Методы порятунку репутації фірми

Методы порятунку репутації фирмы

Коммуникационные стратегії, необхідні підтвердження жалю чи порятунку корпоративної репутації при виникненні кризової ситуації. Від, як буде подано цю інформацію залежить успіх у подолання кризи і збереження діловій репутації фирмы.

Грэм Даулинг (Grahame Dowling), відомий австралійський професор і специалист-практик по паблік рілейшнз (PR).

При виникненні кризової ситуації представники ЗМІ, зазвичай, задають три основних вопроса:

1. Що случилось?

2. Хто виноват?

3. Що ви маєте намір делать?

Ответы стосовно питань «що це трапилося» і «хто винен» можуть фактично виявитися викладом про причини і наслідків кризи. Ці «факти», проте, мали бути зацікавленими «незаперечними», щоб ймовірність їх подальшої модифікації було зведено нанівець. Як подано цю інформацію, природним чином до відповіді організації втретє вопрос.

На цьому етапі спілкування організації з журналістами значної ролі можуть зіграти PR-фахівці (як працюють у компанії, і співробітники спеціалізованої агенції). Їх ознайомлення зі специфікою роботи засобів, знання манери поведінки окремих репортерів й уміння складати прес-релізи може зробити суттєвий внесок у коректне висвітлення дій організації з вирішенню кризиса.

Коммуникационные стратегії, необхідні підтвердження жалю чи порятунку корпоративної репутации Эти 12 стратегій відбивають дуже несхожі друг з одним корпоративні философии.

Ответ аристократа. Це означає: а) нічого не пояснюйте, б) не перепрошуйте. Так надійшла компанія Intel, коли користувачі зіштовхнулися з вадами (випадковими, на думку компанії) лише у із перших версій процесора «Пентіум». Проте справжньої проблемою виявилося те, що користувачі звернулися до по медичну допомогу і. Спочатку вони взагалі домоглися жодної реакції. Потім їм повідомили, що з процесором справді є проблеми, але мати справу з ними може лише дуже просунутий користувач. Тільки під тиском споживачів і середніх виробників персональних комп’ютерів, зокрема компанії IBM, Intel стала проводити політику вибіркових замін. Але наприкінці кінців заміна процесора стала здійснюватися безперешкодно. Коментатори вважають, що комунікаційна стратегія компанії Intel (спочатку «відповідь аристократа», потім «обвинувачення, загроза, приховування, заперечення» і, нарешті, «не падати духом») відбивала особистість керівника компанії Енді Гроува (Andy Grove) і його корпоративну культуру.

Не висуватися. У цього підходу слід сказати якнайменше, чекати, і сподіватися, інтерес ЗМІ переключиться на щось інше. Другий момент цієї стратегії може полягати у тому, щоб залучити визначення міру провини у виникненні кризи незалежний орган — створити відкриту комісію з розслідування чи звернутися до суду. У межах своїх крайніх проявах цей підхід є класичної стратегією, яка перебуває у цьому, щоб уникнути коментарів. Надія на успіх такий підхід будується на допущенні, що менше компанія потраплятимуть у зору у зв’язку з кризою, то менший збитки буде завдано її корпоративному політичному іміджу та репутації. Проте, якщо криза пов’язані з людськими жертвами і журналістів починають розробляти тему людського, тоді компанія стає вразливою для негативних відгуків на ЗМІ на будь-якої миті, коли постраждалі звертатимуться по компенсацію. До того ж, якщо результати розслідування незалежним органом з якоїсь причини сприймуть як несправедливі, то засоби інформації здатні знову піддати компанію критиці до її роль виникненні кризи і зажадати публічного заяви, яка компенсація запропонують постраждалим. З цікавим прикладом розвитку подій, ми зіштовхнулися по тому, як автомобільний пором компанії Р&О затонув в протоці Ла-Манш. Носовій створ порома залишився незакритим на виході з порту відкрите море, вода відразу заюшила всередину, і пором пішов на дно носом вниз. Англійські суди, проте, виправдали членів екіпажу, звинувачених у злочинної халатності, а, по юридичним причин компанію не міг звинуватити в ненавмисному убивстві. Тому родичі жертв і журналісти критикували компанію і судовою системою право їх нездатність покарати винних в катастрофе.

Звонок адвокату. До цієї стратегії іноді вдаються, якщо компанія стикається з вороже налаштованими сторонніми особами (наприклад, під час переходу компанії до іншого власнику) або якщо співробітник компанії допускає відплив вкрай важливою конфіденційної комп’ютерної інформації. У 1991 р. цю стратегію використовував австралійський банк Westpac, щоб обмежити поширення конфіденційної комп’ютерної інформації, що стосується кредитів на іноземній валюті, отриманих одній з його дочірніх компаній. Юристи банку домоглися заборони на публікацію засобами масової інформації та приватними особами матеріалів, які можуть надати негативний вплив на бізнес. Єдиним результатом прийнятих юристами заходів було те, що криза перемістився зі шпальт ділової преси популярні газети й телевізійні новини. Які загальний інтерес статті про клієнтів банку, яких довели до банкрутства, служили темою висвітленню кризи у ЗМІ протягом кількох місяців, криза навіть своє ім'я — «Афера з посланнями у банку Westpac».

Обвинение, загроза, приховування, заперечення. Цю стратегію використовувала компанія Mitsubishi Motor Manufacturing of America, як у 1996 р. її обвинуватили у тому, що у стінах компанії відбуваються сексуальні домагання (зауваження сексуального характеру, поплескування нижче спини, непристойні малюнки на стінах). Коли Комісія зі рівним можливостям працевлаштування (Equal Employment Opportunity Commission) оголосила про справи до компанії, те з порога обмілини всі закиди і навіть направили повні автобуси робочих, щоб пікетувати представництво комісії у Чікаґо. Якщо така агресивна відповідна PR-кампанія змушує людей сумніватися у висунутих обвинуваченнях чи примушує котра звинувачує бік пом’якшити позицію, то, напевно, цей підхід і можна використовувати — але вже ваше розсуд. Однак у кожному разі в багатьох, вперше і не останню у тих, хто послужив об'єктом обвинувачення, залишиться викликати неприємний осад, а репутація компанії виявиться подпорченной.

Найти іншого винуватця. Багато випадках зіграти значної ролі у виникненні кризи можуть дії інших людей, компаній чи місцевої влади. Компанія, яка перебрала на озброєння цю стратегію, звичайно з такими заявами: «Усі стану та інструкції з точністю дотримувалися, але вони виявилися неадекватними цій ситуації», чи «Причиною кризи послужили дії іншим людям, які мають найменшого стосунку до компанії», чи «Саме жертви інциденту винні у цьому, що опинилися у кризовій ситуації, у яких їм було запропоновано постраждати» тощо. Ризик використання стратегії у тому, що вона часто викликає бурхливу реакцію противника. До того ж, якщо обвинувачення висунуті бездоказово, те, коли стануть відомі істинні факти, довіру до компанії то, можливо підірвано. У схожою ситуації виявилося Лондонське управління транспорту після великого пожежі на станції метро King «p.s Cross. Транспортне відомство стверджувало, що пожежа завдав такий серйозний збитки тому, що у станції використали особливий тип фарби. Подальше розслідування визнала цей чинник малоймовірним до пояснень масштабів пожежі. Ще одна випадок стався, коли компанія Audi звинуватила американських водіїв поганий техніці водіння у відповідь затвердження, що її моделі «Ауді 5000» є проблема «раптового ускорения».

Парировать удару й обеззброїти противника. Це — варіація на задану тему пропагандистської реклами, до котрої я вдаються деякі великі корпорації. Вовлеченная на кризу компанія використовує методи популяризації і реклами, щоб спростувати обвинувачення, висунуті інший стороною, і відстояти свою думку. Цю стратегію часто використав спірних ситуаціях щодо власника. Її також інколи використав процесі тривалого кризи, що з розбіжностями щодо виробничих відносин. Наприклад, як у 1989—1990 рр. виникли суттєві проблеми з пілотами місцевих австралійських авіаліній, найбільші авіакомпанії стали публікувати в газетах рекламні оголошення площею цілу смугу, у яких критикувалися дії профспілки пілотів про ухиляння від своїх і вимагалося вибачитися постраждалим пасажирам. Ще одна приклад — це атака у засобах масової інформації, розпочата компанією Suziki у відповідь статтю на американському журналі Consumer Reports, який стверджував, що її позашляховик «самурай» слабко стійкий і може легко перевернуться.

Опасный бізнес. Ця стратегія базується увагу на тому, що багато галузей потенційно небезпечні (наприклад, гірничодобувна промисловість, освоєння Космосу тощо.), і раніше чи пізно набере чинності «закон великих чисел». І незалежно від вжитих заходів обережності аварії у деяких галузях неминучі. Наслідки цього криз також негативно позначаються на репутації інших аналогічних організацій. Наприклад, аварії на атомної електростанції Three Mile Island до й на Чорнобильській АЕС СРСР вплинули на імідж і репутацію всієї ядерної енергетики. Крах на Алясці танкера «Exxon Valdez», що призвело до викиду великої кількості нафти, справила негативний вплив попри всі нафтові компанії. Часто для реалізації цієї стратегії необхідно звернутися по допомогу галузевої асоціації, державного відомства, незалежного вченого чи нікого людини з відповідним досвідом, які пояснили б небезпеки, пов’язані з веденням цього бізнесу, і попросили громадськість підтримати компанію у тяжкий для для час (тобто. звернутися до вищої инстанции).

Стечение обставин чи «нам просто більше не пощастило». Ця стратегія покликана нагадати цільової аудиторії такими проблемами, як фатальний збіг обставин чи невдача. Наприклад, авіакомпанія Pan Am, чий у початку 1980;х рр. розбився Нового Орлеані, підозрювала, що причиною катастрофи були вкрай несприятливі погодні умови. Компанія привернула до експертизі незалежну метеорологічну службу (звернулася до вищі інстанції). У опублікованих звітах експертів говорилося, причиною катастрофи були екстремальні погодні умови, які є обставинами непереборної сили. Щоб слідувати цієї стратегії, компанія може приводити приклади аналогічних випадків, які у її (або інший) галузі, чи переконувати людей, що з роботи передньому краї технології (щоб дати благо суспільству), певні проблеми були неминучі. Якщо існує реальні і шанс, що може статися серйозні проблеми, то розумно було відмовитися від прямий телевізійної трансляції. У ситуації виявилося НАСА в останній момент катастрофи космічного човника «Challenger».

Не падати духом. Коли результаті вибуху на британської бурової платформі у Північному морі загинуло 167 людина, президент компанії Occidental заприсягся, що сім'ям загиблих буде негайно виплачена справедлива компенсація, і виділив із метою 100 млн. ф. ст. Коли в мінеральної воді Perries знайшли сліди бензолу, а дитячому харчуванні фірми Heinz — осколки скла, то обидві компанії відкликали з продажу все своє продукцію. Стійкий імідж обох брендів і швидка реакція компаній сприяли з того що негативний ефект на обидві корпоративні репутації був мінімальним (Перші повідомлення від компанії Perries журналісти одержали ще доти, як відомими все факти, що стосуються причин заражения.).

Публичное жертвопринесення. Як прикладу цієї стратегії можна навести те, що було за катастрофою літака компанії British Midlands Airways, збанкрутілого на автомагістраль M1 в Великобританії. Після всебічного відкритого розслідування, який установив, що головна причина катастрофи стала помилка пілота, два своїх пілота були публічно звільнені з авіакомпанії. Ще одна приклад як і реакції — передчасна відставка голова правління авіакомпанії British Airways лорда Кінга, як у 1993 р. компанію визнана у нечесній конкуренції проти однієї з невеликих суперників — авіакомпанії Virgin Airlines. Після цього голову компанії зайняв сер Колін Маршалл, колишній при Кинге виконавчий директор, хоча її вина, на думку багатьох, була трохи незгірш від, ніж Кинга.

Уход з ринку. Це — доля багатьох дитячих іграшок, у якому виявлено дефекти, продуктів, визнаних небезпечні у плані здоров’я, і котрі посідають високопоставлені посади людей, котрі опинилися замішаними в різноманітних скандалах (хоча й не належить до президентам США). Будучи однієї з найбільш радикальних стратегій, наявних на озброєнні, вона часто є логічним наслідком нерішучих дій, що сприяє вирішення кризи. Іноді цієї стратегією користуються, оскільки подальше посткризове розслідування показує, що потенційні вигоди у сфері бізнесу компенсують існуючі ризики. За інших випадках компанію до цього рішення підштовхує ворожа реакція споживачів. Так сталося з авіакомпанією Pan Am після катастрофи внаслідок терористичного акту однієї з її літаків в небі над шотландським містечком Локербі. Кількість пасажирів на рейсах цієї компанії зі Америки до Лондона впала до настільки низького рівня, що авіакомпанія змушена була продати це напрям перевезень компанії United Airlines.

Дайте нас іще один шанс. І тут керівник організації публічно перебирає всю відповідальність за криза й просить дати компанії іще одна шанс. Це визнання іноді може супроводжуватися відставкою керівника, але не обов’язково. Що стосується авіакомпанією Japan Airlines її президент Ясумото Такаги (Yasumoto Takagi) пішов у відставку відразу ж потрапити після катастрофи однієї з літаків Інший приклад — банк Salomon Brothers, в якому найвище керівництво змушений був залишити свої посади, коли виявилося, що було порушено закони, що стосуються торгівлі облігаціями. Цю стратегію часто використовують політичні партії, де відповідальність за помилки перебирає член кабінету міністрів. Цікавий психологічний аспект, лежить у основі цієї стратегії. Чим більший масштаби кризи, то більша мусить бути посаду людини, приймаючої він всю повноту відповідальності, щоб громадськість вважала себе задоволеної цієї жертвою. У великих корпораціях загальноприйнята практика, за якою керівник компанії може бути у всіх подробиць діяльності людей, не підпорядковуються йому безпосередньо (або йти на ми за неї реальну відповідальність). За такого стану ця стратегія можна використовувати у тому, щоб продемонструвати занепокоєність нинішнім становищем, гарантувати, що буде проведено необхідні перетворення, і дати компанії іще одна шанс.

Задача цих 12 комунікаційних стратегій — відбити розмаїття варіантів, відкритих для компанії, і послужити стимулом для подальших роздумів. Не є вичерпний список. По суті, ці стратегії є напівфабрикатами на формування інформаційної політики компании.

В процесі аналізу потенційних ризиків діяльності організації проробляється сценарій кожного потенційного кризи, котрій визначається відповідна інформаційна політика. При цьому можна скласти невеличкий план, у якому розписані хронометраж і послідовність дій при кожному окремому типі кризи, наприклад: 1) сформувати антикризову команду, 2) ізолювати криза й обмежити його масштаби, 3) проінструктувати групу PR-підтримки, 4) вибрати і проінструктувати офіційного представника компанії та т.д.

Для здобуття права оцінити реакцію корпоративної аудиторії можна використовувати кілька методів аналізу ринку. З допомогою глибинних інтерв'ю, і фокус-груп можна виявити наявність сприятливих чи несприятливих реакцій цей та інші сценарії. З аналізу результатів цих інтерв'ю буде обґрунтовано стратегію відповідної реакцію повідомлення ЗМІ. Такої інформації необхідна у тому, щоб збалансувати думка топ-менеджерів і PR-спеціалістів з туристичною інформацією, у якій потребують журналісти й корпоративна аудиторія. Часто після кризи компанії критикуються через те, що й поведінка було надто зарозумілим. Зверхність — це вірний спосіб поховати хорошу репутацию.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.