Людина в організації

Зміст: Запровадження 1. Входження людини у организацию.

1.. Навчання при в входження у организацию.

2.. Вплив організації на процес вхождения.

3.. Розвиток почуття відповідальності перед организацией.

4.. Завершення процесу включення людини у організацію 2. Рольової аспект взаємодії чоловіки й организации.

Заключение

.

Основою будь-який організації та його основним багатством є люди. Були часи, коли вважалося, що машину, автомат чи робот витиснуть людини із більшості громадських організацій і остаточно затвердять примат техніки над працівником. Проте, хоча машині й стала повновладним господарем у багатьох технологічних і управлінських процесах, хоча він і витиснула людини майже зовсім і навіть повністю із окремих підрозділів організацій, роль і значення людини у організації як не впали, а й навіть збільшилися. Людина став як найціннішим «ресурсом «організації, а й найдорожчим чи. Багато організації, бажаючи підкреслити свій вага і розмах діяльності, кажуть щодо розмірі їх виробничих потужностей, обсязі виробництва чи продажів, фінансовому потенціалі і т.п., йдеться про числі працівників у організації. Хороша організація прагне з найбільшим ефектом використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для найповнішої віддачі співробітників на роботи і для інтенсивному розвиткові їх потенціалу. Усі це є одним стороною взаємодії чоловіки й організації. Але й інша сторона цього взаємодії, який означає то, як людина дивиться на організацію, те що, яку роль він відіграє в його життя, що вона дає їй, який смисл він вкладає на свій взаємодію Космосу з организацией.

Переважна більшість людності майже усе своє свідоме життя проводять у організаціях. Починаючи з ясел і закінчуючи домом для престарілих, людина свідомо чи несвідомо, добровільно чи з примусу, зацікавлено чи з повним апатією входить у життя організації, живе за її законам, взаємодіє зі інших членів організації, віддаючи щось організації, але одержуючи від нього також б у обмен.

Вступаючи у взаємодію Космосу з організацією, людина цікавиться різними аспектами цього взаємодії, які стосуються того, що вона повинен жертвувати для інтересів організації, що, що й у яких обсягах має робити у створенні, за яких функціонувати у організації, з хто, і скільки часу взаємодіяти, що давати йому організація та т.п. Від цього та інших чинників залежить вдоволеність людини взаємодією улаштуванням, його ставлення до організації та його внесок у діяльність організації. людина підбирається до виконання певної роботи, здійснення певної функції, тобто виспівати певної роль організації. При другому підході робота підбирається людині в такий спосіб, щоб він найкраще відповідала його можливостям і відповідала його претензіям на певне місце у організації. Перший підхід є традиційним і найпоширенішим у сучасній практиці менеджменту. Другий підхід також має реалізацію переважно у рамках японського типу управління. У цьому, попри підвищену складність реалізації, спостерігається тенденція до розширенню використання їх у у світовій практиці менеджменту якщо і повністю другого підходу, то низки його ідей елементів практичного здійснення. У цьому рефераті далі розглядатися ідеї, й практична реалізація першого підходи до включенню людини у організаційне оточення (рис. 1). |Людина підбирається до виконання |Робота чи функція підбирається для | |певної роботи, чи функції |людини | |Вивчення |Вивчення можливостей та прагнень | |Опис роботи |людини | |Визначення кваліфікаційних требований|Закрепление за людиною певного| | | | |Відбір кандидатів по кваліфікаційним |місця у організації | |вимогам |Підбір роботи, найбільш | |Призначення особи на одне певну |відповідної можливостям й місцю | |роботу |людини | | |Закріплення роботи за людиною |.

Рис. 1. Два підходи до встановленню взаємодії чоловіки й организации.

1. Входження людини у организацию.

Кожній людині у житті кілька разів доводиться потерпати процес входження до організацію. Перебувати у організації, бути її членом, і укладати організацію, ставати її членом далеко ще не один і той ж. Входження людини у організацію завжди пов’язане з рішенням кількох проблем, які обов’язково супроводжують цьому процесу. По-перше, — це адаптація людини до нового оточенню, яка завжди проходить успішно, й успіх якої залежить від правильного взаємодії обох сторін: чоловіки й організаційного оточення. По-друге, — це корекція чи зміну поведінки людини, без яких у часто неможливо ввійти у організацію. По-третє, — це зміни і модифікації у створенні, що відбувається навіть, коли організація вже вільне «місце «в людини і самі приймає особи на одне це місце відповідність до її потребами і критеріями відбору. Дані проблеми визначають як, зможе людина ввійти у організацію. Від його рішення великою мірою залежить і те, як людина функціонуватиме в організації, як будуватиметься його взаємодію Космосу з організаційним окружением.

1.1. Навчання при входження у организацию.

Необхідною умовою успішного входження до організацію для кожного її нового члена вивчення системи цінностей, правил, і поведінкових стереотипів, притаманних даної організації. У цьому не потрібно вивчати всю сукупність цінностей і норми, що у організації. Важливо знати такі, що є ключовими першому етапі взаємодії людини з організаційним оточенням і знання яких виникатимуть нерозв’язні конфлікти між людиною і оточенням. Встановлення системи таких і цінностей і відповідне опис їх є важливим завданням керівництва, зокрема осіб, відповідальних у створенні за кадри. Вступає до організації людина також має усвідомити значимість і цього навчання дітей і розглядати його як частина «ціни », що має «заплатити «за входження у організацію. Заодно він повинен розуміти, що це допоможе їй істотно скоротити «плату «за конфлікти, які виникатимуть останнім і організаційним оточенням в будущем.

Основними сторонами життєдіяльності організації, ціннісні, поведінкові і нормативні характеристики що має в першу чергу вивчити людина, входить у організацію, є следующие:

• місія і цілі организации;

• допустимі і кращі кошти, які можна використовуватимуться досягнення мети организации;

• імідж і відмітний образ, який має і це створює организация;

• принципи, правил і норми, щоб забезпечити відмінні риси і існування організації, як єдиного организма;

• обов’язки, які має прийняти людина, обійнявши певну роль организации;

• поведінкові стандарти, яким має ітиме людина, виконуючи роль.

Беручи організацію, людина має усвідомити собі, яким нормам він має потрапляти спілкуванні із колегами, як слід інтерпретувати діяльність організації, як і форми і за якими питанням звертатися до керівництва, у вигляді прийнято дивитися роботу, як сьогодні розпоряджатися робочим часом, і навіть часом, відведених для отдыха.

Можливі принципово різних процесу навчання. Перший — це процес навчання людини, розуміє норми і культурної цінності організації з тій причині, що його попередній досвід був із роботою у схожою по цінностям, нормам і поведінковим стереотипам організації. І тут новому члену організації необхідна за основному сконцентруватися на конкретні факти прояви знайомих йому і принципів поведінки й спілкування із єдиною метою підстроювання свого поведінки до конкретних умов організації. Необхідні знання і набутий інформацію він може одержати, спостерігаючи поведінка окремих ключових людей, шляхом з’ясування та розмов із колегами, і керівництвом і, нарешті, шляхом безпосереднього інструктажу із боку відповідних лиц.

Другий процес розгортається тоді, коли входить у організацію людина приходить із середовища з істотно відмінними цінностей і нормами поведінки. І тут постає дуже серйозна завдання пізнання себе, немов носія інший системи цінностей і норми і відійти від цих і цінностей. А після цього може розпочатися засвоєння нових і цінностей, що у організації та яким він має слідувати, стаючи членом цієї організації. Другий процес навчання при входження людини у організацію суттєво складніша першого, оскільки він потребує не лише уважного вивчення те, що робиться у організації, як поводяться її члени, а й глибокого вивчення своєї поведінки з метою відмовитися від поведінкових норм, неприйнятних у новій організації, перегляду окремих цінностей на відповідність до тим, які ухвалюватимуть у нової организации.

1.2. Вплив організації на процес вхождения.

Відібравши людини до роботи, виспівати їм певної ролі, організація струменіла з те, що ця людина нам потрібен і буде корисним. Тому утримання людини її адаптація до місцевих умов праці організації є винятково важливою завданням, за яке насамперед відповідально управління організацій. Успіх входження людини у організацію залежить від цього, на скільки цей людина смотивирован ввійти до організації, і зажадав від того, наскільки організація на початковому етапі знають входження до стані його утримати. Якщо людина сильно смотивирован на членство в організації, намагатиметься долати труднощі входження і домагатися здобуття права, попри болючість цього процесу, адаптуватися до організаційному оточенню. Якщо ж мотивація вступу чи дуже високий, він може припинити процес навчання і адаптацію організаційному оточенню, відразу пішовши з організації, або ж залишитися у ній до явного розростання конфлікту останнім і організаційним оточенням. Проте коли чоловік і немає досить сильної мотивації ввійти, організація може спробувати втримати його вже і намагається домогтися його адаптацію нових умов. Найчастіше саме початковий період адаптації багатьом виявляється нездоланним й найбільш важким. А ось залишаючись що час в організації, навіть всупереч бажанню, за відповідного спілкуванні людина поступово адаптується уже й стає «нормальним «членом организации.

Щоб утримати входить у організацію людини, можна буде застосувати різні прийоми. Зокрема, що можуть бути заходи довгострокової матеріальної підтримки, котрі виступають поза рамки зарплати, обіцянки у майбутньому підвищення на службі або надання цікавих місць роботи, надання з допомогою організації можливостей навчання дітей і розвитку, надання на пільгових умовах житла і що другое.

На етапі входження нового працівника в організаційне оточення, організація має вирішувати одночасно три задачи:

• руйнувати старі поведінкові норми вхідного человека;

• зацікавлювати в роботі в организации;

• прищеплювати йому нових норм поведения.

Всі ці процеси йдуть у тісний взаємозв'язок і досягаються сукупним набором певних прийомів і методів. При входження людини у організацію часто негативні результати може дати недовантаження на роботі, постановка спрощених завдань і легень завдань. Також до негативних наслідків наводить постановка дуже складних завдань і велика завантаження на роботі. Бажано, щоб у початковому етапі входження людини у організацію не стоїть перед такими случаями.

Дуже сприятливим, і з погляду руйнації старих стереотипів, і з погляду підвищення зацікавленості у роботі у організації, є створення таких ситуацій і постановка завдань, які, по-перше, можна вирішити новим членом організації самостійно, по-друге, несуть у собі елемент виклику і незвичайності і він, на вирішення яких потрібні дії і поведінка, суперечать тому, як людина діяв раніше. У цьому вся такому випадку новий працівник отримує підвищений інтерес до організації, задоволення від отримання незвичного йому результату сумнів щодо абсолютної правильності попереднього досвіду і попередніх знаний.

Прискореної адаптації до нового організаційному оточенню сприяє створення груп товарів із початківців членів організації з включенням до ці групи співробітників, мають тривалий досвід роботи у організації. Цей прийом дозволяє новачкам як швидше, і краще пізнати і зрозуміти організаційне оточення, а й встановити початковому етапі знають тісніший контакти з організаційним оточенням. Нові члени організації зазвичай мають потяг до прискореному зближенню друг з одним, тенденцію до встановлення неформальних об'єднань новачків. Ці неформальні групи створюють «проміжну «культуру, котра ще не виходить з принципах нової організації, але й відбиває повністю принципи і норми їх попереднього поведінки. Нові члени організації найчастіше, обговорюючи між собою питання життя організації, у межах своєї «проміжної «культури можуть надавати невірні оцінки подій, які у організації, не так інтерпретувати поведінка інших члени організації та робити собі невірні висновки з іронічних нарікань, як вони повинні повести себе у організації. Ці помилкові висновки та погляди може бути ефективно запобігти, якщо з групою новачків постійно працює досвідчений член організації, який постає як б мостом переходу «проміжної «культури неформальній групи новачків в культуру организации.

До розряду сильних коштів, сприяють утримування нового члена у створенні та її прискореної адаптацію організаційному оточенню, ставляться розмови із тодішнім керівництвом, і навіть роз’яснення і рекомендації, надані керівництвом. Такі зустрічі і вказівки надають новачку відчуття впевненості, знижують відчуття розгубленості і непотрібності, які зазвичай з’являються при входження у нове організаційне оточення, і різко підвищують почуття причетності до справ организации.

1.3. Розвиток почуття відповідальності перед организацией.

Успішно організований процес включення людини у організаційне оточення призводить до того, що він з’являються почуття відповідальності за справи організації та стійкі внутрішні зобов’язання в відношення до організації. Якщо процес орієнтації нового співробітника завершується цим, то організація може вважати, що домоглася значного результату. Ефективним способом виховання нової співробітника подібне є помітні великі вкладення грошей і до нього на початковому етапі знають. І тут новий співробітник починає відчувати, організація вкладає до нього занадто багато, і він має їй платити тим самим. З’являється внутрішнє відчуття обов’язку перед організацією й вини у разі, коли він недостатньо відповідально і результативно наближається до своєї діяльність у організації. Здійснюючи що така виховання нового члена, організація повинна підкреслювати, що вона хоче від нього сумлінної і напруженої багатоденної роботи і лояльності стосовно организации.

Вихованню у нового члена організації стійкого почуття відповідальності перед організацією сприяє також ухвалення їм таких прийняття рішень та здійснення таких дій, які можна пояснити і виправдані лише у системою вартостей цієї організації. Здійснивши певні дії, новому співробітнику щось залишається, як далі надходити відповідним чином. Він ніби сам себе пов’язує додатковими зобов’язаннями з цією организацией.

Досить помітно почуття відповідальності перед організацією розвивається в нових членів організації, якщо вони притягнуто до обговоренням і аналогічним заходам, проведених керівництвом організації. І тут співпричетність до прийняття глобальних, з погляду організації, рішень сприяє виробленні почуття відповідальності за результати цих рішень, а отже, і поза функціонування організації у целом.

1.4. Завершення процесу включення нової людини в организацию.

Завершальній стадією процесу включення нового члена в організацію є його перехід у повноправні члени організації. Це дуже важливу складовувсього процесу входження, і організація повинна дуже серйозно підходитимемо цьому. З погляду організації, такий перехід може здійснюватися тоді, коли нове член організації реально, а чи не на словах, освоїв її норми і цінності. Для людини той процес у тому, організація робить її повноправним членом і відповідно вказує цього. Форма перекладу нового співробітника в повноправні члени організації зазвичай різниться у різних організаціях. Проте сьогодні можна зазначити деякі найпоширеніші форми здійснення процесу переходу. Це може бути присвоєння титулу чи звання, наділення певними повноваженнями прийняття рішень, допуск до конфіденційної комп’ютерної інформації, до брати участь у певних заходах для обмежене коло осіб тощо. Не обов’язково захід по перекладу в повноправні члени має бути публічний характері і бути відомо широкого кола осіб. Проте, незалежно від рівня публічності і форми процесу, перехід може бути проведено таким чином, щоб новому співробітнику було зрозуміло, що він остаточно прийнято організацією і став її повноправним членом.

2. Рольової аспект взаємодії чоловіки й организации.

Як мовилося раніше, організація хоче від людини, що він виконуватиме певну роль. Якщо член організації успішно виконує своєї ролі і при цьому сам особисто задоволений характером, змістом потребують і результатами своєї діяльність у організації та свого взаємодії з організаційним оточенням, то ми не виникає конфліктних протиріч, котрі підривають взаємодія чоловіки й організації. Однією з найважливіших умов цього є правильний побудова ролі й, в частковості, формування вірних передумов щодо змісту, сутності та місця даної роль системі организации.

Сформулювати передумови щодо ролі в такий спосіб, щоб роль, з одного боку, відповідала цілям, стратегії і структурі організації та, з іншого боку, відповідала запитам і очікуванням людини, так важко. Двома необхідними умовами цього є зрозумілість і прийнятність ролі. Ясність ролі передбачає, що, її виконуючому, відомо, і зрозуміло не лише зміст ролі, тобто утримання її праці та засоби її здійснення, а й зв’язок своєї діяльності з цілями і завданнями організації, її місце у сукупності робіт, виконуваних колективом. Прийнятність ролі у тому, що людина готова до її виконувати усвідомлено, з те, що виконання даної ролі даватиме йому певне вдоволення й призведе для отримання якогось позитивного результату, який обов’язково має носити матеріальний характері і бути чітко певним в людини до початку действия.

Використання рольового підходи до встраиванию людини у організацію може супроводжуватися виникненням конфліктів по виконання ролей і появою низки проблем, що ускладнюють існування й функціонування організації. Найчастіше в організаціях з формальними організаційними відносинами джерелом незадовільного виконання ролі є невизначеність ролі. Якщо зміст ролі недостатньо чітко визначено, людина, виконує цією роллю, може проінтерпретувати її в такий спосіб, що його дії приведуть далеко ще не до того що результату, який організацією. Нечіткі інструкцією, і невизначена завдання, неясність смислу і значення дорученого дії за відсутності належного системи комунікацій і зворотного зв’язку у створенні можуть призвести до того що, що людина, виконує певну роль, попри те що старанність і бажання все зробити найкраще, отримає негативний з позицій інтересів організації результат. Невизначеність ролі не можна однозначно розглядати, як негативну характеристику побудови ролі. У будь-якій організації на підвищення уровневой позиції ролі обов’язково зростає її невизначеність. Понад те, у деяких ситуаціях невизначеність ролей може розглядатися як позитивна характеристика взаємин у організації. Це викликано тим, що вона сприяє розвитку самостійності, розширює сферу прийняття рішень, сприяє навчання працівників І що найважливіше, розвиває члени організації почуття відповідальності держави і обов’язковості стосовно организации.

При окремих обставин виконання певної ролі то, можливо утруднено протиріччями, породжуваними роллю. Протиріччя може виникнути між керівництвом Служби та працівником, якщо перше вважає, що він не так виконує своєї ролі, або ж другий вважає, що він пред’являються необгрунтовані вимоги, претензії і. Конфлікт щодо виконання ролі може б виникнути й тоді, коли очікування колег відповідають діям члена організації. Часто це відбувається у ситуації, коли нове член організації виконує своєї ролі негаразд, як робив його і чого звикли оточуючі його колег. Рольовий протиріччя може виникнути, якщо мети члена організації суперечать цілям організації, якщо його цінності відповідають цінностям групи, в якій він трудиться, і т.п.

Рольові конфлікти — досить поширене явище у багатьох організаціях, та його годі було розглядати лише як негативне явище, оскільки вони часто несуть у собі імпульси, инспирирующие відновлення, вдосконалення мережі та розвиток як організації, і індивідів. У організації з жорстким регламентуванням ролей, формальними структурами і авторитарної владою зазвичай будь-який рольової конфлікт розцінюють як негативне явище, оскільки він найчастіше полягає у неадекватному формальному опису виконанні ролі. У гнучких організаціях, там, де поширені неформальних структур, де немає чіткої описи робіт, конфлікти щодо виконання роль принципі некоректні чимось ненормальним, чого слід уникати. Понад те, вважається, що наявність конфліктів сприятливо в організацію. Важливо чи, є чи відсутні конфлікти, бо, як вони дозволяються і до чому приводят.

Можна зазначити кілька типових ситуацій, що призводять до виникненню конфліктів такого роду. Знання про існування таких ситуацій може бути корисним для передбачення можливості виникнення конфлікту. Конфлікт щодо виконання ролі часто виникає тоді, коли індивід одночасно виконує кілька різних взаємовиключних окремими моментах ролей. До ролевому конфлікту наводить суперечливе розпорядження чи суперечлива завдання, потребує одночасного дотримання правил виконання ролі й досягнення результату, недосяжного і під час даних правил. Проблеми здійснення ролі виникають тоді, коли член організації має відігравати роль, що займає двоїсту чи прикордонну позицію у створенні, стосовно якому існують взаємовиключні очікування. Сильним джерелом проблем виконання ролі є протиріччя між цінностями індивіда і характером тією ролі. До конфлікту наводять зміни змісту ролі, супроводжувані неадекватним зміною винагороди по здійсненню нової рольової деятельности.

Однією з сильних чинників, що породжують конфлікти при здійсненні ролі, є так звана перевантаження ролі. Вона у тому, що до працівника, виконує певну роль, пред’являються підвищені очікування, істотно котрі виступають поза межі сподівань, відповідних його ролі. У результаті даний співробітник навантажується завданнями, які також за рамки ролі. Часто проблеми цього були виникають у хороших працівників у про те, що і готові виконувати те, що виходить поза формально певні межі їхній ролі. Перевантаження ролі призводить до того, або працівник не справляється з закріпленої його роллю, або ж не може справитися з завданнями, що виходять межі його роли.

Узагальнення сказаного щодо джерел рольових конфліктів дає можливість окреслити основні групи причин, що породжують проблеми виконання ролі. Першу групу становлять причини конфліктів, пов’язані з протиріччями, спочатку закладені у зміст ролі. До другої групи можна віднести всі ті причини, пов’язані з протиріччями між людиною і певної йому роллю у створенні. Третю групу складається з причин, викликаних протиріччям між роллю і його сприйняттям організаційним оточенням. І, нарешті, четверту групу становлять причини конфліктним ситуаціям, породжуваних протиріччям між даної роллю і деякими іншими ролями.

Виникаючі у виконанні ролей конфлікти та страшної суперечності можуть бути усунуті у різний спосіб. Це то, можливо зміна забезпечення і способу здійснення ролі (зміна роботи), зміна людей, виконуючих роль, і перестановка.

При зміні роботи (перший підхід) відбувається з’ясування про причини і чинників, ув’язнених у ролі, що призводять до конфліктів і протиріччям, здійснюється коригування ролі. Якщо роль внутрішньо суперечлива, необхідно вилучити з неї жодну з альтернативних сторін. Робота може бути напруженої і інтенсивної. Тому її треба полегшити чи розвантажити. У залежність від характеру роботи може існувати потреба у більш чіткому описі праці та на більш чіткої регламентації її кордонів. Може, й зворотна ситуація, коли він необхідно зробити опис роботи менш деталізованим, надавши цим виконавцю роботи змога творчого і самостійного труда.

Другий підхід у тому, яку проводять розвиток людини про те, щоб він міг виконувати закріплену його роль і справлятися з виникаючими конфліктами. Розвиток працівника іде за рахунок трьом напрямам. Перше — це як поглиблене ознайомлення з роллю. Часто саме незнання працівником своєї ролі причина рольових конфліктів. Друге — це зростання кваліфікації, і вдосконалення виконавчої техніки працівника. Поліпшені виконавчі можливості істотно послаблюють напруга, яке має працівник у виконанні ролі. Третє - розвиток у виконавця здібностей справлятися з суперечливими ситуаціями, пристосовуватися до роботи у конфліктних умовах, вміти розпізнавати і адекватно реагувати на проблеми, правильно коммуницировать з людьми в конфліктних ситуациях.

Третім підходом до запобіганню рольових конфліктів є перестановка працівників з одного ролі в іншу залежно від своїх здібностей справлятися з конфліктними ситуаціями. Наприклад, якщо конфлікти народжуються невизначеністю і двоїстістю ролі, то необов’язково йти до усунення цих характеристик ролі. У організації може бути люди, які можуть успішно справлятися з роллю при такі умови. Аналогічно цієї проблеми то, можливо розв’язано проблему переобтяженості ролі й її підвищеної интенсивности.

Крім правий і обов’язків, котрі задають зміст ролей, для кожної ролі характерно наявність певного статусу. Існує формальний статус, який відбиває позицію перебування роль ієрархічному побудові організації, і неформального статусу ролі, який надається їй які вас оточують, формальний статус ролі свідчить, якими владними правами має виконавець даної ролі, яке її становище у формальної ієрархії розподілу впливу діяльність організації. Ролі, розташовані однією ієрархічному рівні, може мати різний формальний статус, так як і визначається як рівнем ієрархії, а й середовищем діяльності, до якої належить роль. Наприклад, ролі начальника відділу може мати різний статус, залежно від цього, яку позицію займає відділ в организации.

Неформальний статус ролі задається або персональними характеристиками виконавця ролі, або ж неформально певними значеннями і впливом роль організації. Людина може мати особливими особистісними рисами, або ж віковими і кваліфікаційними характеристиками, які викликати підвищену повагу навколишніх лісів і готовність визнавати його лідерське становище, вищу, ніж те, визначене формальним статусом ролі. Зазвичай із відходом даного конкретної людини з цією ролі її статусне становище відновлюється до формального, а іноді навіть нижче формального. Бувають ролі, які формально перебувають у невисокому і навіть низькому статусному рівні, проте на особливого характеру роботи вони отримують більш високий статус, ніж формально встановлений. Зазвичай це допоміжні ролі, обслуговуючі виконання важливою по формальному статусу ролі, такими може бути ролі, пов’язані з унікальним виглядом діяльності, рідкісні за змістом і традиційно сильні за рівнем впливу і можливим негативним последствиям.

Як очевидно з сказаного, рольової підхід побудувати взаємодії чоловіки й організації розмірковує так, що все сукупність дій, здійснювані організацією в процесі її функціонування, то, можливо розбита деякі роботи, мають певні утримання і специфікацію, що визначають кваліфікацію, знання, які повинен мати працівник, виконує кожну конкретну роботу. На виконання своєї ролі працівник наділяється правами, він перебирає певні зобов’язання перед організацією і навіть отримує певного статусу в організаційному оточенні. За такого підходу людина сприймається організацією насамперед як, виконує певну роботи й у якого необхідні цього знаннями й навичками. Проте, навіть якщо розглядати людини лише як виконавця певної ролі, його характеристики неможливо знайти зведені лише у професійним кваліфікаційним характеристикам. Людина — не машина, і за виконанні будь-який праці присутній цілком із всім набором своїх особистісних характеристик і настроїв, що неодмінно б'є по якості й кількості його праці. Якщо ж оцінити проблему взаємодії чоловіки й організаційного оточення ширше, чому тільки через призму виконуваної їм ролі, то виявиться, що значення особистісних характеристик людини як дуже велике, а найчастіше то, можливо визначальною для його взаємодії з организацией.

Третій тип на відміну першого і другого в основі бере не тимчасової інтервал, а обсяг дій. Цей тип називається компенсацією залежно від фіксованою норми. За такого підходу компенсація настає по тому, як скоєно якесь фіксований число дій. Практика показує, що це тип компенсації дає кращі результати у формуванні поведінки, ніж перший і другий типи періодичної компенсации.

Останній, четвертий тип, основу також має компенсацію в залежності від обсягу дій. Але це компенсація залежно від перемінної норми. Цей підхід вважається високоефективним, так як може настати після будь-якого окремого дії, що спонукає працівників постійно здійснювати «правильні «дії. Щоб цей підхід давав по-справжньому високий результат в модифікації поведінки, важливо, щоб тимчасові інтервали між компенсацією були дуже великими. У той самий час необхідно знати, що це підхід має обмежений використання. Наприклад, він малозастосовний до такої формі компенсації, як заробітна плата.

Розглянуті у цьому рефераті питання навчання поведінці свідчать, що людина, спираючись на досвід, адаптується до організаційному оточенню, змінюючи свою поведінку. Організація і його керівництво можуть активно впливати на модифікацію поведінки людини. Але й кошти, використовувані впливу на процес навчання поведінці, і частота їх використання залежить від ситуації, у якій є людина, і дружина мають підбиратися менеджером з урахуванням усього розмаїття чинників, які впливають поведінка людини. Передусім з урахуванням потреб і мотивів людини до деятельности.

Заключение

.

Людина лежить в основі організації, її сутність і його основне багатство. Проте якщо з позицій управління не можна казати про людині взагалі, бо всі люди різні. Люди поводяться порізного, вони різні здібності, різне ставлення до свого справі, до організації, до своїх обов’язків, люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності може істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність що оточують їх покупців, безліч себе у тому оточенні. Усе це говорить про тому, що управління людиною у створенні винятково складна, але водночас виключно відповідальне та найважливіше для долі організації справа. Менеджер має дуже багато знати людей, з яким він працює, у тому, щоб намагатися успішно управляти ими.

Та управління людиною у створенні не зводиться лише у взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює у оточенні колег, товаришів з роботі. Він дійсних членів формальних і неформальних груп. І це надає на нього виключно великий вплив, або допомагаючи повніше розкриватися його потенціалу, або притлумлюючи її здатності розуміти й бажання працювати продуктивно, з повним віддачею. Групи грають дуже значної ролі у кожної члена организации.

Тому необхідно враховувати цей факт побудові роботи організації, під управлінням кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, який володіє набором певних характеристик, як фахівця, покликаного виконувати певну роботу, як члена групи, виконує певну роль груповому поведінці, як і людини, який і змінює свою поведінку відповідно до принципами навчання поведінці. Література: 1. «Теорія організації «/ Мирнер Б. З. 2. «Менеджмент «/ Виханский, Наумов 3. «Принцип організації управління фірми «/ Про «Шоннесси.