Мотивация і стимулювання работников

З. ЗАПРОВАДЖЕННЯ. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .5.

1. Мотивація і стимулювання работников.

НА РИНКУ ПРАЦІ.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 8.

1.1 Роль мотивації і стимулювання ринку праці. .. .. ... .

.. .. 8.

1.2 Ринок праці та суб'єкти ринку праці. .. .. .. .. .. ... .

.. .. .. .. .14.

2. МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 29.

2.1 Стратегія управління людські ресурси фірми. .. ... .

.29.

2.2 Способи мотивації. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .

.. .. .. .. .. .. ... 32.

2.3 Досвід кадрової політики IBM. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .

.. .. .. .. .. 44.

2.4 Проблеми мотивації праці в російських підприємствах. .. ... .50.

3. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СМУЛИРОВАНИЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА АТ «Холод».. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 54.

3.1 Створення умов продуктивної праці для підприємства. 54.

3.2 Організація стимулювання праці в підприємстві. .. .. ... .

.. 64.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 70 СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ИСТОЧНИКОВ. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 72.

1. Мотивація і стимулювання працівників НА РИНКУ ТРУДА.

1.1 Роль мотивації і стимулювання над ринком труда.

Основна діяльність людини — це робота, який займає, як мінімум, третину дорослої самостійного життя. Ряд етапів трудовий життя людини захоплює попередні й пізнє періоди його життя (вибір професії, трудове і фахова навчання, передача трудового досвіду в сім'ї, використання професійну допомогу до іншим людям тощо.). Стає очевидним, що праця, отже, і питання з нею пов’язані яких багато важать нічого для будь-якого чоловіки й завжди перебувають у полі внимания.

Результати, досягнуті людьми своєю практикою, залежать тільки від знань, навичок і здібностей них. Ефективна діяльність можлива лише за у працівників відповідної мотивації, т. е. бажання. Позитивна мотивація активує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягнення цілей деятельности.

Мотивація включає у собі внутрішній стан людини, зване потребою, і щось поза нею, обумовлений як стимул чи завдання. Поведінка людини визначається потребою, яка домінує у даний момент времени.

Відповідно до Маслоу (Рис. 1.1) /22, стр.18/, фізіологічні потреби є основними в людини: вони вимагають свого задоволення насамперед. Після задоволення фізіологічних потреб на першому плані виходить потреба у безпеки, коли людина прагне захиститися від його можливих тілесних ушкоджень, і навіть від несприятливих економічних умов чи загрозливого поведінки іншим людям. Наступна потреба — потреба у духовної близькості і кохання. Задоволення її жадає від людини встановлення товариських взаємин української й визначення свого місця у групі. Задоволення цих потреб висуває потреби у повазі і самоповагу. Часто важливими для людини є саме ця потреби, він повинен відчувати власну значимість, подтверждаемую визнанням оточуючих. Завершується ієрархія потреб Маслоу потребами людини реалізуватися у себе, втілити у діяльність запас своїх сил, здібностей, виконати свою предназначение.

Потреба самовыражении.

Потреба уважении.

Соціальні потребности.

Потреба самосохранения.

Фізіологічні потребности.

Рис. 1.1 Піраміда потреб Маслоу.

Принаймні того як частково задовольняються потреби однією рівні, домінуючими стають потреби наступного рівня. У цьому важливо пам’ятати, що мотивирующими є ті стимули, які задовольняють домінуючу потреба. Наприклад, дуже поширеним є думка, основним чинником ефективнішої роботи є гроші: що більше одержує людина, тим краще працює. Таке переконання не є справжнім, оскільки, коли в людини домінує, приміром, потреба у близьких відносинах чи потреба у самореалізації, він віддасть перевагу грошам місце, де зможе задовольнити цю потребность.

За підсумками наведеного класифікатора потреб то, можливо побудована мотиваційна модель (Табл.1.1) /8/.

Задоволення власних потреб, є найважливішим мотивуючим чинником людської діяльності, людина здійснює, пред’являючи свої можливості ринку праці. Таблиця 1.1 Мотиваційна модель.

|Претворение у життя |Реалізація свого потенціалу, збільшення | |потреб своєї |кількості знань | |особистості | | |Повага й |Компетентність у своїй професії. Право | |визнання із боку |самостійно приймати рішення. | |інших. | | |Соціальні контакти |Бути визнаним в спорідненої за духом групі.| | |Контакти з людьми. Бути приємним. | |Впевненість в |Довгострокове забезпечення грошовим доходом, з | |майбутньому |метою задоволення фізіологічних | | |потреб. Гарантія робочого місця на | | |термін. | |Фізіологічні |Харчування. Квартира. Одяг. | |потреби | |.

Дослідження свідчать, що активний творчий праця викладачів у справжнє час у тій чи іншій мері входить у зміст діяльності більшу частину працездатного населення, передусім спеціалістів із вищою та середнім спеціальним освітою, адміністративно — управлінського персоналу, висококваліфікованих робочих, працівників послуг. Це провідний загін національної робочої сили в, охоплюючий у країнах від 40 до 50% зайнятих в народному хозяйстве.

Ринок праці як економічна категорія довгий час розглядався як, притаманне лише для капіталістичним країнам, а безробіття — як слідство панівних відносин ринку праці, що виникають унаслідок численних протиріч між і капіталом. Ринок праці, як і ринки капіталів, товарів, цінних паперів тощо., є складовою ринкової экономики.

На ринку праці зустрічаються продавець і покупець, як із будь-який угоді купівлі - продажу. Продавці - це працівники, які пропонують свою робочої сили (спроможність до праці), а покупці - це трудові колективи чи окремі підприємці, що потенційно можуть самостійно розв’язувати, скільки та яких працівників їм требуется.

На ринку праці підприємці і трудящі ведуть переговори (колективні чи індивідуальні) щодо працевлаштування, умов праці і оподаткуванням заробітної платы.

Продаж праці може відбутися лише за умов, якщо працівник юридично вільний і може на власний розсуд розпоряджатися власними здібностями до праці. З іншого боку, юридична свобода не змушує його продавати свою працю; ця необхідність з’являється буде лише тоді, що він немає всього потрібного задоволення своїх потребностей.

Поява над ринком продавця, своєю чергою, ще гарантує продажу його товару — при цьому потрібен покупець. Таким покупцем стає підприємець, який володів всім необхідними для ведення свого господарства, крім найманих працівників. Тут слід пам’ятати одну важливу обставина: підприємець, купуючи робочої сили, водночас пропонує працівникові трудитися певному робоче місце. Під час перебування чергу, й працівник, продаючи свою працю, пред’являє попит на певне робоче место.

Після купівлі-продажу звичайного товару продавець і покупець переважно випадків припиняють своїх відносин. А стосунки купівлі-продажу праці безупинні з найму працівників до їх звільнення. Тому вони не праві ті, хто вважає, що праці є лише поза підприємством, інші ж працівники, зайнятих на фірмі, не перебувають у відносинах купівліпродажу своєї праці з підприємцем. Пред’являючи попит, підприємець адресується як тими, хто шукає роботу, а й зайнятим інших підприємствах, пропонуючи їм тим більше вигідні умови найму. У той самий час і серед «зайнятих працівників чимало тих, хто шукає роботу в інші підприємства з вигіднішими умовами найма.

Особливість товару «працю» полягає й тому, що його неможливо зберігати, як інші товари. Понад те, якщо працівник не продав свої спроможністю і навички, він не мати доходу, отже, і коштів задоволення власних потреб. А цих життєвих коштів і на не залежить від того, продав працівник свою працю чи ні. Ця особливість має значення для ринкової економіки целом.

Істотна особливість товару працю полягає й у його корисності від початку використання. Він знищується під час використання, а, навпаки, створює чи бере участь у створенні благ.

Основним стимулюючим чинником працівників ринку праці є вести /7/. На ринку праці діє закон попиту й пропозиції на робочої сили, які впливають на зарплатню. Закон від попиту й пропозиції на робочої сили відбиває невідповідність вільних робочих місць складу які приходять ринку праці працівників із кількісним і якісним параметрам.

ЗП/Ц

ЗП/Ц2.

ЗП/Ц1.

0 Т2 Т1 T.

Рис. 1.2 Крива попиту труд.

Зазвичай під заробітною платою розуміють ставку зарплати, тобто. ціну, виплачувану використання одиниці праці протягом певного часу. Розрізняють номінальну й цілком реальний заробітну плату.

Номінальною заробітною платою є сума грошей, яку найманий працівник на власний праця викладачів у протягом певного періоду часу. Реальна вести — це товари та, які можна придбати на отримані гроші. Вона у прямій залежність від номінальною заробітної плати в зворотної від рівня цен.

Для підприємств чинники виробництва, зокрема. на працю, визначаються з урахуванням закону попиту й пропозиції. Класична теорія зайнятості передбачає побудова функції сукупного попиту працю й сукупного пропозиції праці умовах досконалої конкуренції. Суб'єктами попиту ринку виступають підприємці і держави, а суб'єктами пропозиції - працівники зі своїми навичками і вміннями. Інтерес до працю перебуває у зворотної залежність від величини зарплати. При зростанні зарплати попит на працю із боку підприємця скорочується, а за незначного зниження заробітної плати попит на працю зростає. Цю залежність відбиває крива попиту працю (Рис. 1.2). Крапки на осі абсцис (Т) — величини потрібного праці, а на осі ординат (ЗП/Ц) — величини реальної зарплати (3П/Ц). Крапка з координатами (Т1; ЗП/Ц1) є взірцем те, що низькою заробітною платі ЗП/Ц1 відповідає великий попит на працю Т1, і навпаки (точка з координатами (Т2; ЗП/Ц2)). ЗП/Ц

0 T Рис. 1.3 Крива пропозиції труда.

Пропозиція праці також залежить від величини зарплати, але вже прямий пропорції. Крива пропозиції праці показує, що за підвищення реальної зарплати зростає пропозицію праці, а у разі зниження зменшується (Рис. 1.3).

ЗП/Ц

ПТ СТ.

ЗП/Ц1.

ЗП/ЦР P ЗП/Ц2.

ТР T.

Рис. 1.4 Формування рівноваги над ринком труда.

Особливу важливість представляє дослідження взаємодії сукупного від попиту й сукупного пропозиції задля досягнення ринкового рівноваги (Рис. 1.4). Вочевидь, що його буває у точці Р, який відповідає певний рівень зарплати ЗП/ЦР і заданий цим рівнем пропозицію праці ТР. Це означає, що це підприємці, згодні платити зарплату ЗП/ЦР, знаходять над ринком необхідну кількість працівників. Крапка Р визначає становище повної занятости.

Що стосується перевищення зарплатою рівня рівноважної ціни (у точці з ординатою ЗП/Ц1) пропозицію ринку праці перевищує ринковий попит. У цій ситуації відбувається відхилення від становища повної зайнятості, виникає надлишок пропозиції труда.

У випадку зниження рівня зарплати (наприклад, рівня ЗП/Ц2) проти її равновесным рівнем, попит ринку праці перевищуватиме пропозицію. Через війну утворюються незаповнені робочі місця через нестачі працівників, згодних більш низьку заробітну плату.

Як у першому, і у другому випадках рівновагу ринку праці відновлюється, і це ринок входить у стан повної зайнятості. Але розмір зарплати залежить тільки від коливань попиту працю й пропозиції праці, а й від якості праці, кваліфікації, і професіоналізму працівників. Різні види робіт можна різною мері привабливими в людини, вимагати різних витрат за професійну освіту, тому вести повинна стимулювати, наприклад, виконання менш престижних видів робіт чи компенсувати матеріальні видатки освіту. Така диференціація в заробітної плати називається «уравнивающими различиями».

1.2 Ринок праці та суб'єкти ринку труда.

Сучасний ринок праці є систему громадських відносин, що відбивають рівень розвитку та досягнутий даний період баланс інтересів між присутніми над ринком силами: підприємцями, трудящими й державою /8, 17, 21/.

Організаційною формою висловлювання таких інтересів на самих ринку праці є асоціації підприємців, з одного боку, і профспілки — з інший. Державу ж виступає як роботодавця на державних підприємств і інвестора, фінансуючи великих проектів і програми розвитку. Але головна його функція залежить від визначенні правил регулювання інтересів партнерів, і протиборчих сил. Через війну визначається та рівнодіюча, яка служить базою прийняття рішень та основою механізму регулювання ринку праці, куди включається і системи соціального захисту, і система стимулювання розвитку продуктивних сил.

Механізм регулювання ринку праці охоплює всього спектра економічних, юридичних, соціальних і психологічних чинників, визначальних функціонування ринку труда.

Він осуществляется:

— системою працевлаштування, включаючи широку мережу бюро по занятости;

— банки даних робітничі местах;

— державні програми допомоги у придбанні професійних знань і працевлаштуванні не зайнятому, але бажаючому працювати населению;

— цільові програми підприємств, що передбачають перепідготовку кадрів у зв’язку з планованої модернізацією производства;

— проведення для підприємства політики стабілізації кадрів т.п.

Всі ці складові ринкового механізму регулювання зайнятості в різних галузях перебувають у різному співвідношенні залежно від економічних пріоритетів і історичних умов розвитку даної отрасли.

Що стосується ринкової економіки ідеї економічного лібералізму тобто. політики невтручання держави у економіку найповніше обгрунтував А. Сміт у своїй праці «Дослідження про природу і причини багатства» /25/. Відповідно до його трактуванні, ринкова система здатна до саморегулированию, в основі якої лежить «невидима рука» — власний інтерес, пов’язаний із прагненням до прибутку. Як мовилося раніше, цю концепцію перестав бути надбанням історії: з її виходять сучасні теорії монетаризму і раціональних ожиданий.

Однак у роботах Дж.М. Кейнса ця теорія різко критикували і втрати значної модифікації /20/. Він оспорював факт існування за умов досконалої конкуренції стосовно ринку праці внутрішніх механізмів пристосування, що призводять до його рівноваги за умов повної зайнятості. Кейнс, виступаючи за активне втручання у трудові відносини, вважав, що тільки жорстка негнучка вести забезпечує стан рівноваги національного доходу. Хоча заодно й тепло зберігається вимушена безробіття, яка пояснюється недостатністю сукупного попиту працю, але ліквідується нестабільність, притаманна системі досконалої конкуренции.

Що Регулює вплив держави на повинен перешкоджати реалізації вимог економічну ефективність, які передбачають мобільність робочої сили в, вивільнення зайвих працівників. Досить високий рівень зайнятість населення повинна забезпечуватися не збереженням зайвої чисельності працівників, а створення нових робочих місць, зниженням потреби у робочих місць і т.п.

Досягнення оптимально високої, структурно-рациональной, економічно ефективною і социально-обоснованной зайнятості - невід'ємна складова частина процесу відновлення російської економіки. Стимулами цього процесу мають бути ринкові взаємини спікера та цілеспрямовані заходи господарської політики всіх рівнях. Це може бути реалізований лише за фінансову стабілізацію, поновлення економічного зростання, збільшенні ресурсів для інвестиційної активності й розв’язанні соціальних проблем. Необхідно ефективну взаємодію працівників, роботодавців України та державні органи за погодженням шляхів розв’язання проблем зайнятості /20/.

Аби вирішити всіх таких завдань держава має прогнозувати ситуацію ринку праці, знаходити і підтримувати, або формувати «точки зростання» в економіці, проводити відповідну структурну, регіональну і інвестиційну політику, регулювати зовнішньоекономічні зв’язку, сприяти адаптації працівників до вимог ринку праці. Слід також ураховувати, можливості держави у сфері створення нових робочих місць менше можливостей приватного капіталу. Однак це, не знижує роль держави як гаранта зайнятості, він повинен стимулювати активність підприємців. У той самий час держава повинна обмежувати певними рамками їхня поведінка ринку праці, забезпечуючи захист соціально уразливих груп населення і ще регулюючи у непростих ситуаціях вивільнення робочої силы.

Аби вирішити них знадобиться корінний перелом у поступовій динаміці інвестицій, активізація роботи з перепідготовки кадрів, стимулювання приватного підприємництва, розширення допомоги безробітним. Разом про те принаймні посилення економічної віддачі ринкових перетворень буде збільшуватися інвестиційний потенціал, стабілізуватися економічний зростання, розширюватися потреба народного господарства за робочої силе.

Задля більшої економічного зростання, супроводжуваного збільшенням зайнятості, потрібно: — поява ринково орієнтованого, захищеного державою та соціально відповідального власника виробничих та фінансових ресурсів, заохочення його підприємницької активності; - залучення внутрішніх та іноземних інвестицій; - забезпечення умов матеріальну зацікавленість працівників, розвитку з їх потреб, розширення інфраструктури їхнього задоволення, і навіть відповідності фаховий рівень трудящих рівню матеріально-технічної базы.

Реалізація цих вимог можлива тільки основі використання розвиненого ринкового господарського механізму поєднанні з державним регулюванням. Насамперед слід вдосконалення територіальної структури виробництва, саме: подолання нерівномірності розвитку продуктивних сил у регіонах, надмірної спеціалізації регіонів, більш повне використання місцевих ресурсів немає і можливостей із урахуванням особистого трудового потенціалу, усунення відставання сфер соціальної інфраструктури регіонів потреб. І тому необхідна територіальна мобільність робочої сили в, потребує певного регулювання, т.к. велика небезпека посилення відмінностей у забезпеченості регіонів робочої силою, зокрема зростання дефіциту кадрів у регіонах зі складною рівнем проживания.

Можливості федерального центру на поліпшенні територіального розміщення виробництва обмежені. Основне значення при цьому мають перелив капіталу, взаємодія фінансового і промислового капіталу, діяльність фінансово-промислових груп, і інших економічних объединений.

Задля більшої зайнятість населення велике значення має сфери послуг. Проте досі розвивається переважно одне посередництво, а чи не виробничі послуги. Відбувається через відсутність дійової системи підтримки бізнесу, падіння платоспроможного попиту населення, відсутності необхідних навичок, обмеженості можливостей отримання відповідних профессий.

Значно знижують трудову мотивацію працівників зрівняльні тенденції, виявляються як і старих, і у нові форми. Цьому сприяють компенсаційні надбавки, натурализованная оплата /24/. Різко зросли різницю між оплати праці начальницького складу та пересічних працівників. З’явилася необхідність гарантувати виплату заробітку, формувати стосовно нових умов ціну робочої сили в, еквівалентно оплачувати підвищені витрати, стимулювати зростання його виробництва якості. Особливою проблемою є доцільність ув’язування заробітку різних категорій працівників з рентабельністю производства.

Зміна економічної ситуації РФ, значне поширення недержавного сектору економіки, втрата державою функції основного роботодавця, визнання різноманіття форм власності - усе це зажадало зміни чинного законодавства про працю. Певні новації в трудове законодавство вже було закріплено федеральними законами про порядок дозволу колективних трудових суперечок і зміни й доповнення в КзпПр від 23.11.1995 г. /15/. Але це не знімає питання у тому, що необхідно всеосяжне реформування всього законодавства про труде.

Аналіз конституційних норм дозволяє зробити висновок про рівної захисту прав на трудову (у межах трудового договору) і підприємницьку діяльність. Відповідно, трудове законодавство має передбачати рівноправність, взаємний облік правий і інтересів сторін трудового договору. Проте, що у юридично рівному стан справ із роботодавцем, працівник фактично слабша стороною трудових відносин, великою мірою залежить від роботодавця, що йому можливість нав’язувати працівникові своєї волі. Реально протистояти цьому працівники можуть, лише об'єднавшись в профспілка. Однак він сам не може забезпечити принцип рівноправності, тому на вирішальній ролі у цьому відіграє державне законодавче регулювання, що містить механізми захисту прав сторін трудового договору при реальному їх исполнении.

Найімовірніше, для Росії найприйнятнішої буде європейська модель трудового законодавства, знана вищою ступенем втручання у трудові відносини, оскільки слабкість приватних підприємницьких структури правовому плані Демшевського не дозволяє передати регулювання більшості питань, що з трудовими відносинами, на рівень фірми /3/. Важливим є та колективна психологія самих працівників, що звертають всі свої вимогами з звичці державі, вважаючи, що став саме їм має вирішуватися всі питання регулювання трудових отношений.

Разом про те особливістю сучасної державної політики Росії є децентралізація регулювання трудових відносин. Держава, залишаючись фактично гарантом трудових прав громадян, практично втратило функції загального роботодавця та всевладдя у відносинах, що має тісне участь роботодавців України та профспілок до прийняття соціально-економічних прийняття рішень та визначенні умов праці та передачу рішення багатьох питань до рівня конкретних сторон.

З урахуванням викладеного, до основних принципів регулювання трудових відносин можна віднести такі /22, стр.87/: — визнання правового рівності сторін трудових взаємин держави і вироблення захисту слабшої боку — працівника; - враховувати інтереси працівників і європейських роботодавців, державна захист їхніх інтересів; - гуманістичний характер трудових відносин, визнання пріоритету особистості перед інтересами виробництва; - облік особливостей специфічних категорій трудящих, і характеру окремих видів робіт, за розробці механізму регулювання трудових відносин; - встановлення дійових заходів відповідальності порушення трудового законодательства.

Проте наявність належним чином підготовленого закону недостатньо, щоб суттєво вплинути громадські свідомість. Хороший закон може просто не застосовуватися, і діяти ефективно (у сучасних умовах масові порушення прав працівників пов’язані часто вже не із повною відсутністю законодавчих актів, і з простим невиконанням закона).

Один із ключових проблем сучасного ринку праці Росії — «притримування робочої сили в», тобто. підтримку підприємствами рівня зайнятості, завищеного проти вимогами ринкової ситуації. У цьому разі виявляється, що стратегія стимулювання персоналу на російських підприємствах має дві виміру /21, стр.66/ :

— стимулювання праці (трудових усилий);

— стимулювання зайнятості (утримання економічно «зайвої» чисельності персонала).

Є різноманітні альтернативні пояснення феномена придерживания робочої сили в — від очікування розширення попиту короткостроковій (чи довгострокової) перспективі до запобігання високих витрат звільнення працівників (виплата вихідної допомоги, погашення боргу заробітної заробітній платі і т.д.). Один із пояснень акцентує у політичних мотиви придерживания робочої сили в: наявність значного контингенту робочої сили в може бути ресурсом тиску з боку керівництва підприємств на органи виконавчої влади для одержання специфічних пільг (субсидій, списання заборгованостями за кредитами і податкових зобов’язаннях і т.д.).

Про життєвої важливості ринку праці для сучасного суспільства свідчать масштаби поточних державних витрат за його розвитку. Лише на самій реалізацію соціальних програм, у рамках ринку роботи в багатьох західні країни щорічно виділяються кошти обсягом 2−3% валового національний продукт (Рис. 1.5) /17/. [pic] Рис. 1.5 Фінансування програм політики ринку праці в1997 г.

(в % до валового національного продукту).

Ринок праці фінансується державою через міністерство праці за трьом самостійним напрямам — працевлаштування шукають роботу, навчання хто користується попитом спеціальностями необхідної кваліфікації; професійну реабілітацію й забезпечення роботою осіб, потребують особливого соціального уваги (котрі мають обмеженою працездатністю, інваліди, іммігранти, молодь без повного шкільної освіти і спеціальності тощо. д.).

У лише офіційно понад 50% федерального бюджету і близько 63% бюджету штатів і округів витрачаються у інтересах населення, покриваючи витрати, пов’язані з недостатнім розвитком освіти й охорони здоров’я, поліпшення житлово-побутових умов, захистом споживчих прав, фінансуванням програм ринку праці, пенсійним допомогою тощо. д.

Витрати розвиток трудових ресурсів, які з державного бюджету, безпосередньо від фірм, корпорацій і окремих підприємців, а також податками, немає особливих економічних, виробничих оцінок і ставлять трудящих у зв’язку з цим у юридичну чи фактичну залежність від підприємців, держави, суспільства загалом. Ні держава, ні приватний капітал не пред’являють у якій не пішли формі трудящим рахунки за вкладені ними на працю кошти, не вимагають їх компенсации.

Здійснюється, в такий спосіб свого роду безплатне субсидування, і що важливіше, фактичне розвиток виробництва і підготовка до використанню робочої сили в як елемента національних продуктивних сил майбутніми покупцями її робочого дня. Ні капітал, ні держава при цьому є не початковими власниками трудових ресурсів, ні повними чи частковими власниками створеного вони за суті товарного потенціалу ринку праці. Не ставиться ніяких політичних умов, закріплюють підготовлену робочої сили за національним ринком праці. Вона має практично необмежені можливості міжнародного працевлаштування у сфері найкращою собі реалізації професійних знань, бо національний ринок праці є невіддільною частиною світового ринку й підпорядковується загальним законам міжнародного поділу труда.

У процесі саморегулювання ринку праці важлива роль прибутку підприємця, що є покупцем ринку праці. Цілком природно його прагнення отримати від найманої праці максимальну вигоду при мінімальних витратах. Ця вигода втілюється у розмірі норми прибутку, що описує розміри доходу стосовно затратам підприємців. Підприємець прагнутиме туди, де норма прибутку вище, і залишати сфери, де ниже.

Однак у кожному разі, створюючи нову чи розширюючи стару фірму, підприємець втягує у ринок праці нових працівників, збільшуючи його масштаби. Разом про те, прагнучи зменшити видатки оренду робочої сили в, він модернізує виробництво, удосконалює організацію праці, отже з урахуванням підвищених вимог ускладнюється система освіти (тобто. потенційний ринок труда).

Доход фірми є економічним фундаментом її інвестиційної активності. За розмірами доходу можна оцінювати рівень успіху підприємця. Падіння дохідності фірми (а то й прийнято екстрені заходи) закінчується її банкрутством і викиданням персоналу фірми на. Практика ринкової економіки дає чимало тому прикладів. Коливання норми прибутку на залежність від циклу ділової кон’юнктури то стискають, то розширюють ринок праці, регулюючи його кількісно-якісний склад. Фахівці відзначають, що з сприятливою ділової кон’юнктурі пожвавлюється процес капітальних капіталовкладень у господарство. У цьому попит на працю різко зростає, підвищується вести, що залучає найманих працівників у динамічні галузі до того часу, поки вони насичуються робочої силой.

З цього випливає, що регулюючої силою, підвищувальної чи знижує ціну праці та визначальною динаміку ринку праці, є прибуток підприємця. Саме тому вона стає об'єктом конкуренції між підприємцями. Це той самий економічний механізм, який регулює рух норми прибутку, визначальною вартість праці. Ціна праці спонукає найманих працівників переходити з одних фірм інші, змінювати професії та т.п.

Ціна праці також коливається залежно попиту і такі пропозиції праці над ринком, як і уже відзначалося вище. Але тут потрібно враховуватиме й те, що попит на працю підприємець пред’являє, коли оренду працівників дає їй приріст доходів від незаконного продажу вироблену продукцію над ринком /26, стр.216/. Якщо цей приріст скорочується з насичення ринку, то підприємець відчуває це через зниження приросту прибутків і ослаблення конкурентоспроможності фірми. Тому вона має скорочувати виробництво і персонал. Глибинні причини руху попиту й пропозиції праці в ринку праці - із метою підприємця вижити, звільняючи частина працівників і збільшуючи цим пропозицію праці та резервируя одночасно деяке число вакантних робочих місць. І тут пропозицію робочих рук на ринку праці зростає за збереження потенційного попиту виборців із боку зарезервованих робочих мест.

Вкладення засобів у людські ресурси, і кадрову роботу стають довгостроковим чинником конкурентоспроможності та виживання фірми за умов ринкової економіки. Невипадково прямі витрати приватного бізнесу у США перевищив на всі види навчання зросли до початку 80-х до 30 млрд. дол., а повні приватні та державні видатки з урахуванням виплат компенсацій за час навчання досягли 100 млрд долл.

Професійний союз (скорочено профспілка) — масова громадська організація, що об'єднує на добровільній основі робітників і службовців по професійному ознакою. Вони мають широкі повноваження: здійснюють контролю над виконанням трудового законодавства, за станом техніки безпеки на підприємствах, укладають з адміністрацією підприємства колективні договори, дозволяють трудові суперечки. Але основна завдання діяльності профспілки — підвищення заробітної платы.

У зв’язку з цим відомий американський економіст П. Самуэльсон / 21/ виділяє три основні методу, якими сповна користуються профспілки задля досягнення цього: — обмеження пропозиції праці, яка досягається, наприклад, запровадженням високих імміграційних бар'єрів, сприянням прийняттю законів про максимальному робочому дні, збільшенням терміну навчання під час до тій чи іншій професії; - підвищення ставок зарплати, сприяючи встановленню її вище точки рівноваги; - створення умов зсуву вгору за дзвоновидною кривою попиту працю, у своїй можна використовувати будь-яких заходів, що б попит на працю, наприклад, сприяння встановленню високих протекціоністських митних тарифов.

Для аналізу регулюючої діяльності профспілок ринку праці доречно звернутися до досвіду США, де як у жодній країні з розвиненою ринковою економікою сильно профспілковий рух /2/. Там профспілки спочатку звернулися до політики підвищення кінцевий продукт, виступаючи за запровадження протекціоністські митні тарифи. Профспілка працівників автомобілебудування виступали за прийняття законів, якими імпортовані США автомобілі мають з певного мінімуму деталей, вирощених США.

Профспілки також намагалися використовувати те законодавство задля досягнення такий своєї мети, як зростання витрат інші ресурси, що є потенційними замінників праці працівників. Деякі профспілки працівників транспорту домоглися гарантії мінімальної відстані екіпажу. Такі умови неможливо роботодавцям заміняти працю працівника на якесь технічне новшество.

У окремих випадках профспілка і роботодавець можуть дійти такому угоді, у якому реальна вести зростає у обмін згоду профспілки вносити певні зміни щодо в виробничий процес, які можуть призвести до підвищення продуктивність праці. Якщо така угода ув’язано з умовами збільшення продуктивність праці, то говорити, такі переговори є переговорами про продуктивності. Більше типовими є таке трапляється, коли профспілки домагаються поступок від керівництва фірм, коли можуть змусити їх прийняти додаткові витрати. Ці витрати зазвичай приймають форму так званої роботи з правилам або ж забастовки.

Страйк — це відмовити фірмі у праці всіх членів профспілок. Часто успіх такого роду форми протесту залежить про цілого ряду чинників, якось: прибутковості фірми та її можливості підвищити ціни, не втративши при цьому свою ринок; від фінансових ресурсів фірми, яка б їй компенсувати збитки, завдані страйком; від нашої здатності самого профспілки заподіяти фірмі збитки, у своїй компенсувавши втрати робочих пов’язані з забастовкой.

Західні профспілки виникли ніж формою інституціоналізації соціальних інтересів найманих працівників, їх провідна функція — поліпшення ринкової ситуації продажу членами профспілки своєї робочої сили в. Радянські ж профспілки мали зовсім інша походження. На рівні країни система управління включала державні органи, партійні та профспілкові. На рівні підприємства — адміністративні, первинні партійні та профспілкові організації. Профспілки як були провідниками волі правлячого суб'єкта, а й організували зворотний зв’язок, виконували захисну функцію, знижуючи цим соціальне напряжение.

У посткомуністичний період монолітність профспілок, універсальність форми їх організації й утримання діяльності зникли. Проте досі більшість профспілок є частиною системи менеджменту, яка виконує життєво важливі працівників соціальні функции.

Трудової договір, укладений між роботодавцем і найманим працівником, і навіть чинного законодавства висловлюють і захищають інтереси обох сторін, визначаючи оптимальні виробничі умови праці, час, функції і інтенсивність работы.

Обидві боку зазвичай бувають одностайні у необхідності виконання таких засадничих умов кадрової політики /8/ :

— відповідність кількості персоналу і окремих його категорій техникоекономічним нормам і організаційним структурам підприємств і учреждений;

— залучення кадрів лише тоді їх кваліфікаційного і загальноосвітнього відповідності технології матеріального виробництва та услуг;

— максимально щільна, не більше оптимального режиму, завантаження всіх працівників підприємств і у протягом робочого дні й тижня з можливої універсалізацією із метою праці осіб среднетехнического і нижчого рівня подготовки;

— дотримання техніки безпеки, екологічної захисту та оптимальних біомеханічних вимог, які забезпечують високоефективний працю й збереження трудових ресурсов;

— здійснення перепідготовки і перекваліфікації кадрів відповідно до вимогам безупинно що розвивається производства.

З допомогою колективних договорів профспілки проводять власну політику в відношенні фінансування страхових фондів, ж розмірів та тривалості виплати допомоги безробітним тощо. буд., але рідко висувають вимоги, які можуть підірвати становище підприємства, корпорації, галузі, й у кінцевому результаті, трудящих. Укладені між підприємствами і профспілками однією із трьох рівнів — національному, галузевому чи фірмовому — терміном на 1−2 року колективні договору є вельми ефективну формою производственно — трудових відносин, які забезпечують участь трудящих в розвитку економіки та предотвращающих, зазвичай, виникнення трудових конфліктам та стачечной борьбы.

Колективні договору сьогодні є, зазвичай, результатом не стільки протиборства інтересів, скільки їх виявлення і згладжування різниці між ними контексті загальну зацікавленість у процвітанні фірми, корпорацій, економіки загалом. Впродовж останнього десятиліття кількість страйків і локаутів майже переважають у всіх західні країни значно скоротилося. У з 1980 по 1989 р. їх щорічне кількість зменшилася зі 187 до 51, а чисельність страйкарів впала зі 795 тис. до 452 тис., відповідно Японії із першого 139 до 498 і з 563 тис. до 75 тис., а однієї із «страйкових» країн — Італії - за 2238 до 1297 і з 13 825 тис. до 4452 тис. людина /2/.

І підприємці, і профспілки у вимогах походять від наукового аналізу ситуації, здійснюваного власними, незалежними дослідницькими осередками та организациями.

Самостійна й активна позиція трудящих ринку праці, досить чітке розуміння національних проблем дозволяють висувати і підтримувати конструктивні економічні та соціальних програм розвитку. Переважають високе самосвідомість і відчуття національної відповідальності, зацікавленість у власному добробуті, а й — внаслідок розуміння значимості стратегічних передумов йому — прагнення добробуту та розвитку підприємства, фірми, регіону, країни у целом.

2. МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ.

2.1 Стратегія управління людські ресурси фирмы.

Один із головних завдань підприємствам різної форми власності - пошук ефективних способів управління працею, які забезпечують активізації людського. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей був частиною їхнього мотивация.

Мотиваційні аспекти управління працею отримали широке використання у країнах із розвиненою ринковою економікою /3, 4, 7, 14, 16, 18/. У нашій країні поняття мотивації праці економічному плані з’явилося порівняно нещодавно у через відкликання демократизацією виробництва /24/. Раніше воно вживалося, переважно, у промисловій економічної соціології, педагогіці, психології. Це обумовлювалось багатьма причинами. По-перше, економічні науки витратило не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, в доти чисто економічному плані донедавна поняття «мотивація» замінялося поняттям «стимулирования».

Трудова мотивація — це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, направлений замінити досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень чи намічених работ.

Цю ухвалу показує тісну взаємозв'язок управлінського і индивидуально-психологического змісту мотивації, засновану у тому обставині, що управління соціальної системою та людиною, на відміну від керівництва технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкту і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління й у остаточному підсумку, певний результат трудовий деятельности.

Дуглас Макгрегор /12/ проаналізував діяльність виконавця на робочому місці й виявив, що управляючий може контролювати такі параметри, що визначають дії виконавця: -завдання, які людина отримує підлеглий; -якість виконання завдання; -час отримання завдання; -очікуване час виконання завдання; -кошти, наявні до виконання завдання; -колектив, у якому працює підлеглий; -інструкції, отримані підлеглим; -переконання підлеглого в посильності завдання; -переконання підлеглого в винагороду за успішну роботу; -розмір винагороди за проведену роботу; -рівень залучення підлеглого до кола проблем, що з работой.

Усі ці фактори залежить від керівника й те водночас, у тому чи тією мірою впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор дійшов висновку, що у цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до управлінню, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» втілює суто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по переліченим вище факторам.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю управління і передбачає делегування повноважень, поліпшення взаємин в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців, і їх психологічних потреб, збагачення змісту работы.

Обидві теорії мають однакову бути, але, через свою полярності, в чистому вигляді практично невідомі. Зазвичай, в реальному житті має місце комбінація різних стилів управления.

Теорії Макгрегора розробили стосовно окремому людині. Подальше вдосконалення підходів до управління було з розвитком організації, як системи відкритого типу, і навіть було розглянуто робота людини у колективі. Це спричинило концепції цілісного підходи до управлінню, тобто. до потреби обліку всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння його цього питання, яке здобуло назва «Теорія Z» і «Теорія A», чому значною мірою сприяли відмінностей у управлінні, відповідно, у японській і американською економіках /16/.

Таблиця 2.1.

Отличие концепцій теорії управління навіть Японии.

|Концептуальн|США |Японія | |ый чинник | | | |"Человечески|Малые вкладення навчання |Великі вкладення навчання | |і капітал" |Навчання конкретним |Загальне навчання | | |навичок |Неформализованная оцінка | | |Формалізована оцінка | | |"Трудової |У першому місці - зовнішні |У першому місці - внутрішні| |ринок" |чинники |чинники | | |Нетривалий наймання |Довгостроковий наймання | | |Спеціалізована |Неспециализированная | | |драбина просування |драбина просування | |"Преданность|Прямые контракти з найму |Подразумеваемые контракти з| |организации"|Внешние стимули |найму | | |Індивідуальні завдання |Внутрішні стимули | | | |Групова орієнтація |.

Оучи зазначає непропорційне увагу до техніки і технології в збитки людського чинника. Тому «Теорія Z» базувалася за принципами довіри, довічного найму (як увагу до людини) і груповому методі прийняття рішень, що ще і міцну зв’язок для людей, більш стійке їх положение.

У цілому нині японський і американський підходи разнонаправлены (Табл.2.1). Проте ще можна бачити, що управління розвивалося здебільшого у бік ідей, закладених «Теорії Y», демократичного стилю управління. Отже, з деякими допущеннями «Теорію Z» може бути розвиненій і удосконаленої «Теорією Y», адаптованої, передусім, під Японію. «Теорія A» більшою мірою й у США. Однако компанії країн успішно застосовують в собі принципи «Теорії Z», зокрема корпорація IBM.

2.2 Стадії процесу мотивации.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності вирішення цього питання залежить, чи буде підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутственные часы.

Відповідно до «Теорії Y» будь-який пересічний працівник, приходячи на нову роботу, хотілося б проявити себе, і зацікавлений у своєю «новою діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено у цьому, щоб співробітники творчо і з наснагою ставилися до своїх обов’язків. Проте через ряду факторів у працівника може настати розчарування своєї деятельности.

Це, зазвичай, буває викликано такими причинами: -надмірне втручання із боку безпосереднього керівника; -відсутність психологічної та організаційної підтримки; -недолік необхідної інформації; -надмірна сухість і брак уваги керівника до запитів підлеглого; -відсутність зворотний зв’язок, тобто. незнання працівником результатів свого праці; -неефективне рішення керівником службових проблем працівника; -некоректність оцінки працівника руководителем.

Ці чинники цікавить пересічного працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості у собі у стабільності свого службове становище й можливості подальшого продвижения.

Процес втрати інтересу до праці можна розгледіти як що з шести стадій (Рис. 2.1).

Рис. 2.1 Стадії втрати інтересу працівника до труду.

При розгубленості помічають симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Робітник перестає розуміти, що він потрібно робити акценти і чому робота в нього не ладиться. Він ставить запитання у тому пов’язане це з нею самим, з начальником чи з работой.

Нервові зусилля працівника доки позначаються продуктивності. Він легко контактує зі співробітниками, інколи ж намагається справитися з труднощами з допомогою інтенсивної роботи, що у своє чергу може тільки підсилити стресс.

Суперечливі вказівки керівника, невизначеність ситуації невдовзі викликають роздратування працівника, що з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративні риси. Він підкреслює своє невдоволення разом із підвищеної продуктивністю. Тут переслідує мету — зарекомендувати себе з кращого боку, а як і підкреслити своєму тлі бездіяльність руководства.

На третьої стадії підлеглий перестає сумніватися, хто винен у які виникли в нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого аргументовано довести правильність своєї погляду. Це виявляється в приховуванні службової інформації, яка потрібна на вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються у норме.

На стадії розчарування відновити підірваний інтерес на роботу значно складніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимою. На стадії працівник ще втратив останньої надії. Його поведінка нагадує дитини, думає, що й буде «поводитися погано», начальник зверне неї. У цей час страждають такі почуття працівника, як упевненість у повазі із боку підлеглих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого відношенню зі боку інших сотрудников.

Симптомом стадії втрати готовності до співробітництва є підкреслення працівником кордону своїх зобов’язань, звуження їх до мінімуму. Деякі починають визивно нехтувати роботою, або навіть зганяти погане настрій на колег, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть стадії - не боротьба збереження інтересу до роботі, а спроба зберегти самоуважение.

Остаточно розчарувавшись у свою роботу (стадія 6), співробітник перейде інше місце, або перебуватиме ставитися на роботу як до каторзі. Один такий працівник може зіграти у групі роль каталізатора, призвести до выплеску прихованого почуття невдоволення всього коллектива.

Одержання нового місця роботи, а як і зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає у нього бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і був поважають, він розчаровується у своїй работе.

Відповідаючи це питання «якою повинна бути ідеальна робота для підлеглих?», годі було йти до надмірної специфічності і оригінальності. Однак врахувати розбіжність у смаки та особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, зазвичай, прагне підвищенню інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче чинники, він має шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх подчиненных.

Отже, ідеальна робота ради має: -мати мета, тобто. спричинить певному результату; - оцінюватися товаришами по службі як важлива і варта бути виконаною; - дозволяти службовцю приймати рішення, необхідних її виконання, тобто. мусить бути автономія (в встановлених межах); - забезпечувати зворотний зв’язку з працівником, оцінюватися залежно від ефективність його роботи праці; - приносити справедливе з погляду працівника вознаграждение.

Спроектована відповідність до цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, який стимулює якісне виконання роботи, а як і, по закону вивищення потреб, стимулює до виконання складнішою роботи. За підсумками цих принципів розробили модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана і Олдхэма (Рис. 2.2) /27/.

Розглянемо кожен із основних параметрів праці та визначимо, що вони означають як і впливають на «психічний стан», яка визначає ставлення людей до работе.

Рис. 2.2 Модель мотиваційних характеристик работы.

Розмаїття умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, у якій робота вимагає різноманітних дій у її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персонала.

Якщо працівник відчуває, що хтось зробити роботу так ж, добре, вона навряд буде цікавити нього цінність і малоймовірно, що він викликаючи почуття гордості від виконання завдання. Робота, не яка використовує цінних навичок працівника, бракує і потреби у подальшому обучении.

Існує як і оптимальний рівень розмаїття. Він індивідуальний кожному за працівника. Так однакова робота одним можна розглядати як нудна, а іншого здається, що вона не має хитливий і переривчастий характер, у зв’язку з ніж неможливо встановити якийсь певний режим її выполнения.

Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілою й певній його частині роботи, тобто. виконання роботи від початку остаточно визначитися з видимим результатом. З цією поняттям тісно пов’язана визначеність завдання із боку менеджера.

Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи з життя чи на роботу іншим людям у створенні чи у зовнішньому оточенні. Робітники, затягивающие гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють своєї роботи як дуже важливу, на відміну робочих, що заповнюють скріпками паперові коробочки. У цьому рівень навичок приблизно одинаков.

Поняття важливості був із системою цінностей исполнителя.

Робота може зацікавити і захоплюючої, але люди залишатися незадоволеними до того часу, поки вони відчують, що й робота представляє важливість та її треба выполнить.

Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує волю і службовця під час вироблення графіка виконання праці та дій, що використовуються досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються на інших людей, хороше виконання роботи навряд буде розглядатися як винагороду. Людина відчуватиме, і що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а чи не з його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на работу.

За відсутності (по будь-яким причин, — наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива і автономія, т.к. може відбутися порушення загальної координації виконання окремих действий.

Розмір рівня автономії залежить від чоловіка. Для будь-якого службовця є своя оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особисту відповідальність і призводить до стрессам.

Зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок забезпечує отримання працівниками інформації якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотний зв’язок залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв’язок по результатам «закінченою роботи», ніж окремому її фрагменте.

Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав протягом кількох взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той самий момент це збільшує цілісність роботи, отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв’язок. У цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто. особисту зворотний зв’язок. В нього з’являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, тоді як конфлікт йому хтось інший зазначив цю ошибку.

Важливість зворотний зв’язок очевидна. Люди мають знати і, наскільки добре виконують своєї роботи. Менеджери є важливим джерелом як і зворотний зв’язок. Проте найкраща зворотний має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної работы.

Розглянуті вище три перших чинника вносять внесок у оцінку роботи з погляду її складності, цінності й необхідності. Якщо робота не має такими параметрами, вона буде внутрішньо мотивируемой. Хороше якість виконання нічого очікувати створювати ні почуття виконаного обов’язку, ні відчуття новизни чи придбання чогось полезного.

Робота, яка задовольнить всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує добра якість і виконаного завдання, приносить задоволення. Вона створює враження особистого внеску до свою продукцію чи надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така дає можливість людині до самовираження, закладеному у його социальности.

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення праці та мотивації людей, які працюють із ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які б призвести до стимулюванню внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво і ентузіазм зі своїми боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані за принципами, викладених выше.

Підвищення розмаїття умінь і навиків. Тут є пам’ятати, що саме розмаїтість навичок, а чи не просто розмаїтість саме собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежена кількість навичок, необхідно шукати спосіб стимулювати потреба до підвищення їхньої кількості. Проте чи завжди співробітники зустрінуть охоче збільшення розмаїття. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти у її виконання, але досить внести елемент розмаїття розмови стануть скрутними, до того ж час нічого очікувати ніяких компенсацій із боку самої работы.

Працівникам як і треба дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто маємо прагнути перейматися співробітникам з єдиною метою публічно оголосити про виняткової цінності даного досвіду у працівника. Такий їхній підхід зазвичай стимулює працівника на вдосконалення навичок, розширення діапазону його способностей.

Підвищення цілісності роботи. Як зазначалося, працівники відчувають сильніший задоволення з посади, має певний видимий результат. Підвищення цілісності завдання можна досягнути за рахунок додавання щодо нього пов’язаних із нею завдань. Це, зазвичай, якісь підготовчі чи заключні операції, які виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує целостность.

Необхідно як і пам’ятати те, що додавання робочих операцій нижчого рівня, які роблять роботу більш цілісної, зазвичай знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників. У разі труднощів із забезпеченням «змісту» роботи краще цю операцію автоматизувати. Але навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботу з виробництву ідентичних деталей можна надати цілісність, якщо деталі вкладати в коробку, та був коробку нести доречно призначення. Робітник робиться відповідальних підготовку сырья.

Об'єднання кількох операцій на одну завершену роботу поліпшить багато показників роботи — від тимчасових до стимулюючих. Проте важливо вчасно зупинитися і доручити всю роботу одному исполнителю.

Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його, він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшому виконання роботи за хорошому її качестве.

Робітник завжди знати, для чого студент робить той чи інший роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочуть знати яку мету переслідує цей звіт. Тому, за формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, у тому, що реально залежатиме від швидкості і забезпечення якості виконання даної роботи, як цю роботу «вливається» в роботу фірми загалом. По виконанні роботи виконавець чекатиме результата.

Збільшення автономії. Робота менеджера складається з вирішення завдань різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні нестиковок більш високого рівня життя та, одночасно, надає позитивний вплив на мотивацію работников.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені правильно розуміють все особливості роботи, зокрема, де отримати необхідну інформації і коли саме прийняти решение.

За умов знання підлеглими всіх своїх вимог і інструкцій, які у організації, менеджер може надати можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо частково беруть участь у процес прийняття таких рішень, вулицю значно більше ймовірність те, що вони відчувати відповідальність до праці відчувати почуття успіху при успішному її завершении.

Це реалізується з допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуацію, коли підлеглий ставить собі нереальні мети, які явно що неспроможні реалізуватися по будь-яким причин, залежним, зокрема і південь від поточного стану речей фирмы.

Інструменти, матеріали й устаткування, і навіть методи їхньої організації використання утворюють ще одне область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники немає права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Можна здогадуватися до чого можуть призвести у разі, якщо далі за ходу технологічного процесу передбачено контроль якості. Адже обов’язок контролерів — пред’являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

Що стосується, коли менеджер визначає, як та яким устаткуванням користуватися працівникам, не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, й те ж час, позбавлені свободи вибору працівники невдовзі втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також має відповідати за обслуговування може й ремонт використовуваного ними оборудования.

Час є надзвичайно важливий чинник в усіх проявах роботи. Якщо людина немає достатньо часу для якісного виконання роботи, він вважатиме, що у неї годі витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з’являється можливість розстановки пріоритетів, планувати роботи з урахуванням своїх схильностей, отже, отримувати більше удовлетворение.

Темп виконання роботи також істотно впливає на мотивацію. Тому менеджер повинен йти до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам волю виборі темпу. Якщо йому це неможливо і темп повністю задається машиною, необхідно запровадити систему буферних накопителей.

Посилення зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок буває внутрішньої - тобто яка від самої праці та зовнішньої - у разі, коли споживач результатів роботи відгукується про їх якість, соціальній та разі публічної похвалы.

Внутрішня зворотний є надійної, т.к. діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому разі - постановка чітких і конкретні цілей, не вказуючи у своїй шлях її досягнення. Інший спосіб — введення у процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівникові негайно виправляти недоліки, і коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективному. Отже, внаслідок подібні збої у майбутньому не повторятся.

Найчастіше буває ситуація виключно негативному зворотний зв’язок, тобто, коли працівники дізнаються лише вади своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за хорошу роботу. Відомо, що майже реагують на критичну зворотний зв’язок. Робітник не сприйме негативні оцінки більше двом-трьом параметрами. Але якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформацію про невдачах сприйматиметься полнее.

Інша крайність — коли начальник неспроможний критикувати своїх підлеглих. І тут невдачі хіба що фіксуються і працівник не має можливість виправляти своїх помилок, а навіть не знає чи потрібно це делать.

Часто люди пручаються запровадження зворотний зв’язок, бо були до цьому підготовлені, не знають, як його забезпечити. Для ефективності зовнішньої зворотний зв’язок необхідно, щоб у неї правдивої, точної, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення погане виконанні роботи лише демотивирует працівника. Якщо ж вказати, що було зроблено неправильно, чому це сталося, як виправити ситуацію, і навіть не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв’язку, безсумнівно, зросте. Вона може й вище, якщо працівник з’ясує опікується цими питаннями сам.

Відповідно до посилкам «Теорії X» люди працюють, головним чином заради задоволення якихось своїх економічних нужд.

Завдання менеджера, від застосування економічної мотивації, залежить від розробці преміальною схеми виплат за продуктивність, системи відрядною оплати чи трудових угод. Це завдання зовсім на проста, оскільки у кожному фірмі унікальна й, отже, преміальна система мусить бути унікальної кожному за випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робочим на фірмах з динамічним виробничим процесом, орієнтованим, переважно, на роботу під заказ.

Не всі засоби економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, є кілька засад про премії, які ущемляють специфіку фірми і є универсальными.

Ними повинен керуватися менеджер у впровадженні методів економічної мотивації: — премії нічого не винні бути надто загальними і поширеними, що у іншому разі сприйматимуть просто частина звичайній зарплатні на умовах; - премія мусить бути пов’язані з особистим внеском працівника у виробництві, чи це індивідуальна чи групова робота; - має існувати будь-якої прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності; - працівники мають відчувати, що премія залежить додаткових, а чи не нормативних зусиль; - додаткових зусиль працівників, стимульовані премією повинні відшкодовуватиме мінімальні витрати на виплату цих премий.

Як зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати тільки від специфіки фірми загалом, а й варіюватися залежно від спеціалізації працівників (Табл.2.2).

Наведений список далеко не вичерпаний (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Але він демонструє принципову різницю підходи до розробці систем економічного стимулювання за групами персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема дольової участі в бизнесе.

Таблиця 2.2.

Способи економічного стимулювання різних груп персонала.

|Персонал |Винагороди | |Торговельна група |Індивідуальні комісійні з обсягів продажу | | |Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток| | | | | |Групові комісійні з підвищення обсягів | | |продажів за рік | | |Групова система дольової участі прибутків | | |Просування більш престижні посади | | |вищої зарплатою | |Производственные|Групповая відрядна система оплати праці | |робочі |Премії за дострокове завершення роботи | | |Премії за понаднормову роботу | | |Загальна схема дольової участі прибутків | |Секретар |Винагороду за понаднормову роботу | | |Загальна схема дольової участі прибутків | | |Підвищення до управляючого офісом | |Керуючий |Винагороду за понаднормову роботу | |виробництвом |Частина груповий виробничої премії | | |Загальна схема дольової участі прибутків | | |Пропозиція про пайову участь у бізнесі |.

2.3 Досвід кадрової політики IBM.

Управлінський досвід кадрами корпорації IBM гідний окремої розгляду, оскільки вона відрізняється від застосовуваної більшістю низки інших компаній Заходу кадрової політики. Радше, це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на «Теорії Z"/4/.

Унікально як і то, який підхід використовує IBM для аналізу та оцінки результатів роботи кожного сотрудника.

Відділ кадрів посідає у верхньому управлінському ланці IBM, набагато важливіше місце, ніж такий відділ за іншими західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, які для компанії священні і завдяки яким, на думку багатьох, він і досягла таких успіхів. Три основних принципу — повага до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус работников.

Первинним елементом управлінської структури IBM стосунки між керівником та його підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом — системою атестацій і співбесід (САС). Щороку до ході цих співбесід кожен співробітник офіційно повідомляється про ту оцінці, яку завоювала його, а як і йому формулюються цілі й завдання наступного року і виділяються пріоритетні напрямки. Цю систему передбачає письмове згоду працівника з формулюваннями, що одночасно системою гарантії точності й діють обгрунтованості всіх оцінок і нормативів. З цієї оцінки залежатиме зарплата працівника в протягом року. Статус кожного працівника визначається абстрактним «рівнем», величина якого прямо пов’язана з займаній посадою пов’язаною і формально не підлягаючий оглашению.

Ключовою принцип кадрової політики IBM — гарантована довічна зайнятість. Через війну виникла потреба регулярної перепідготовки кадрів зміни ними видів діяльності, у своїй кадри виступає в ролі опікуна й зобов’язаний впровадити необхідні заходи, щоб працівники реалізували свій потенциал.

Невід'ємними правами працівників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча у IBM зайнято велика кількість тимчасових співробітників, котрі за контрактом, і до них ставлення компанії иное.

Відділ кадрів безпосередньо відпо-відає реалізацію кількох ключових програм, яких великою мірою залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми грають роль запобіжних клапанів, гарантуючи кожному працівнику незалежне декларація про звернення до вищестоящому руководству.

Найпотужнішим інструментом кадрової політики IBM є опитування суспільної думки, які проводять разів у двох років. Це анонімні і добровільні опитування, стали охоплювати майже всіх співробітників IBM. По результатам цих опитувань кожен керівник готує план дій зі усунення виявлених недоліків, і погоджує його з своїми підлеглими. Проведення — унікальна знахідка IBM, і то, можливо запозичена іншими компаниями.

Багатьом компаній повага до особистості - лише помітний гасло, але для IBM — основа її успехов.

Під «повагу до особистості» розуміється, передусім, максимальне розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчих здібностей й уміння знайти у новій обстановці, заохочення досягнень співробітників та його особистого вкладу, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли кожного почують, захист правий і достоїнств, гарантія особистої защищенности.

Це не умови хорошою роботи, це можливість повної самореалізації, це чинники, внаслідок чого IBM вдається досягти високопродуктивного праці, отже, і високих прибутків компанії. Відповідно до «Теории-Z», подібні переконання є першим щаблем до завоюванню довіри людей, необхідну задля досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їх пропаганди і доведення до кожного працівника, необхідність зробити їх надбанням суспільної свідомості. Головна роль проведенні кадрової політики відводиться керівникам. Це пояснює їхню високу частку у від кількості занятых.

Система атестацій і співбесід (САС) — ключовою формальний момент у відносинах працівника та його керівника. Головна мета САС — контролю над індивідуальної продуктивністю, і навіть з’ясування потреби у підвищенні образования.

Діяльність кожного працівника оцінюється по п’ятибальною шкалою. Вища оцінка — «1».Получивший «одиницю» може бути негайно підвищено. Більшість працівників потрапляє у групу з оцінками «2» і «3». Для отримали «5», т. е. «незадовільно» керівник визначає короткострокових цілей і аттестовывает їх ще мінімум двічі. Що стосується повторення цього результату працівник то, можливо уволен.

Результатом САС є підпис працівника на документі, у якому містяться мети на майбутній рік, та дається оцінка його роботи року. Зарплата працівника цього року безпосередньо залежить від результатів роботи у попередньому. Тому переговори з приводу завдань може тривати як довго. Отож САС — відповідальна і важка процедура, як керівників, так подчиненных.

САС — процес, який убезпечить справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен мати згоду її у свого керівника і самої підлеглого. Тому вона має готовим до справедливому обгрунтуванню свого рішення. Завдяки САС працівник точно знає, чого вартий. Він розраховує справедливий ставлення до себе та її получает.

Система «рівнів». Рівень співробітника — технічний показник, пов’язаний як безпосередньо з працівником, і зі своєї їм посадою. Рівень представляється як двухзначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи (5-отдел збуту, 6-высшее руководство, 7-торговый агент тощо.) і впливає тип винагороди. Друга цифра вимірює статус працівника, незалежно від виду тією роботи. Вона характеризує працівника від «пересічного исполнителя"(1−3) до руководителя"(7−9).Однако працівник може сягнути «професійного рівня» (наприклад 8), та заодно стати руководителем.

Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили в, отже, зберігає здатність IBM зміну і оновленню. Завдяки системі в працівників з’явилася можливість порівнювати різні види діяльності, у результаті де вони бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень, співробітник може мати певності, що заробітна плата і титул на на новому місці будуть відповідати його желаниям.

Система рівнів веде до рівноправності керівників держави і підлеглих. Подчиненный-профессионал може мати більший рівень, ніж його начальник, а отже, і більший «вагу» для компанії. Це виняткової мобільності структури IBM. С з іншого боку тут часто невигідно вести боротьбу влада, що у інших забирає багато сил, а, отже, б'є по производительности.

Сітка заробітної плати у IBM прив’язана до системи рівнів. Але розмір грошового винагороди, одержуваного працівником, залежить також з його оцінки за САС та розміру колишньої зарплаты.

Стимули. Найважливіший елемент стимулювання, він спонукує працівника до праці - це САС. Разом про те IBM застосовує інші, зокрема матеріальні форми стимулювання, але лише ролі непрямих важелів. Це означає, такі стимули вводяться post factum, отже, що неспроможні дати безпосереднього ефекту як прискореного виконання нормативів. Тобто побудовано те щоб працівник сам завжди прагнув поставлених йому цілей, причому, скоріш, для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у разі корисний для створення особливої атмосфери увлеченности.

Довічну зайнятість слід розуміти, як зобов’язання IBM забезпечувати усіма можливими способами постійну зайнятість тим співробітників, які працюють добре. Цей принцип — лише намір і юридичною сили немає, однак у IBM справді намагаються всіляко підтримувати зайнятість працівників. І працівники вірять, що вони є надійні гарантії зайнятості. Це дає відданість працівників у поєднані із гнучкістю робочої силы.

Підтримка довічної зайнятості IBM розглядає як особливий інвестиції, що окуповуються під час економічних підйомів, коли віддані працівники готові виконувати додаткову роботу. Відповідно до «Теории-Z» гарантія зайнятості служить тієї основою, де будується віра працівника до свого гурту, що у своє чергу стала, по думці багатьох, двигуном «японського дива» і порівнянні з ним успіхів IBM.

Можливості кар'єри. Крім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого зростання, яка обов’язково пов’язане із отриманням керівних посадах. Будь-який працівник може розраховувати отримання такий підготовки й освіти, які допоможуть йому розкрити особистий потенціал, причому набагато більшою мірою, що вона міг би це зробити інший компанії. У кожному випадку він може розраховувати підняття рівня, а цьому він матиме високий статус, не займаючи керівного поста.

Проте перспектива обійняти посаду все-таки приваблива. І вона реальна практично нічого для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати для цієї посади підбираються з працівників IBM. Людей із боку запрошують лише тому випадку, коли необхідними якостями не має жоден інший власний сотрудник.

IBM надає всім працівникам рівні можливості. Підвищення має бути пов’язане лише з особистими заслугами працівника. У компанії немає расової, ні статевої дискримінації. Однак у останні роки у IBM з’явилися громадяни «першого» і «другого» сорти — тобто. постійні й тимчасові. Ставлення фірми до тих та інших дуже різна. Штатні співробітники служать об’ектом постійних турбот. Тимчасові ж наймаються через посередницькі агенства, за принципом нижчою і щодо оплати послуги — тобто. це дешева робоча сила з усіма последствиями.

Але заплющивши очі на цю проблему неможливо і рішення IBM бачить у переході нові організаційну структуру, яка зменшить потреба у адміністративному і секретарському персоналі. Як-от ця категорія працівників і як більшу частину временных.

Для постійних працівників кілька каналів зворотного зв’язку з керівництвом. Відділ кадрів стежить те, аби ця зв’язок не нарушалась.

Програма «Кажи!» У межах програмних засобів кожен співробітник може написати анонімну скаргу, і направити їх у ту інстанцію, що відповідає за розв’язання проблеми. Відповідь її у дається вчасно до 10 днів. Завдяки анонімності канал дуже популярний, й інші скарги зустрічають саме серйозне ставлення з боку руководства.

Програма відкритих дверей. Ця програма передбачає, що кожен співробітник може особисто звернутися до будь-якого рангу, доки отримає задовольняє його відповідь. Вона варта запобігання зловживання керівної владою. Попри те що, що це програма надає працівникові великі можливості, ніж програма «Кажи!», вона менш популярне. Це з тим, що відсутня анонімність. Побоювання зашкодити кар'єрі зупиняє працівника, впевненого, що факти зловживання були. Але й керівництво бачить у програмі певною загрозою своєму положению.

Програма співбесіди «через голову» керівництва. Відповідно до цієї програмі кожен співробітник на рік має поговорити з керівником свого керівника. Ініціатива подібних зустрічей виходить згори. Це змушує безпосереднього керівника уважніше прислухатися до думки підлеглих. Проведення даної програми — ефективний засіб рішення багатьох питань ведення кадрової політики, але забирає багато часу. У зв’язку з цим у останні роки вона применяется.

Опитування суспільної думки. Серед каналів зворотний зв’язок саме важливе місце з права належить опитуванням громадської думки. Періодичність опитувань — разів у двох років. Опитування анонімні. Анкета, яка у опитуваннях дуже об'ємна. Питання охоплюють самі різні боки життя IBMвід оцінки кадрової політики та внутрішніх справ фірми загалом до зарплати і умов праці в робочому месте.

За результатами кількох таких опитувань простежуються певні тенденції, розраховується якийсь індекс настроїв, який відбиває моральний клімат у колективі (ще й називають барометром продуктивності) тощо. Результати опитування керівник доносить до кожного подчиненного.

Призначення опитувань — дисциплінувати керівництво. Інакше максимум два роки керівнику доведеться відповідати перед підлеглими. Опитування — головний засіб для IBM запобігти відрив керівництва від реальному житті. Опитування можуть із великий користю проводитися та інших компаніях. На великі компанії опитуванням має супроводжуватись проведення будь-яких соціальних наукових і виробничих программ.

2.4 Проблеми мотивації праці в російських предприятиях.

Відсутність прийнятного механізму мотивації праці співробітників веде до відпливу кваліфікованих кадрів у багатьох компаніях. Матеріальне винагороду за професійні успіхи має бути систематичний характері і містити ясних об'єктивних критеріях. Навіть благополучні компанії постійно відчувають труднощі, пов’язані після відходу грамотних можливостей і ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатньою опрацюванні методики мотивації їх професіоналізму. Якщо компаній із низькому рівні спеціалізації праці то цієї проблеми актуальний, оскільки заміна ушедшему фахівцю то, можливо підготовлена в стислі терміни, то тут для інноваційних та інші організації із високим рівнем спеціалізації розв’язання проблеми має життєво важливого значення. Витік кваліфікованих кадрів їм обертається справжньої катастрофою /1/.

Так, те що із цієї компанії «Вессо-Линк» значній своїй частині менеджерів в листопаді 1996 р. сталася на кілька тижнів паралізував її. З іншого боку, компанія зазнала значні додаткові видатки, пов’язані з поспішним набором нових працівників і наданням клієнтам безплатного обслуговування впродовж місяця як компенсації тимчасових незручностей. Власник не врахував, що у високоінтелектуальному бізнесі менеджер, як і власник, стає майже основним виробничим ресурсом.

Для Російського відділення IBM неприємним сюрпризом став перехід його керівника С. Карелова, команда якого за десятилітній 4 року зуміла збільшити обсяг бізнесу у 40 разів у компанію Silycon Graphicks, а компанії Mars — те що в 1993 р. низки російських менеджерів, забезпечили фірмі прорив на російський ринок у 1991;1992 роках /12/.

А загалом, за оцінкою, близько 80% західних корпорацій, діючих на російському ринку, і по 50% місцевих лідируючих компаній втрачають своїх менеджерів у зв’язку з переходом їх до конкурентам /19/.

Було здійснив дослідження ефективності методів стимулювання працівників. Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька групп.

Перша група: — цінні подарунки — на 64-му компаніях; - моральні заохочення (подяки, почесні грамоти й т.п.) — в 58 компаніях; - відгули та створює додаткові відпустки — у 50 компаниях.

Друга ж група менш поширена: — внесення імені співробітника до анналів історії; - вивішування портрета найуспішніших на дошку пошани; - нагородження пам’ятними значками — в партії 11 компаниях.

У цілому нині друга відома нас у ст. 131 КзпПр РФ.

Третю групу видається трохи екзотично: — 6 компаній у ролі заохочень беруть співробітники позичає під відсотки; - 3 — пропонують співробітникам що у прибутку; - 2 компанії навіть продають співробітникам акции.

Якщо комплексну оцінку за ознакою «ефективно — дешево», то, на місці, за оцінками респондентів, стоять обслуговування і видача позичок. З другого краю — оплата проїзду. Далі, у порядку спаду, — страхування, харчування, навчання й др.

Привертає увага фахівців і те, що оцінка ефективності і витратності компенсаційних пакетів викликала труднощі в дуже значній своїй частині респондентів (від 39 до 67%% від кількості використовують різноманітні їх составляющим).

Частка респондентів, вагалися з оцінкою інших форм заохочення персоналу значно нижчі (від 17 до 33%, практикуючих той чи інший форму заохочення), ніж яких спіткало це ж становищі в оцінці компенсаційного пакета (від 39 до 67%%).

Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою «ефективно — дешево», одержимо наступний рейтинг.

Найсильніше мотивирующее вплив надають (у порядку спаду): — залучення коштів персоналу під %%; - моральні заохочення; - занесення до книги історії організації, або на дошку пошани, — нагородження туристичними путівками, пам’ятними значками тощо.; - відгули, додаткові відпустки й цінні подарки.

Особливої коментарю вимагають випадки дольової участі персоналу в прибутків і продажу співробітникам акцій компании.

Кількість компаній, що реалізують такі програми невелика, и, судя з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації лише апробується. Як наслідок, у компаній немає одностайної думки на цей счет.

Можна прогнозувати успішність цих програм і їхній поширення, якщо вони підкріплені реальним участю персоналу під управлінням, чи підуть на закріплення персоналу у компанії, реструктуризацію доходів персоналові та т.п.

Немає єдиних методів мотивації персоналу, ефективних в усі час і за будь-яких обставин. Проте, будь-який метод, застосовуваний керівником, грунтується на обраної фірмою стратегії управління людські ресурси. Вибір конкретного методу мотивації повинна, в першу чергу, визначати загальну стратегію управління персоналом, якої йшла чи хоче слідувати фирма.

3. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І СМУЛИРОВАНИЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА АТ «Холод».

3.1 Створення умов продуктивної праці на предприятии.

П’ятигорський холодокомбінат було засновано 1939 року як велике підприємство оптової торгівлі, зберігання (зокрема та державного резерву), охолодження й заморожуванням продовольчих товарів, виробництву морозива і сухого льда.

Сьогодні АТ «Холод» може вважатися великим багатопрофільним підприємством з широкий спектр вироблених товарів, найбільший Півдні Росії виробник морозива, тримає в Кавказьких Мінеральних Водах саму розгалужену мережу власних магазинів, кафе, кіосків. Підприємство займається виробництвом хлібобулочних, ковбасних, кондитерських виробів, молочної продукції, переробкою й реалізацією рыботоваров, виробництвом сухого льда.

Основне завдання АТ «Холод» — забезпечення жителів Ставропольського краю високоякісними продуктами питания.

Досягнення поставленої мети АТ «Холод» зберегло основний профіль підприємства, виділило пріоритетні дохідні напрями развития:

— впровадження нових технологічних ліній із виробництва мороженого;

— розвиток роздрібної торгівлі продовольчими товарами, приобретаемыми без посредников;

— скорочення непродуктивних расходов;

— структурну і технологічну реорганізацію предприятия;

— освоювати нові виробництва, розширення асортименту, поліпшення якості виробленої продукции;

— утримання рівня ціни досить низькому уровне.

Необхідною передумовою успішної роботи у ринкових умов стало освоєння АТ «Холод «сучасних маркетингових технологій, проведення структурних і організаційно-кадрових заходів задля забезпечення гнучкого реагування досить великого виробництва на кон’юнктурні зміни на ринку мороженого.

Підприємством нагромаджено винятковий досвід роботи у ринкової економіки, сформований важко оцінюваний кадровий потенціал, освоєно сучасні технології управління, забезпечена практично повну відсутність такого бича російських підприємств як корупція, злодійство, некомпетентність, безвідповідальність після ухвалення управлінських решений.

Наведені результати у частині суб'єктивних умов забезпечення діяльності досягнуто комплексом жорстких заходів для керівникам, спеціалістів, і персоналу. Нині підприємство є досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм, має певний запас міцності, чіткі виробничі і інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити які стоять проти нього задачи.

Перелічені позитивні результати АТ «Холод «були досягнуті у умовах, коли переважна більшість виробників морозива та інших підприємств колишнього «Росмясмолторга «практично простоюють чи відчувають надзвичайно серйозні фінансові проблеми. Більше 70 холодильників у Росії щорічно зазнають збитків, майже всі Северо-Кавказские аналогічні підприємства ми змогли зберегти виробничий потенціал, скорочують обсяги виробництва та низькотемпературного зберігання, перебувають у скрутному фінансове становище. Багато відповідні підприємства практично обанкротились.

Керівництво підприємства приділяють не лише якості своєї продукції, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому і моральному виглядом співробітників, їх рівнем освіти і професіоналізму. Високі вимоги пред’являються у питанні чистоти і порядку порядку загалом для підприємства, його окремих підрозділах, виробничих та торгових помещениях.

АТ «Холод» розпочало розробку і ведення системи якості на основі міжнародних стандартів «Управління якістю продукції» ИСО 9000, які забезпечують контроль якості всіх етапах діяльності предприятия.

Для цього він на підприємство створена робочу групу фахівців під керівництвом відділу планування і прогнозування. Щомісяця проводяться засідання, де обговорюються і намічаються плани заходів із з розробки й створенню систем якості. Щодо політиці та про плани підприємства у області якості доводять до персоналу цехів на нарадах за якістю, які у цехах.

Щомісяця головного інженера підприємства проводиться «День якості», у якому оперативно вирішуються питання поліпшення якості продукції і на праці, де є і у обговоренні рядові працівники підприємства. Поруч із приділяється особливу увагу навчання персоналу підприємства методам роботи з орієнтиром для підвищення якості продукції і на зниження її ціни, підготовці інженерних кадрів, які володіють сучасними методами управління качеством.

Виділяються необхідні ресурси з вивчення прогресивного досвіду по управлінню якістю, купівля необхідної літератури, різних прикладних програм. Заради покращання якості і швидкості виконання роботи, для підприємства встановлено потужна локальна комп’ютерна мережу, переважають у всіх підрозділах і відділах встановлено оргтехника.

Задля ефективності реалізації політики і планів підприємства з поліпшити якість своєї продукції комбінаті проводиться цілеспрямована робота з удосконалювання структури управління виробництвом і які збутом продукції. Відповідно до затвердженими генеральним директором «Концептуальними засадами і практичними рекомендаціями зі створення служби маркетингу на АТ «Холод» створена маркетингова служба, до обов’язків якої входить збут продукції. Керівництво акціонерного товариства бере активну участь регулярно працюють з споживачами у вигляді особистих контактів, на виставках, презентаціях, що дає можливість вивчення потреб інші організації. АТ «Холод» бере участь у різних семінарах, конференціях, які у системі «Росмясомолторга», сприяє розвитку цієї організації. Фахівці АТ «Холод» належать до суспільства «Захисту прав споживачів», приймають активну участь у розробці вимог безпеки продукції, в проведенні експертизи якості продукції і на дотриманні правил торговли.

Довгострокові плани розробляються з урахуванням прогнозу розвитку холодильної промисловості Росії, СНД, Європи, Америки.

Особливого значення серед видів діяльності АТ «Холод» мають маркетинг і виробництво продукції відповідно до встановлених технічними умовами при оптимальних витратах. На АТ «Холод» у межах розроблених «Концептуальних підвалин життя і практичних рекомендацій зі створення служби маркетингу на АТ „Холод“» ведеться реорганізація збутової структури та створення служби маркетингу. Розроблено «План маркетингу», дозволяє визначити ринковий попит (кількість, асортимент), вартість будівництва і терміни виробництва, план дає чітка визначення вимог покупців своєї продукції основі сталого аналізу контрактов.

Щорічним бізнес-планом підприємства визначається порядок, послідовність, строки й видатки виконання взаємозалежних дій, намічених для досягнення бажаного кінцевого результату за такими показателям:

• обсяги виробництва в натуральному выражении;

• реалізація продукции;

• економічні показатели;

• якість продукции;

• розширення ринків сбыта.

Так цілі й завдання бізнес-плану на 1998;2000г.г. визначено з принципу «Кінець століття — вище якість». Планування груп товарів складає основі аналізу якісних характеристик конкурентів, обсягів їх випуску, вартості тощо., виходячи з інформацію про їх технічних досягненнях. У бізнес-плані поставлені цілі з суттєвого скорочення брака.

На АТ «Холод» налагоджено зворотний зв’язок із покупцями продукції у вигляді тестів: — «Тест для роздрібних продавців продукції, випущеної АТ «Холод»; - «Тест для оптовиків продукції, випущеної АТ «Холод»; - «Споживчий тест покупців морозива АТ «Холод».

Така інформація допомагає визначити характері і обсяг проблем, що з продукцією, своєчасно приймати управлінські решения.

Цінова політика АТ «Холод» спрямована задля досягнення наступних цілей: — стабілізації цін, прибутковості та ринкової позиції; - досягнення найвищих темпи зростання продажів; - максимізації рентабельності всіх активів предприятия.

Свою діяльність служба маркетингу та контрактної служби виробництва будує на основі сталого вивчення та розвитку ринку збуту, випуску конкурентоспроможних товарів у відповідність до цілями підприємства. На щоденних оперативних нарадах перед рядовими виконавцями ставляться завдання. Доводиться інформацію про виконанні певних критеріїв якості продукції за смену.

Аналіз і коригування планів і цілей підприємства відбувається виходячи з проведеної для підприємства аналітичної діяльності з результатам опитування кінцевих споживачів продукції, звітів і спостережень продавців як фірмових, і торгуючих нашої продукцією магазинів, збору інформації через дилерську мережу, оптову і дрібнооптовий торгівлю, листів покупателей.

Щороку готується наказ про перебіг реалізації бізнес-плану цього року, де підбивають підсумки досягнутих показників виконаної роботи, зокрема з виконання организационно-гехнических заходів із якості своєї продукції і ставляться завдання наступного року календарний год.

Таблица 3.1.

Исполнение бюджету за 1998 рік у структурних підрозділах, тис. крб. (економія «- «, перевитрата «+ ») |Бюджет |Цех |Техно|Компрес|Ктель|РМУ |Энерг|Прочие|Итого | | | | |- | | |про | | | | |моро- |логич|сорный |ная | |цех | |зведений| | | | | |ная | | | | | | |женого|еский|цех | | | | |бюджет | | | |цех | | | | | | | |ФОП |+150 |+25 |+10 |+10 |+7 |+3 |+260 |+465 | |Материаль |-1500 |-100 |-160 |-130 |-26 |-5 |-150 |-2071 | |ные | | | | | | | | | |витрати | | | | | | | | | |Энергопо- |750 |-150 |-30 |-25 |-10 |-6 | |+529 | |требление | | | | | | | | | |Амортиза- |+100 |+25 |+35 |+15 | | |+5 |+190 | |ция | | | | | | | | | |Інші |-2500 |-100 |-354 |-58 |-50 |+10 |-1755 |-4801 | |витрати | | | | | | | | | |Разом: |-3000 |-300 |-499 |-188 |-79 |+2 |-1630 |-5694 |.

У торік значно обновилася служба роздрібної й оптової торгівлі, створено відділ маркетингу. Усе це здійснюється завдяки створеному резерву кадров.

Щодо кожного з цехів робиться аналізу виконання бюджету, що дозволяє працівникам будувати висновки про результатах досягнутого за певного періоду (Табл.3.1).

Фінансова оцінка використання ресурсів за 1998 рік у порівнянню під аналогічною періодом 1997 року свідчить економію ресурсів у розмірі 5694 тисячі рублей.

На АТ «Холод» впроваджена єдина інформаційна мережу надходження, збору і методи обробки інформації. На базі фізичної мережі FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функціонують мережі NOVELL 4.11. і WINDOWS NT 4.0. Обробка даних, і документообіг будується з урахуванням прикладного програмного забезпечення MICROSOFT OFFICE — 97.

АТ «Холод» є користувачем мережного варіанта інформаційнопошукової системи «Консультант Плюс», «Ділові папери», «Ставропольське законодавство», користувачем мережі ІНТЕРНЕТ. АТ «ХОЛОД» має унікальної добіркою літератури та рецептур із виробництва мороженого.

Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збирання та опрацювання інформація що дозволяє виробляти обробку інформацією системі (вхідпроцесвихід) дозволяє відділу планування прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції. Своєчасне інформаційне забезпечення керівників 1 і 2 рангу, дає можливість оперативного прийняття рішень — найважливішого показника якості роботи АТ «Холод».

Використання інформації мережі ІНТЕРНЕТ дозволяє аналізувати рівень ціни все основне види закуповуваних сировини й матеріалів, і навіть набувати технічну документацію про новітніх розробках рецептур і добавок при виробництві продукції АТ «Холод».

Провідні найменування продукції, випущеної ВАТ «Холод» мають хорошу репутацію серед споживачів, що підтверджено результатами опитувань і анкетирования.

АТ оцінюють як, що зберегти й підвищити якість своїх товарів. Попри активну експансію аналогічних імпортних товарів попит продукції ВАТ «Холод» як посутньо не змінився, але й суттєво зріс. За 1996; 1998 роки освоєні й впроваджені різні форми фасування основний продукції АТ «Холод» -морозива — це 50, 60, 75, 80 граммовое мороженое.

Таблиця 3.2.

Географія і обсяг продажу морозива за 1998 р. |Регіон |До загальному | | |обсягу, % | |Ставропольський край |35.0 | |Кабардино-Балкарія |15.0 | |Чечня |5.0 | |Інгушетія |3.0 | |Дагестан |15.0 | |Ростовська область |5.0 | |Карачаево-Черкесия |7 | |Краснодарський край |5.0 | |Туркменія |3.5 | |Чехословаччина |3.5 |.

Якість продукції ВАТ «Холод» підтверджується що й постійно розширення географією продажів (Табл. 3.2).

Оновлення асортименту упродовж років налічується понад 50%. Унікальні, вироблені АТ «Холод» торти з морозива, оформлені свіжими фруктами, вершковим кремом, горіхами, цукатами, политі шоколадної глазур’ю, упаковані для зручності покупців в коробки з ручками чи пластикову, відповідальну найсучаснішим вимогам, зручно розфасовану (від 1 кг до 400 грамів) упаковку.

Істотно допомогло виконання бюджету участь підприємства у заліку взаємних платежів, як прямого характеру, і шляхом вексельного обороту, що здійснила розпуск заборгованості, призвело до структурної реорганізації взаємної заборгованості між підприємствами міста краї. Активно використовувались у розрахунках векселі Міністерства фінансів Ставропольського края.

Чимале впливом геть фінансово-економічний стан АТ справила продумана, зважена політика міських, регіональних еліт і крайових влади стосовно виробникам харчової та продовольчої продукції. Здійснювати активну інвестиційну політику нам дозволила крім адміністрації Кавказьких Мінеральних Вод, які виділяють інвестиційні кредити, адміністрації П’ятигорська, надавали пільги із засобів, вкладеним у розвиток производства.

Таблиця 3.3.

Справка щодо платежів у бюджети всіх рівнів і позабюджетні фонди по ВАТ «Холод», руб.

[pic].

[pic].

Рис. 3.1 Динаміка платежів до бюджету і позабюджетні фонды.

1994;го — 1999 гг.

АТ «Холодав на прохання адміністрації бере участь у заходах в містах КМВ, проводив ярмарки, розпродажу і дегустації морозива надає впливом геть формування економіки міста створює дочірніми компаніями в містах Ставропольського краю. Усе, це цілому дуже впливає на динаміку зростання акціонерного товариства «Холод», що у жовтні 1998 року отримала Парижі міжнародний приз, заснований видавничої групою Эдиториал Офіс, «Продукти харчування і напої», як найдинамічніше развивающемуся предприятию.

3.2 Організація стимулювання праці в предприятии.

На підприємстві трудиться більш 900 людина, для сімей багатьох із яких вести на АТ «» Холод «є джерелом доходов.

За даними, наведених нижче (Рис. 3.2), кількість працівників для підприємства протягом останніх 8 років неухильно зростає, що у першу чергу пояснюється постійним зростанням обсяги виробництва і продажів випущеної продукции.

[pic].

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999.

Рис. 3.2 Зростання чисельності персонала.

Ефективне використання потенціалу працівників включает:

— планування і удосконалення роботи з персоналом;

— підтримку та розвитку здібностей і кваліфікації работников.

На підприємстві 939 людина, зокрема службовців 120, зайнятих виробництвом заявленої продукції 276 работников.

Основне завдання кадрової служби для підприємства является:

— проведення активної кадрової политики,.

— забезпечення умов ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхньої індивідуальних особливостей і фахових навыков,.

— розробка що з фінансово-економічної службою потребує матеріальних та соціальних стимулов,.

— тісна взаємодія із профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією комунального харчування, розвиток фізкультури і спорту, соціальний захист окремих категорій работающих.

Для організації цієї на підприємстві існує посаду заступника директора з кадрів. Останнім часом на підприємстві повністю сформований кістяк інженерно-технічних працівників, відпрацьованих 10−15 років і має багатий фаховий рівень і практичний досвід. Усі керівники мають вищу освіту, чимало їх починали працювати на робочих посадах, минули всі щаблі зростання, і він очолюють все основні служби. Широко розвинене для підприємства планування кар'єри та інших форм розвитку та реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в коллективе.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів, і груп. При позитивні результати виражається подяку як окремим працівникам, так групам. Система заохочення співробітників включає у собі моральне й матеріальне вознаграждение.

Демографічна політика підприємства спрямовано «омолодження» колективу та особливо кадрового складу керівників держави і специалистов.

На підприємстві проводиться планомірна роботу з кадрами, з резервом для висування, побудована на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за планами, навчання спеціальних курсах і стажування на посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить понад 80%.

Стратегія управління персоналом на АТ «Холод» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей працівників тощо.). У час розробляються умови задля забезпечення балансу між економічної та соціальній ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена для підприємства система оплати праці, яка обмежена мінімальними і максимальними розмірами і від результатів роботи колективу, у цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників встановлено градації якості у тому, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідного якості. Оплату праці працівників відбувається у повній відповідності до їх трудовим вкладів у кінцеві результати праці колективу, зокрема щодо якості випущеної продукции.

Оплату праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам фахівцям протягом року переглядаються, тобто. може бути збільшено чи зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати своєї роботи виходячи з діючих положений.

На охорону праці та створення сприятливіших умов праці АТ «Холод» щороку спрямовує більш 250 тисяч рублей.

Існує для підприємства і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки у сумі 188 тисяч карбованців), виявляється матеріальна допомогу у сумі 193 тисячі рублів, видаються позички для будівництва і придбання житла (333 тисячі рублей).

Задля підтримки рівня кваліфікації працівників, диктуемого виробничої необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. По результатам атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації, і перепідготовки персоналу, та був відбуваються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робочих, здобуття ними технічних знань, необхідні оволодіння передовий технікою, високопродуктивними методами виконання складних та відповідальних робіт, тарифицируемых за вищими розрядам даного фаху, организуются:

• виробничо-технічні курсы;

• курси цільового назначения;

• навчання робочих другим та суміжних профессиям;

• економічне обучение.

У ВАТ «Холод» щорічно полягає колективний договір, у якому відбиваються підвищення ефективності виробництва та напрям використання прибутку, принципи колективу й забезпечення зайнятості, організації праці та зарплати, жилищно-бытовое обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація социально-медицинского, санітарно-курортного лікування та профілактики відпочинку працівників. Зокрема, в 1998 р. роботодавець надавав трудові і соціальні льготы.

Одночасна посібник виплачується: • у зв’язку з відходом за рахунок пенсій; • працівникам, коли вони ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом; • пенсіонерам, коли вони віку 50, 60, 70, 80 років лікуватися щорічно. З іншого боку, виробляються такі виплати: • оплата ритуальних послуг; • жінкам при народження дитини; • разі смерті внаслідок від нещасного випадку з виробництва; • малозабезпеченим і багатодітних сімей і д.р.

Плануються кошти обслуговування працівників при фельдшерском здравпункте: утримання медичного персоналу, придбання медикаментів. Адміністрація що з комісією по соціального страхування вирішують питання витрачання коштів соціального страхування, передбачені на санаторно-курортне лікування та відпочинок працівників та їх сімей, розподілу і видачі путевок.

Комісія здійснює за правильним нарахуванням і своєчасної виплатою посібників. Спірних питань стосовно забезпечення посібників між працівниками та політичною адміністрацією підприємства не было.

Структурним підрозділам при економії бюджету дають можливість використовувати частину коштів у фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників у успішне виконання планових заданий.

З принципу «кадри вирішують», керівництво постійно демонструє роботу з задоволенню вимог, і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу підвищення на службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи всім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства у прийнятті управлінські рішення методом проведення спільних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих рішення чітко поставлених завдань і досягнень певних цілей. У цьому приділяють значну увагу підготовки й освіті персоналу, укладають договори з різними навчальними закладами, виділяються безвідсоткові позички сталася на кілька лет.

Пріоритет, звісно, у вирішенні генеральний директор віддається молодим, перспективним працівникам, цим прив’язуючи фахівців до підприємству, дає можливість проявити себе у найбільшою мірою. Так, наприклад, нинішнього року створено відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складають 27 років. Роботу відділу, безумовно, перебуває під медичним наглядом керівництва, та більшість поточних питань вирішується молодими сотрудниками.

Вдоволення персоналу підвищується також рахунок створення здорової робочої атмосфери у колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі у управлінні змінами у діяльності организации.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи Mower служити мінімальний рівень травматизму, й захворювань для підприємства" практичне відсутність виробничих скарга дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей та надаваних послуг, наданих организацией.

Оцінюючи і прогнозуванні підприємства у цій галузі велике увагу приділяється точності й діють чіткості у діях адміністрації, підвищується ефективність збирання й обміну, враховується швидкість відповіді запити я скарги, які від співробітників, обов’язково проводиться оцінка результатів навчання работников.

Отже, здійснюючи продуману стратегії з питань управління персоналом, АТ ««Холод» успішно працює у умовах загальної кризи в Росії.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Загальний криза у Росії торкнувся всі сфери діяльності, лише окремі підприємства зберегли свій потенціал і продовжує повинна розвиватися у цих умовах. Однією з причин їхнього їх «виживання» є ефективне керівництво персоналом. Ринок праці Россі ще склався, але саме у ринку мотиваційні характеристики суб'єктів ринку виробництва і визначають ціну на робочу силу.

Непомітний для недосвідченого очі процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі негативні результати, як плинність кадрів. Керівник раптом виявляє, що він доводиться вникати у деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, в своє чергу, не виявляють жодних ініціативи. Ефективність організації падает.

Грамотно спроектована робота має створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску до свою продукцію. Людина — істота соціальне, отже, почуття співпричетності може викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно як і дозволяє усвідомити себе, немов личность.

У цьому полягає підхід до мотивації, заснований на «Теорії Y», суть якого — вплив на психічний стан працівника. Проте ефективність цього підходу буде дуже низькою, якщо працівник відчуває потреби полягає у задоволенні потреб нижчого рівня. І тут виправдовує свою існування «Теорія X». Відповідно до посилкам цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація. Ефективність методів управління що з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи «Теорії Z») поступово підтверджується досвідом як зарубіжних, хоч російських предприятий.

Проте ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні, ще дуже недосконалі, тоді як, як від результатів атестації залежатиме щорічне коливання зарплати, то цих результатів будуть у центрі найпильнішої уваги і може стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на поява абсолютно об'єктивних методів оцінки службову діяльність такого складного об'єкта, як людина, поки що ні приходится.

Досвід IBM у напрямі унікальний тим, що нинішня там система САС дозволяє як скоротити елемент суб'єктивності, а й головне — зрозуміти, якою мірою поведінка працівника залежить від цього самого, а який — від позицію керівника. Одночасно САС виступає у ролі головного стимулу, мотивує працівника виконання завдання й не так заради винагороди, скільки для самоствердження і підняття його статусу в компании.

Унікальний досвід АТ «Холод» г. Пятигорска. Підприємство успішно розвивається за умов загальної кризи, роблячи ставку ефективне керівництво персоналом. Мотивація праці з усього спектра потреб працівників. У 1998 року АТ «Холод» отримала Парижі міжнародний приз, заснований видавничої групою Эдиториал Офіс, «Продукти харчування і напої», як найдинамічніше розвивається предприятие.

На підприємстві трудиться 939 людина, для сімей багатьох із них вести на АТ «» Холод «є джерелом доходів. Чисельність співробітників для підприємства протягом останніх 8 років неухильно зростає, у тому плинності кадров.

Це дозволяє зробити висновок у тому, що ефективна мотивація і стимулювання праці дозволяють отримати ефект у країнах, благополучних стосовно економіки. Орієнтація людська чинник дає переконливі результати й за умов разрушающейся экономики.

СИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ИСТОЧНИКОВ.

1. Воробйов З. Де ж і почім брати головы//Эксперт. -1996. № 13.- С. 36. 2. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом і ефективність підприємств.- М.: Фінанси і статистика, 1998, 213 з. 3. Грачов М. У. Суперкадры. Управління персоналом міжнародної корпорації.- М.: Річ, — 1993. — 218 з. 4. Д.Мерсер. ИБМ: Управление у самій процвітаючої корпорації світу.: Пер з анг. -М.: Пргресс, 1992. — 512 з. 5. О. М. Майбурд. Введення у історію економічної думки. Від пророків до професорів. — М.: ЮНИТИ, 1996. — 411 з. 6. Заславський І. До характеристиці праці сучасної Росії. Нарис соціально-трудової політики.// Експерт.- 1997. № 10. С. 41. 7. Келлер-Пфрундер А. Індивідуалізація економіки персоналу // Проблеми теорії та практики управління. — 1997.- № 2. — С.95. 8. Комарова М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи.// Людина й працю.- 1997. — № 10. З 12−15. 9. Лещинская Р. Молодіжний ринок праці.// Економіст, — 1996. — № 8. — З. 62;

70. 10. М.Мейер. Чому ваші підлеглі ставляться роботи з прохладицей? //.

ЕКО.- 1999. — № 4. — С.12−16. 11. Микульський До. Формування нової моделі зайнятості.// Економіст, 1997. ;

№ 3. — С.47−52. 12. Мотивація персонала.//Вопросы економіки, — 1996, — № 2. стр.76−91. 13. Не повторювати помилок: (Практичні поради керівнику)/ Сост. І. В.

Липсиц. — М.: Економіка, — 1988. 312 з. 14. Негашев Є.В. Аналіз підприємства у умовах ринку.: Учеб. посібник. -.

М.: Высш. Шк., 1997. — 343 з. 15. Основи законодавства Російської Федерації про охорону праці. -м.:

Юрид. Лит., 1993 року. — 64 з. 16. Оучи У. Р. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. — М.: Економіка, — 1993. — 311 з. 17. Пристанева А. А Ринок праці: зайнятості й суспільстві безробіття // Питання економіки, — 1997. — № 2. З. 13−15. 18. Пронников В. А., Ладанов І. Д. «Управління персоналом у Японії». M.:

Економіка, 1993. 19. Уткін Еге. А., Кочеткова А. І. Управління персоналом у малих і середнього бізнесу. — М.: Акалис, — 1996. 138с. 20. Чернина М. Про нової моделі зайнятості. // Російський економічний журнал, — 1996. — № 11−12, З. 50−59. 21. Четвернина Т. «Становище безробітних і ринку праці. //Питання економіки, — 1998. — № 2. — С.102−113. 22. Штаффельбах Б. Теоретичні основи розвитку та функції економіки персоналу //.

Проблеми теорії та практики управління.- 1996. — № 5. — С.106. 23. Кокорєв В.П. Материально-денежная мотивація управлінської праці. hppt://internet — 28 з. 24. Бородкин Л. И. Про еволюції мотивації праці промислових робітників. hppt://internet 25. Курс економічної теорії./ Під ред. М. Н. Чепурина, — Кіров, 1994. — с.233−248. 26. Капітонов Еге. Соціологія ХХ століття. — Ростов-на-Дону :Фенікс. 1996. ;

431 з. 27. Ефективний менеджер: Мотивация вашого колективу.,/ Уч. пособие «The.

Open University", 1999. — 132 с.

———————————;

2.Раздражение.

6.Заключительная.

5.Потеря готовності до сотрудничеству.

4.Разочарование.

3.Подсознательные надежды.

1.Растерянность Основные психологічні состояния Мотивация працівника й одержують результати работы Основные параметри работы.

— разнообразие умінь і навиківцеленаправленность, целостность роботиважливість работы.

— автономия.

— зворотна связь высокая внутрішня робоча мотивація високе качество.

високе задоволення від работы малое кількість прогулов, низкая протікав. кадров ощущение важливості работы ощущение відповідальності за результати гордість за успішний розв’язок роботи усилившаяся потреба персоналу в проф.росте.