Формування системи управління персоналом у сучасних умовах

Формування системи керування персоналом припускає насамперед побудова «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їхньої найменшої суперечливості, виявлення ролі й місця керування персоналом у забезпеченні головних цілей підприємства.

Далі вирішуються питання, що стосуються організаційної структури служби керування персоналом, — виявлення структурних ланок служби, формулювання їхніх цільових завдань і функцій, побудова структури керування персоналом залежно від особливостей підприємства й сформованої на ній структури керування, питання про взаємозв'язок структурних підрозділів служби керування персоналом між собою й з іншими управлінськими структурами підприємства.

На наступному етапі залежно від організаційно-структурної побудови служби керування персоналом проробляються питання інформаційного забезпечення управлінських рішень — утримування, шляхи руху й носії інформації. Керування персоналом ґрунтується на використанні цілого комплексу правових документів, серед яких найбільш важливе місце займає КЗоТ.

У керуванні персоналом як процесі виділяється кілька приватних процесів:

планування — визначення цілей керування, коштів їхнього досягнення, моделювання й прогнозування об'єкта керування;

організація — робота з комплектування кадрів: профорієнтація, профвідбір, залучення робочої сили, наймання, розміщення по робочих місцях, професійна підготовка, удосконалювання організації праці;

регулювання — міжцехове, міжпрофесійне й кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати;

контроль — контроль чисельності, раціональності використання, відповідності займаної посади, виконання кадрових наказів і т.д.;

облік — одержання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної й внутрішньої звітності по кадрам і т.д.

Керування можна розглядати і як процес прийняття рішень. У цьому випадку керування являє собою сукупність послідовно виконуваних робіт: вивчення ситуації, саме ухвалення рішення, контроль за виконанням рішення, оцінка результатів і (у порядку зворотного зв’язка).

З метою вивчення кадрового складу або кадрової ситуації розробляється система категорій і понять (потенціал, кадрова політика й т.п.) і на цій основі організується збір інформації, що характеризує кількісну і якісну сторону стану, динаміку розвитку кадрової ситуації в розрізі прийнятих категорій.

На невеликому підприємстві створюється найпростіша структура: весь персонал ділиться на рівні або приблизно рівні частини. Така організаційна структура одержала назву лінійної організації. Її необхідність диктується потребою ефективного керівництва персоналом, а це досягається найкраще в малих групах. Лінійна організація можлива на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії. Це найпростіший вид організації. Інші види організації розглянемо докладніше.

Функціональна організація. Якщо працівники виконують різні функції, то необхідно виділення підрозділів по функціональній ознаці, тобто по специфічних завданнях, які їм доводиться вирішувати. Тоді виникають:

відділ виробництва, що займається безпосередньо виробництвом продукту;

відділ маркетингу, що займається дослідженням ринку;

відділ збуту, що займається збутом зробленої продукції;

кадрова служба;

відділ фінансів;

відділ планування.

Якщо підприємство провадить не матеріальний (відчутний) продукт, а послугу, який може бути не тільки банківська послуга, а, наприклад, експертна консультація або лікування хворого, то складове дане підприємство підрозділу будуть мати, можливо, і інші найменування: відділ виробництва, наприклад, перетвориться в операційний, лікувальний або консультаційний відділ. Функціональний зміст при цьому не зникає - підрозділ однаково залишається саме продуктивною ланкою підприємства.

Перераховані функціональні підрозділи є основними. Їхнє виділення доцільно на будь-якому підприємстві, оскільки вони відповідають і основним підприємницьким функціям, і основним стадіям виробничого процесу.

При значних розмірах підприємства його основні функціональні підрозділи можуть бути розділені на більше дрібні утворення, називані вторинними або похідними.

Керування персоналом, як і будь-яким складним процесом неможливо без використання необхідних для цього інструментів: взаємозалежних економічних, організаційних і соціально — психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності відповідно до вимог виробництва. Керівник, що прагне ефективно управляти підприємством, завжди зацікавлений у фахівцях виконуючі свої обов’язки з найбільшою віддачею.

Максимально повне використання трудового потенціалу працівників будь-якого підприємства ключовий фактор для успішної діяльності в умовах ринкових відносин. Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічному процесу планування підприємства при забезпеченні коштами для досягнення бажаних результатів.

Керування людьми — одна із самих складних і одночасно існуючих підсистем кожного виробничого процесу.

Система мір сприятливого ефективному використанню персоналу організації, фірми, установи, не може бути односпрямованою з яким — або окремим заходом. Робота з кадрами тоді принесе успіх, коли вона буде системою й нерозривної в часі. Керування буде найбільш ефективним, якщо цей процес розділити на окремі завдання що є складовою частиною кадрової політики організації. [63. с.185].

Як тільки фірма усвідомлює свої наміри, пошук можливостей спрощується. Наміру фірми повинні бути трансформовані в конкретні цілі. Мети фірми повинні сприяти:

формуванню в співробітників чіткого подання про їхню роль у діяльності фірми;

послідовності прийнятих різними керуючими рішень;

створенню основи для планування всієї діяльності фірми;

створенню передумов для аналізу й контролю діяльності фірми.

Формулювання цілей припускає їхня відповідність певним критеріям. Так, мети фірми повинні бути певним чином упорядковані, мати кількісне вираження, бути реальними й досяжними.

Фірма завжди прагне до досягнення різноманітних цілей, але не все із цих цілей однаково важливі. Тому основні цілі необхідно впорядкувати для того, щоб виділити найбільш важливі й похідні цілі, а також установити характер їхньої співпідпорядкованості.

Визначення цілей припускає не тільки перспективний розрахунок, але й об'єктивну оцінку вихідних умов і середовища функціонування підприємства, його дійсних можливостей і неминучих обмежень. Можна сказати, що добре поставлена ціль — половина підприємницького успіху.

Система керування персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію й властиво керування.

Формування (становлення) персоналу організації - особлива стадія, у процесі якої заставляються основа його інноваційного потенціалу й перспективи подальшого нарощування. Ця стадія є винятково важливою в життєвому циклі нового підприємства. Від своєчасного й повного рішення соціально-економічних і організаційних завдань багато в чому залежить його ефективна робота. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби підприємства в ній, як у меншу, так і в більшу сторону впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Так, недостача персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу й надмірному навантаженню на працівників; утримування зайвої чисельності веде до недовикористання їхнього індивідуального потенціалу.

Таким чином, ціль формування персоналу — звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, що обумовлений розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здатностей до праці й особистих якостей з можливостями їхнього використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної й фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.

Стадія формування персоналу покликана вирішувати наступні завдання:

установлення співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними й соціально-демографічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності між структурами робіт, робочих місць і персоналом;

забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їхнього трудового потенціалу й підвищення ефективності їхньої праці;

оптимізацію структури працівників з різним функціональним утримуванням праці.

В основу рішення цих завдань можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації:

відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;

узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;

обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;

максимальна ефективність використання робочого часу;

створення умов для постійного підвищення кваліфікації й розширення виробничого профілю працівників.

Розглядаючи процес керування персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, що реалізують наступні функції:

організаційну: планування джерел комплектування кадрами;

обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів і житло-побутове будівництво, і ін.;

соціально-економічну: комплекс умов і факторів, що визначають використання й закріплення персоналу;

відтворювальну: що забезпечує створення учбово-матеріальної бази й розвиток персоналу.

Проведення цієї роботи дозволить уже в проекті визначити основні елементи структури трудового потенціалу, взаємозалежні з техніко-економічним рівнем виробництва. [51. с. 165].

Керування персоналом базується на наступних вихідних положеннях:

необхідність тісного зв’язку планування персоналу зі стратегією розвитку організації (фірми);

кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їхнього впливу на економічні показники виробництва;

визначення необхідного пакета компенсацій для ефективної роботи на ринку праці.

Керівництво персоналом як функція керування покликана поєднувати, координувати, інтегрувати всі інші функції в єдине ціле. Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їхньою взаємодією. Під принципом розуміється науковий початок (підстава, правило), що при рішенні треба враховувати або дотримувати.

Принципи роботи з персоналом:

Ефективність. Припускає найбільш ефективну й економічну організацію системи керування персоналом, зниження частки витрат на систему керування в загальних витратах на одиницю випускається продукції, що, підвищення ефективності виробництва. Припускає найбільш ефективну й економічну організацію системи керування персоналом, зниження частки витрат на систему керування в загальних витратах на одиницю випускається продукції що, підвищення ефективності виробництва. У випадку, якщо після заходів щодо вдосконалювання системи керування персоналом збільшилися витрати на керування, то вони повинні перекриватися ефектом від виробничої діяльності.

Прогресивність. Відповідність системи керування персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам. При формуванні системи керування персоналом варто враховувати перспективи розвитку організації.

Перспективність. При формуванні системи керування персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему керування (зв'язку з вищими органами, договірні зв’язки, стан об'єкта керування й т.д.), і охоплювати всі сфери роботи з персоналом.

Структура керування персоналом містить у собі наступні напрямки діяльності:

планування ресурсів — розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для цього витрат;

набір персоналу — створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;

відбір — оцінка кандидатів на робочі місця й відбір кращих з резерву, створеного в ході набору;

визначення заробітної плати й компенсації - розробка структури заробітної плати й пільг з метою залучення, наймання й збереження персоналу;

профорієнтація й адаптація — введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку;

навчання — розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просувань;

оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності й доведення її до працівника;

підвищення, зниження, переклад, звільнення — розробка методів переміщення працівників на посаді з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання;

підготовка керівних кадрів, керування просуванням по службі - розробка програм, спрямованих на розвиток здатностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

трудові відносини — здійснення переговорів за висновком колективних договорів;

зайнятість — розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більше прибуткової й конкурентоспроможної, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовуються як кошти для підвищення гнучкості в керуванні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їхнього складу. [72. с. 165].

Ефективність керування персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи керування персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Відбір кадрів — на цьому етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. Ураховуються утворення, кваліфікація, рівень професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості, психолого-професійна придатність. Використовуються методи — профвідбір співбесіди; випробування. Співбесіди дотепер є найпоширенішим методом відбору кадрів.

Але дослідження виявили ряд факторів, які знижують ефективність співбесіди як інструмента відбору кадрів, наприклад, приймається суб'єктивне рішення про кандидата на основі порівняння його з особою, з яким проводилася співбесіда перед цим (якщо попередній співрозмовник виглядав погано, те наступний посередній кандидат буде виглядати на цьому тлі вже добре), або більш позитивно оцінюють тих кандидатів, зовнішній вигляд і манери яких нагадують власні якості провідну співбесіду.

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:

Установити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому почувати себе вільно.

У ході всього співбесіди зосереджувати увагу на вимогах до роботи.

Не оцінювати по першому враженню. Почекати, поки в наявності не буде вся інформація.

Підготувати комплект структурованих питань, які будуть задаватися всім кандидатам.

Більше об'єктивне рішення про вибір найбільш підходящого кандидата приймається в результаті профвідбору.

Відбір персоналу є досить відповідальним етапом.

Відбір кадрів — це процес вивчення професійних і ділових якостей кожного претендента з метою встановлення його придатності для виконання обов’язків на певнім робочому місці або посаді; оцінка кандидатів із притягнутого резерву на відповідність вимогам; вибір із сукупності претендентів найбільш підходящого з урахуванням відповідності його спеціальності, кваліфікації, особистих якостей і здатностей характеру діяльності, інтересам організації і його самого. Це процедура дорога і складна; здійснюється вона поетапно.

Рішення при відборі звичайно приймається після проходження декількох щаблів.

Попередній відбір, бесіда.

Заповнення бланка, автобіографія, анкетування.

Бесіда по найманню, співбесіда.

Тести по найманню Перевірка рекомендацій і послужного списку.

Медичний огляд.

Ухвалення остаточного рішення.

За фазою пошуку треба попередній відбір кандидатів, що надійшли: відсівання невідповідних кандидатів на підставі документів (по статі, віку, профілю утворення); диференціація інших кандидатів по професійній ознаці (наприклад, швидкість реакції), особистому положенню (наприклад, сімейний стан); проведення співбесід з метою визначення системи цінностей і переваг кандидата; складання «профілів особистості» (сильних і слабких сторін кандидатів).

Після попереднього відбору починаються властиво відбої серед тих, хто потрапив у більше вузьке коло претендентів.

Співбесіда (інтерв'ю) завжди було, є й буде, залишатися основним методом відбору кандидатів. Суть співбесіди — активний обмін інформацією між представником організації й кандидатом на заняття вакантної посади.

Ціль інтерв'ю — оцінка професійно важливих ділових і особистих якостей кандидата, а саме: — професійні знання й досвід роботи;

ступінь зацікавленості в даній роботі;

активність життєвої позиції або пасивність;

цілеспрямованість і готовність працювати з максимальною віддачею;

ступінь самостійності в прийнятті рішень і відповідальність за результати своєї роботи;

прагнення до лідерства, здатність керувати й готовність підкорятися;

готовність ризикувати або зайва обережність;

ступінь самокритичності й об'єктивності оцінок;

чесність і порядність;

зовнішність і манера поводження.

Співбесіда може приймати різну форму:

Бесіда за схемою. Проводиться за строго певною схемою, не відхиляючись убік. Є стандартний блок зі списком питань і, як правило, набором відповідей, де кандидат повинен зробити свій вибір.

Слабко формалізована бесіда. Заздалегідь готується тільки коло основних питань, а деталі з’ясовуються в ході співбесіди, Бесіда не за схемою. Заздалегідь підготовляється тільки список тим, яких необхідно торкнутися в ході бесіди, а іноді й це не робиться. [66. с. 253].

Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата й пропозиція — продовжувати або припинити роботу з ним. Висновок співробітника, що проводив співбесіду, передається керівникові підрозділу, що розташовує вакансією, що і ухвалює рішення щодо подальших діях відносно даного кандидата.

Відбірна співбесіда, незважаючи на його широке поширення, не є ідеальним методом. Інтерв'юерами допускаються типові помилки, які наочно видні при проведенні ділових ігор. Так, вони формують стереотипне подання про «гарний» кандидаті, що примірять до кандидатів, не оцінюючи їх по дійсних достоїнствах. Найчастіше думка про кандидата складається, уже на самому початку співбесіди: зовнішній вигляд претендента і його поводження виявляються причиною упередження й т.п.

Тестування.

Психологічні дослідження особистісних характеристик привели до досить широкого поширення в управлінській практиці тестування як найбільш формалізованого методу перевірки кандидатів.

При прийманні на роботу найчастіше використовуються три типи тестів:

тести на кваліфікаційні знання й навички (кваліфікаційні тести). Оцінюють рівень професійних знань і навичок, наприклад, секретаря-референта, бухгалтера й ін.;

тести на загальний рівень розвитку інтелекту й інших здатностей. Містять словесні, числові й просторові завдання;

тести на наявність і ступінь прояву певних особистісних якостей.

У цей час, тестування стає усе більше популярним.

Тест може застосовуватися із двоякою метою:

для відбору претендентів, що мають найбільші шанси на успіх;

відсівання претендентів (у відношенні яких аналіз ознак дозволяє заздалегідь зробити висновок про невідповідність вимогам посади або професії).

Вибір кандидата й прийом на роботу. На основі аналізу отриманих результатів керівник може вибирати кандидата, що, на його думку, найбільше підходить для даної посади.

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність працювати по-новому, зважаючи на закони й вимоги ринку, опановуючи новим типом економічного поводження, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до мінливої ситуації. У зв’язку із цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одне з головних завдань для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів керування працею, що забезпечує активізації людського фактору. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.

З погляду теорії керування мотивація розглядається як процес формування в працівників мотивів до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей підприємства (організації).

При розгляді мотивації варто зосередитися на факторах, які змушують людини діяти й підсилюють його дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви й стимули.

Мотиваційний процес може бути представлений у вигляді наступних одна за інший стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги; вибір найкращого способу одержання певного виду винагороди; ухвалення рішення про його реалізацію; здійснення дії; одержання винагороди; задоволення потреби. Стрижнем керування на основі мотивації буде вплив певним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.

Для керування працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей і інтересів працівника з обліком його персональних і професійних здатностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив у колективі й для конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу й мети організації.

Ніякі встановлені ззовні мети не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль доти, поки вони не перетворяться, а його «внутрішню» мету й далі в його «внутрішній план дії. Тому для кінцевого успіху велике значення має максимальний збіг цілей працівника й підприємства.

Перший напрямок відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає як елементи: удосконалювання системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності й прибутках підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється більша роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці: В остаточному підсумку відбувається певне насичення або звикання до цього виду впливу.

Наступний напрямок поліпшення мотивації - удосконалювання організації праці - містить: постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючими коштами для працівника. Дослідження з питання про вплив постановки цілей на мотивацію й ефективність переконливо доводять:

при правильній постановці мети зростає ймовірність, що працівник буде краще мотивований, діяти відповідно до таких цілей;

важкі цілі в порівнянні з легко досяжними цілями підсилюють мотивацію працівників і збільшують результативність праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючими коштами для працівника. Дослідження з питання про вплив постановки цілей на мотивацію й ефективність переконливо доводять:

при правильній постановці мети зростає ймовірність, що працівник буде краще мотивований діяти відповідно до таких цілей;

важкі цілі в порівнянні з легко досяжними цілями підсилюють мотивацію працівників і збільшують результативність праці. [27. с.192].

Розширення трудових функцій, або «горизонтального набору обов’язків має на увазі внесення розмаїтості в роботу персоналу в рамках функцій одного ряду, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, зменшується число зайнятих у виробництві, росте інтенсивність праці, скорочуються мікропаузи. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, у противному випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці, або розширення «вертикального набору обов’язків має на увазі надання людині такої роботи, що давала б можливість росту, творчості, відповідальності (зокрема, персональної), самоактуалізації, включення в його обов’язку деяких функцій планування й контролю за якістю основної, а іноді й суміжної продукції (наприклад, субпоставок, сировини та ін.). Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників, службовців.

Для масових робочих професій найкраще використовувати виробничу ротацію, що припускає чергування видів роботи й виробничих операцій, коли робітники протягом дня періодично обмінюються робітниками місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці. Зміна професій, освоєння суміжних професій здійснюється з метою зниження монотонності, — рутинності праці, підвищення його змістовності. До достоїнств цього методу варто віднести: досягнення гнучкості в процесі праці, зниження монотонності, використання бригадного методу роботи з меншим числом членів бригади, простота й мінімальні видатки на впровадження, швидкість одержання економічного ефекту.

Застосування гнучких графіків роботи — укладається в тім, щоб дати, людині можливість відчути себе хазяїном свого робочого часу, своєї праці. Працівники самі встановлюють початок і закінчення робочого дня, у відповідність із якими вони повинні «бути на робочому місці тільки в певний годинник, що залишився робота спрацьовується в зручне для них час. Використовується кілька видів таких графіків. [18. с. 62].

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі (переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але й мотивом, що спонукує трудитися з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і слідством певної продуктивності праці і його ефективності .