Методика освоєного обсягу Управлінні Проектами

Методика освоєного обсягу Управлінні Проектами

Мощный інструмент для проектів у галузях програмних разработок

Методика освоєного обсягу руках керівника проекту є інструментом, з допомогою якого вчасно дізнатися про небезпечність зриву проекту вже в ранній стадії його реалізації, коли виконано лише 15% від загального обсягу запланованих робіт. Попередження можливий зриві дозволить керівнику проекту якнайточніше визначити потреба у фінансуванні завершення робіт. З отриманням несприятливого прогнозу, може бути прийнятий своєчасні кроки для коригування кінцевих результатів проекту. Якщо учасники проекту контролювати фактичну собівартість проекту від початку, то реалізований проект зможе відповідати більшого набору спочатку запланованих споживчих свойств.

Методика освоєного обсягу хоч і з’явилася десятиліття тому випробували й довели посіла гідно своє місце поруч з іншими інструментами управління проектами, досі не отримала широко він. Використовувана переважно державними організаціями США, вона зарекомендувала себе як ефективним засобом контролю та управління розробками нових систем, створюваних на замовлення Уряди США. У більш спрощеній формі методика освоєного обсягу придатна як ефективний інструмент управління будь-яким проектом, зокрема і проектом для розробки програмного обеспечения.

Методика освоєного обсягу передбачає складання повний опис проекту й детального графіка його реалізації ще на стадії. Це дозволяє виробляти точні оцінки фактичних даних, і контролювати проект від початку до завершення робіт. Перевага цього інструмента у тому, що вона дозволяє отримувати точні і надійні дані про перебіг виконання проекту вже в стадії 15%-ного його виконання. Як свідчить Мал.1, будь-який керівник проекту може використовувати ці дані для прогнозу витрат, потрібних для всіх за проектом робіт з мінімальним ймовірністю помилки. Коли ранній стадії виконання проекту керівник отримує дані про фактичному виконання проекту, неприйнятні за низкою показників, це може бути для нього попереджувальним сигналом і дозволить зробити своєчасні кроки для запобігання небажаних последствий.

Эта методика можливо, саме цікава керівникам, що забезпечує проекти у сфері розробок програмного забезпечення. Немає більше необхідності переживати неприємні хвилини, коли всі ресурси виділені для реалізації проекту вичерпані, тоді як робота ще й не завершено, і намагатися урізати програму, ніж вийти далеко за межі затвердженого керівництвом бюджету. Методика освоєного обсягу то, можливо найбільш корисна керівникові проекту, має рішучий намір завершити все заплановані етапи проекту на рамках спочатку певних графіка й багато бюджета.

Введение

в методику освоєного объема.

В протягом десятиліть методика освоєного обсягу вводилася американським урядом в обов’язковому порядку до такий негнучкою і формалізованої версії, що багато організацій намагалися утриматися від застосування сили. Початок використання цієї версії належить до 1967 р. Міністерство Оборони (DoD) видало директиву, яка дозволяє всім приватним компаніям, изъявившим зголосилися взяти участь в майбутніх великих урядових проектах з урахуванням контрактів, із відшкодуванням витрат, використовувати 35 критеріїв концепції C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria — затратно/временные системні показники управління). З цієї часу, у разі замовлення урядом розробки нової великої системи, де «ризик «зростання собівартості проекту лежав уряді, робота підрядчика оцінювалася з допомогою 35-ти критериев.

Главной метою застосування C/SCSC-концепции була вимога використання критеріїв для управління витратами та графіками проектів, мають першочергового значення. Перед застосуванням цих критеріїв слід було уявити мінімальну величину контракту (у мільйонах доларів) і мінімальну заплановану тривалість програми (12 місяців і більше). Фактично, вони призначалися лише заради великих державних програм, у військової промышленности.

С/SCSCконцепція застосовувалася за тридцяти років і став стандартом значних військових розробок. Інші урядові структури Сполучених Штатів та країнах, наприклад Австралії, Канаді та Швеції, також запозичили досвід використання цих критеріїв керувати своїми великими розробками. Практичні знання на сфері управління науковими проектами отримано при застосуванні методики освоєного обсягу Міністерством Оборони навіть Інститутом Технологій Военно-Воздушных Сил (AFIT).

Некоторые фахівці з галузі управління проектами розглядають 35 критеріїв C/SCSC-концепции як утопичного ідеалу, до якого мають прагнути все комерційні компанії. Хоча багатьом приватні виробники виникли великі труднощі під час спроби скористатися жорсткими критеріями. Складається враження, що формалізована версія C/SCSCконцепції занадто перевантажена деталями, щоб знайти універсальне застосування в всіх комерційних проектах.

Такое неприйняття застосування C/SCSC-концепции викликає жаль, оскільки методика освоєного обсягу є надійним інструментом управління проектами. При правильному використанні цього інструмента менеджер може вчасно дізнатися про несприятливому розвитку проекту, що з можливим перевищенням кошторису, й розпочати негайні кроки зі зміни графіка витрати коштів. Комерційні проекти, зокрема й молодіжні проекти розробки програмного забезпечення, вимагають чогось менш формалізованого, ніж C/SCSC-концепция, меншого за величиною і гнучкішого до застосування під управлінням проектами. Схоже, що у сьогодні більше 99% проектів не використовують методику освоєного обсягу керувати витратами. Натомість, щоб контролювати витрати на проектам, менеджери проектів, на жаль, займаються простим порівнянням плану витрат із фактичною собівартістю проекту. Нині існує можливість застосування спрощеної версії методики освоєного обсягу будь-якому проекті будь-якого розміру, у військовій чи комерційної областях.

История розвитку методики освоєного объема

Чтобы зрозуміти методику освоєного обсягу, слід звернутися до першій половині ХХ століття і простежити її походження від найбільш витоків, з заводських цехов.

Производственные Цеху у першому десятилітті нашого века.

Методика освоєного обсягу походить із тривимірного підходу до оцінювання коефіцієнта корисної дії виробничих процесів, який роками використовувався інженерами. Щоб оцінювати собівартість виробничого процесу вони зіставляли зароблені чи освоєні норми (планову вартість випущеної продукції) і фактичні витрати, що у процесі виробництва. Потім, з метою оцінки результату виконання графіка вони порівнювали освоєні норми з плановими нормами (планової вартістю кількості продукції, яку вони планували зробити на той час). Ці підходи створили основу методики освоєного обсягу у її початковому варианте.

Самое важливе, що відхилення витрат визначили як відмінність між фактичної та планової собівартістю виробництва. Таке визначення відхилення витрат і є, можливо, найкращим індикатором, використовується чи методика освоєного объема.

PERT/Cost (PERT-анализ з єдиною метою вартісного прогнозування) 1962;1965

Методика PERT (Program Evaluation Review Technique)-анализа розробили співробітниками Військово-морських сил США в 1957 р. задля забезпечення створення ракети Поларіс. Застосовуючи PERT-анализ, вона спробувала імітувати графік виконання робіт з розробці ракети Поларіс з допомогою логічного мережі взаємозалежних послідовних подій. На стадії PERT уявлення була під контролем тимчасових характеристик графіку й прогнозуванні ймовірності успішного завершення програми. Але як PERT уявлення було остаточно прийнято керівниками програм, у промисловості, військово-повітряні Сили США внесли своє доповнення в методику, додавши до логічного мережі функцію ресурсної оцінки. Отже, в 1962 р. з’явилася PERT/Cost методика (PERT-анализ з метою вартісного прогнозування), тоді як початкове застосування PERT-анализ був відомий під назвою PERT/Time (PERT-анализ визначення часу реалізації проекта).

Значение PERT/Cost-анализа, переважно у тому, що дав початок методики освоєного обсягу. Цю методику у спрощеній формі була вперше представлена Американському військовому суспільству контрагентів в «Керівництві PERT/Cost Міністерства Оборони і НАСА «в 1963 р. Натомість, щоб пов’язувати плановані і фактичні витрати, було вже звичним, PERT/Cost уявлення пов’язувало обсяг фізично виконаних робіт з фактично зробленими витратами визначення корисності та ефективності капіталовкладень. Зважаючи на те, було фактично виконано, про те, скільки було в це витрачено, було простим, але водночас визначально важливим і досить новим підходом в управлінні проектами.

По різним причин у середині 1960;х років нашого століття Міністерство Оборони відмовилося від використання методики PERT/Cost, але завжди справно застосовувало методику освоєного обсягу. Коли 1967 р. Міністерство Оборони видало директиву про запровадження C/SCSC-концепции, методика освоєного обсягу вже був закладена у ці критерии.

C/SCSC з 1967 по 1996 г. г.

С часу, коли Міністерство Оборони випустило директиву щодо застосування C/SCSC-концепции, вона знаходила застосування в контрактах, де уряд було гарантом ризиків що з зростанням собівартості, тобто. субпідрядних контракти договорах заснованих на виключно відшкодування витрат. Можливо найвагомішим результатом використання C/SCSC-концепции був банк наукових знань, який створювався у її застосування у найважливіших високотехнологічних проектах. Міністерство Оборони нагромаджувало інформацію з використанню методики освоєного обсягу з метою оцінки виконання проектів. Воно використало отримані результати для прогнозування з разючою точністю кінцевої собівартості проектів і остаточних графіків їх реализации.

Системные критерії управління із застосуванням методики освоєного обсягу з 1996 по сьогоднішній день.

После кілька років, протягом яких уряд у обов’язковому порядку про те використовувати формалізовану версію методики освоєного обсягу, приватні підприємці висловилися негативно щодо надмірних вимог, що висуваються до виробництвам, і цього, почули. У 1995 р. Національної Асоціації з Захисту Промисловців (NSIA) дали завдання оцінити корисність використання критеріїв освоєного объема После річного дослідження підкомісія NSIA представила свою версію критеріїв зі значно зміненими формулюваннями ще простого їх використання фахівцями управління проектами. Стандарт, представлений промисловцями, отримав назва «Систему керування із застосуванням концепції освоєного обсягу «(EVMS), у своїй число критеріїв було снижено з 35 до 32. У грудні 1996 р. ця робота схвалено Міністерства Обороны.

Несмотря на скорочення кількості критеріїв до 32, у комунікативній методиці освоєного обсягу залишалося усе ще надто багато зайвих і мають особливої цінності вимог. Ми вважаємо, що методика освоєного обсягу своєї нинішньої трактуванні, має 32 EVMS-критерия, ніколи визнана більшістю керівників проектів. Надмірне кількість правив і умов ускладнюють застосування цього підходу. Натомість набагато доцільніше було б повернення до спрощеної формі методики, що у свого часу використовувалася у промисловості. Інженери не використовували таблиці контрольних перевірок і інтерпретації до застосування своєї методики, скоріш вони використовували здоровий глузд визначення те, що було необхідно, що працювало або работало.

Ниже перераховані 10 заповідей методики освоєного обсягу, які висловлюють саму суть методи і здатні підвищити рівень управління малими великими проектами поза залежність від області, у якій реализуются.

Десять заповідей методики освоєного обсягу управлінні проектами.

1. Визначте обсяг работ.

Вы повинні визначити 100% обсягу робіт, необхідні виконання проекту, використовуючи так звану структуру декомпозиції робіт (WBS). Мабуть, найбільш важким умовою застосування методики освоєного обсягу є визначення повного обсягу робіт з проекту.

Это надзвичайно складне завдання і під час будь-якого проекту, особливо проекту ставиться до області розробки програмного обеспечения.

Однако, коли не визначте першому етапі повного обсягу робіт, необхідні виконання проекту, яким чином ви зможете оцінювати хід виконання проекту? Без розуміння, що є 100% робіт, ви зможете дізнатися про завершення десятьох, 20-ти чи 25-ти відсотків робіт з проекту.

В дійсності, з абсолютної точністю, не може визначити обсяг майбутніх робіт. Але вам доведеться зробити припущення щодо межах нового проекту, щоб з’явилася можливість планування, розрахунку розклади і оцінки від вартості з часткою достовірності. Інакше ви будете змушені погоджуватися практично із будь-якими обсягами робіт, за реалізації цього проекта.

Как можна визначити обсяг робіт у час, коли, найчастіше, конкретні деталі невідомі? Саме це питання існує універсального відповіді, але однією з поширених інструментів, що доступний кожному менеджеру проекту, є WBS (Work Breakdown Structure — структура декомпозиції робіт). WBS також потрібна керівникові проекту, як й організаційна структура — для адміністратора. WBS дозволяє керівнику проекту визначити обсяг робіт за новим проектом з допомогою розбивки кожної окремої завдання на вимірні пакети робіт. Якщо WBS — структура прийнято ролі інструмент обмеження області нового проекту, можна робити такі кроки для планування проекту. До них належать аналіз співвідношення власних і підрядних робіт, оцінка ризиків, визначення набору робіт, складання графіків, попередні розрахунки і запуск проекта.

2. Створіть інтегрований графік «Снизу-Вверх » .

Вы повинні об'єднати основні процедури планування, які включають: визначення обсягу робіт, розрахунок розклади і оцінку ресурсів, у єдиний план, що з детально описаних вимірюваних елементів, під назвою План Контролю Витрат (в подальшому CAP-планы). Управління проектом з допомогою методики освоєного обсягу ввозяться рамках детальних CAP-планов, що є складовими частинами планування проектів «знизу вгору ». Кожна осередок CAP-плана є об'єднання всіх найважливіших процедур, включаючи визначення обсягу робіт, планування, розрахунок розкладу, оцінку витрат і санкціонування початку виконання работ.

Оценка виконання проекту також здійснюватися у рамках детальних CAP-планов. Сумарна виконання є нічим іншим, як сумою усе те, що відбивають детальні CAP-планы. По суті, кожен CAP-план є підпроект спільного проекту, а керівництво її виконанням, оцінку його реалізації контроль перебирає відповідальний дану CAP-ячейку.

3. Забезпечте планування CAP-планов.

Каждая з описаних CAP-ячеек мусить бути спланована передбачена графіком відповідно до прийнятої процедурі планування. Це, мабуть, найважливіший момент, необхідний впровадження методики освоєного обсягу. Результат планування проекту має відбивати затверджений обсяг робіт, обмежений тимчасовими рамками до виконання. У термінології методики освоєного обсягу вартість цих запланованих робіт і становитиме запланований обсяг проекту. Коли попередня робота над проектом закінчиться, і він піде на стадію реалізації, фізично виконані частини запланованого обсягу робіт будуть переходити до розряду освоєного обсягу. Обидва обсягу: запланований і майже фізично виконаний (освоєний обсяг) повинні йти те ж систему виміру в оцінці їх выполнения.

Система управління проектами, отже, є основної до застосування методики освоєного обсягу. Це ніщо інше, як для виміру обсягів робіт, планованого і освоєного. Вихідний графік проекту життєво важливий, оскільки він встановлює конкретний запланований керівником проекту обсяг, є орієнтиром всім втягнутих у реалізацію даного проекта.

4. Призначте постійного відповідального виконавця кожному з САР-планов контролю реализации Каждый з CAP-планов повинен мати свого постійного керівника. Це закріплення ефективно спрямує всі зусилля керівників для контролювання над втіленням кожного з CAP-планов. Стосовно стабільної організаційну структуру проекти, по своїй — природі, явище тимчасове, вони запускаються, виконуються, і завершуються, а потім поступово відходять у небуття. Багато, можливе навіть більшість, з тих, хто роботою, протікаючим у межах детальних CAP-планов, ні мати формальний статус «менеджера «у межах незмінною організаційної структури компанії. Найімовірніше, багато чи більшість із менеджерів CAP-планов працівники однієї з постійно функціонуючих підрозділів, і тимчасово приписаними нині проектом. Щоб гарантувати сумлінне ставлення відповідальних виконавців, які мають повноваження і ресурси для реалізації плану, доцільно було б, щоб певні вже на початковій стадії CAP-планы проекту було затверджено людиною з преимущественными повноваженнями, який займає становище віце-президента, директори чи менеджера у постійній структурі компании.

5. Визначте директивний графік, який підсумовує CAP-планы.

Для оцінки виконання проекту має бути визначено директивний графік, який підсумовував б детальні CAP-планы. Таким кроком має бути формування директивного графіка, яким можна було б оцінювати виконання проекта.

Подобные директивні графіки повинні містити все зафіксовані CAP-планы плюс управлінські резерви, якими може розпоряджатися керівник проекту. У тому випадку, коли цей резерв не переданий під відповідальність керівника проекту, але контролюється вищим керівником, повинен бути виключений з директивного графіка виконання проекта.

В комерційних контрактах директивний графік може охоплювати непрямі витрати, прибуток або навіть податки для адекватної прив’язки до виділених фондам. Непрямі витрати, прибуток або управлінські резерви у внутрішніх проектах звичайно враховуються. У багатьох внутрішніх проектів вартість директивного плану полягатиме від суми CAP-планов.

6. Оцінюйте виконання по графику.

Периодически Ви повинні оцінювати фактичне виконання стосовно його директивному графіку. Офіційно затверджений й контрольовану основний графік проекту визначає масштаб запланованих робіт з даному проекту. Кожна завдання, знайшла себе у основному графіці, може бути оцінена разом із необхідними ресурсами її виконання, такі як трудовитрати і фінанси, що включені до узгоджені CAP-планы. Коли ведеться виконання контроль проекту на рамках CAP-планов, з’являється можливість визначати співвідношення між запланованими і виконаними роботами. Різниця між планованим і виконаним обсягами робіт у методиці освоєного обсягу називається відхиленням по графику.

Отрицательный показник відхилення за графіком означає, що міра виконаних робіт з проекту відповідає обсягу запланованих робіт, тобто, проект відстає від узгодженого графіка робіт. Підхід до завданню, що його виконання відстає від графіка, має визначатися виходячи з її критичності до виконання всього проекту. Якщо завдання, роботи з якої ведуть із запізненням, має важливе значення чи відставання від графіка за нею можуть призвести до зриву терміну завершення всього проекту на цілому, то негайно мали бути зацікавленими вжито зусилля задля наверстывания термінів. І навпаки, якщо показник відхилення по графіку і під час робіт з даної завданню має позитивне значення чи відставання несе великого ризику до виконання всього проекту на цілому, немає необхідності залучати додаткові ресурси, аби пожвавити виконання цієї задачи.

7. Контролюйте ефективність понесених затрат.

Вы повинні періодично розраховувати показник ефективності витрачених грошей, який окреслюється ставлення вартості освоєного обсягу робіт у процесі виконання проекту й видатками, які довелося понести у тому, аби цього результату. Найбільше перевагу, що його одержує керівник проекту при застосуванні методики освоєного обсягу, залежить від можливості постійного отримання даних із ефективності витрачених грошей на реалізацію проекту. Різниця між вартістю виконаних робіт і обсягом понесених у своїй витрат становить чинник ефективності витрат. Якщо ви хоч витрачаєте на проект більше, ніж вартість виконаних робіт з плану, у результаті ви отримаєте перевитрата. Відомо, що абсолютні перевитрати неможливо компенсувати. Перевитрата, виражений в відсоткових величинах, також свідчить про погіршенні ситуації у проекті, за умови що керівництво проекту не зробить активним діям усунення непередбачуваного зростання затрат.

Практика показує, що показник ефективності витрат проекту, є великим підмогою керівника проекту. Він мало змінюється, починаючи з стадії 15%-ного виконання проекту й поступово здобуває дедалі більшу стабільність, коли виконано двадцять, тридцять і до сорока відсотків обсягу за проектом робіт. Із усього вищесказаного слід, що показник ефективності витрат є найважливішим чинником якого, який має постійно контролювати будь-який менеджер проекту чи керівник предприятия.

8. Прогнозируйте остаточні видатки основі реальної виконання проекта.

Периодически, Ви повинні перераховувати вартість проекту, виходячи з порівнянні ходу його виконання за вихідним планом. Одне з найкорисніших аспектів методики освоєного обсягу — її здатність незалежно прогнозувати загальний необхідний бюджет проекту, зазвичай званий «оцінка після завершення ». На основі порівняння виконання проекту з планом, керівник проекту може точно оцінити загальні фонди, необхідних завершення работы.

Такие статистичні розрахунки забезпечують реалістичнішу оцінку витрат, необхідні завершення робіт, і є чимось на кшталт перевірки умоглядних оцінок, вироблених зазвичай виходячи з прийняття бажаного за дійсне. Як зазначено на Мал.1, у разі, якщо розрахунок витрат, необхідні завершення за проектом робіт, показує перевищення над «офіційної «кошторисної оцінкою, керівник у якого великі повноваження має навести погоджувати цю різницю в думках. Якщо, як показано на Рис. 1 оцінка вартість проекту після завершення, вироблена з допомогою методики освоєного обсягу перевищує «офіційну «кошторис проекту, керівник повинен узгодити ці разногласия.

9. Керуйте які залишилися у проекті работами.

Вы повинні безупинно управляти що залишилася частиною робіт. Хоч би якими були результати, досягнуті на сьогодні, по суті, є пройденим етапом, тобто. «що впала, то пропало ». Отже, будь-які поліпшення виконання проекту би мало бути пов’язані з майбутніми роботами (завданнями), які перебувають у відрізку часу після поточної дати й до проекту. Методика освоєного обсягу дозволить менеджеру проекту точно оцінити виконання за затратами і графіку нині. У разі, якщо результати на поточну дату далекі від очікуваних, менеджер проекту триватиме активнішу позицію стосовно до що залишилася роботу з проекту. Методика дозволяє керівнику проекту точно оцінювати обсяг виконаної роботи. Вона надає можливість керівнику проекту також оцінити роботи вистачить, що залишилася до закінчення, аби залишатися у рамках завдань поставлених вищим руководством.

10. Керуйте змінами директивного графіка проекта.

Вы повинні безупинно контролювати директивний графік проекту, відстежуючи усі його зміни. Вихідний графік виконання проекту, що ви узгодили у самому початку, буде такою добре функціонувати, наскільки добре ви ознайомитися з внесенні всіх запропонованих змін у його реалізації. Будь-який базовий проект швидко ввійде у невідповідність, коли ви не зможете вчасно вносити зміни у затверджений графік шляхом додавання чи винятку додаткового обсягу работ.

Все нові зміни проектних робіт мусять бути внесені тільки з санкції керівництва. Для здобуття права вихідний базовий графік завжди відбивав реальну ситуацію, кожне зміна має бути старанно відстежено і внесено. Забезпечення актуального стану базового графіка є такою самою складним завданням, як й визначення обсягу за проектом робіт у самому його начале.

Заключение

Методика освоєного обсягу керувати проектами як розділу складніших і формалізованих З/ SCSC чи EVMS концепцій продемонструвала свою ефективність у управлінні найбільшими з проектів. На жаль, переважна більшість досвіду використання цієї методики обмежилася її застосуванням у його розробках, фінансованих урядом США, де була великий ризик зростання издержек.

Однако з такою і навіть максимальною успіхом методика освоєного обсягу міг би застосовуватися у управлінні тисячами дрібних проектів, здійснюваних людьми, які, цілком імовірно, навіть підозрюють сьогодні про її существовании.

Мы вважаємо, що методиці взагалі треба поводитися щоразу, як у проекті присутній ризик зростання собівартості, коли сума укладеного контракту визначено за його укладанні, а умови контракту припускають одноразову виплату всього комплексу після закінчення, або щоразу, коли компанія здійснює внутрішній проект, і полягала основна ставка в економії грошей робиться управління. До методиці слід звернутися у тому разі, якщо проект виграє від своєчасного попередження необхідності ліквідації можливих необоротних наслідків, фатальних для життєздатності проекта.

Список литературы

Квентин У. Флемінг і Джоул М. Коппелман. Методика освоєного обсягу Управлінні Проектами.