Технологические прийоми ділової беседы

МІНІСТЕРСТВО НАУКИ І ОСВІТИ РЕСПУБЛІКИ КАЗАХСТАН.

Казахський національний технічний університет ім. До. Сатпаева.

Інженерно-економічний институт.

Кафедра економічної кибернетики.

КУРСОВА РАБОТА.

Тема: «Технологічні прийоми ділової беседы».

Керівник доцент, к.э.н.

Сокира Т. С.

«___"______________20___г.

Студент.

Іванов І. И.

Спеціальність 0709.

Група ВП- 99.

Алмати 2001.

Зміст 2.

ЗАПРОВАДЖЕННЯ 3.

1 Організаційні форми управлінських контактів 4.

1.1Проведение зборів і нарад 4 1.2 Ділові розмови 9 1.3 Телефонні розмови 12 1.4 Обхід робочих місць прийом відвідувачів 13.

2 Мистецтво переконувати 16.

2.1 Методи управлінського діалогу 16 2.2 Тактика і переконання 20 2.3 Ведення ділової полеміки 23.

Заключение

27.

ЛІТЕРАТУРА 28.

Загальне Твердження сповістивши те що, що є законом, що з проведенні будь-яких дипломатичних процедур головною є переговорний процес. Не виняток економіка й бізнес. Для укладання будь-який угоди як і необхідні переговори. Уміння спілкуватися із діловими партнерами та переконати її погодиться або погодиться з будь-якими умовами контракту, може у значною мірою спричинити рівень прибутку, та й на успіх бізнесу у целом.

З іншого боку вміння переконати своїх підпорядкованих або спростувати їх неправильні дії як і є дуже важливим фактором.

Тому викладена проблема є дуже актуальною протягом вже кількох сторіч, у своїй придела вдосконаленню технології ведення ділової розмови нічого очікувати досить долго.

У цьому рефераті хотілося мав би показати деякі прийоми ділового спілкування між партнерами і персоналом.

У першій главі ми розглянемо організаційні форми управлінських контактів. Як слушно провести збори чи нараду. Як спричинити людей, що вони брали активну участь що у розмові. Як вести нараду, аби зафіксувати увагу людей не розсіювалося. Конче важливо вміти правильно вести телефонні розмови. Прийом відвідувачів, і обхід робочих місць є складовою роботи менеджера.

У другій главі побачимо, що мистецтво переконувати іншим людям у своїй правоті цей складний кризовий, й тяжке справа. Як вести діалог, тактика і переконання, ведення ділової полеміки, знання всіх таких тонкощів допоможе менеджеру правильно побудувати діалог із своїми партнерами, що сприятиме кращої роботі фірми. Дуже важливо як і правильно розмовляти з персоналом, щоб заслужити його симпатії та перспективи підтримку. Від було б керівництво користуватися повагою у своїх підлеглих, залежить атмосфера в фірмі, і працездатність всього предприятия.

1 Організаційні форми управлінських контактов.

1.1Проведение зборів і совещаний.

Збори й наради, є спосіб колективного обміну інформацією, який закінчується прийняттям конкретних рішень. Вони различаются:

— колом учасників (на нарадах присутні фахівці, відповідальні чи зацікавлені особи, але в зборах — весь персонал);

— характером обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються поточні конкретні запитання, але в зборах — загальніші, накопичені за певного періоду времени);

— метою (наради мають оперативний характері і покликані вносити корективи в вдосконалення поточної діяльності; зборах, передусім, підбиваються результати і визначаються плани будущее).

По цілям вирізняються такі типи нарад; ознакомительное (видача завдань, на підвищення кваліфікації); інформаційне (узагальнення відомостей, вивчення точок зору); разъяснительное (переконання співробітників у чимось); проблемне (колективний пошук вирішення питання); инструктивное (доведення до необхідної інформації та пояснення способу дій); оперативне (отримання поточних відомостей про стан справ України та визначення вузьких місць); координаційне (забезпечення взаємодії подразделений).

З іншого боку, за частотою проведення виділяють разові, постійно діючі заходи та періодичні наради; склад учасників нарад може бути постійним, змінним чи змішаним; які вирішуються питання — випадковими чи регулярно повторюваними; їх кількість — обмеженим чи необмеженим. За методами ведення розрізняють авторитарне, демократичне, ліберальне нараду; за формами підбиття підсумків — пов’язане чи несвязанное з прийняттям документа.

Як вважають фахівці, ефективність зборів і нарад невелика, оскільки вони потребують значних витрат часу та коштів, відволікають від поточних справ безліч фахівців, але завжди пов’язані з конкретної віддачею. Так, 30−40% нарад не обумовлені виробничої необхідністю, чи них розглядаються питання які потребують колегіального рішення. Іноді вони взагалі скликаються через перестраховки. Тому існує в чому виправдане думка, що кращим із яких є ті, які проводити не. Проте, вони необхідні, якщо нужно:

— зробити важливе повідомлення, що може породити питання, потребують обсуждения;

— домогтися узгодженого рішення принципової проблеми: отримати схвалення тих чи інших действий:

— проінструктувати групу людей методами і процедурі виконання майбутньої работы:

— публічно викрити чи спростувати якусь неправдиву інформацію чи слух.

Та й у таких випадках наскільки можна краще обмінюватися думками заочно, наприклад, телефоном, чи прийняти одноосібне решение.

До будь-якого серйозного зборам чи нараді слід старанно готуватися протягом кількох тижнів: проаналізувати необхідні матеріали, скласти порядок денний і список учасників, знайти зручне приміщення. Якщо це зроблено, захід проводити не можна. Порядок денний заздалегідь доводитися до всіх учасників, а за необхідності із нею узгоджується, уточнюється, корегується, і остаточному варіанті лунає їм перед началом.

Коло учасників зборів (наради) намагається зробити максимально вузьким. Запрошуються ті люди, без яких взагалі не можна: безпосередньо порушені прийнятими рішеннями, конкретні їх виконавці, фахівці з відповідної області, і навіть особи, мають досвід дії ситуаціях, аналогічних обсуждаемой.

Якщо кандидатів набирається занадто багато, доцільно запросити представників, оскільки захід може бути некерованим і принести очікуваних результатов.

На початку наради необхідно ознайомити присутніх з його цілями, предметом, основними питаннями, запропонувати порядок проведення, обумовити умови роботи. Збори чи нараду призначаються вчасно, зручний для більшості учасників, зазвичай, у другій половині дня, що зумовлено суто практичним підходом: вранці люди зазвичай займаються важливими і терміновими справами, переважно закінчуючи їх перед обідом, а після завершення заходи вони через порушення навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу, та його краще відпустити додому. Уранці проводяться лише оперативки.

Під час проведення зборів і нарад необхідно суворо дотримуватися регламенту, що має бути відомий заздалегідь, і повідомляти про наявному резерві часу. Захід має починатися точно у термін, без очікування опаздывающих, і, а то й може бути непередбачених подій, закінчиться в передбачене час. Такий їхній підхід бажаний і до виробничим оперативкам, де відбувається заслуховування коротких повідомлень про поточні справи, інформування прийнятих керівництвом рішеннях, колективне інструктування і прочие.

Оптимальна тривалість оперативки 20 — 40 хв (її доцільно проводити 2 — 3 рази на тиждень); проблемного наради з насиченою порядком денним — 1,5 — 2ч, а обговорення складного питання на його межах — 40 — 45 хв. Обмеження тривалість таких роду заходів, крім надзвичайних випадків, обумовлена тим, що вже 30 — 40мин роботи в їх учасників починає слабшати увагу; через 70 — 80 хв з’являється фізична втома; через 80 — 90 хв розвивається «негативна активність» — починаються розмови і заняття сторонніми справами; через 2 год безперервної роботи люди готові попри всі, щоб швидше розійтися. У той самий час через 30 — 40 хв відволікання увагу знову автоматично включается.

Насправді краще вирішити впродовж одного нараду більше питань, позаяк у сукупності це піде менше, забезпечується чіткий ритм роботи, люди менше відволікаються від темы.

Успіх таких заходів великою мірою залежить від своїх керівника. На зборах колективу не обов’язково має бути представником адміністрації, але повинен користуватися повагою і авторитетом у присутніх і особисто знати багатьох із усіма їхніми чеснотами й недостатками.

Першої обов’язком керівника є психологічна розвантаження учасників, включення їх у активну діяльність. Це досягається створенням доброзичливою обстановки, встановленням неформальних відносин, що дозволяє налагодити вільний обміну інформацією, максимально використовувати досвід, знання і набутий компетентність людей.

Комфортна обстановка багато в чому забезпечується тим, що бажаючим дають можливість вільно висловити свою думку, коментувати різні думки і ідеї, спокійно обмірковувати ситуацію, готується до виступів і відповідям на ці запитання, змінювати свою думку з приходом принципово нової информации.

Інший обов’язком керівника зібрання чи наради є рішення організаційних проблем: проходження регламенту, забезпечення порядку і дисципліни (годі було допускати ходіння, розмов), ведення протокола.

Нарешті, третя обов’язок полягає у управлінні процесом обговорення ж проблеми і активізації аудиторії. І тому керівник слухає виступаючих, спостерігає по них, гасить конфлікти, нагадує про регламент, припиняє критиканство, монополізацію права на істину, пустопорожні дебати, веде боротьбу з однодумністю. Тут головним завданням голови — підтримувати робочий налаштування та рівновагу, резюмувати виступи, займаючи нейтральну позицию.

Спеціалісти називають такі найчастіші типи учасників зборів і нарад, яким керівник повинен приділяти внимание.

Нісенітний. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання свою політичну позицію, тому його доводиться увесь час зупиняти рівні і потребуватиме холоднокровності і обгрунтування спірних моментів, якщо вони знані на початок розмови. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, навіщо слід поговорити сам на очей у перерві, щоб отримати справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення. Спростовувати з допомогою інших, а екстремальних випадках треба тимчасово перервати засідання чи запропонувати такому оратора розміститися на покутті приміщення чи глибокому кріслі, психологічно расслабляет.

Позитивіст. Добродушна, бере активну участь в дискусії у спільній підбитті її результатів, надає підтримку з важких і спірних питаннях. На засіданні може бути посадити будь-яку вільне место.

Всезнайка. Думає, краще інших інформований про все, тому наражається на обговорення будь-який проблеми. Переважно її поруч із головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні заключения.

Базіка. Багато каже без необхідності, не звертаючи увагу час. Також рекомендується розмістити поруч із головою чи авторитетною особистістю, що його могли тактовно зупиняти і за «догляді убік» вимагати конкретности.

Боягуз. Невпевнений у собі, мовчить, боючись помилитися, відтак йому потрібно делікатно ставити легкі питання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, благодарить.

Незацікавлений. Завжди неприступний, потрібно у будь-який спосіб з’ясувати причини такої поведінки, ставлячи запитання інформаційного характеру, зацікавити у роботі, стимулювати активность.

Важлива птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод «так, але…», котра перебувала формальному визнанні та одночасному фактичному спростуванні його слов.

Почемучка. Потрібно просити його висловити особисту думку з всім заданим їм питанням чи переадресовувати їх собравшимся.

Стрижнем зібрання чи наради є основне виступ (доповідь). Він повинен допомагати слухачам, зацікавити їх, прикувати увагу, відповідати інтересам аудиторії. Управління останньої є найтяжчим справою, тому зупинимося у ньому подробнее.

Під час підготовки виступи потрібно поставити собі такі питання: які причини виступи, цієї мети, який коло слухачів як і сформулювати свої міркування, бо потрібно враховувати рівень аудиторії та її готовність до сприйняття материала.

У результаті виступи не можна обмежуватися абстрактної логікою і загальними питаннями; слід познайомити аудиторію з усіма «за» і «проти», наявними науковими даними, фактами, досвідом, думками авторитетів, дати прогноз ситуації, гиперболизируя її із єдиною метою акцентувати увагу на предметі виступи, але з нав’язувати власні думки, же не бути категоричним, не демонструвати своєї переваги; у фіналі необхідно запропонувати варіант решения.

Виступу мусить бути властива яскравість і наочність; чіткість і ясність формулювань; спрямованість на головне; ритмічність і сталий повторення на підприємства різної формі засад; присутність елемента раптовості (невідома інформація, оригінальні формулювання); різна насиченість окремих частей.

Щоб матеріал краще засвоювався, говорити треба на звичному аудиторії мові, приводити порівняння з знайомими речами, подавати інформацію не суцільним потоком, а значеннєвими блоками, оскільки сприйняття обмежена. Тому мова має складатися з коротких фраз (сім плюс — мінус два слова), а виступі утримуватися трохи більше 10 серйозних думок, супроводжуваних 3 — 4 аргументами кожна. У цьому необхідно враховувати, краще запам’ятовуються перші заступники та останні висловлювання, занадто швидка або занадто повільна мова стомлює і відволікає, а монотонна усыпляет.

На вашому виступі потрібно демонструвати переконаність, оцінювати слухачів, уникати дивитися одну точку, говорити після встановлення тиші, стежити реакцією аудиторії, з допомогою аудиторії розвивати вподобану їй тему, не розпочинати дискусію під час виступу, не зважати на провокаційні вигуки, подякувати присутніх за внимание.

Для успішного виступи необхідно тримати психологічну паузу, щоб зосередити увагу аудиторії певний думки, провокувати слухачів, викликаючи короткий час незгоду з туристичною інформацією; ставити аудиторії питання, утримуючись відповідати; на хвилюючі теми говорити захоплено, емоційно, з подробицями і елементами драматизації; ділитися власним досвідом та переживаннями; нічого нікого не дорікати, але й лестити і загрожувати; з'єднувати слово з жестами, оскільки вони несуть до 40% інформації; змінювати темп промови залежно від змісту; менше використовувати слова «повинні» і «зобов'язані»; мати у запасі веселі історії; не говорити про одне і тому самому понад п’ятнадцять хвилин; обережно поводження з цифрами. Помилками виступаючих вважаються багатослівність на початку промови, відсутність внутрішню логіку викладу, затягування завершальній частини, або раптове окончание.

Результати наради або збори оцінюються за кількістю якості вибраних й положення прийнятих ними управлінські рішення, у яких перетворюються «домашні заготівлі», зроблені перед початком: довідки, діаграми, графіки тощо. п. Якщо рішення були прийнято, захід вважається непотрібним, а час нею витрачено впустую.

При реалізації пропозицій, висловлених учасниками наради, целесообразно:

— вибрати більш раціональний спосіб доведення до виконавців його рішення (передача протоколу, розподіл заданий);

— встановити, кого інформувати про результатах;

— організувати контролю над виконанням прийняття рішень та призначити ответственных.

1.2 Ділові беседы.

Ділова розмова є форму усного обміну між кількома людьми, але вже вузькому колі. Від зборів і нарад вона відрізняється як числом учасників, але й вільним характером проблем, ходу і результатів. Офіційні рішення з підсумкам розмов приймаються які завжди, проте учасники отримують інформацію для міркувань і наступних действий.

Розмови є важливим елементом таких управлінських процедур, як оформлення роботу і звільнення працівників, прийом відвідувачів, консультування, ділові переговори, встречи.

За характером розмови бувають офіційними і неофіційними, так званими робітниками; за спрямованістю — цільовими, переслідують конкретні завдання, і загальними; за рівнем вільними — регламентованими, тобто. осуществляющимися відповідно до певними правилами й у продиктованої послідовності (наприклад, анкетування), і регламентируемыми, такі як дружній разговор.

На відміну з інших форм обміну інформацією між розмові властива тіснота контактів, безпосередність спілкування, обов’язковість зворотний зв’язок. Вона створює розвитку неформальних відносин, без яких у більшості випадків практично управлінський процес виявляється затруднительным.

Підготовка розмови починається з визначення мети, що у результаті необхідно досягти, й у з цим кола обговорюваних питань, у цьому числі з інтересами партнера.

Другим кроком, якщо розмова важлива й є у запасі час, є складання ставлення до інших її учасників, їх службовому становищі, політичні погляди, ставлення до оточуючим, суспільної діяльності і заслуги, улюблених чи заборонених темах для розмов. Таку інформацію зазвичай отримують у партнерів, клієнтів, загальних знайомих — і т.п. Проте належить до неї потрібно обережно, оскільки у неї зможуть впливати різні об'єктивні і суб'єктивні обставини, зокрема близькість знайомства з тими, кого йдеться; залежність чи незалежність від нього; упередженість чи неупередженість відносин; ступінь розвиненості у характеризуючих тієї ж якостей, як і в характеризуемых; обставини де ці якості наблюдались.

Третій крок полягає у виробленні стратегії і плану розмови, і навіть різних тактичних «заготовок», необхідність яких може виникнути побіжно. План включає схему викладу матеріалу, предопределяющую у що свідчить структуру розмови. У серйозної розмові схемою допускається користуватися відкрито, але наскільки близько їй слідувати, визначається конкретними обставинами: запасом часу, досвідом та проч.

Крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступи, що з набору ключових понять і докладно опрацьованих фрагментів, повної формулювання ділових предложений.

Четвертим кроком на підготовчому етапі ділової розмови то, можливо репетиція, спочатку віч-на-віч із собою, та був, можливо, з кем-нибудь з колег. Репетиція передує осмислення матеріалу, запам’ятайте його черговості, окремих фрагментів тексту з такою розрахунком, щоб ними можна сталося в ході необхідності вільно оперувати, зокрема відтворювати по памяти.

П’ятий крок підготовчого етапу залежить від визначенні і узгодженні з партнерами місця й часу зустрічі з урахуванням її можливого впливу результат (вдома, як відомо, і стіни допомагають). Якщо учасниками розмови є співробітники однієї організації, вона може відбуватися у кабінеті керівника, робочому місці підлеглого, у залі засідань, і навіть у позаслужбовій обстановці, до домашньої. З сторонніми особами розмови проводять у кабінеті запросив їх або в спеціальної кімнаті для переговоров.

Сама розмова починається з вітання і осмислення перших особистих вражень про партнерах з урахуванням знання них, придбаних на підготовчому етапі. Треба мати у вигляді, що у це враження у що свідчить впливає ряд об'єктивних і суб'єктивних обставин, наприклад домінуюча в момент потреба (той, хто допоможе у важку хвилину, здаватиметься найпрекраснішим людиною у світі), гало-эффект, тобто. цілісна оцінка як приємних, і неприємних і проч.

Слід враховувати, більшість людей, навіть у спілкуванні з близькими, хочуть приховати своє «я» під різноманітних масками, яким психологи дали назви відповідних тварин: «черепахи», ховається в панцир; «дикобраз», ощетинившегося колючками; «лева», грізно рычащего на оточуючих; «хамелеона», приспосабливающегося до будь-якої обстановке.

У вступній частині розмови, яка може обіймати свою до15% відведеного її у часу, з перших слів бажано зняти психологічне напруження, зокрема з допомогою жарти, встановити порозуміння з урахуванням прояви щиру повагу і інтересу до особи і справам одне одного. Зазвичай ініціатива належить тут хазяїну чи старшому по возрасту.

У головній частини розмови активної стороною зазвичай є ініціатор (виняток становить звітна це з підлеглими), старающийся від початку остаточно дотримується обраного основним напрямом шляхом поступового, але наполегливого проведення власних ідей послідовної постановки вопросов.

Бо у процесі розмови важливо з’ясувати, чому співрозмовник сприймає ситуацію так, а чи не інакше, йому треба дати можливість висловитися, вставляючи в потрібні моменти зауваження чи ставлячи запитання. Робиться спокійно, доброзичливо, аргументовано, без спроби звинуватити людини у чимось чи категорично наполягти у власному думці. Такий метод отримав назву «я — висловлювання». Він передбачає передачу іншій людині ставлення до ситуації без обвинувачень і вимоги до зміни її поведінки; своя реакція описується без прямого чи прихованого осуду. Безсторонність допомагає утримати власну позицію, не перетворити співрозмовника у ворога та, навпаки, допомогти краще осмислити реальність, пояснивши кращий результат разговора.

Наприкінці господар чи ініціатор підбиває підсумки, показує, як можна використовувати отримана інформація, закликає інших до її осмисленню і активних дій. Якщо тривалість розмови спеціально не регламентувалася, що найчастіше має місце прийому відвідувачів, це є поштовхом до її завершення. Проте й спеціальний комплекс прийомів, дозволяють без порушення правил ввічливості дати зрозуміти учасникам, що час истекло.

Після розмови виробляється її критичний розбір з урахуванням зроблених записів, дозволяє визначити, чи всі було зазначено; наскільки чітко формулювалися думки; чи завжди вдавалося отримати задовільні відповіді, і інспірувалися чи останні бажанням комусь догодити; могли чи співрозмовники бути більш відвертими; не чинився на них психологічне тиск; наскільки невимушено і комфортно вони себе відчували; чи можна вважати результати розмови задовільними; чи потрібно, і якщо так, те, коли продовжити обговорення порушених вопросов.

1.3 Телефонні разговоры.

Телефонні розмови здійснюються у у разі неможливості чи недоцільність особистих контактів (воно з психологічної точки зору краще) і вимагають граничною лаконічності. Тому завжди, як телефонувати, варто зайвий раз подумати, чи є цьому необходимость.

Для телефонних дзвінків краще вибрати досить тривалі проміжки часу. Краще час цього з 9,00 — 10,30, 13,30 — 14,00, і навіть після 16,30.

Тривалість телефонної розмови в ідеалі має перевищувати 5- 6 хвилин (0,5 хв. — вітання, подання, і пояснення мети дзвінка; 1 хв — введення у справи; 2 — 4 хв — обговорення проблеми; 0,5 хв — прощание).

При дзвінках трубку потрібно знімати відразу, але з пізніше четвертого дзвінка (або вимкнути телефон); черговий має знімати трубку відразу. При відповіді на дзвінок в службової обстановці прийнято називати своє прізвище (можливо — посада і организацию).

У кімнатах, де сидять кількох людей, зазвичай телефон переносити на стіл старшого за посадою, але це обличчя може перетворитися на секретаря своїх підлеглих. Тому правильніше не робити це чи довіряти телефон всім буде до очереди.

При неможливості говорити потрібно попросити передзвонити через кілька хвилин чи трохи почекати, не вішаючи трубку, чи, записавши номер телефону, зателефонувати самому (варто поруч тримати блокнот і ручку).

Якщо обличчя, якому телефонують, відсутня дома, можна чемно поцікавитися, що від кого йому передати; безпосередньо запитувати, хто телефонує, не можна. При підозрі на неправильне з'єднання немає звичаю запитувати номер телефону — називають який і просять подтверждения.

У розмова, який ведуть з рівнем гучності, раз у раз вставляються репліки, які свідчать про збереженні уваги. При збої перезванивает подзвонивши; закінчує розмову він також чи старший.

Складність телефонних розмов полягає у невідомості те, що в цей час робить співрозмовник, яке її обличчя, можливості недочуйте й невірно зрозуміти повідомлення або його частину. Тож за завершенні розмови необхідно упевниться, що це правильно понято.

1.4 Обхід робочих місць прийом посетителей.

Рішення оперативних питань може, здійснюється також у процесі обходу організації. Це має не спонтанне дію, а заздалегідь спланований захід наскільки можна комплексного характеру, спрямоване для досягнення кількох цілей сразу.

Тому на згадуваній основі попереднього знайомства з туристичною інформацією необхідно заздалегідь визначити маршрут, підрозділ й робочі місця, які потрібно відвідати; залучити залежно від цілей осіб, присутність яких обов’язково (керівників низового рівня, фахівців); вибрати найкраще час і у популярність про обході та її цілях тих, з ким доведеться розмова. Під час проведення розмови з працівниками безпосередньо на робочих місць слід уважно їх вислуховувати, досконально, «із перших рук» знайомиться із ситуацією та умовами їх праці. У висновок треба проаналізувати результати і зробити практичні заходи з усунення виявлених недостатков.

При організації прийому відвідувачів необхідно, передусім, визначити її порядок. Відвідувачі діляться на дві групи: підлеглі працівники та особи з боку. Перші частіше вирішують конкретні службові питання, звертаються з жаданням допомоги чи зі скаргами свого безпосереднього керівника. Другі приходять із пропозиціями загального характеру, чи зі скаргами дії персоналу, якими вони виявилися неудовлетворенны; з наміром щось дізнатися; одержати допомогу і консультацію; про щось проінформувати тощо. Тут людина прагне поговорити про те в рішенні, якого зацікавлений особисто, тому сам визначає цю тему і предмет разговора.

Щоб впорядкувати прийом відвідувачів, слід, передусім, розділити у часі ці дві потоку, встановити відповідних осіб різні дні чи годинник прийому. Зустрічі з працівниками також потрібен диференціювати. Аби вирішити виробничих питань можуть приходити у час, крім годин прийому відвідувачів із сторони, і певного періоду, коли керівник вирішує першорядні справи та її взагалі стоїть турбувати (зазвичай, вранці); особливої домовленості не нужно.

Зустрічі по особистим питанням доцільно організувати в спеціально відведений при цьому час. Пов’язано це про те, що таких зустрічей керівнику необхідно попередньо психологічно підготуватися, повністю «відключившись» від виробничих проблем. Слід пам’ятати, що скарги важливі для підлеглих, і їх можна розглядати, як щось незначне (можна навіть покінчити з проблемою, але вислухати, в чому вона полягає). У цьому годі було ставитися до скаржникам як до зрадникам чих-то інтересів. Зазвичай предмет скарг — вести, умови праці, взаємини усередині підрозділи, відносини між підрозділами. Такі проблеми краще попереджати, якщо вдасться реагувати ними слід терміново, а у відмові вирішувати — пояснювати підлеглим причины.

У керівника може відсутні необхідна на вирішення питання інформація, тому перед «плановими» зустрічами наскільки можна необхідно заздалегідь дізнатися суть питання, з яким людина прийде, зібрати всю документацію, що стосується справі, запастися довідкової літературою, обумовити право додатково ознайомиться з делом.

«Позапланових» відвідувачів із боку вважається доцільним приймати що у позаурочний час, оскільки невідомо, з якими корисними ідеями можуть прийти. Проте, якщо в керівника є на ці гроші сумніви, вони можуть призначити зустріч, і, якщо справа справді важливе, людина не полінується прийти ще раз.

Необхідно суворо витримувати встановлені дні і годинники прийому, а при неможливості цього доручити провести зустріч іншій юридичній особі (заступнику чи фахівцю). Відвідувачів не можна змушувати чекати більше 10 хв. У іншому разі керівнику потрібно самому вибачиться за запізнення і за необхідності попросити про відстрочку зустрічі (трохи більше 30 хв) чи його перенесении.

Перед початком розмови потрібно попереджати про резерві часу, а процесі її створити невимушену обстановку, дати можливість відвідувачу спокійно викласти суть проблеми, не висловлювати заздалегідь своє ставлення до ній; за необхідності ставити запитання, підтримувати і активізувати співрозмовника з єдиною метою зрозуміти думку відвідувача і виробити її у свій взгляд.

Слід пам’ятати про можливість виникнення конфлікту з відвідувачем, причинами його можуть бути невизначеність чи необхідність приховувати від цього якусь важливу інформацію, приниження гідності, зневага, зарозумілість, грубе поведінка, недбалість, неуважність, обмануті очікування. Конфлікт слід за можливості згладжувати, щоб після зустрічі в відвідувача не залишилося неприємного спогади, як про організацію, і про принимавшем його руководителе.

На закінчення зустрічі слід підтримати людини у разі обгрунтованості його проблем, проявити готовність допомогти, намітити у його присутності конкретні заходи щодо їх вирішення, привертаючи її до цього, але не лавірувати і давати нездійсненних обещаний.

Зустріч повинна завершуватися в обумовлене час, адже дверима можуть чекати інші відвідувачі, а й у керівника можуть матись свої справи. Існує безліч способів, якими відвідувачу можна вказати не те, що час зустрічі минув. Можна виразно оцінити годинник, демонстративно закрити його папери, простягнути їх йому зайнятися іншими; скористатися допомогою секретаря, котрі можуть «викликати до керівництва», нарешті, самому прямо повідомити про закінчення тривалого разговора.

2 Мистецтво убеждать.

2.1 Методи управлінського диалога.

Демократизація управлінських процесів призводить до того, що керівникам підлеглим доводиться постійно обмінюватися інформацією, спільно шукати і обговорюватимуть шляхи вирішення питань, консультуватися друг з іншому, сперечатися, переконувати. Отже, їх спілкування більшою мірою відбувається у формі діалогу, який передбачає взаємний і рівноправний обмін информацией.

Існує дві основні види діалогу: прямий і дискусія. У межах першого партнери викладають одна одній своїми панівними позиціями, уточнюючи їх шляхом постановки додаткових питань; це звичайно має місце при віддачі розпоряджень, проведенні ознайомлювальних і звітних розмов, виступах на різних мероприятиях.

Дискусія супроводжується спорами, критикою поглядів, прагненням прояснити ситуацію, переконати у своїй правоті чи виробити загальну точку зору. У її з’являється можливість усунення чи пом’якшення існуючих між учасниками протиріч, перевіряються излагаемые стану та факти, остаточно закріплюються навпаки, корінним чином змінюються сформовані колись думки. Щоправда, часто в дискусії люди кажуть, не чуючи одне одного, і безуспішно намагається переконати партнера в своєї правоте.

У дискусії задіяні лише ті докази, котрі всі розуміють однаково, і у тому, що ні приймається, годі було. Свої аргументи наводяться після відповіді докази партнера, і всі порівнянний з його темпераментом. У цьому неприпустимо демонструвати свою перевагу, оскільки це викликає різкий отпор.

Найважливішим моментом дискусії є переконлива аргументація, в процесі якої можна використовувати три виду аргументів. До сильним ставляться точно встановлені факти і що судження з їхньої основі; документи; експериментально перевірені висновки; укладання експертів; висловлювання визнаних авторитетів; свідчення самовидців; статистичні дані, зібрані і оброблені профессионалами.

Слабкими аргументами вважаються умовиводи, засновані на розрізнених фактах, які мають сполучної ланки; викрути і судження, побудованих на алогизмах; посилання відомі аудиторії авторитети; докази особистої вдачі; тенденційно підібрані матеріали; здогади, припущення, відчуття; неповні статистичні данные.

Неспроможними аргументами є підтасовані факти; сумнівні, неперевірені джерела; втративши собі силу й фіктивні документи; домисли, здогади, припущення; докази, розраховані забобони і невігластво; видані авансом обіцянки; хибні заявления.

Неодмінним умовою успішного управлінського діалогу є встановлення психологічного контакту з партнерами, бо за інших рівних умовах люди легше сприймають позицію того, кого відчувають позитивними відчуттями. І тому необхідно шанобливо належить до них, незалежно від своїх заслуг, посади або соціального статусу, виявляти ввічливість, відкритість, дружелюбие.

Психологічний контакт полегшує відмови від критики людину, як особи і всього, що її інтересів, й застосування їх, де можливо, компліментів, тобто. слів, містять невеличке перебільшення позитивних якостей відповідно до його претензіями і підвищеним думкою себе, яке, проте, не можна б сприйняти як лесть.

Налагодженню психологічного контакту і завоюванню симпатії у співрозмовників служить визнання їх правоти, якщо вона не має місце (і тоді відповідь очікується тієї самої), зверхнє ставлення до незначним помилок і промахам. Важливо уникати підтексту, тобто. надання словами другого сенсу, стає ясним з контексту, пози, міміки, жестів. У той самий час, наприклад, переговорів, підтекст є джерелом додаткової інформації та надання словами іншого смысла.

Інформація викладається з допомогою і точних понять, порівнянних з рівнем підготовки й освіті співрозмовників. Не можна говорити малозрозумілим й інших мовою, що містить багато спеціальної термінології, до того ж час її стоїть, і спрощувати; навпаки, необхідно прагне підняти співрозмовників до свого уровня.

При викладі своєї погляду слід уникати порожніх фраз, неділових формулювань, гучних гаслом, спотворення інформації. Не рекомендується приводити надто багато доказів у її оборону (їх має перевищувати 3−4) чи повторювати багаторазово одні й самі затвердження — це додає переконливості. У той самий час бажано надати наочність своїм словами з допомогою порівнянь, особливо що з особистим досвідом собеседника.

Умовою успішної аргументації вважається досить емоційна, експресивна, помірковано гучна і швидка мова (дуже гучна і швидка справляє враження нав’язування думки, домовленостей, а тиха і повільна — веде до затягуванню часу, змушує перепитувати і раздражает).

Говорити потрібно твердо і соціалістів впевнено, правильно розставляючи акценти і паузи (іноді які мають більше інформації, ніж слова), використовувати яскраві та пам’ятні формулювання. У цілому нині спосіб мислення і темп викладу матеріалу пристосовується особливостям особи і темпераменту слушателей.

Сприйняття ними виступає великою мірою залежить від культури та інтелекту (за наявності вагомих аргументів освіченіших співрозмовників переконати легше) і підготовленості, тому переконання у чомусь важливому проводиться в кілька етапів, першою у тому числі дається лише загальна установка.

Необхідною умовою сприйняття є подібність позицій говорить і слухача. У результаті асоціативного ефекту близькі позиції здаються ще ближчими, а погляди — об'єктивнішими, і навпаки, якщо позиції не збігаються, вони видаються більш віддаленими, чим є насправді. Тому починати переконання потрібно з підкреслення близькості интересов.

Але навряд чи не найголовнішу роль успіху розмови відіграє уміння слухати і розуміти сказане. Існує дві виду слухання: рефлексивне і нерефлексивне. Остання є пасивним та економічно доцільний, коли співрозмовник хоче висловитися, однак може зібратися з і чітко викласти проблеми, якщо в нього нижче посаду, статус, громадське становище. Тут мовчання доброзичливе вислуховування заохочує відвертість і можливість сказати більше, ніж предполагалось.

У водночас, якщо в співрозмовника немає бажання говорити чи що вона тлумачить мовчання як небажання слухати, продовжити розмови необхідна підтримка й схвалення як рефлексивного слухання, стимулюючого продовження розмови. На це є кілька приемов.

Перефразування — передача говорящему сенсу його повідомлення своїми словами для перевірки точності розуміння її змісту, що спонукає його за необхідності робити уточнение.

Віддзеркалення почуттів слухача з допомогою висловлювань на кшталт «би розумію» чи шляхом застосування міміки, жестів та інші. Це підбадьорює говорить і стимулює його продовжувати высказываться.

Резюмування, яке у підбитті підсумків розмови, сенсовому об'єднанні його фрагментів у єдине ціле. Зазвичай воно застосовується при тривалих розмовах, обговоренні суперечностей, і дозвіл конфликтов.

Постановка додаткових питань, яка допомагає, з одного боку, щото уточнити, з другого, — підхопити чи втримати ініціативу у розмові, направити їх у потрібному руслі, активізувати партнерів. Запитань на повинен бути багато, кращого всього поставити один, але всеобъемлющий.

Питання може бути «дзеркальними», тобто. мати форму затвердження з запитальній інтонацією, що дозволяє уточнити недоговорені моменти; риторичними, що підкреслюють слабких місць у викладі позиції; інформаційними, націленими те що, щоб отримати підтвердження або як широкого розголосу сказанного.

Інформаційні питання бувають відкритими й закритими. На закриті може бути дано короткий відповідь: «немає» чи «так», що звужує простір маневру при віданні діалогу, тож їх задають лише тим, аби пожвавити отримання згоди партнерів у якомусь питання чи підтвердження колишньої договоренности.

Відповідь на відкриті запитання може бути великим, оскільки його необхідно обмірковувати. Він активізує співрозмовників, стимулює пошуки нових підходів вирішення проблеми й усунення бар'єрів, та сприяє розширенню сотрудничества.

Треба мати у вигляді, що який завжди охоче відповідають питання, і їх у цьому зацікавити, показавши, як відповіді можуть сприяти реалізації її интересов.

Часто співрозмовники при начебто увазі не сприймають слова говорить, оскільки ставлять завдання просто оцінити в цілому; вважають, знають усі про що йтиметься; достроково «відключаються», починають обмірковувати бедующий відповідь чи критику.

Зазвичай уважніше слухають тих, хто належить понад посаду. При цьому чоловіка на більшою мірою зосереджуються на зміст розмови, але досить швидко відволікаються починають мати з виступаючим внутрішній діалог, сперечатися, доповнювати, не дослухавши, зробити висновок, критикувати. Жінок більше займають й не так слова, скільки особистість і почуття розмовляючих, тому вони рідше їх перебивають і готові, більш поблажливі належить до помилок. Деякі люди взагалі «прикриваються» слуханням аби в активне общение.

Діалог буде успішним, якщо його учасники мають позитивний взаємний настрій, який полегшує виклад думок. Що стосується різних людей він може бути виражений неоднаково, але може бути щирим. У його основі лежить емпатія — розуміння почуттів інших і співпереживання їм, віра у людей, вміння знаходити у своєму них хороші риси, оцінювати кожного особистість, зовсім не зобов’язує не погоджуватися з позицією чи пропозиціями говорящего.

2.2 Тактика і убеждения.

Вище було розглянуто ситуація, коли учасники управлінського діалогу просто прагнуть донести її до партнерів свої думки на або ту проблему чи прояснити позицію з іншого боку. У разом кожен залишається при своїй думці, але розуміє інтереси й потреби другого.

Вихідним моментом переконання з іншого боку у правильності своєї позиції та її поглядів є з’ясування того, чи піддається партнер переконання у принципі. З’ясовано, наприклад, що легше переконувати людей, наділеними глибокими емоціями, яскравою фантазією, уявою, орієнтованих зовні, які входять у різні неформальні організації та тому звикли добровільно підпорядковуватися. Егоїсти, агресивно, вороже ставилися до інших, зазвичай піддаються переконання з трудом.

Перш ніж розпочати переконувати, необхідно зібрати наскільки можна повну інформацію про характер людини, інтересах, схильностях, звички, спробувати зрозуміти, чого хоче, чого домагається, і «зіграти цих струнах». Заодно слід остерігатися завищувати чи занижувати оцінку інтелекту, сили та інформативності співрозмовника, ототожнювати його емоції, з тим, що думає насправді, і приписувати партнеру невластиві йому мотиви поведения.

Для полегшення процесу переконання партнера потрібно навести фізично й дуже розслаблене стан і викликати в нього доброзичливе «концертне» настрій, що дозволяє їй легше ідентифікувати себе з окружающими.

Залежно від цієї ситуації, типу особистості, посадового становища, соціального статусу учасників діалогу можна застосовувати найрізноманітніші форми переконання. Керівники у разі мають ширші можливості, що у доповнення до свого красномовству можуть використовувати адміністративні важелі. Господарі, навіть будучи формально в рівному стан справ із гостями, мають перевагу «рідними стінами», тому їх аргументи видаються весомыми.

Найбільш жорсткої формою переконання є заборона тих чи інших дій, зазвичай грунтується спроможності примусу; близько щодо нього категоричне вимога, яка передбачає, що інший бік може «одуматися». Якщо діалог відбувається між начальником та його підлеглим, заборона і висунув вимогу можуть виражатися офіційно у вигляді приказов.

Менш жорстокої формою стають різні поради, настанови, натяки, що потенційно можуть також припускати можливість застосування санкцій, але з настільки певну, як у минулому разі. Частіше їх використовують при позитивному відношенні одного боку в іншу, визнання її авторитета.

Якщо поради і настанови даються відкритий і може мати вид різних офіційних і напівофіційних розпоряджень, то натяк є непрямим способом переконання, адресованим, скоріш, не свідомості, а емоціям, і найчастіше вбирається в іронічну, жартівливу форму.

Різновидом переконання вважатимуться роз’яснення, яке буває інструктивним, що допомагають запам’ятати людині порядок виконання дій, а як усвідомити необхідність, і які розмірковуватимуть, коли партнеру пропонується разом з що говорять осмислити запропоновані докази і контрдоводы.

Близьким до роз’яснення є теоретичне доказ одного чи іншого аргументу з допомогою загальноприйнятих аргументів, наочної демонстрації його переваг і недостатков.

Усе це може супроводжуватися компліментами, похвалою чи критикою. Остання ефективна в тому разі, якщо люди готові її сприйняти, усвідомити й змінити свою поведінку в цю справу. Критика буває «вертикальної» (від керівництва), яку учасники діалогу зобов’язані врахувати, змінивши свою поведінку в цю справу, і «горизонтальній» (зі боку колег), слідувати якої обязательно.

Треба мати у вигляді, що з критиці набирає чинності соціальнопсихологічний закон «охорони території», відповідно до яким котрі мають подвоєною силою захищають своїми панівними позиціями. Тому будь-яка критика «прямо» некорисна; висловлюватися слід побічно, із елементами самокритики, одночасно закликаючи до спільних дій для поліпшенню ситуации.

Практичні методи переконання партнерів може бути позитивними (відкритими) і негативними (спекулятивними). Почати з первых.

Фундаментальна метод у тому, що співрозмовника без коментарів ознайомлять із фактами і цифровими даними, які спростовують його позицію і доводять правоту говорящего.

Метод порівняння, частіше який використовується у випадках, коли необхідно критично розглянути позицію партнера і обіцяв показати її хиткість, грунтується на аналізі її недоліків, і показі можливих негативних наслідків всех.

Метод двосторонньої аргументації залежить від одночасної концентрації уваги співрозмовника як у сильних, і на слабкі сторони його, якщо останні переважають, що створює основу на її перегляду в целом.

Метод уповільненої темпу передбачає докладне обговорення найслабших місць у позиції партнера, що він сам зрозумів необхідність її изменения.

Метод вилучення висновків реалізується шляхом старанно продуманих питань, поставлених у певному послідовності для уточнення позиції співрозмовника, відповідаючи куди поволі дійшов розумінню помилковості своїх взглядов.

Близьким до нього є метод позитивних відповідей, відомий ще як метод Сократа. Суть його у тому, що, послідовно задаючи прості питання, куди можна відповідати лише ствердно, співрозмовник дійшов підтвердженню правильності протилежної позиции.

На акцентування слабких місць і несообразностей в позиції партнера спрямований метод протиріч, що перепадав іноді посилюється видимим згодою з її вихідними передумовами, покликаними приспить пильність (метод видимої підтримки). Далі йде несподівана розгромна критика (метод вибуху), перекидаюча всі докази разом, яка веде протилежну бік в розгубленість і що змушує змінювати свої взгляды.

Послідовне (гаразд надходження) спростування доказів, заснований на видимому прийнятті вихідних передумов, одержало назву методу «так, но…».

Потужним зброєю переконання то, можливо метод бумеранга, котра перебувала спростуванні позиції співрозмовника з допомогою його ж власних доказів у супроводі відомої частки иронии.

До позиціям, що містить правильні, і помилкові елементи, застосовується метод шматків, коли беззастережному відкиданню підлягати лише останні, а перші игнорируются.

Якщо погляди співрозмовників малоуязвимы, і спростувати з допомогою прямих методів переконання неможливо, мусять іти на спекуляцію, хоча зловживати нею, особливо в рішенні серйозні проблеми, годі було, бо викриття можуть призвести погіршення чи розриву отношению.

Найпростішим спекулятивним методом ведення розмов є монополізація права на істину; передчасні висновки; перебільшення (применшення) значення позиції з іншого боку; її перекручення загалом і окремих елементів шляхом свідомих спотворень, часткового приховування інформації, обману, заплутування, заперечення всього сказаного тощо. У цьому вся разі можна зажадати уточнення ситуації та обгрунтування сказаного фактами, одночасно висловивши припущення, що дії опонента обумовлені неясними, але, мабуть, поважними причинами.

До спекулятивним належить метод використання авторитетів, заснований на цитуванні поза контекстом висловлювань відомих осіб, що у непідготовлених слухачів виробляє моє найбільше враження. Близький щодо нього метод ізоляції окремих галузей, висловлених самим партнером, розгляд в урізаному вигляді, усунення акцентів, істотно змінює загальний смысл.

Переходом до питань, які мають ставлення до предмета розмови, замість аргументовано вести дискусію, характеризується метод зміни напрями, а орієнтацією на другорядні проблеми — метод вытеснения.

До негативним методом ведення розмови ставляться її затягування шляхом відволікання учасників на нічого незначні розмови, постановки малосущественных, збиваючи нас із пантелику питань, що дозволяє додаткового часу для обмірковування власних доводов.

До негативним належить і метод «питань — капканів». Йдеться може іти врозріз і про повторенні однієї й тієї ж самого питання багаторазово, що збиває співрозмовника, послаблює його опір; про вимагання визнання («ви з цим, звісно, згодні»); про порушення питання в такий спосіб, що у його можна надати лише безальтернативний відповідь, влаштовує іншу сторону.

Нарешті, однією з негативних методи ведення ділової розмови є дискримінація особистості партнера, коли його позицію спростувати невозможно.

2.3 Ведення ділової полемики.

Оскільки об'єктивні інтереси учасників управлінського процесу, їх погляди різні проблеми неоднакові, в діловому суспільстві з-поміж них неминуче виникають суперечки. Характер останніх великою мірою залежить від гостроти питань, складових предмет, психологічного типу, і емоційного стану учасників, особливостей особистих стосунків, посад. Підлеглі, наприклад, часто вже не вступають у суперечку з керівником через поваги його статусу, репутації чи з минулого сумного досвіду общения.

Взагалі, важливо усвідомлювати, коли це треба, а коли потрібно відстоювати свою думку; які питання обговорювати можна, а які - немає; як заперечувати, не викликаючи роздратування, й настільки наполегливо доводити свою думку, не портя відносин. Потрібно вміти програвати в суперечках, не втрачаючи свого обличчя, а перемогу сприймати спокійно, зберігаючи скромность.

Суперечка складається з сукупності різноманітних критики, випадів, прийомів, пов’язані з їх ефективним відбитком чи нейтрализации.

Насамперед, потрібно виділяти об'єктивні зауваження, пов’язані з необхідністю розвіяти сумніви, уточнити суть справи, висловити незгоду з чимось або. З такої роду зауваженнями звичайно сперечаються, — ними дають аргументовані відповіді чи пропускають «повз ушей».

Суб'єктивні зауваження зв’язуються переважно про те, що багато людей вважають для себе і свої проблеми унікальними і потребують підвищеної з боку оточуючих, привертаючи її порожніми, малозначимими питаннями. Відповідати них можна формально, але чемно. Близькі цьому типу зауваження, пов’язані з наміром людей почуватися, показати свою значимість і натомість інших. Їх просто треба дати висловити, залишивши без внимания.

Іноді зауваження творяться у зв’язки й з нестачею інформації через її поверхового викладу. Там краще давати розлогі обгрунтовані відповіді й спокійно прояснювати незрозумілі обстоятельства.

Якщо погляду учасників розмови хибні, але вони бажають вносити у яких корективи, з-поміж них виникає антипатія, яка веде до появі агресивних зауважень, викликаних бажанням просто помститися. На Кшталт їм іронічні зауваження на вигляді різноманітних колкостей, зумовлені незадоволеністю ходом розмови, її невизначеністю, поганим настроєм тощо. Вважається, що у них кращим отвечать.

Відсутність контакту між учасниками розмови й те водночас небажання його перервати, через побоювання зіпсувати стосунки викликають поява замечаний-отговорок, за змістом які відповідають попередньої аргументації. Вони притаманні боязких, нерішучих покупців, безліч викликаються бажанням потягнути час, відсунути неприємні объяснения.

Ряд зауважень може відбутися у зв’язку з бажанням відтягнути прийняття рішення, возлагающего на людини обов’язки, чи навіть «очистити совість». На подібні зауваження прямо не відповідають, а знаходять додаткові аргументи, що підтверджують правильність займаній позиции.

Якщо співрозмовник зауважує, важливо передусім правильно зрозуміти його зміст, причини появи. Це визначити, що робити далі: спростовувати чи визнавати правоту партнера. Але якщо той помиляється, треба виявити максимальне повагу до його думці, увагу, стриманість в оцінках вчинків, уникати демонстрації свого переваги. Не слід парирувати кожне зауваження, а тим паче давати негайні відповіді, краще виду трохи подумати. Не слід «йти», відбуватися жартами, показувати погіршення настрої, змінювати розмову. Якщо зауваження сформульовано недостатньо чітко, його вкотре уточнити, щоб потім не приписувати партнеру очевидно: він у відсутності в иду.

Оскільки найкращим зауваженням і те, якого було, поява зауважень необхідно попереджати докладним викладом власної погляду, її ретельної аргументацією з урахуванням можливих вопросов.

Якщо зауважень багато, але у основному незначні, них можна відповідати однієї фразою, що відбиває їх основну суть. Це значної ступеня гасить агресивність співрозмовників і це змушує замислитися над дріб'язковістю своїх придирок.

Кожна людина буде задоволений, якщо відповіді з його зауваження буде зроблено посилання його аргументи, авторитет чи досвід минулого і думка осіб, що їх ценит.

Проти об'єктивних і коректних зауважень може бути застосований такий спосіб заперечення, як «схвалення плюс знищення». Суть його полягає у тому, що зауваження спочатку беззастережно приймається, але потім його значення принижується, а своя ідея перебільшується. До нього близько умовне згоду, у якому спочатку з застереженнями визнається правота співрозмовника, та був демонструється в вигіднішому освітленні власна позиция.

При відповіді на суб'єктивні зауваження доцільно прийняття маловажних передумов, висловлених співрозмовником, якщо останні порожні, вони мають опровергнуть.

Якщо співрозмовник роздратований, доцільно застосувати метод еластичною оборони, головним завданням якого полягає у підтримці нитки розмови до того часу, коли його учасники не «охолонуть» і можна буде потрапити повернутися до обговоренню основну проблему. Близький його й метод відстрочки, є вже активним. Вона складається у відволіканні співрозмовника на кілька днів від заторкнутої існують, та повернення до неї пізніше, коли він втратить сенс чи пристрасті кілька улягутся.

Замість прямих відповіді зауваження співрозмовника робити аналогію із ситуацією, що він добре знає, чи змусити відповідати на своє зауваження, вміло задаючи вопросы.

Послаблення впливу зауважень при збереження їхньої загального сенсу можливе з допомогою перефразированных висловлювань. У той самий час, якщо що надійшли зауваження повністю безглузді, ліпше опровергать.

Заключение

.

Ми розглянули, як правильно провести нараду чи собрание:

1.Определить перелік запитань, якими скликаються наради, і коло осіб, котрі мають це делать.

2.Разработать довести до всіх причетних осіб графіка проведення регулярних совещаний.

3.Составить постійні списки працівників, зобов’язаних бути присутніми при тих чи інших совещаниях.

4.Заблаговременно сповістити учасників про час, місці й повістці дня.

5.Выделить обличчя, відповідальна готувати нарад, яке розробляло б графік, списки, готувало приміщення, розсилало запрошення, координировало процес подготовки.

6.Заранее з’ясувати основні погляду на обговорювані проблемы.

7.Протоколировать повністю хід обсуждения.

Також з’ясували які прийоми залучення й утримання уваги співрозмовника може застосувати менеджер ведучи ділову беседу:

1.Экспрессия — оригінальність, на відміну від звичного поведения.

2.Прямое включение.

3.Неожиданность.

4.Провокация.

5.Гипербола.

6.Прогназирование.

7.Сопоставление всіх «за» і «против».

8.Апелляция до авторитету.

9.Предоставление можливості прийняти решение.

10.Сопереживание.

11.Внесение елемента неформальності (наприклад, оповідання про себе).

12.Быстрота і темп.

13.Установление візуального контакта.

14.Учет рівня аудитории.

15.Дозирование нову інформацію (дуже много).

16.Разнообразие информации.

17.Установление та підтримка зворотної связи.

18.Поддержание гідності партнеров.

1. В. Р. Веснин Практичний менеджмент персоналу: Допомога за кадрову роботу. — М.: Юристъ, 1998 г.

2. О. С. Виханский А.И.Наумов. Менеджмент: Підручник — 3-тє вид. — М.:

Гардарики, 200 г.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — М.,.

«Річ», 1992 г.