобі, цей керівник фактично придбав величезну власть.

Хто співробітники довіряли йому, і довіряв співробітникам. Вона могла доручати їм відповідальні завдання, звільняючи свого часу ще складних нових проектів. Наприклад, співробітники знали, що й начальник нічого очікувати ставити їм палиці в колеса, тому робили ще більше старанності в усі, що робили. Мотивація виникала автоматически.

Пo словами Маккобі, цю концепцію прийнятна практично для будь-який компанії. Це то, можливо майстер, який запропонує своїм працівникам чи іншу іншу форму навчання, чи віце-президент з фінансів, пропонуючи підвищення кваліфікації для управлінського персоналу, чи президент, пропонуючи курс підготовки своїм заместителям.

СИЛЬНЫЕ І СЛАБКІ СТОРОНИ ВПЛИВУ ШЛЯХОМ УБЕЖДЕНИЯ.

Найбільш слабка сторона такого впливу — повільне поєднання невизначеність. Щоб переконати когось у чомусь, потрібно, очевидно, більше часу й зусиль, ніж видати наказ, підкріплений владою, заснованої на примус, традиції чи харизмі. Дарма, скільки вкладено зусиль — однаково ніколи не можна бути впевненим, що слухач сприйме вплив. З іншого боку, на відміну за інші форми, вплив шляхом переконання має одноразове дію. Керівник, полюбляє метод переконання, щоразу, що він або він хоче спричинити когось, повинен починати все спочатку, що yвеличивает час, витрачене на процес убеждения.

Насамперед, використання переконання означає відмовитися від інших наявних інструментів впливу. Наприклад, харизма лише сприяє переконання, допомагаючи слухачеві ототожнювати себе з керівником. Вплив з допомогою традиції, і позитивного винагороди посилює переконання, збільшуючи довіру до. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, а й намагається уникати цього, сила переконання то, можливо значно помножена підкріпленням потреби у повазі. Якщо переконання не допомагає, керівник, має інші засоби впливу, може звернутися до ним. І коли переконання досягає цієї мети, можливість керівника впливати через розумну чи сліпу віру зростає. Фактично, як вони часто й буває у відносинах лінійного і штабного персоналу, постійний успіх методу переконання може дати людині здатність впливати через розумну веру.

Найбільше перевагу використання переконання в організаціях у тому, виконання роботи людиною, яку впливають, не потрібно перевірятиме, і він, цілком імовірно, постарається виконати більше, ніж мінімальні вимоги, оскільки вважає, що ці дії допоможуть задовольнити його власні потреби на багатьох рівнях. Людина, який одержав наказ, підкріплений примусом, зазвичай виконує його, але з мінімуму. Іноді мені здається, що методика примусу ефективна, але пов’язані із нею проблеми виникатимуть кількома тижнями чи місяцями пізніше на стадії выполнения.

Проте, переваги переконання несуть у собі лише потенційні вигоди. У окремих випадках, як буде показано у наступному главі, примус може виявитися більш ефективним, ніж переконання у досягненні мети організації. Приклад 4 порівнює і оцінює різні методи влияния.

Таблица 1. Як змогли ефективно використати вплив шляхом убеждения.

|1. Постарайтеся точно визначити потреби слухача і апелюйте до цих | |потребам. | |2. Розпочинайте розмову з такою думки, яка обов’язково буде до душі | |слухачеві. | |3. Постарайтеся створити образ, викликає велику довіру і це відчуття | |надійності. | |4. Просіть значно більше, ніж вам насправді потрібно чи хочеться (для | |переконання доводиться іноді робити поступки, і якщо від початку ви | |просити більше, ви, ймовірно, отримаєте саме стільки, скільки вам | |справді потрібно). Цей метод може спрацювати й виступав проти вас, коли ви | |запросите занадто багато. | |5. Кажете, відповідаючи інтересами слухачів, а чи не власними. | |Часто повторення слова «ви» допоможе слухачеві зрозуміти, як з його | |чи його потребам має той, що ви, впливає, хочете, що він зробив. | |6. Якщо висловлюється кілька точок зору, постарайтеся говорити останнім:| |аргументи, прослухані останніми мають найбільший шанс спричинити | |аудиторію. |.

13 Вплив через участь (залучення) трудящих в управлении.

Вплив через участь навіть далі, ніж переконання визнання влади й здібностей виконавця. Керівник робить жодних зусиль, щоб нав’язати виконавцю своєї волі і навіть думка. Замість переконувати виконавця прийняти сформульовану керівником мета, керівник просто спрямовує його зусилля і діяти сприяє вільному обміну информацией.

Експертна влада як керівника, і виконавця то, можливо об'єднана на єдину позицію, у якому обидві будуть щиро вірити. Вплив має успіх оскільки люди, натхненні потребами високого рівня, зазвичай, працюють стараннішими всього на мета, що була сформульована з участю. Проте, рішучість, джерело якої в єдності, може ж впливати на керівника, як і виконавця. Участь прийняття рішень цілком явно апелює для потреб більш високого рівня — влади, компетентності, успіху чи самовираженні. Тому цей підхід потрібно використовувати лише у випадках, коли ці потреби є активними мотивирующими чинниками та за умов, що можна покластися те що, що виконавець працюватиме мети, що він або він самі выбрали.

У 40-і роки одній із фабрик швейних виробів провели дуже важливе дослідження ефективності участі. Було, зокрема, виявлено, що коли і робочим дозволялося брати участь у обговоренні запропонованих змін — у їх роботу, вони менше пручалися цим змін. Спостерігалася вища продуктивності праці і менша плинність кадрів проти робітниками, якою дозволялося брати участь у цьому. Інші засвідчили, що має позитивний вплив на вдоволення роботою і продуктивності праці. Через війну, автори, належать до бихевиористской школі теоретично управління, такі як Дуглас МакГрегор і Рэнсис Лайкерт, стали затятими прибічниками участі трудящих в управлении.

На жаль, інші засвідчили, що у управлінні годиться задля всіх ситуацій. Робітники, які люблять неясності, невідь що схильні до індивідуалізму й воліють жорстко контрольовані авторитарні ситуації, найкраще працюють у більш контрольованих умовах, з дуже мало місця до участі трудящих в управлении.

Інші автори, чиї ідеї ми розбирати у наступному главі, виявили кілька ситуаційних чинників, визначальних, наскільки доречно вплив з допомогою залучення трудящих у керування. Але спочатку відставивши питання доречності, скажімо, що з причин, чому що у управлінні поширене невідь що широко, може бути той факт, що управляючі не хочуть відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив. Це, можливо, й дуже, бо декому людям робота керівника здається привабливою, оскільки він задовольняє потреба в влади. Звісно, таке задоволення імовірніше худа, коли людина має є можливість видавати накази і змушувати їх исполнять.

Розглянемо детальніше потенційні умови застосування, і навіть «за» і «проти» методу впливу шляхом залучення трудящих у керування, коли говоритимемо про відповідному стилі управления.

| | |ПРИКЛАД 4. | |Порівняння різних методів впливу | |Метод |Для чого впливає |Плюси |Мінуси | |Методи, використовувані за особистої спілкуванні | |Використання |Поведінка в |Швидкість; не |Якщо прохання за | |влади, основанной|пределах зони, |вимагає витрат |межами зони, то| |на обов’язки |яку інший |ресурсів |не діє; якщо| | |вважає законної в| |вона заходить | | |світлі своїх | |задалеко, її| | |обов'язків | |можуть вважати | | | | |незаконної | |Використання |Відносини і |Швидкість; не |Якщо прохання за | |влади, основанной|поведение в |вимагає витрат |межами зони, то| |на гаданої |межах зони |ресурсів |не діє; якщо| |компетенції |гаданої | |вона заходить | | |компетенції | |задалеко, її| | | | |можуть вважати | | | | |незаконної | |Використання |Відносини і |Швидкість; не |Обмежений | |влади, основанной|поведение, не |вимагає витрат |впливом, не | |на ототожненні |суперечать |обмежених |суперечить | |з керівником |ідеалам, лежачим в|ресурсов |ідеалам, які | | |основі | |лежать у основі | | |ототожнення | |ототожнення | |Використання |Широке |Швидкість; може |Повторювана | |влади, основанной|разнообразие видов|быть дієвим в|влияние заохочує | |виставі о|поведения, которое|тех випадках, когда|другого людини | |залежності |то, можливо |інші методи не |на придбанні | | |керованим |діють |влади над | | | | |впливає | |Використання |Широке |Швидкість; може |Привертає до | |влади, основанной|разнообразие видов|быть дієвим в|ответному удару; | |на примус і |поведінки, которое|тех випадках, когда|очень ризиковано | |виставі о|может бути легко |інші методи не | | |залежності |керованим |діють | | |Використання |Широкий діапазон |Може виробляти |Може вимагати | |переконання |взаємин держави і видів |внутрішню |чимало часу; | | |поведінки |мотивацію, которая|нужен слухач | | | |не вимагає | | | | |управління; не | | | | |вимагає влади — чи| | | | |витрати | | | | |обмежених | | | | |ресурсів | | |Поєднання |Залежить від |Можливо більш |Більше | |різних методів |точності сочетания|действенным і |дорогий | | | |менш рискованным,|подход, ніж | | | |ніж використання |якусь одну | | | |якоїсь однієї |метод | | | |методу | | |Непрямі методи | |Маніпулювання |Широкий діапазон |Може дати |Може зажадати | |оточенням другого|отношений і деяких видів |результат, коли |чимало часу; | |людини, |поведінки |спрацьовують |складний для | |використовуючи чи| |прямі методи |використання; | |все прямі методи | | |ризикований, якщо | | | | |часто використовується| |Зміна сил, |Широкого спектра |Має |Часто вимагає | |які |взаємин держави і видів |триваюче |прояви | |впливають на |поведінки на |вплив, а чи не |значної | |індивіду розуму — |безупинної основе|одноразовый |влади з метою | |правил формальної | |ефект; може |досягнення цієї мети | |і неформального | |мати сильне | | |організації, | |вплив | | |технології, | | | | |наявних | | | | |ресурсів, | | | | |оголошених цілей | | | | |організації | | | |.

ПРАКТИЧНЕ ВИКОРИСТАННЯ ВЛИЯНИЯ.

Страх, винагороду, традиція, харизма, розумна віра, живе і що у управлінні є інструментами, які керівник використовує впливу на виконавця, апелюючи для її потребам. Але навіть тому рідкісний керівник, який має у своєму арсеналі всі ці механізми, суд має приймати до уваги інші чинники. Недостатньо мати влада: повинна бути досить сильної, щоб спонукати за інші до роботі — переважно натхненною — спрямованої для досягнення цілей організації. Для цього, необхідні забезпечити виконання умов. Ці умови підсумовані в табл. 2.

Найбільш сильним вплив буде тоді, коли виконавець високо цінує ту потреба, до котрої я апелюють, вважає важливою її задоволення чи незадоволення й думає, що їхніх зусилля обов’язково виправдають очікування керівника. І навпаки, коли якийсь з цих компонентів відсутня, влада впливає зменшується чи зникає вовсе.

Щоб краще зрозуміти, як відбувається процес впливу, давайте розберемо типову ситуацію. Джон Тэрлок керував виробництвом на підприємстві, виробляє інструменти. На підприємстві було лише 85 робочих, зайнятих у виробництві, і п’яти керівників низової ланки, кожен у тому числі відповідав за 17 рабочих.

Джон хіба що повернувся зі щорічною зустрічі із вищим керівництвом, де обговорювалися завдання його підприємства. Однією із завдань було скорочення наступного року відсотка відходів матеріалу з 5,6 до 4,5. Хоча в Джона були деякі міркування щодо скорочення відходів, вона зрозуміла, що з досягнення цього необхідно заручитися підтримкою робочих. Таким чином, натомість, щоб скликати на збори 5 низових керівників, щоб повідомити їм про бажання виконати завдання чи інформувати всіх співробітників про її виставі, випустивши меморандум, вирішив використовувати інший підхід — втягнути робітників у процес обсуждения.

Спочатку він зібрав своїх низових керівників держави і пояснив їм ситуацію. Він намагався, що вони зрозуміли, як кожен десятий частка відсотка відходів значно збільшує собівартість продукції. З іншого боку, він пояснив, як його галузь стала конкурентоспроможною й як було зазначено важливо підприємству максимально підвищити свою продуктивність, не вдаючись до авралам або іншими прийомів, що він вважав неприемлемыми.

Давши можливість людям висловитися і з’ясувати усе, що незрозуміло, Джон сказав, хоча і має міркування з цього приводу, він хотілося б вислухати інші пропозиції щодо розв’язання проблеми. Потім він попросив кожного низового керівника влаштувати групове обговорення проблеми з своїми робітниками і зібрати якнайбільше пропозицій. Після цього запропонував, щоб кожен керівник вибрав двох із числа своїх підлеглих — неформальних лідерів цієї групи — і навіть запропонував їм прийти на збори для обговорення пропозицій їх групи з представниками ЗМІ і керівниками інших групп.

Два тижня 5 керівників держави і 10 робочих збилися в гурт з директором підприємства. У результаті зустрічі з’явилося б нових міркувань, які прийшли о голову руководителям.

З іншого боку, робочі всього підприємства було залучено на виконання поставленої мети, оскільки вони брали участь у обговоренні і генеруванні ідей. Наприкінці року відсоток відходів скоротився з 5,6 до 3,9, що й перевершувало намічену мета — 4,5%.

Таблица 2. Як змогли ефективно використати влияние.

1. Потреба, до котрої я апелюють, має бути активною і сильной.

2. Людина, яку впливають, повинен розглядати вплив їх джерело задоволення чи невдоволення — у тому чи іншою мірою — якийто потребности.

3. Людина, яку впливають, повинен вважати досить великою можливість те, що виконання призведе до задоволенню чи неудовлетворению потребности.

4. Людина, яку впливають, повинен вірити, що їхніх зусилля має хороший шанс виправдати очікування руководителя.

Заключение

:

1. Лідерство, здатність проводити інших в такий спосіб, аби вони працювали для досягнення цілей, необхідне ефективного управления.

Щоб керувати, необхідна власть.

2. Влада, здатність проводити поведінка людей необхідні ефективності організації, оскільки керівники залежить від людей, з яких вони мають прямий влади, чи є, але йому дуже слабая.

3. Основні типи влади — це примус, винагороду, компетенція, приклад і започаткував традицію. Керівник може також впливати через розумну віру, залучення в прийняття прийняття рішень та убеждение.

4. Ефективність якогось типу влади залежить від цього, вважає виконавець, що керівник може задовольнити йди не задовольнити його активну потреба, і південь від ситуації. Тому в кожного з методів є плюси та «мінуси, і ніхто здатний керувати людьми переважають у всіх ситуациях.

5. Влада, джерело якої в примус, вплив через страх ефективні лише за умови, що вони підкріплюються відмінній системою контролю, яка, зазвичай, потребує великих затрат.

6. Влада, джерело якої в винагороду, вплив через дії позитивного характеру кращі, ніж страх, оскільки вони дають позитивні стимули ще якісного виконання роботи. Іноді важко сказати, яка нагорода матиме эффект.

7. Традиційна чи законна влада, вплив через щеплені культурою цінності — найпоширеніший тип влади. Здається, що ефективність традиції зникає через мінливих ценностей.

8. Харизма, вплив силою прикладу — ось що асоціюють з динамічними лідерами. Виконавець ототожнює себе з керівником чи відчуває щодо нього сильну симпатію і сліпо вірить у способности.

9. Експертна влада, вплив через розумну віру поширюється дедалі стає ефективної завдяки зростаючій складності технологій і розміру організацій. 10. Через мінливих соціальних цінностей керівники організацій вважають живе і участь найефективнішими засобами впливу тих, хто займає управлінських посад, колег, і тих, хто дійсних членів організації. Хоча ці методи діє понад повільно й менш точно, ніж інші, вони, очевидно, не сприяють збільшенню ефективності організації, коли виконавець мотивованою потребами вищого рівня, якщо завдання неструктурированна і вимагає творчого підходу. 11. І взагалі, вплив буде найсильнішим, коли виконавець дуже висока цінує ту потреба, до котрої я апелює керівник, вважає задоволення чи незадоволення потреби певним результатом підпорядкування чи непокори, й думати, що велика ймовірність, що його зусилля виправдає очікування руководителя.

Інфраструктура менеджмента.

Перспективи консалтингових послуг у России.

Я уявляю консалтингову діяльність у наступних областях: ми займаємося консультуванням антикризового управління (у різних варіантах), вільними економічними зонами, ми маємо епізоди роботи з муніципалітетами і з територіальним керівництвом, соціальній та області інвестиційного проектирования.

Гадаю, що розумно осмыслять консультування не як діяльність, а як мыследеятельность, і гадаю, що консультування як вид активності - досить універсальний і має масу спеціалізацій процес. Це, перш всього процес розвитку змістовної комунікації і прикріплення до комунікації знань, діяльності, інструментів, і коштів. Якщо обговорювати це поняття в актуальному жанрі, можна сказати так: до комунікації, а чи не, наприклад, до оргструктурам і більше до адміністративним структурам.

Тобто: ми маємо працювати з тим, що у складних та змістовних процесах діяльності, потребують участі мислення та організованого знання (прийняття рішень, організація діяльності чи, наприклад, дозвіл конфліктним ситуаціям), виникають елементи, навантажені комунікацією, і кілька суб'єктів цієї комунікації починають щось з’ясовувати не через систему своїх повноважень, організаційних можливостей та т. буд., а ще через судження і аналіз — тоді навіть виникає процес консультирования.

З цього випливає, що може відбуватися і консультантів. Якщо, наприклад, у великій корпорації розвинений комунікаційний процес, можна вважати, що перший директор консультує іншого. Проте, треба відрізняти цю ситуацію від штатної ситуації наради або обміну думками у межах роботи органу управління корпорацією, де всі сидять у своїх місцях чи позиції і просто повідомляють одна одній своє рішення. І лише той момент, коли якесь зміст, яке ширше, ніж можливості судження кожної окремо взятому позиції, — тоді (то, можливо) відбудеться і процес консультування (якщо колеги вміють це робитимуть і розуміють необхідність цього). Взагалі, починаючи з певного рівня прийняття рішень, консультації традиційно вимагаються і виходять (або виходять) масою найрізноманітніших суб'єктів. Взагалі, консультуватися прийнято: спочатку обговорити ситуацію, і потім вже приймати решение.

В усьому цьому дуже цікава роль консультанта, який є членом корпорації чи тим, хто вже входить у процес підготовки й прийняття рішення, — а приходить із боку. Це цікава постать. Гадаю, що немає сенсу розглядати її як професію, бо консультантом то, можливо майже будь-який, хто зумів, з одного боку, включитися у комунікативний процес, з другого боку, зуміло зробити його змістовним, цікавим і ефективнішим (якщо можна сказати), як на його. У цьому сенсі межа консультаційної позиції збігаються з межею можливостей змістовної комунікації в мыследеятельности.

Можна простежити кілька висновків, що із цього першого затвердження. По-перше, це, що у массовидном рівні люди найрізноманітнішої орієнтації й початкової професіональною підготовкою можуть піти у консультанти (що, власне, і происходит).

По-друге, змінюються, й самі організації. Ті корпорації і оргструктури, де є люди, розуміють необхідність модернізації і розвитку самих технологій прийняття рішень, активно шукають консультаційну діяльність, бажаючи, щоб він вони мали. І це відбувається у різні варіанти. Наприклад, деякі будують консультаційні фірми, та був просто инкорпорируют их.

І тут питається, що ж така фірма відрізняється від будь-якої іншого відділу корпорації? Відповідь у тому, що — якщо вона по-справжньому, — комунікація у цій корпорації трохи інакше влаштована: в процес прийняття рішення враховуються і розглядається думку експертів і аналітиків, а саме взаємодія оргуправлінців влаштовано в такий спосіб, спочатку обговорюється проблема, тож якусь-там потім шукається решение.

Отже консультанта також можуть гідно консультувати? Той, хто називає себе консультантом, повинен оголосити себе і консультируемым абсолютно з усіх питань. Він інстанція консультування, а чи не джерело. Не швидше за все, що консультант — це найбільш знає. Питання лише у цьому, чи є взагалі із Вами що розмовляти. Якщо ви цей бар'єр долаєте, виникає паралельна комунікаційна структура. Вона може сподобатися корпорації чи сподобатися — то це вже інша річ. Але консультування іманентно і самодостаточно.

Отже, у цій першій його частині я обговорювала поняття консультування: для мене якась змістовна комунікація, що може конкурувати з оргструктурами у плані створення ситуації прийняття рішень, дозволу конфліктів, організації діяльності. Коли сама вона здатна конкурувати — тоді це є консультування. І цього я додала б істотну річ: можуть бути такі позиції, які свідомо розвивають саме консультування, тобто створюють таку комунікацію, а чи не просто користуються нею як можливістю (як, наприклад, нею користується будь-який розумний управлінець, який безупинно консультується відносини із своїми коллегами).

Я нині різноманітні взялася обговорювати повну типологію. Усі то, можливо дуже по-різному. Зрозуміло, що є гуманітарно орієнтовані програми розвитку, іноді їх називають гуманітарними технологіями. (Не обов’язково пов’язані з «людським чинником «- мають на увазі, що методи роботи, які приносяться консультантами й ті системні зв’язку, які виникають завдяки їхнім діяльності, пов’язані з гуманітарними технологиями).

Гадаю, що є й ціле покоління технократичних чи эпистемологических програм, тож т. буд. Типологія — це ціле полі, яка потребує спеціального обговорення, як методологічного, і дуже прагматичного (типу аналізу замовлень протягом останніх три года).

Отже, власне утримання консультаційної активності полягає у побудові програм розвитку середовища. У бизнес-консультировании це може навіть виражатися у цьому, що попутно складається деяка етика чи коригується звичай ділового обороту (що сьогодні говорив пан Пригожин).

Очевидно, стихійне консультаційне рух, що відбувається через ті регіони та через різні центри, спочатку існує у груповий формі. Спочатку комунікативний процес відпрацьовується всередині групи, і потім робиться спроба винести його зовні і запропонувати як «своє продукту якомусь замовнику. Наприклад, це може початися вже з семінару, де обговорюється якась управлінська (чи соціологічна, психотехническая, економічна з управлінським акцентом і подібна) проблематика, а потім учасники починають розуміти, що із цього йдуть цілком конкретні висновки, наприклад, для средмашевского заводу, що у їх місті. І заводу робиться предложение.

Таких груп досить багато. Взагалі, мовою багатьох замовників існує недостатньо отрефлектированный сленг: «Приїхала група звідтито. Як з вашої групою? «- тобто у в цій формі виробляється зовнішня ідентифікація. Це дуже нормально і естественно.

З цієї формою організації можна й треба працювати, має свої ресурси, і свої обмеження. Зазвичай, цій формі обмежена замовленням як одиницею. Річ у тім, що з, яка перебрала хороший замовлення, фактично вже нездатна паралельно робити ще щось, — наприклад, проводити переговори про інше замовленні. Або, наприклад: група може зв’язатися з великим замовником й цілком у ньому потонути року в два. Потім вона із подивом виявляє, що це замовлення закінчився, й — що робити далі? Проте цій формі дуже важлива і її рамках можна працювати, якщо чітко усвідомити, кожен епізод повинен групу просувати. Якщо ж група бере другий замовлення такий ж, як й навіть перший, то, на ній за сенсі перспектив участі у загальному консультаційному рейтингу поставити хрест. Часто група використовують у цієї ситуації своїм керівником на вирішення свою особисту завдань, і навіть може називатися фирмой.

Мережевий форма організації цікава тим, що здатна контролювати набагато більший спектр переговорних можливостей; далі, вона є дуже важливою формою обміну; ще — вона дозволяє створювати збірні команди. Координатори мережі мають можливість задіяти ресурс мережі, по-перше, концентровано — тобто, переорієнтувати його за рішення якихось цікавих завдань, про які не думали раніше, чи відкриті можливості, а по-друге, переговорний процес у своїй не зупиняється. Важливіше те що такій формі з’являється якийсь огляд: кілька замовлень у межах мережі - це буде непросто більший ресурс, непросто сума, а можливість осмислення якихось тенденцій й розуміння взагалі цього у який зоні (яких масштабів, якого розмаїття завдань) виробляється активність. Тобто цієї форми можна (якщо це взятися) відстежувати якісь процессы.

Гадаю, що мережа як така має розумний маркетинг. Проте особливо ефективно вона через «принцип агентів »: учасник мережі для неї агентом, наприклад, у цьому регіоні. Апелюючи до імені мережі, він може виготовляти контрактацію, сам він не маючи можливостями здійснення. Контракт він здає до мережі - або колегам, або координаторам.

Я осмысляла можливості і ринкову потужність такий мережевий організації, як якусь перспективу для сообщества.

І можна назвати ще фірмову організацію, побудована колись всього у тому, що постійно ставиться питання тому, що у принципі треба робити й якою мірою те що треба і можна зробити у принципі, покрито діючими контрактами. Фірмова організація — це, напевно, те, що здатне треба проводити активний маркетинг, то, де отрефлектированы і виділено технології роботи, з яким і пов’язане ім'я фірми. Деякі російські консультанти працюють у рамках фірмової форми організації, але їх поки що немного.

Зауваження: для методологічно організованого консалтингу, такий формою активного маркетингу свого часу були оргдеятельностные гри. З цієї погляду вони зорювали деяку проблемну ситуацію, одночасно забезпечуючи участь достатньої кількості зацікавлених суб'єктів; після таких ігор протягом кілька років міг розгортатися шлейф консультаційних работ.

Гадаю, що сьогодні в методологічно організованого консалтингу є своя проблема маркетингу. Можливо, у сенсі варто промову про деякою реанімації ігор, але не формі ігрового руху, а формі великих некомерційних заходів із ключовим національним проблемам. Гадаю, що це те форма активного маркетингу, яка б бути запропонована консультаційного співтовариству. Гадаю, що брати участь у таких великих ключових сюжетах не було за оплату консультаційного часу, який достатній дорого, а й за деякі компенсаційні витрати, беручи участь причому у складною і проблемно-организованной змістовної коммуникации.

Далі виникає запитання, як і власне утримання представлено у різних консультантів. Він розпадається на два: можна запитати, що вони власне роблять вибір на проекції на системний контекст або середу, що — в рамках конкретних контрактов.

Перше, напевно, по-різному влаштовано в різних консультаційних співтовариств, відбиваючи їх доступом до системним ресурсів. Є, наприклад, аналітичні співтовариства, хто вважає, які мають аналітичний ресурс, достатній, аби відстежувати, а то й тенденції загалом країні, то певним секторам і подконтекстам. Є співтовариства, мають політичне прикріплення, які у загальному не потребують особливому аналізі, але вважають, що є учасниками ситуації та здатні ній рухатися. Є співтовариства, зумовлені школою. А «іманентні «співтовариства. Таким є методологічне співтовариство — у частині, в якою вона перейшла консультаційної практиці. Воно вважає, що він є своя власна зміст, зокрема і загальнодосяжний спосіб реконструювати все те що з іманентного джерела. І граничний теза: досить створити новий спосіб мислення чи новий метод — і системний контекст почне трансформуватися автоматически.

Деякі використовують сформовані хороші інституціональні форми, в яких, наприклад, відбувається навчальний процес. Керівники (тепер і різні інші люди) туди приїжджають на перепідготовку — і стане зрозумілим, що за такий інструмент може статися влияние.

Наскільки кожен із системних ресурсів ефективний і її може матись з-поміж них схема стратегічної конкуренції, та кооперації - треба аналізувати; що ніхто роботу не робив. Мені зрозуміле лише, такі середовища Луцька та функції є як різні - і вони хочуть кожен ресурс розвивати. А деякі просто використовують те, що есть.

На рівні ж конкретний контракт й конкретної майданчики дії питання на іншому. Саме: звуть консультанта з певним запитом, а робить вона завжди щось інше. У цьому вся «іншому «є елементи те, що доводиться створювати, формувати, привносити. І це були різні речі. Наприклад, у створенні то, можливо все чудово, крім однієї: народ просто більше не розуміє, що треба подумати над власним самовизначенням. Чи може бракувати кваліфікації. П. Щедровицкий використав цей образ — він характеризував консалтингу як «про стратегії роботи дефіцит, — але мені важливіше, що це стратегія перебування ключових елементів, впровадження чи об'єднання яких дозволяє відкрити нові ресурси всього цілого і кудись його сдвинуть.

І осмисленість нашої роботи у консалтингу залежить від цього, як ми бачимо обидва вектори — і той, направлений на системний контекст, і той, який утворює наш системний ресурс (тобто, завдяки якому ми, власне, вважаємо і аналізуємо). Тож ми працюємо заводі. Здається: навіщо намагатися, ну загинається і загинається. Але є навіщо: наприклад, якщо тут буде погано, те й скрізь буде непереливки; чи — хоча тут краще. Або: коли ми хоча колись робимо розуміння й отримуємо новий спосіб осмислення ситуації у цілому (а отримати ми його можемо в цілком конкретному прикладі, зокрема на епізоді консультування), то це нове розуміння й нова схематизація цілого ж виконує функцію для системно організованих ресурсів. Наприклад: якщо одне консультант зрозумів щось таке, чого доти розумів десять консультантів даного співтовариства, і він але це передав, всі вони усі 10 починають робити щось зовсім інше, ніж доти. Отже, я — не протиставляю сервісну позицію і позицію власних цілей, оскільки це різні технічні модуси однієї й тієї же.

Парадокс ж, що у питання власному змісті консультування (а чи не окремої консультації), у тому, що жанрто роботи консультанта за суті локальний, і питається, можуть чи від цього вирости якісь ключові і навіть глобальні наслідки для зміни деяких системних контекстів. Ця дилема, з якою зіштовхується будь-який більш-менш отрефлектировавший очевидно: він робить, консультант. Ось зроблю я одного директора, який далі зможе здійснювати професійний менеджмент. Одну команду. Але предприятий-то в країні багато. Чи варто овчинка выделки?

Я тут відповіла так: я розумію, що системних ресурси розвиваються через точки прориву. Тобто: коли ви одного разу отримали якісно інший результат, ніж доти, ви зможете потім передати до області ваших системних ресурсів. Але вони вам повинні доти бути. Тут питання, до чому ви прикріплено, з якої ви літаючої тарілки. Чому ви такому причетні, що дозволяє вам робити малими силами те що може великими силами зробити организация?

І це, до речі, відмінність між ситуаціями у Росії. Адже Заході консультують ті, хто має досвід, котрі пройшли шлях остаточно, наприкінці своєї кар'єри. Ми ж і тип системних ресурсів інший, та тіла цих ресурсів більше. Ми необмежені жорсткої прикрепленностью лише до платформі. Але: акти консультування повинна давати вклади в (той чи інший) системний ресурс. Це майже етична формулювання, але ж являє собою й метод.

———————————;

Влада керівника над подчиненными.

Залежність підлеглих від руководителя.

Залежність керівника від подчиненных.

Влада підлеглих над руководителем.

Тип влади, використовуваний руководителем.

Уявлення й чекання наслідків бажаного ведення подчиненного.

Цінність наслідків поведінки подчиненного.

Спроба впливу руководителя.

Вплив під потребу подчиненного.

Поведінка підлеглого та її последствия.