Всесторонний аналіз ефективності інформаційних проектів. «Збалансоване» рішення

Всесторонний аналіз ефективності інформаційних проектів. «Збалансоване» решение.

Алексей Аж, Бизнес-аналитик компанії КОРУС Консалтинг.

" Успіхи в бізнесі визначаються досконалістю управління «Анрі Файоль, А у яких, власне, проблема?

В останнє час корпоративні інформаційні системи перестають бути даниною моді. Вони стають невід'ємною частиною системи управління підприємством за умов російських реалій. Якщо ж так, те й процес впровадження корпоративної інформаційної системи, інакше кажучи — автоматизація системи управління підприємством, розглядається невідривно від процесу його оптимізації. Обидва ці процесу — оптимізація і автоматизація, — сильно взаємопов'язані, їх реалізація зазвичай відбувається у вигляді виконання послідовності етапів Одного Великого проекту. Вартість таких проектів для середніх і великих підприємств вимірюється десятками, або навіть сотнями тисяч доларів. І тому не дивно, керівники підприємств після ухвалення рішення про запровадження інформаційної системи дедалі більше запитують ефекту від капіталовкладень у інформаційні технології.

Важно помітити, що кожен керівник підприємства у тому чи іншому виді спорту має уявлення про подальший розвиток своїх бізнесів. У одного цей спектакль виражено як окремих документів (місія, мети, стратегія, бізнес-план), іншому досить запис у щоденнику, а буває отже така інформація зафіксована лише у думках керівника. Але за будь-якого разі важливо усвідомлювати, що успішний розвиток інформаційних технологій є складова частина розвитку підприємства. Хоч би яка була стратегія розвитку підприємства, IT-стратегия повинна їй відповідати (принаймні - має суперечити!). Інакше вкладення інформаційні технології як не принесуть користі, а й може обернутися значними збитками підприємствам. Цей вагомий чинник необхідно враховувати в ухваленні рішення про запровадження корпоративної інформаційної системи для підприємства та розвитку IT-инфраструктуры взагалі.

Помимо очікуваної віддачі капіталовкладень у інформаційні технологій і відповідності IT-стратегии загальної стратегію розвитку підприємства, є ще ще один важливий чинник, впливає влади на рішення про запровадження корпоративної інформаційної системи. Це наявність необхідних ресурсів, як матеріальних, і нематеріальних. Ресурси підприємства не безмежні, і щоб підприємство мав можливість здійснювати свою основну діяльність (тоді як погодимося, що почнеться впровадження корпоративної інформаційної системи перестав бути основний діяльністю підприємства, це скоріш розвиток нових технологій, інновація) ці ресурси необхідно розумно розподіляти. Відсутність необхідних ресурсів може перекреслити все плани з реалізації проекту. Саме чому повинна бути жорстка ув’язка плану проекту не лише з рівні цілей і стратегію розвитку підприємства, а й у рівні його бюджету.

Для прийняття рішення про запровадження корпоративної інформаційної системи для підприємства керівнику необхідно проаналізувати проект щодо відповідності розглянутим вище умовам. І тому необхідна методика, що дозволяє провести такий аналіз.

…и як його решать?

Существуют різні способи оцінки ефективності проектів. Але навіть серед усього розмаїття можна назвати принципово два підходу до оцінювання: фінансовий підхід, оцінюючий фінансовий зиск від проекту, і змішаний підхід, яке у собі як фінансову, і нефинансовую складові. Основна їхня відмінність полягає у тому, що фінансова підхід передбачає оцінку лише з тих ефектів, які можна оцінити в грошовому еквіваленті і лише у першому наближенні. Тобто, оцінити безпосередній ефект. Але водночас і його труднощі такий оцінки. Адже який завжди є можливість оцінити в грошовому вираженні геть усе переваги, що дає нам проект автоматизації. З з іншого боку, нині основний капітал більшості підприємств виявляється у нематеріальних активах. Уявіть, що тільки 20−25% вартості сучасного автомобіля має фізичну складову, проте інше — це різноманітні ліцензії, ноу-хау тощо. Інший приклад. Уявіть таку ситуацію. Ваша фірма процвітає. Продажі цього місяця збільшилися на 100%! Бюджет перевиконано, співробітники отримали премії тощо. А кілька місяців обсяг продажу раптово знизився, клієнти почали йти до конкурентам, дилерська мережу розвалюється. Проаналізувавши ситуацію, Ви з’ясовуєте, і що якість товару значно знизилося протягом останніх місяців, що обслуговування клієнтів тепер затягується сталася на кілька тижнів, замість трьох днів. Поставки дилерам здійснюються нерегулярно, і часто навіть із помилковим товарних позиціях. Якби ви спочатку оцінювали як фінанси, ще гроші і такі немалозначні складові, як лояльність клієнтів — і дилерів, ситуація міг би бути зовсім інший. Приміром, лояльність клієнта можна було б мати завдяки поставці якісних товарів хороших і якісного обслуговування. І вельми неможливо оцінити в грошах, хоча, безумовно, ці показники мають великий впливом геть доходи. У цьому ми хіба що переконалися. Тому оцінювати ефект, виражений тільки у грошах, було б некоректно. Сказане підтверджує широко розповсюджена Заході, але не ще відома у Росії, методологія впровадження стратегічного управління Balanced Scorecard, розробниками якої є Девід Нортон і Роберт Каплан (див. [1]). І саме у цієї методології грунтується другий підхід для оцінювання ефективності проектів — змішаний. Суть підходу у тому, вироблене оцінка як фінансових ефектів від впровадження інформаційної системи, а й нефінансових. Не буду докладно зупинятися на описі самої методології Balanced Scorecard, виокремлю лише основні її складові:

1. Стратегічне розвиток підприємства у наступних напрямах: a. стосунки з клієнтами (показує, як ставляться до нам наші клієнти), b. фінанси (показує, як ставляться до нам наші акціонери), з. внутрішні бізнес-процеси (показує, які в маємо ресурси), d. інновації та розвитку персоналу (показує, які в маємо конкурентні переваги та можливості у будущем).

2. Впровадження стратегічного управління має здійснюватися шляхом поступового переходу від стратегічних планів до бюджетам і планам заходів, від рівня генерального директора до водія грузовика.

3. Для успішного впровадження стратегії необхідно встановити моніторинг та зворотна зв’язок процесу стратегічного управління. І тому розробляються збалансовані лічильні карти, відбивають основні цілі заходу, і навіть подальшу декомпозицію як набору критичних чинників успіху. Наприклад, якщо сформулювати собі мета «підвищення лояльності клієнта», то критичними чинниками успіху будуть, наприклад, якість товару і якість обслуговування клієнтів. Нижче приведено схема взаємодії мети і критичних чинників на успіх вигляді відносини «до багатьом», проте, насправді їх взаємозв'язок складніша і то, можливо охарактеризована як «багато до багатьом». Власне, і той ж чинники успіху впливає досягнення кількох цілей.

.

Степень деталізації чинників успіху залежить виключно від специфіки підприємства міста і від того будь-якому рівні передбачається моніторинг і - оцінка виконання чинників успіху як наслідок, досягнення цієї мети. Буде це рівень конкретного виконавця або ж досить рівня відділу чи служби — вирішувати Вам.

Для оцінки виконання чинників успіху розробляється набір ключових показників ефективності. Ці показники кількісно оцінюють чинники успіху, їм може бути задано формули або інші способи розрахунку. Наприклад, якість товару може оцінюватися кількістю повернень, а якість обслуговування клієнти на узагальненому разі можна оцінити кількістю повторних звернень (чи відносному вираженні - кількістю повторних звернень із кількості звернень у період), кількістю які поступили нарікань та розгляд скарг від клієнтів, часом реакцію запит клієнта. Знову-таки, склад парламенту й кількість показників ефективності специфічний і для кожного підприємства предметом окремої разработки.

.

Разработка збалансованої системи показників залежить від розробці системи взаємозалежних цілей, критичних чинників успіху й визначення ключових показників ефективності. Потім задаються планові значення целей/факторов успеха/показателей ефективності на стратегічний і тактичний період. Досягнення цих значень періодично відстежується і використовується до ухвалення рішень стосовно зміни планов/целей/стратегий.

Автоматизация системи управління підприємством передбачає автоматизацію бізнес-процесів цього підприємства. Бізнес-процеси, своєю чергою, мають показники ефективності. Ці показники можуть характеризувати як наслідок всього процесу повністю, і результат окремої складової (функції) процесу. Наприклад, процес реалізації може характеризуватися часом з отримання замовлення досі відвантаження товару зі складу споживачеві. Або кількістю вторинних продажів. Але водночас, для споживача то, можливо принципово важливим час реакції менеджера на запит про наявність товарів складі. Тоді з усього процесу реалізації необхідні виділяти окрему функцію (чи набір функцій), відповідальну отримання запиту від клієнта, обробку запиту і видачу необхідної інформації клієнту. Буде це окремої функцією чи подпроцессом — це від структури бізнес-процесів підприємства, від ступеня їх деталізації. Але за будь-якого разі справедливий висновок у тому, що з кожного бізнес-процесу існує набір показників ефективності, якими можна визначити ефективність даного бізнес-процесу.

В результаті структуру бізнес-процесів підприємства можна так:

.

Если порівняти показники ефективності для бізнес-процесу, наведеного в прикладі, і отримала показники ефективності з збалансованої системи показників, можна побачити їх значеннєву схожість. Справді, якщо розглядати взаємозв'язок бізнес-процесів, критичних чинників успіху і цілей підприємства, можна дійти невтішного висновку у тому, що чинники успіху є ланцюгом між цілями підприємства міста і бизнес-процессами, які ведуть до їх досягненню. Отже, якщо чинники успіху є своєрідними умовами досягнення цієї мети, то бізнес-процеси показують, як цих умов виконуються. Ми отримуємо уявлення у тому, які бізнес-процеси забезпечують виконання чинників успіху задля досягнення мети. У цьому оцінка виконання чинників успіху виробляється через показники ефективності. Через війну можна казати про єдиному наборі ключових показників ефективності, які стосуються це й до збалансованої системі показників, і до бізнес-процесів підприємства.

Ниже приведено схема взаємозв'язку цілей, чинників успіху, бізнес-процесів і показників ефективності.

.

Возможность використання методології Balanced Scorecard з метою оцінки ефективності проекту пояснюється лише тим, що суть методології - всеосяжна оцінка ефективності системи управління підприємствам. Аспекти Balanced Scorecard відповідають основні питання управління — як ставляться до нам наші клієнти, як ставляться до нам наші акціонери, які в маємо ресурси, які в маємо конкурентні переваги та можливості у майбутньому. Підвищення ефективності системи управління у розрізі основних аспектів Balanced Scorecard веде до досягнення цілей компанії.

С інший боку, проект впровадження корпоративної інформаційної системи можна розглядати, як одне із етапів оптимізації системи управління підприємством. Автоматизація бізнес-процесів у разі сприймається як оптимізація бізнес-процесів підприємства з допомогою можливостей інформаційних технологій. У цьому під оптимізацією бізнес-процесів ми розуміємо поліпшення показників ефективності бізнес-процесів.

В результаті, автоматизація бізнес-процесів веде поліпшити (оптимізації) показників ефективності бізнес-процесів. Показники ефективності бізнес-процесів є одночасно елементами збалансованої системи показників. Поліпшення показників ефективності веде до виконання критичних чинників успіху, які у своє чергу забезпечують досягнення поставленої мети.

.

Таким чином, використання методології Balanced Scorecard з оцінки ефекту від запровадження інформаційної системи дозволяє визначити, наскільки гаданий проект відповідає цілям підприємства. У цьому розглядаються фінансові та нефінансові цілі заходу, який гарантує повноту і достовірність оцінки. Через війну аналізу проекту щодо відповідності цілям підприємства міста і наступного одобрения/отклонения проекту відбувається приведення у відповідність IT-стратегии та корпоративної стратегії підприємства.

Возвращаясь до опису методології Balanced Scorecard, слід зазначити наявність логічного зв’язок між стратегічним і оперативним управлінням. Стратегія перекладається рівень дій. Ініціативи з досягнення заданих значень показників ефективності утворюють план заходів, а вартість тих чи інших заходів відображається у бюджеті компанії. Складається ситуація, коли бюджет відображає дії підприємства з досягненню стратегічних цілей у короткостроковому періоді. До того ж й області витрат, гарантуючи цим цільове витрачання ресурсів підприємства. У цьому якщо розглядати як результату проекту автоматизації поліпшення ключових показників ефективності, то проект стає одним із ініціатив. І це отже, що це етапи проекту автоматично потрапляють у план заходів і бюджетом підприємства. У результаті отримуємо повну узгодженість бюджету проекту з бюджетом підприємства.

Как ми переконалися, застосування методології Balanced Scorecard для аналізу проектів впровадження корпоративної інформаційної системи дозволяє як обгрунтувати проект автоматизації, а й органічно «вписати» їх у план розвитку підприємства. Причому як у стратегічному, і на оперативному рівні (лише на рівні бюджетів). А останню мить, як підказує досвід, грає не останню роль справі успішної реалізації проекту.

Список литературы.

D.Norton, R. Kaplan «The Balanced Scorecard: translating strategy into action », Harvard Business Press, 1996.