Проект розробки способів профілактики та усунення конфліктних ситуаций

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Проект розробки способів профілактики та усунення конфліктних ситуаций (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Міністерство загального користування та професійної освіти РФ.

НОУ Інститут економіки, управління і права.

Набережно-Челнинский филиал.

Кафедра менеджмента.

Курсова работа.

по дисциплине.

" Управління персоналом «.

РОЗРОБКА СПОСОБІВ ПРОФІЛАКТИКИ І УСУНЕННЯ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ В.

КОЛЛЕКТИВЕ.

ЗАТ «КАМСЬКА ТПК».

Виконавець: Студентка II курса.

МО, група № 5211.

Пашенкова Э.Т.

Керівник: Платонов Ю.В.

Набережні Челны.

2003 г.

Оглавление Задание на курсову работу.

Введение

2 1. Природа виникнення конфлікту 1. Поняття, визначення характеристики конфлікту 2. Типи конфліктів 3. Стадії розвитку конфлікту 4. Методи управління конфліктом 2. Аналіз розробки способів профілактики та усунення конфліктним ситуаціям на ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія» 1. Цілі, завдання, механізми 2. Особливості управління в персоналом ЗАТ «Камська ТПК» 3. Оцінка ефективності способів профілактики та усунення конфліктним ситуаціям 4. Чинники, які знижуватимуть ефективність застосовуваних методів управління конфліктами 3. Проект розробки способів профілактики та усунення конфліктним ситуаціям на ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія» Укладання Приложения Литература.

Запровадження. Чим відрізняються 20 павуків лише у банку від 20 співробітників у одному відділі? — Павуки можуть з'їсти одне одного, але банку залишиться ціла, а співробітники самі залишаться цілі, але можуть рознести на друзки як відділ, а й усю компанию.

Руководить без конфліктів — можливо це? Якщо під конфліктом розуміти кожне критичний виступ, кожну дискусію чи розбіжність у думках, то концепція управління без конфліктів була просто утопією, вона витримала б ніякої критики.

Конфлікти на роботі знайомі занадто багатьом. Організації з ідеальними взаємовідносинами співробітників, департаментами та власниками зустрічаються у житті як і часто, як і всі идеалы.

Ресурси — це сили та їхньої джерела, ресурси — це, їх духовне багатства і готовність докласти зусиль до якогось справі. Ресурси — це, звісно, сировину й матеріали, капітал та земля, Природа і довкілля. І ресурс особливий — цю нашу время.

Керівник — людина, більшою, ніж інші, ступеня відповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх поліпшення життя і умножение.

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такому управлінню, щоб у цілеспрямоване співробітництво з іншими усувається все деструктивне. Це важке завдання. Але сьогодні ми маємо знаннями й досвідом, що дозволяє наблизити цієї мети. Упустити ці можливості так, проходити повз них або їх у розрахунок, — отже, втратити кваліфікацію керівника, управляющего.

Метою моєї курсової роботи став алгоритм для розробки способів профілактики та усунення конфліктним ситуаціям у колективі фірми ЗАТ «Камська торгово-промислова компания».

Досягнення цього було поставлені такі задачи:

1. Вивчити методологічні основи профілактики та усунення конфліктів у виробничих коллективах;

2. Провести аналіз діючої системи усунення конфліктів, і навіть визначити її основні недостатки;

3. Розробити Алгоритм із профілактики й усунення конфліктним ситуаціям у фірмі ЗАТ «Камська торгово-промислова компания».

При зборі інформації для курсової роботи мною було використано такі методи, як інтерв'ю, анкетування, тестування. | |.

1. Методологічні підходи до способів профілактики та усунення конфліктним ситуаціям в виробничих организациях.

1.1. Поняття й визначення, характеристики конфликта.

Визначень конфлікту досить багато, і тому треба самостійно розглянути різні тлумачення конфлікту, й спробувати критично до них отнестись.

1. Альберт Хедоури: «Конфлікт — відсутність злагоди між двома чи більше сторонами, які можна конкретними особами чи групами. Це ситуація, коли він кожна сторона робить все, щоб було прийнято її думка чи мета, та заважає боці зробити те саме самое».

З вище наведене означення можна було зрозуміти, що: а) щодо конфлікту, оперують терміном «згоду». Конфлікт ототожнюють зі станом «согласие/несогласие». Що розбіжності, тим гостріше конфлікт. б) виділяють учасників конфлікту: особи чи група осіб. з) конфлікт проявляється через зовнішніх форм поведінки учасників. буд) у визначенні «проблеми — рішення». До вад можна віднести відсутність явною стадії владнання конфлікту як процесу. Слід зазначити, що, з визначення, шляхи вирішення конфлікту — це узгодження завдань і цілей, сторін, що у конфликте.

2. Економіка і соціологія праці під редакцією Адамчук (стор. 379(.

Конфлікт — протиріччя відносин, яка набирає характер прямих соціальних сутичок між індивідами і групами работников.

З цієї визначення можна було зрозуміти, що: а) конфлікт окреслюється процес, у якому проявляється протиріччя. Протиріччя у цьому визначенні конфлікту співзвучно розбіжності у визначенні Альберта Хедоури. б) виділено учасники — індивіди чи групи індивідів. в) конфлікт проявляється через «соціальні зіткнення». р) знов-таки на визначенні лише побічно відбито можливість владнання конфлікту через виправлення тих самих суперечностей у відносинах. буд) протиріччя приймають форми конфлікту, тобто. породжують соціальні зіткнення, если:

— протиріччя відбивають взаємовиключні позиции;

— протиріччя доступні для понимания.

— ступінь протиріч досить высока.

3. Ще один визначення конфлікту. «Конфлікт — усвідомлена практична діяльність його із подолання протиріч позицій, і цілей». З цієї визначення ясно, що: а) конфлікт є процес у часі б) проявляється через діяльність учасників у діяльність є усвідомленої р) мета конфлікту — подолання противоречий.

4. «Конфлікт — усвідомлене зіткнення, протиборство осіб або груп, їх взаємно протилежних, несумісних, що виключатимуть одне одного потреб, інтересів, цілей, відносин, цінностей, істотно значимих для осіб чи груп». а) конфлікт визначається через зіткнення і протиборство. б) нечітко визначено кінцевою метою учасників конфликта.

Об'єднавши усе сказане вище, можна надати синтезоване визначення конфликта:

Конфлікт — це різні види протидії, протиборства осіб чи груп, щодо рассогласованных, істотно значимих для них цілей, інтересів, цінностей, установок, і навіть усвідомлена практична діяльність із подоланню цих противоречий.

1.2. Конфлікти і конфліктні ситуации.

Конфліктна ситуація — ситуація, коли він є неузгоджені интересы.

Конфлікт — поведінка особи, групи їм організації, яка перешкоджає чи обмежує іншого учасника у його целей.

Конфліктна ситуація переростає в конфлікт у результаті дій однієї особи з обмеження можливостей іншої особи реалізовувати свої інтереси. Для обмеження іншої особи у його цілей необхідно застосувати силу, а тому чи іншому вигляді, наприклад, фізичну, юридичну, моральную.

Силове взаємодія — дію, що з обмеженням іншого учасника у його целей.

Отже, силове вплив, наприклад, шляхом апелювання до судочинної системи, є неодмінною стороною конфликта.

Мало мабуть, що за умови динамічного теперішнього бізнесу інтереси всіх учасників — дедалі час будуть узгодженими. Більш імовірним є постійна виникнення точок неузгодженості інтересів. Тому за умов теперішнього бізнесу конфліктні ситуації неминучі. Треба тільки вміти будемо їх долати, не доводячи до переходу до стадії виникнення деструктивних конфликтов.

Дуже важливо було вміти не переводити конфліктну ситуації у конфлікт: силове вплив зазвичай пов’язані з емоційними переживаннями. Емоційний настрій може, розпочати підтримуватися автономно, переводячи конфлікт у самодостатнє стан. Якщо ж конфліктна ситуація встигла перетворитися на конфлікт, тут ми дуже важливо працювати з емоційним настроєм учасників. Уміння вирішувати конфлікти залежить від нашої здатності трансформувати взаємне уявлення учасників із ворогів в партнеров.

Буває, що у одних випадках дозвіл конфліктів відбувається досить коректно і професійно грамотно, а інших, що трапляється частіше, — непрофесійно, безграмотно з поганими наслідками частіше всім учасників конфлікту, де немає переможців, а є лише побежденные.

Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, і навіть можуть і бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивний характер. Частина конфліктів надумані, штучно роздутими, створеними для прикриття професійну некомпетентність деякими особами та шкідливі у комерційній деятельности.

Рушійною силою в конфлікті є цікавість чи прагнення людини чи перемогти, чи зберегти, чи поліпшити своє становище, безпеку, стійкість у колективі чи надія для досягнення що надійшла явному або явному вигляді цели.

Що робити у тому чи ситуації, це часто буває не ясно.

Характерною ознакою будь-якого конфлікту і те, жодна з сторін-учасниць не знає заздалегідь саме і повністю всіх рішень, прийнятих іншими сторонами, їхнє майбутнє поведінка, і, отже, кожен змушений діяти у умовах неопределенности.

Проте загальноприйнятої теорії конфліктів, пояснюють їх природу, вплив в розвитку колективів, суспільства, немає, хоча є численні дослідження з питанням виникнення, функціонування конфліктів, управління ими.

Спільність всіх конфліктів незалежно від своїх природи залежить від зіткненні інтересів, прагнень, цілей, шляхів її досягнення, відсутності згоди двох чи більше сторін — учасників конфлікту. Складність конфліктів обумовлюється розумними діями окремих осіб і колективів із різними интересами.

1.3. Типи конфликтов.

Можна розрізняти такі чотири типи взаємин у кожної формі взаємодії груп у організації (Рис. 1.):

Мал.1. Типи конфликтов.

Зазначені типи відносин мають відповідні тенденції і центральні проблеми. Належність конкретних розбіжностей до конкретної природі (центральною чи поведінкової) визначають вид втручання у конфлікт. Є у вигляді зовнішнє для конфліктуючих сторін вплив, спрямоване на конструктивне зняття розбіжностей. Передбачається, що саме вирішення конфлікту неефективно з позиції цілей організації (або за критерію час його дозволу — явне невідповідність цілям організації). Виділимо такі види конфліктів, появу яких найчастіше відзначається дослідниками у створенні (Рис. 2.):

Рис. 2. Види конфликтов.

Конфлікти можуть виконувати функції як позитивні, і негативні (таб.1).

Табл.1 Функції конфликтов.

1.4. Структурні методи дозволу конфликта Существует кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. При розв’язанні конфлікту керівник має розпочати з аналізу фактичних причин, та був використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики дозволу конфликта.

Існує чотири структурних методу дозволу конфліктів. Роз’яснення вимог на роботу. Однією з кращих методів управління, предотвращающий дисфункциональный конфлікт, — роз’яснення того, які результати очікуються від кожної працівника можна й підрозділи. Тут мають бути згадані такі параметри і рівень результатів, що має бути досягнуть, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і персональної відповідальності, і навіть чітко визначено політика, процедури і правил. Причому, керівник усвідомлює всі ці запитання задля себе, і з тим, що його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від неї і як і ситуації. Координарные і інтеграційні механізми. Це застосування координаційної механізму. Одна з найбільш поширених механізмів — ланцюг команд. У управлінні конфліктної ситуацією дуже корисні кошти інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, здійснюють зв’язок між функціями, межфункциональные групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження засвідчили, що організації, які підтримували потрібний них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж, які склалося. Наприклад, компанія, де назріло конфлікт між взаємозалежними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом — зуміли дозволити проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв’язок між відділом збуту і виробництва та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок. Общеорганизационные комплексні мети. Встановлення общеорганизационных комплексних цілей — іще одна структурний метод управління структурної ситуацією. Ефективне здійснення цього вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, що у ці вищі мети — направить зусилля всіх учасників для досягнення загальної цели.

Наприклад, якщо зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід формулювати мети для свого відділу, а чи не кожної зміни окремо. Так, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації у цілому також сприятиме з того що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, Не тільки їхнього власного функціональної області. Переказ вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи общеорганизационные комплексні мети, аби домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персоналу. Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктної ситуацією, надаючи впливом геть поведінка людей, щоб уникнути дисфункційних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або групп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням руководства.

Міжособистісні стилі дозволу конфликтов Известны п’ять основних міжособистісних стилів дозволу конфліктів: Ухиляння. Цей стиль характеризується, передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Одне з способів вирішення конфлікту — це потрапляти у кризовій ситуації, що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді вийде приходити в порушена стан, нехай і займаючись рішенням проблеми. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яке диктується переконанням, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі - одна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, й запеклості, апелюючи до потреби у солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить основу конфлікту. Можна погасити прагнення конфлікту в іншого людини, повторюючи: «Не має великого значення. Подумай у тому добре, що тут сьогодні». Через війну може настати світ, гармонія і тепло, але й залишиться. Більше немає змогу прояви емоцій, але вони мешкають усередині та накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, зростає можливість, що, у кінцевому рахунку, станеться вибух. Примусу. У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це, не цікавиться думкою інших. Обличчя, що використовує такий стиль, зазвичай веде себе агресивно, й у впливу інших зазвичай використовує влада шляхом примусу. Конфлікт можна взяти ситуацію під контроль, показавши, що володієш найсильнішої владою, пригнічуючи свого противника, вириваючи в нього поступку з права начальника. Цей стиль примусу може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу підлеглими. Недолік цього стилю у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що буде враховані в усіх важливі чинники, оскільки представлена лише однієї думка. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і більше освіченого персоналу. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям погляду інший боку, але тільки до певної міри. Здатність на поступки високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і найчастіше дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте, використання компромісу у ранній стадії конфлікту, яке з’явилося з важливого рішенню може зашкодити діагнозу існують, та скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду лише щоб уникнути сварки, навіть при цьому відбувається відмови від розважливих дій. Такий компроміс — це задоволеність тим, що доступно, а чи не завзятий пошук те, що є логічним у світі наявних фактів та об'єктивності даних. Рішення проблеми. Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий ва-ріант розв’язання проблеми конфліктної ситуації. Розбіжність поглядів сприймається як неминучий результат те, що у розумних людей є своє уявлення у тому, що правильно, що немає. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз стану і вирішення конфлікту можливі, лише цього потрібно зрілість і мистецтво роботи з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (вирішенням проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, яка так необхідна для успіху особи і компанії, у целом.

З досліджень відомо, що високоефективні компанії, у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення питань більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але й роблячи виду, що зовсім не существует.

Деякі пропозиції щодо використанню цього стилю дозволу конфлікту: 1. Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не рішень. 2. Потому, як проблема визначено, визначте рішення, які прийнятні обох сторін. 3. Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях інший боку. 4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін інформацією. 5. Під час спілкування створіть позитивне ставлення одне до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думка з іншого боку, і навіть зводячи до мінімуму прояв гніву та угроз.

У запропонованому алгоритмі дозволу конфліктів відносини між організаційними субъединицами характеризуються наявністю взаємозалежності і прагнення автономії. Інакше кажучи, запропонований підхід дозволу конфліктів у кризовому режимі розвитку розглядає напрями формування такої найважливішого властивості комерційної організації у умовах ринку як виживання. Разом про те, менеджеру пропонується розширений диференційований арсенал втручань в неминучі конфлікти між організаційними единицами.

2. Аналіз діючої ситуації способів вирішення і профілактики конфліктним ситуаціям у колективі ЗАТ «КТПК».

Об'єктом мого дослідження стала система профілактики та дозволу конфліктним ситуаціям закритого акціонерного товариства «Камська торговопромислова компанія», далі скорочено ЗАТ «КТПК». Ця організація спеціалізується на торгівлі новими автомобілями «КамАЗ», набутими на вторинному рынке.

1. Основні типи конфліктним ситуаціям, які мають місце у ЗАТ «КТПК» і діюча система їх профілактики й разрешения.

У ЗАТ «КТПК», як в будь-якій інший організації спільної прикладної діяльності людей з досягнення ними цілей, відзначається поява суперечностей у різних формах взаимодействия.

Виділимо чотири типи конфліктів, які мають місце на ЗАТ «КТПК»:

1. Між роботодавцями й службовцями (внутріособистісний). — самий распространенный.

> Керівництво ЗАТ «КТПК» пред’являє досить високі вимоги до кадрів (обов'язково вищу освіту, стаж роботи у цій сфері, комунікабельність, володіння комп’ютером тощо.), проте, після успішної адаптації, результат роботи може задовольнити керівника. У ЗАТ «КТПК» такий конфлікт дозволяється лише, що ні впоралися працівників заміняють другими.

> Виробничі вимоги фірми (обумовлені у київському колективному договорі) такі, що, наприклад, відпустку працівник може тільки тоді ми, коли це зручно керівництву (переважно у сезон найменших продажів — взимку). Це, природно, не влаштовує работников.

(які, тим щонайменше, підписали колдоговор). Керівник, маючи підписаний договір, як аргумент, постійно мушу обставати це. Персонал, своєю чергою, відстоює своє право відпустку (іноді шляхом дуже хороших показників, частіше — невдоволенням і скандалом). Директор ЗАТ «КТПК», намагаючись запобігти виникненню що така конфлікт, заздалегідь пропонує працівникам компроміс — виконуєте план протягом звітний період — вибираєте час відпустки, а то й виконуєте — вибирає адміністрація. Отже, декому співробітників такий конфлікт — непоганий стимул до роботи та відмінним показателям.

2. Міжособистісні конфликты.

> Як і будь-який інший організації, у ЗАТ «КТПК» працюють котрі мають різними рисами характеру, поглядами і цінностями. Усі пройшли жорсткий відбір великим кількості критеріїв (зокрема конфліктність (виявляється тестуванням)), кожен працівник вважає своєї кандидатури самої гідної. Іноді багато просто більше не може ладити одне з одним. Такі конфлікти поза сферою впливу адміністрації, керівництво лише може запропонувати, але ще не наказати зосередити увагу до рішенні проблем, а чи не під час обговорення особистих якостей друг друга;

> Діяльність менеджерів ЗАТ «КТПК» існує індивідуальний план продажу з нижньої планкою. Є щомісячні графіки продажів. Вихід за нижню межу тягне у себе позбавлення деяких привілеїв (тієї самої відпустки у потрібний час), кількаразове невиконання плану — звільнення. Менеджери, аби бути звільненими намагаються УСІМА методами виконувати план, «переступаючи через голови», вступаючи некоректно стосовно своїх колег (зване «воровство.

(переманювання) клієнтів"). У ЗАТ «КТПК» є свої традиції и.

«кодекси честі», менеджери, працюючі вже не перший рік поступово впроваджують молодших колег у його принципы.

3. Між особистістю і группой.

> Колектив встановлює норми. Кожен має дотримуватися, щоб сприймали неформальній групою. У ЗАТ «КТПК» існує неписаний закон: «Мій клієнт — це як мій клієнт». Ні під приводом новий член колективу ні його порушувати. Інакше група їх прийме. У процесі адаптації кожен працівник сам собі вибирає стиль своєї поведінки та способи вирішення і попередження конфликта.

> Найчастіше, зборах, обговорюючи можливості збільшення обсягу продажу, більшість вважає, що цього можна домогтися за методом зниження ціни на всі автомобілі, інший один, абсолютно впевнений, що ця тактика призведе до зменшення прибутків і створить думка, що автомобілі, запропоновані ЗАТ «КТПК» за якістю нижче, ніж в конкурентов.

Менеджера, чия думка відрізняється від думки колективу, так можна трактувати, як джерело конфлікту, оскільки він або він йде проти думки групи. Керівництво, переважно, прислухається на думку більшості, але пропозиції меншини завжди приймаються до розгляду. Ініціативність заохочується морально і материально.

> Директор ЗАТ «КТПК» (теж найманець) змушений приймати дисциплінарні заходи, які можуть бути непопулярними у власних очах підлеглих. Тоді група завдає удару у відповідь — змінює ставлення до. З огляду на такого конфлікту дуже страждає продуктивності праці. Керівник змушений чимало часу здійснювати поясненнях своїх рішень, замість безпосереднього рішення виробничих вопросов.

4. Між підрозділами организации.

> ЗАТ «КТПК» складається з кількох підрозділів, дві з яких знаходиться у постійній конфронтації: виробничої бази й відділення сбыта.

Виробнича база виконує замовлення встановлення на а/м «КамАЗ» двигунів ЯМЗ-238, переобладнання, доопрацюванні автомобілів. Замовлення зібрані менеджерами відділу збуту. Заробітну плату виробничих робочих кілька порядків нижче, ніж в менеджеров.

Виробничники вважають — це великий несправедливістю, оскільки впевнені, що його роботи, було б зарплати в менеджеров.

Менеджери ж, навпаки, впевнені, що його роботи по віднайденню клієнтів — і залученню коштів, фірма загалом було грошей. Звідси впевненість менеджерів, що у них тримається робота всієї фірми, зокрема та виробничої бази. Ця конфліктна ситуація існує з часу підстави фірми, дуже заважає нормальної роботі фірми, але директор намагається будь-коли втручатися у неї. З огляду на цього конфлікту відбувається плинність кадрів на виробничої базе.

2.1. Сильні і слабкі сторони діючої системи профілактики та дозволу конфліктних ситуаций.

Управління конфліктними ситуаціями ЗАТ «КТПК» здійснюють такі структурні подразделения:

— керівництво фірми (генерального директора, фінансовий директор, заступник директора роботи з персоналом).

Через те, що вони здійснюють котра управляє вплив на персонал, є суб'єктом управління конфликтами.

Їх котра управляє вплив спрямоване працівники, які входять у різні соціальні групи, є об'єктом управління конфликтами.

По кількісним і якісним параметрами персонал ЗАТ «КТПК» відповідає виробничим завданням поточного майбутнього года.

|Наименование |Спискова числ-ть на |Нормативна чисельність | | |01.03.03г. |на 2004 р. | | |людина |% |людина |% | |Усього |43 |100 |50 |100 | | зокрема. | | | | | |Производственн| | | | | |ые робочі |22 |51,1 |30 |60,0 | |Керівний | | | | | |склад |6 |14,0 |5 |10,0 | |Фахівці |15 |34,9 |15 |30,0 |.

Якісний склад робочих залишається практично незмінним протягом останніх 5 лет:

— середній рівень освіти буде 12,5 усл. класса;

— середній вік працюючих 36,4 усл. лет;

— середній стаж роботи у фірмі 6,1 усл.лет.

Навчання і на підвищення кваліфікації робочих повністю закриває потреба профподготовки.

У ЗАТ «КТПК» управлінський персонал на 100% мають вищу образование:

— вища технічна 66,67%.

— вища юридична 16,67%.

— вищу економічну 16,67%.

Якість з підготовки спеціалістів ЗАТ «КТПК»:

— вищу освіту 86,67%.

— середню спеціальну 13,33%.

Ці дані дозволяють дійти невтішного висновку про достатньому рівні професіональною підготовкою робочих, фахівців і начальницького складу на вирішення виробничих задач.

Персонал ЗАТ «КТПК», у якого необхідними навичками і виконує виробничий процес, є необхідною людським ресурсом виробництва й управління, зокрема управління конфликтами.

До фізичним ресурсів, необхідним людині до роботи можна віднести інформаційні ресурсы.

Інформаційні ресурси викладені у методичних і нормативних матеріалах з організації праці всіх категорій працівників ЗАТ «КТПК». Вони відбито особливостей організації праці працівників з огляду на вимоги наукову організацію колективної праці, психофізіологічних факторів, і умов праці, і навіть передового вітчизняного й зарубіжного досвіду організації труда.

Визначення й забезпечення ресурсами — стала завдання керівництва організації, яка вирішується шляхом планування ресурсів, виділення, аналізу їхню адекватність, запровадження в повсякденну практику. Аналізуючи застосовувані у ЗАТ «КТПК» методи адміністративного впливу з місця зору, їх впливу стратегію і тактику розвитку системи мотивації праці, я дійшла наступним выводам:

Організаційне вплив, який чиниться на персонал, сприяє високого рівня регламентації управління конфліктними ситуаціями. У цьому вся мене переконало наявність цьому підприємстві внутрішніх нормативних документів, що регламентують діяльність персоналу ЗАТ «КТПК».

. добре пропрацьованого статуту закритого акціонерного общества.

«Камська торгово-промислова компанія» (ЗАТ «КТПК»), затверджений річним Рішення загальних зборів акционеров;

. колективного договору ЗАТ «КТПК», підписаного генеральним директором ЗАТ «КТПК» і колективу працівників ЗАТ «КТПК», що розвитку партнерських відносин адміністрації, і колективу предприятия;

. правил внутрішнього трудового розпорядку, розроблених відповідно до ДК та КЗпП РФ;

. наявність чіткої організаційної структури управління і штатних структур підприємства міста і їх щорічна корректировка;

. наявність чітких посадових інструкцій працівників із визначенням функціональних обов’язків працівника і нормуванням труда.

. використовуються економічні методи на персонал, такі, як мотивація і стимулювання труда.

У ЗАТ «КТПК» застосовуються ефективні види розпорядчих впливів. Підставою висновку послужило наличие:

. чітких наказів директора ЗАТ «КТПК», із зазначенням стану питання, заходів, ресурсів немає і ответственных;

Проте, у процесі аналізу впливу адміністративних методів виявилося слабке застосування системи контролю над виконанням документів на підприємстві, що зумовлює неефективності деяких розпорядчих воздействий.

На погляд, на ЗАТ «КТПК» недостатньо розвинута кадрова политика.

Основні інструментарії регулярно працюють з персоналом — соціальнопсихологічні методи. У ЗАТ «КТПК» використовуються над повної мере:

— отримані методом анкетування і тестування дані частково використовуються прийому працювати персонала;

— підтримується дух змагальності співробітників (щомісячне, щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів звання «Лидер-менеджер місяці (кварталу, года)».

Не використовуються такі соціально-психологічні методи, как:

— організація індивідуальної роботи з працівниками з урахуванням типу особистості, темпераменту (заходи щодо атестації специалистов);

— проведення тренінгів і семінарів для руководителей;

Слід зазначити, що на даний час на фірмі має місце знервованість і психологічного дискомфорту у колективі, попри звикання до деяких конфліктним ситуацій. Насамперед, це тим, що у підприємстві обмаль значення надається соціально-психологічним методам, значно більше значення надається економічним методам.

А, аби з’ясувати ступінь конфліктності співробітників, стратегію поведінки у конфлікті, я застосувала такий метод досліджень, як тестування [Додаток 1, 2, 3]. Взята групу працівників ЗАО.

«КТПК» із різних відділів, але вже мають постійні виробничі отношения.

|Должность |Вік |Стаж роботи з |Оклад | | | |займаній | | | | |посади | | |Директор |39 |13 |10 000 + 20% від | | | | |суми прибутку всіх| | | | |менеджерів | |Гл.бухгалтер |47 |9 |15 000 | |Менеджер на збуті |27 |3 |10% від інд. | | | | |прибутку | |Начальник бази |38 |4 |6 000 | |Менеджер (учень) |22 |1 |5% від інд. прибыли|.

Результати тестування показали, що у середньому колектив неконфліктний, стиль поведінки у конфліктних ситуаціях воліють такий, як сотрудничество.

Мною було використано тести з Інтернет-сайту internet.

2.3. Основні причини неефективності деяких елементів системи профілактики та дозволу конфліктним ситуаціям персоналу ЗАТ «КТПК».

Результатів аналізу основних елементів системи профілактики та дозволу конфліктним ситуаціям ЗАТ «КТПК» дозволили дійти невтішного висновку про недостатньою реалізації виробничого і творчої потенціалу робочих фірми. Це призвело до великий плинності висококваліфікованих специалистов.

3. АЛГОРИТМ СПОСОБІВ ПРОФІЛАКТИКИ І УСУНЕННЯ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ В.

ЗАТ «КАМСЬКА ТОРГОВО-ПРОМИСЛОВА КОМПАНИЯ».

1. Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні йти до позитивному вирішенню конфлікту, й діяти відповідним чином із допомогою консультанта. Тож консультанта дуже важливо встановити добрі взаємини з обидві сторони, не віддаючи переваги жодній із них, що у цьому випадку його нічого очікувати ефективної. Якщо один зі сторін вбачає жодного сенсу у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта під сумнівом. 2. Визначення взаємовідносин сторін. Консультант повинен чітко уявляти собі структуру сторін — учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво між фракціями інші чинники можуть бути значною перешкодою до розв’язання конфлікту. Дуже важливо було ознайомитися з формальними і неформальними лідерами й знати їм думка, а й ступінь їхній готовності до активної співучасті у процесі врегулювання конфликта.

Вельми поширеним методом у своїй є інтерв'ю з представниками обох сторін як засіб отримання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією щодо наступних вирішальних моментах, аналізованих пізніше: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфликта.

(певні проблеми, образи, скарги і приводи для недовольства).

Наявність груп, надають підтримку, та інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження цій ситуації. 3. Підтримка рівноваги сторін. Без певної симетрії відносин між сторонами консультант зможе виконувати свої обязанности.

Власне запрошення консультанта в змозі з’явитися свідченням наявності між сторонами певного рівноваги та бажання сторін владнати суперечності. Консультант маю виявляти активність, передусім, за наявності безвихідних ситуацій, у яких боку більш-менш відповідають одна одній. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у умовах є прагнення до збереження силового балансу. 4. Підтримка «оптимального» рівня інтенсивного конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у деяких випадках робить її неможливим. Такий стан обумовлюється тим, жодна зі сторін не проявить готовності спілкування з іншого стороной.

Часті випадки, коли обидва учасника конфлікту бачить великого сенсу у діяльності консультанта, особливо коли вона обмежена певними умовами однієї зі сторін. Понад те, є й інша опасность.

Конфлікт, що у стані дуже швидкої ескалації, може бути, як свідчить практика, поза сферою впливу консультанта.

Такі затяжні конфлікти можуть становити значно більшу труднощі для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи. 5. Диференціація втручання з 4 видам конфлікту. Коли попередніх етапах розглядалися питання управління динамікою конфлікту, то тут визначальним питанням є якісний бік розбіжностей, природа їх виникненню. Конфліктні ситуації зазвичай пов’язані одним із наступних видів відносин, що виникають у процесі спільної прикладної діяльності груп: діловими («інструментальними ») відносинами; соціоемоційними відносинами; відносинами під час переговорів розподілу ресурсів; силовими відносинами. Іноді виникнення конфлікту пов’язаний із усіма зазначеними типами відносин, у разі вони мають розглядатися як різні аспекти одного конфлікту 6. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що ефективної діяльність консультанта буває лише один у разі, коли розгляд предметів спору і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий їхній підхід призводить до синтезу думок, тобто до розробки певного рішення, розуміння, та досягнення компромісу. Цей який повторювався процес, щоразу який передбачає розгляд певній його частині конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли його підтримають обома конфліктуючими сторонами.

Безпосередньою метою обговорень не прийняття рішень, а роз’яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різної залежно від цього, якому типу відносин домінує: у питаннях ділового характеру це, переважно, обговорення полеміка, у питаннях социо-эмоционального характеру — уявлення себе місці іншого у питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів. Результатом цієї конфронтації перспектив може бути синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу. Конфронтація може призвести до і створення безвиході. Безвихідні ситуації примушують боку до подальшої деталізації, за якій слід конфронтація. Послідовність структурування конфлікту приведено на рис. 2. [pic] 7. Визначення процедур досягнення кожної боку, сприяння постійному прогресу. Важлива завдання консультанта — чітка й рішуче визначення та вказівку процедур, які сторони мали б виконувати, їх роз’яснення та обґрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну роботи, тоді як невизначеність, вагання і двозначність викликають сум’яття недовіри. Часто боку почуваються дезорієнтованими і подвергающимися угрозам.

Якщо консультант неспроможний регулювати взаємодія між сторонами, легко виникає ворожа атмосфера, що робить неможливими полеміку та, ставить під сумнів доцільність переговорів. Точність діагностики зазначених двох складових процедури управління конфліктом, добір адекватних методів роботи, майстерність їх застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта. З іншого боку, на ефективність діяльності консультанта впливає і структура самого процесу управління конфліктом, що, зазвичай, означає ступінь зміни конфронтації сторін. Процес, як свідчить досвід, може легко набути вигляду циклично повторюваних обговорень одним і тієї ж питань. У таких випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такий функцій управління, як контроль. Йдеться такому володінні технологією владнання конфлікту, що дозволить консультанту управляти зміною позицій сторін у предметі спору, що призводять до вирішенню конфлікту певну час. У разі кризи у організації мінімізація часу дозволу конфліктів виступає однією з найважливіших вимог для її ефективному подоланню. Графічно даний алгоритм можна так: [pic].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Керувати без конфліктів — можливо це? Не утопія це? Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такому управлінню, при якому цілеспрямоване співробітництво з іншими усувається все деструктивное.

2. Конфлікт означає незгоду сторін, у якому один бік намагається домогтися прийняття своїх і завадити боці зробити той самий. Конфлікт може з’явитися між індивідуумами і групами і між группами.

3. Потенційні причини конфлікту — Спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у сприйняттях і цінностях, розбіжності у стилі поведінки й біографіях людей, і навіть погана комунікація. Люди часто вже не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації пов’язані з мінімальними особистими втратами чи угрозами.

4. Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку вищих за рівнем завдань і системи вознаграждений.

5. До потенційним негативних наслідків конфлікту ставляться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинність кадрів, погіршення соціального взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльність до подгруппам і неформальним організаціям. Проте за ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїття думок після ухвалення прийняття рішень та поліпшення співробітництва у будущем.

6. Є п’ять стилів дозволу конфліктів. Ухиляння представляє ухиляння від конфлікту. Згладжування — таку поведінку, начебто немає необхідності дратуватися. Примус — застосування законної влади — чи тиск з єдиною метою нав’язати свою думку. Компроміс — поступка до певної міри інший точки зору, є ефективною мірою, а може збурити оптимального рішенню. Рішення проблем — стиль, предпочитаемый у ситуаціях, які прагнуть розмаїття думок і передачею даних, характеризується відкритим визнанням різниці поглядів і недавнє зіткнення цих поглядів для здобуття права знайти рішення прийнятне для обох сторон.

Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє ставлення до проблемної ситуації та поведінка батьків у ній, і навіть впливаючи на психіку і поведінку опонента. До основним способам прийоми зміни своєї поведінки в предконфликтной ситуації можна віднести: — вміння визначити, що спілкування стало предконфликтным; - прагнення глибоко й різнобічно зрозуміти позицію опонента; - зниження своєї загальної неспокою та агресивності; - вміння оцінювати своє актуальне психічний стан; - стала готовність до неконфліктній рішенню проблем; - вміння усміхнутися; - не очікувати від оточуючих занадто багато; - щира зацікавленість у партнері зі спілкування; - конфликтоустойчивость і відчуття юмора.

Щоб запобігти міжособистісних конфліктів необхідно оцінювати, в першу чергу те, що вдалося зробити, та був — те що вдалося: — оцінюючий повинна сама добре знати діяльність; - оцінку давати сутнісно справи, а чи не формою; - оцінюючий повинен відповідати за об'єктивність оцінки; - виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків; - чітко формулювати нові цілі й завдання; - надихати співробітників нові работу.

Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючих сторін запобігти конфліктні ситуації, і якщо вони сталися, то конструктивно їх вирішити знайти оптимальний вихід із конфликта.

———————————;

Рис. 2. Структура втручання у конфликт.

Рис. 3. Послідовність структурування конфликта.

Типи конфликтов.

Ставлення сили та зависимости.

Відносини під час переговоров.

Ділові («інструментальні») отношения.

Соццио-эмоциональные отношения Люди, працюють у організації, до певної міри впливають на поведінка одне одного, намагаючись посилити, розширити власні возможности.

При прийняття рішень розподілу недостатніх ресурсів працівники часто виявляються залежними друг від друга у процесі отримання власного доли.

Работники опиняються у становищі «коштів виробництва» друг для друга Проявляются в окремі періоди у вигляді симпатій і антипатий.

Внутріособистісний Між працівниками і служащими.

Межгрупповой Між підрозділами великих организаций.

Міжособистісний Міжособистісні конфликты.

Між особистістю і группой.

Види конфликтов Может приймати різні форми. Найпоширеніша — рольової конфлікт (по приводу пред’явлення суперечливих вимог до рез-ту роботи). Також може бути відповіддю на робочу перевантаження чи недогрузку.

Например, розбіжності між штабным (молодшим і освіченим) і лінійним персоналом.

Самый поширений. Частіше, — боротьба керівників над обмежені ресурси, капітал чи робочої сили, час використання устаткування й т.п.

Производственные групи встановлюють норму поведінки й вироблення. Кожен мушу їх дотримуватися, щоб сприймали неформальній групою, і тих самим, задовольнити свої соціальні потребности.

Рис. Алгоритм втручання у конфликт.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою