Личный план лідера

Личный план лидера

Роберт Хеллер Самый відомий британський менеджер останніх сер Джон Харви-Джонс мав звичку, здавалося б, неможливо пов’язану перетвореннями, проведеними одній з найбільших компаній країни «АйСиАй». «Протягом останніх двадцяти років, в початку кожного року приділяв кілька годин з того що записував в блокнот свої і надії очікування, пов’язані з цілями на майбутній рік. Цей блокнот я тримав у ящику робочого стола».

На самому ж, дехто з тих надій та очікувань всі були прямо пов’язані з «АйСиАй», выкристаллизовываясь у відому мета. Протягом трьох років по його провалу в збитки «АйСиАй» має стати першої компанією у Великій Британії, досягла прибуток обсягом мільярда фунтів. Але ця програма Харви-Джонса пов’язана з виконанням завдань самим фундаментальним чином. Перш ніж управляти у своїх обов’язків, менеджери повинні управляти собою. Те обіцянку вартістю мільярд фунтів було відчутним вираженням амбіцій Голову Ради директорів, для нього самого, і всіх керівників. Воно допомогло зосередити увагу, і в середині «АйСиАй» і навколо компанії, їхньому перетворення, — а фокусування уваги організації прямо випливала з фокусування особи на одне своєму блокноті з особистим планом.

Это неминуче. Кожна організація — це система. І майже будь-яка організація то, можливо ефективної рівно настільки, наскільки це дозволяють елементи її системи. Але чому ж вдихає до системи життя? У кінцевому підсумку, відповідь зводиться до людей — особливо тим, які очолюють елементи даної системи. Це було добре відоме Харви-Джонсу, адже попри те, як і кожен менеджер управляє собою, і попри будь-які мети він спрямовує свій час і свою енергію, має визначити ефективність системи, так само як і системи визначає ефективність менеджеров.

Это звучить більш парадоксально, чим є насправді. Візьміть банки, чи будь-яких інших постачальників фінансових послуг. Цю систему пристосована до того що, щоб повторювати практику, приносившую успіх у минулому. Вона неспроможна справлятися з тими актуальними проблемами, які раніше не зустрічалися. Це в нагоді пояснити управлінське фіаско у двох найбільших лондонських інвестиційних банках «З. Р. Варбург» і «Беарингз». Обидва ці банку процвітали у своїй закритому світі, де правили вже знайомі ризики. Але система «Варбурга» окремо не змогла справитися з стратегічної проблемою глобальній конкуренції, а система «Беарингза» впала внаслідок погоні за прибутком від новомодних великомасштабних фінансових махинаций.

Ниспровержение системы

Несколько найкомпетентніших професіоналів, впроваджених обидві системи, опинилися у пастці власної неспроможності. Будь-яким спробам змусити банкірів і страховиків адаптуватися до ринків, де панує клієнт, де конкуренція гостріше, було зведено нанівець системами, вибудованим під олігархію та внутрішні мети. І як завзято ні трудилися деякі менеджери, вони доможуться повного успіху, доки зберігатиметься неефективна система. Якщо вони присвятять себе справі повалення цією системою, то результати можуть бути дуже необычные.

Как і Харви-Джонсу, революціонерам потрібні особисті плани, плани дій. У європейському відділенні компанії «Діджитал Эквипмент», наприклад, Винченцо Даміані поєднав свій власний план зі спробою створити радикально змінену організацію. Це було частиною глобальних зусиль перетворити «Діджитал» з постачальника мікрокомп'ютерів із закритою архітектурою і що з ними послуг у повномасштабного виробника робочих станцій та персональних комп’ютерів з відкритими системами і які з набором послуг для таких систем. Стара «Діджитал», втративши не за п’ять жахливих років 5,7 $ США, зустріла цю нову стратегію недружелюбно. Які ж можна було створити нову «Диджитал»?

Вы можете вивести багато з цих двох початкових пунктів те, що Винченцо (через особистісний елемент) назвав «План Даміані». Саме ці два пункта:

1. Кінцевою метою — задоволення запитів клиентов;

2. Осередок на лідерство і управлінських действиях.

Первый пункт в наші дні мовою звучить як притча у язицех. З усього світу менеджери тільки і кажуть, тільки думають, про задоволенні запитів клієнтів. Як і потреба у «лідерство» стала вже кліше семінарів по менеджменту. Але, як нами вже підкреслювалося, простого задоволення запитів клієнтів недостатньо, клієнти мали бути зацікавленими «глибоко задоволені» і дружина мають знаходити ваші продукцію та послуги «чудовими» непросто хорошими. Так само і лідерство це не матиме ніякого значення, за умови що відомі ні глибоко задоволені тими, хто їх веде, і хто вже в практиці домігся відмінних результатів. У плані Даміані значення мають саме останні двоє слова: «управлінські действия».

Харви-Джонс установила це як «творити події», ця фраза він використовував для назви своєї книжки з менеджменту, у якій, проте, майже використовував саме ця слово «менеджмент». Підзаголовок книжки «Роздуми про лідерство» передає почуття, луною озвалися у мультимільйонера Росса Перо. Ще у складі Ради директорів компанії «Дженерал моторс» (що дозволило Перо зробити значну надбавку до своїм мільярдам як відступних вихід з цієї посади), Перо піддав автомобільний гігант суворої критики й запропонував план дій. План включав у себе та наступний вирок: «Відтоді, слово „менеджмент“ з вживання виключається…» Його було замінити словом «лидерство».

Менеджмент в действии

Хорошим визначенням лідерства то, можливо визначення «менеджмент діє», тобто. перетворення особистого плану лідера в успішну роботу організації. У своєму одностраничном документі пан Даміані (компанія «Діджитал») виклав список із трьох цільових завдань та 10 пунктів діяльності, розкриває практичні цілі й засоби. Цільові завдання цікаві із різних точок зору, тим більше що вони підходять будь-якої компанії на будь-якій галузі. Сьогодні, звісно, кожен хоче забезпечити стійке зростання, збільшити ефективність і «оптимізувати зорієнтовані клієнта системи та процеси управления».

Вторая й третя цільові завдання розкривають всього, що поки бізнес нічого очікувати орієнтований у бік основних особистих і корпоративних цілей вищого керівництва, це ще ні досягнуто. Поки ви упевнитеся у цьому, організація бізнесу, і, менеджменту, сприятиме, а чи не заважати досягнення цілей компанії, слід поставити собі дещо проникливих вопросов:

1. Правильний чи розмір у керуючої верхівки компанії - дуже малий і занадто великий, а правильный?

2. Націлена чи вся супутня діяльність максимальну віддачу при мінімальної стоимости?

3. Чи все найважливіші процеси зосереджені на задоволенні вимог клиента?

4. Найкращим чи чином задовольняються ці требования?

Однако План Даміані відступає від цих жорстких пунктів діяльності чогось більш м’якому, подчеркивающему необхідність «дедалі більше ефективної комунікації» і (як хотів би того Харви-Джонс і Перо) — до «демонстрації лідерства». Тут є якась тавтологія: якщо вдасться досягти важких цілей, отже, лідерство виявилося ефективним. Адже, зрештою, лідерство окреслюється вміння «творити події». Як менеджери ставлять собі цю загальну їм всіх поза залежність від роду бізнесу задачу?

Один із засобів — дати керівникам підрозділів загальний правила до виконання — таких потужних правил, що проходження їм автоматично призведе до бажаним результатам. Директор компанії графічного дизайну «Уэйс Груп» Тревор Грайс називає свій план «Десятьма заповідями», що він характеризує як «спосіб донести її до людей пояснення процесу вдосконалення». Перебуваючи під великим впливом свого бухгалтерського освіти, Грайс націлює «заповіді» на досягнення фінансових цілей, управління маржой.

Три фундаментальних положения

«Это, — аргументує він, — найважливіша роль управляючого директори та «парасольку» всім інших напрямів діяльності. Скорочення витрат і оптимізація ціни — от двоє головні елементи збільшення маржі, де вони важливіше збільшення продажів, але мають пріоритет, оскільки, як також знає всякий збанкрутілий прибічник розширення, бурхливе зростання продажів без управління маржею — це потенційно смертоносну отруту. Як і в Даміані, у Грайса також є три головних цільових завдання і… 10 конкретних видів діяльності (ті, що вписав у скрижаль «Заповідей»). Його три фундаментальних становища таковы:

1. Бистре звернення бізнесу у наличность.

2. Приведення до балансу рівняння готівки і їх удосконалення планирования.

3. Підвищення прибутковості (вищезгаданим методом скорочення витрат і підвищення цен).

«Заповеди» охоплюють все основні бізнес-процеси, які, як стверджують Грайса, відповідає керівник. Прогнозування, наприклад, годі було залишати бухгалтерам. Управляючі директора відповідають не було за роботу системи закупівель, не було за розсилку пошти, не було за обробку скарг, не було за кредити, знижки тощо, а за належну організацію та влитися керівництво всіма цими процесами. Яскравим прикладом тому є те, що Грайс не вказує своїх людей, скільки коштів інвестувати, чи яке капітальне устаткування купувати, та його люди повинні списати це устаткування на рік придбання: фінансування «має бути автоматичним, компонентом готівки. Якщо все з готівкою виходять оскільки треба, ви можете витрачати капитал».

В основі підхід Грайса скоріш оперативний, а чи не стратегічний. У великі компанії стратегія може керувати планом боса. Наприклад, у компанії «Сміт енд Невью», групи охорони здоров’я, аналіз ринку, характеризується зростаючим впливом споживача ціни, призвів до наступному плану: 1) стати по-справжньому транснаціональної (що означає розширення присутності США); 2) досягти над ринком провідних позицій, дозволяють проводити програми глобального маркетингу; 3) зменшити витрати; 4) домогтися прогресу по-справжньому інноваційної діяльності, т.к. просте вдосконалення те, що вже є недостаточно.

Чтобы втілити це у життя, виконавчого директора Джон Робінсон перемістив і посилив відділ досліджень, і розробок (безперечно не без незручностей для менеджерів та закордонних вчених, змушених переїхати з розкішного будівлі у Эссексе в сучасні лабораторії Йоркського університету. Але це географічний «зрушення» був ніщо проти душевним надламом, який зазнали менеджери. Раніше вони вільно вирішували, що продавати, де виготовляти чи закуповувати товари для продажу, тепер їм диктували маркетингові програми згори — а інакше глобальний маркетинг навряд може существовать.

Поэтому план Робінсона включав у собі організацію «центрів майстерності» за всі головним видам продукції. Реалізація цих програм стала справою обов’язковою, хоча менеджерам на місцях дозволили встановлювати свій власний тимчасової графік. Проте, з цих центрів можна безпосередньо звертатися до Робінсону (хоча, ніхто жодного разу звертався), якщо менеджерам на місцях бракує старання чи ентузіазму. Цей прямий доступ міг би ще більше підсилити повноваження й так високе напруга — адже нікому не подобається, коли його відбирають повноваження, особливо якщо справа не стосується повноважень із ухвалення рішення про розробку продукції. З відкритим опором Робінсон не зіштовхнувся, але довелося витратити багато часу пояснення і «продаж» изменений.

План Робінсона ні стратегічно, ні оперативно ні унікальним. Менеджери з усього світу зосереджуються за тими ключових видах бізнесу, у яких, як вони думають, зможе бути глобально конкурентоспроможними. У результаті вони концентрують виробництво («Сміт енд Невью» збереже окремі заводи з кожному виду продукції, лише коли навіть Європа зажадають окремих приміщень), вони також зменшують повноваження менеджерів у країнах. Це парадоксально і натомість загальну тенденцію менеджменту давати великі, а чи не менші повноваження менеджерам у всій вертикалі очікуванні більшої віддачі, як і виявилося в IBM.

Новый генеральний менеджер компанії, у Великобританії Джавайд Азіз пішов із своєї посади по тому, як компанія почала працювати через організації глобального маркетингу, які спеціалізуються на окремих секторах. Це — та стратегія, яку «Діджитал» спробувала впровадити і швидко згорнула, виявивши, що вона працює. Альтернатива «Діджитал» має значно більшого глузду: мати компанії у світі, організовані навколо продукції (наприклад, ПК), а чи не навколо споживачів. Але це теж принижує національних менеджерів. Перед їх плем’ям маячить перспектива стати представниками, а чи не виконавчими директорами.

Старые пси й побудувати нові трюки

Из деяких компаній, наприклад «Ciba», гомін невдоволення досяг широкої громадськості. Та й у «АйСиАй» багатьом ліки Харви-Джонса за удачі. Але лідерство — управління дією — має зневажати тих, чиї особисті плани не відповідають планам лідера. Революція у бізнесі ПК компанії «Діджитал», на справі, же не бути совершена попередніми керівниками. Вони продавали комп’ютери чужого виробництва, використовуючи самі прямі канали, що у бізнесі мікрокомп'ютерів. А, щоб організувати цілком нову роботу з виготовлення свого власного продукції і на продажу її за відповідним каналам, «Діджитал» прикупила новий висококласний і великодосвідчений менеджмент для операцій із ПК.

Иногда старі пси можуть навчитися новим трюків, але можете припустити зриву своїх планів через відкритого чи прихованого опору чи дозволити собі чекати, поки старі пси не пройдуть курс дресирування. По вищеописаним напрямам вела своєї стратегії компанія «Эллайд Домескью». Вона скоротилася до тих видів діяльності, у яких не змогла досягти конкурентних сфер зовнішньої та ефективності (таких, які був із продуктами харчування і пивоварством), і сконцентрувалася на бізнесі глобальної торгівлі спиртними напоями і роздрібної торгівлі брендами. Як вона та «Діджитал», цієї компанії довелося б зробити широкомасштабну зміну керівництва, забравши своїх основних конкурентів виконавчих директорів з маркетинговим мышлением.

Какая невдача, а то й сказати більшого, спіткає цих новобранців, якщо новий стратегія не виправдає довіри. Але зміна людей — це лише з способів забезпечити дійсне збіг плану головного виконавчого директори та планів його ключових помічників. Інший спосіб, необов’язково альтернативний, у тому, щоб втягнути ключових менеджерів в складання стратегічного плану. У компанії «СмитКлайн Бичэм» Йэн Лешли та його команди протягом півтора років виробляли нову стратегію: зосередження на охороні здоров’я у одночасному виході межі сектора ліків до управлінню запитами споживачів на рынке.

Некоторые з цих головних стратегій, як та його диверсифицирующие предтечі, приречені на провал. Логіка формування всіх яєць до однієї кошик за своєю сутністю нічим не краще логіки розподілу ризиків. Усе залежатиме від вибору кошика чи кошиків і ефективності управління ними. Вибудовувані навколо такий стратегії плани дій можуть, в такий спосіб, бути глибоко порочними, проте його можна зменшити цю небезпека, якщо особистий план засновувати на обов’язкової перевірці будь-який операції у вигляді п’яти вопросов:

1. У яких технологіях і техніках ми краще других?

2. Які ринки знаємо краще других?

3. У чому ми сильніше й краще за інших у плані творчого мислення та инноваций?

4. У чому наша оперативна чи виробнича ефективність вище, ніж в других?

5. У чому ми краще за інших просуваємо нові підприємства міста і створюємо нові активы?

Заметьте, що акцент робиться у тому, щоб бути «краще, ніж інші». Якщо основна бізнес немає конкурентної переваги за цими п’яти пунктах, чи, насправді, за будь-яким з них, то дана стратегія вибудувана піску. Можете урвати видобуток у конкурентів, що працюють у стилі «також», але нагорода буде набагато меншою, а ризик вищий. Лидеры-исполнители також має вибудовувати свої власні плани основі властивих їм унікальних сильних сторін. Їх є вісім базових вопросов:

1. Чи ти ведеш у себе інших людей?

2. Ставиш чи ти подальші питання щодо те, що нині відбувається, І що тобі кажуть на даний время?

3. Приймаєш чи ти рішення досить загодя?

4. Робиш чи ти необхідне дію без задержки?

5. Зрозуміло чи тобі, що робиш, навіщо й почему?

6. Чи готовий ти змінити усе, що хочеш і всі, що необхідно изменить?

7. Чи добре ти виконуєш все основні, обов’язкові виспівати вещи?

8. Записав чи ти мети нинішнього року, наступного року і далее?

Платформа лидерства

Вышеприведенный список визначає місце особистого плану як остаточну стадію у створенні платформи лідерства. По випадковому збігу, цей перелік було отримано з програми, яку Харви-Джонс виконував в «АйСиАй». Проте, наслідки програмних засобів, по тому, як його автор пішов, сприяли розколу «АйСиАй» на частини і відмові ідеї те, що єдине найвище керівництво міг би ефективно максимізувати цінність для власників акцій. Особистий план боса, підтримуваний колегами, є необхідною двигуном. Однак у кожному такому плані може бути прихований пункт, суммированный в шостому питанні готовності змінити «що завгодно і всі, що необхідно». Тут мають на увазі саме те, що йдеться. Цей пункт має включати у собі стрижневу стратегію і насправді, весь процес лидерства.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.