ПР – підрозділ у комерційній фірмі: структура, особливості функціонування

ПР — підрозділ у комерційній фірмі: структура, особливості функціонування, взаємодію Космосу з професійними ПРагентствами.

Семенова М.

1. Введение

На сьогодні питання про створення ПРпідрозділи чи прес-служби стоїть перед багатьма російськими компаніями. Найбільшу актуальність він одержує в головних торгово-економічних центрах, конкурентне середовище яких додатково загострюється діяльністю великої кількості філій і представництв іноземних компаній, мають має досвід побудови відносин із громадськістю за допомогою організації ПР — підрозділів. А загалом інтерес керівництва комерційних організацій до цій діяльності досить низьким. Керівництво вітчизняних організацій воліє користуватися послугами ПРагентств, до чого здебільшого, щодо одиничних акцій, а чи не з метою систематичної праці. Це можна пояснити, з одного боку, недостатністю фінансових можливостей організації, з другого — недооцінкою ролі ПР підвищення конкурентоспроможності організацією і складнішим ставленням суспільства до багатьох проявам цієї бурхливої діяльності (таку грунт підготували акції політичного ПР і непрофесійні акції, проведені комерційними компаніями).

Единственным рішенням даних проблем представляється організація ефективних і (в тому однині і клієнтам) зв’язку з громадськістю, і що особливо важливо, оптимальним кожної компанії, за умов конкретної історичної ситуації способом.

Наличие власного ПРпідрозділи чи прес-служби має плюси та «мінуси, промову про які йтиме далі, але, безсумнівно одне, що потреба у них же в будь-який поступально що розвивається економічної системі зростає.

2. Структура і масштаб ПР — подразделения

Структура і масштаб ПР — підрозділи залежить від багатьох чинників: розмір організації; галузь, де вона діє (темпи розвитку, рівень конкуренції); кількість засобів, що вона готова витратити для проведення ПР; цілі й завдання компанії; рівень розвитку суспільства, його цінності й пріоритети.

При організації департаменту зв’язків із громадськістю, прес-служби можна використовувати 3 основних підходи.

ПР-подразделение створюється як із системоутворюючих елементів, повному обсязі виконує всі функції PR і розглядається як один з механізмів по управлінню діяльності компанії та просуванню її своєї продукції ринку.

Отдел по ПР формується переважно до виконання суто прикладних завдань, сформульованих керівництвом компанії взаємодії з ЗМІ й, головним чином, виконує роль проміжної ланки з розповсюдження інформації про діяльності компанії.

Работу відділу з PR, прес-служби компанії виконує професійна фірма, що спеціалізується на PR.

От вибору будь-якого з цих 3 варіантів залежатиме характер функцій прес-служби, її штатний розклад і бюджетом з її змісту, і навіть, в чималої ступеня, і її роботи.

При організації прес-служби за першим з наведених варіантів може бути представлена наступній схемою.

.

При другому варіанті функції і завдання прес-служби значно зменшено. Загальна кількість працівників прес-служби може бути понад п’ять людина. Але її керівник своїм статусом відповідатиме рівню відділу.

.

При виборі третього варіанта прес-служба то, можливо обмежена двома співробітниками: керівником та її секретарем, — а всю роботу з моніторингу і взаємодіям з ЗМІ з його команді чи з прямих вказівок керівництва виконують спеціалізовані PR-агентства, погоджуючи щомісячний бюджет згідно з поставленими завданнями .

.

Для підвищення віддачі і збереження конфіденційності бажано також мати у складі прес-служби чи окремо у штаті компанії свого професійного фотографа до створення фотоархіву компанії та професійного оператора з відповідним професійним устаткуванням. З кожним із них же в обов’язковому обов’язковому порядку повинен укладений договору про збереженні за компанією авторських прав на фото-, відеоматеріали, і потрібно передбачити місце їхніх зберігання на основі суворої звітності.

Однако незалежно від з вибраних варіантів керівник компанії повинен виходити із основного принципу, що у значною мірою впливає ефективності роботи відділу з PR (прес-служби). Прес-секретар чи керівник прес-служби (відділу з PR) повинен матиме прямий вихід на керівника, мати повною мірою інформацією, наданої іншими підрозділами про поточної діяльності компанії, її сильних і слабкі сторони і брати участь у плануванні заходів з участю керівництва компанії, яким необхідно надати громадський резонанс.

3. Особливості функціонування ПР — подразделения

3.1. Загальні засади

Определить сферу відповідальності держави і оцінити результативність діяльності ПР — підрозділи дуже складно. Причиною цього є нечіткі завдання, розмиті повноваження президента і відповідальність, невизначений бюджет, швидко мінливі пріоритети та напрями діяльності. З іншого боку, ця діяльності в що свідчить творча, що ускладнює вироблення шкали оцінки її ефективності.

Это відзначається багатьма вченими із різних організацій, таких, наприклад, як Institute of Public Research (Великобританія), American Marketing Association і Arthur Page Society (США). Роль PR-директора досі немає чіткого визначення (White and Mazur). Багато компаніях існує неправильне уявлення про цю функції, і це ускладнює завдання. Деякі PR-менеджеры вважають, що сама процес комунікації є найменшої із усіх їхніх проблем (Simon). Нині є багато цілком різних описів, стосовних, власне, лише до й тією самою завданню. Цілі однієї й тієї ж діяльності розглядаються геть по-різному, залежно від конкретну компанію (Guth) чи то з конкретної країни (Nessmann). Бауман і Елліс (Bowman & Ellis) вважають, що PR-менеджеры існують у тому, щоб встановлювати та зміцнювати сприятливі зв’язок між своїми компаніями і клієнтами. Howard ширше розглядає цієї проблеми. Він, що у випадку великих фундацій вищі PR-менеджеры об'єднують у собі різні типологічні функції: планувальник, контролер, ініціатор, посередник, учений, радник і довірена обличчя. Howard також зазначає, що PR-директор повинен глибоко усвідомлювати сутність, і політику своєї компанії, корпоративну філософію, стиль і структуру організації.

Таким чином, можна назвати, що коло завдань, які вирішують менеджери ПРпідрозділів компаній, охоплює практично всі галузі діяльності організації. Головні завдання, розв’язувані відділами ПР, перераховані ниже.

3.2. Завдання PR

Задачи відділу (департаменту) по public relations різні в різних організацій:

установление внутрішньофірмових відносин із персоналом, включаючи корпоративне видання, зборів, наради, налагодження внутрішньої системи обороту інформації;

отношения з ЗМІ, їх з’ясування умотивованості й координація, що включає у собі моніторинг преси, написання прес-релізів та інших матеріалів для преси, організація прес-конференцій та інших.;

координация відносин із владою як у локальному, і на федеральному рівні;

отношения з інвесторами (і з нинішніми, і з потенційними);

поддержание відносин із нинішніми споживачами чи клієнтами, залучення нових;

координация відносин із громадськістю через поширення таких друкованих матеріалів.

компании, як річний звіт, брошури, тези промов керівництва та ін.;

поддержание відносин із спеціальними групами — постачальники, некомерційні.

организации, конкуренти;

работа з корпоративним стилем і фотографіями;

организация досліджень суспільної думки;

подбор сувенірної продукції компанії щодо різноманітних цілей;

координация спеціальні заходи, включаючи поїздки керівництва, свята компанії, виставки, урочисті вечері, пікніки, відкриття філій та інших.;

управленческое консультування.

3.3. Бюджет

Будет чи вирішення завдань ефективним та успішним великою мірою залежить від бюджету, виділеного потреби відділу ПР. Більшість проблем з визначення бюджету випливають з невизначеності цілей. Чітке усвідомлення завдань, які організацією цілей і завдань у сфері комунікації і шляхів її досягнення серйозно спрощують упорядкування бюджету.

Чем ширше аудиторія, тим крупніша бюджет, який цього потрібно. Схожим чином, інші чинники, як, наприклад, рівень конкуренції, репутація організації, вартість торговельну марку, розташування товару або ж послуги на шкалою «звичайні товари — предмети розкоші», та інші ринкові впливу матимуть значення визначення статей витрат вашого бюджету.

Существует 6 основних підходів до формування PR-бюджета.

Такой ж, як минулого року. Цей підхід є простим. Керівництво орієнтується на торішній бюджет і додає чи урізує деякі статті.

Процент з обороту. Бюджет на PR встановлюється по відсоткової ставці (переважно менше 1%) з обороту компанії, у торік, ні з гаданого обороту.

Руководство встановлює конкретну суму, яку компанія може витратити з цього сферу діяльності. Цей підхід самий неефективний. Його використав маленьких компаній організаціях, керівники яких не надає належного значення можливостям PR.

Нулевой бюджет. Цей метод орієнтовано окремі завдання й проекти. Відділ по PR розробляє ієрархію цілей і завдань із важливості для компанії, реалізує кілька проектів із точним розрахунком необхідних коштів, що виділяє керівництво.

Ориентация на бюджет конкурентів. У визначенні потенційного бюджету корисним то, можливо аналіз PR-кампаній конкурентів. Він забезпечить деяку інформацію про земельні ресурси по PR, із якими ви повинні конкурувати. Найпростішим методом оцінки бюджету конкурента є експертний опитування.

Ориентированный у майбутнє. Такий підхід є найбільш комплексне й залежить включає у собі 7 кроків:

1. встановити, що як хоче досягти керівництво компанії, у протягом 1 і/або 3 років;

2. ідентифікувати сильні й слабкі боку компанії;

3. спробувати ідентифікувати зміни у сферу бізнесу вашій компанії — тенденції і динаміка у розвитку, зміну громадської думки, поведінка цільових аудиторій;

4. розподілити за категоріями діяльність, необхідну подолання слабких сторін компанії та вигідного використання сильних сторін;

5. використовувати аналіз витрат і вигод майбутньої діяльності;

6. вибрати найважливіші за ієрархією мети, підготувати PR-план нинішнього року;

7. підготувати бюджет, заснований на вартості виконання найважливіших для компанії завдань.

Первые 3 способу є поширеними. Через те, що де вони орієнтовані перспективу, вони можуть відповідати всім стратегічним цілям розвитку компанії.

Ориентированное у майбутнє упорядкування бюджету було створено у тому, щоб виправити цю ситуацію. У цьому системі бюджетування виходить із головних завдань компанії, допомагаючи їх досягати, і тим самим виправдовує ті гроші, які витрачено на PR-діяльність.

3.4. Роль і титул ПРдиректора, в організації: особливості і проблемы

Nessmann заявляє, що багатьом PR-менеджерам у розвинених європейських компаніях досі доводиться виборювати те що зайняти своє належне у керівництві цих компаній. Pincus пише, що з керівництва організацій є міцно усталену думку, що PR не вносять істотного внеску до діяльність його компанії. Напевно, для здобуття права ефективно працювати, PR-директор повинен займати чільне і відповідальне місце у компанії. Чи є він членом коаліції влади (по визначенню Райта — Wright)? Відповідно, виникає запитання: яке займає PR-директор у структурі організації? Howard звертає особливу увагу попри те, що дуже істотно, щоб PR-директор підпорядковувався безпосередньо генерального директора компанії. Отже, забезпечується тісний зв’язку з керівництвом організації. Бауман і Елліс (Bowman & Ellis) підтверджують, що PR-директор повинен займати одне з ключових положень в структурі управління. Вони вважають, що специфічні знання PR-менеджера дозволяють їй брати участь у прийнятті важливих рішень у створенні. Lauzen вважає, що «виключення PR-менеджеров з процесу прийняття рішень знижує роль корпоративних PR, зводячи її лише до допоміжної функції. Бауман і Елліс також особливо підкреслюють те що, що вже PR-менеджер і директор, то будь-якому випадку він мав відбутися о безпосередньому підпорядкуванні у генеральний директор компанії. Те, у чийому безпосередньому підпорядкуванні перебуває PR-менеджер, і її статус (Simon).

Статус може залежати і південь від того, як і цієї організації ставляться до PR (Winner). У що свідчить це характеризується думками, сформованій загалом у компаніях в цієї галузі економіки. Але PR-менеджер повинен мати влада, а великої компанії її влада має бути важливою. Часто недовіру у коштів масової інформації викликається тому, що речник компанії не представник влади у цієї компанії, не бере участь у процесі формування політики корпорації. Отже, повного довіри до такому представнику не може (Howard). Вайт і Мазур (White & Mazur) додають, що потрібно завжди прислухатися до думки PR-директора. Посилаючись на Terrence Collis, вони наводять приклад, що він був однією з вищих PR-менеджеров, який би мав владою, але й бачили, що він — влада. У організації поважали його, як дуже розумного і знає людини. У компаніях починає розуміти, у такій ситуації, коли на діяльність організації впливають безліч соціальних, політичних лідеріва і етичних чинників, керівникам щось залишається робити, як враховувати питання PR у своїй щоденному процесі прийняття рішень. Між компанією та її PR-директором має існувати взаємний радіус довіри. Безумовно, існують випадки, коли керівники компанії має звертатися до PR-директору по пораду у цьому, як вирішити той чи інший делікатний питання (Winner).

В Великобританії провели цікаве дослідження для уточнення місця ПР — компанії й підвищення ролі і статусу який очолює її обличчя, й у його завдання входило вивчення ролі корпоративних ПР у проведенні корпоративної стратегії та створення іміджу корпорації.

В дослідженні брали участь керівники ПР — підрозділів 20 організацій. З положень цих учасників 18 були вищими ПРдиректорами провідних британських компаній. Всі ці компанії було обрано оскільки вони викликали у дослідників, оскільки представляли широкий, спектр британської економіки. Усі вони досить відомі, деякі — зі світовим ім'ям. Не випадкова добірка, тому може бути джерелом статистичних даних.

Практическое дослідження була розділена на 2 стадії: анкетне опитування і особисте співбесіду. Вони повинні були проведено 1996 року. Розроблена анкета містила у собі 50 питань, розбитих на 8 секцій. Мета у цьому, аби з’ясувати думка респондентів щодо своєї праці та значимістю у компанії.

Первое дослідження виявило, що 10% респондентів вважають, що роль PR-менеджера варіюється залежно від организации. В той час респонденти підтвердили висновок у тому, що велика впливом геть цією роллю надають корпоративна культура і найвище керівництво компаній. У цьому 49% опитаних відзначили, що саме також можуть спостерігатися розбіжності, але питання тільки певною мірою впливу. У 95% опитаних компаній PR-менеджеры працюють на повної ставці повний робочого дня. Практично всі згодні у цьому, що функції PR-менеджеров дуже широкі. PR-менеджер фармацевтичної компанії говорив, що його функції мають практично необмежений потенціал. Головне завдання — забезпечити безперебійну і рівну роботи з широкої аудиторією.

PR-менеджер великої компанії із виробництва пива зазначив, що його основний функцією є постійна співробітництво із тодішнім керівництвом компанії, де він постійно звертає увагу, наскільки великий вплив надають PR на репутацію корпорації. Банківському працівникові мета своєї діяльності у тому, щоб консультувати керівництво банку питаннях стратегічного розвитку. PR-директор регіональної компанії із виробництва пива визначав свою ціль десь у поліпшенні іміджу інших працівників. У той самий час PR-директор інший пивоварної компанії на сході підкреслював, що комунікація у нас собі має як зовнішній, і внутрішній характер. Головне, на думку представника телекомпанії, — це гнучкість: не можна дозволити, щоб у протязі 2 тижнів йшла сама й той самий передача. Роль функцій ПР-менеджера залежить великою мірою від цього, яку ступінь важливості мають хороші ПР в даної компанії. У той самий саме час у традиційніших компаніях роль і функції ПР-менеджера немає ясного висловлювання. Наприклад, в корпорації, що володіє основний транспортної мережею Лондона, ця роль загалом ніяк не визначено. У той самий час найбільша британська авіакомпанія вважає, що важливою складовою ролі ПР є відбиток особистості компанії та її з різних питань, причому основну роботу зосередили повинно бути з тим публікою, має впливом геть формування суспільної думки. ПРдиректор цієї компанії особливо що, наскільки важливе, щоб аудиторія цієї компанії була задоволена її роботою. Тому ключовою функцією своєї праці вважав досягнення саме цієї мети.

Исследователи виявили, що роль ПРменеджера має й певні кордону. 45% опитаних ПРдиректорів мали повну автономію, інші 35% вважали, що наявні обмеження незначні. Усе це, над меншою мірою, тому, що вони перебувають у безпосередньому підпорядкуванні своїх генеральних директорів. Як випливає з прикладу компанії середнього гатунку (пивоварня в Шотландії), кордон діяльності PR-менеджера та його групи позначена чутливими питаннями торговельну марку, причому у національному масштабі. У значною мірою завдяки масштабності і розмаїттям об'єктів дослідження, дослідники виявили, що чимало PR-менеджеры трудяться охоче, і з радістю.

Примечательно, деякі організації національного масштабу мають комітети стратегічного планування. У деяких комітетах ПР-директора беруть безпосередню участь, а деяких — немає. Прикладом останнього може бути одна тютюнова фірма (хоча у цієї організації ПР-директор повністю присвячений в усі питання, обговорювані у тому комітеті). І, навпаки, на одній із провідних пивоварних корпорацій є комітет стратегічних комунікацій і директори цієї компанії (єдиний випадок, виявлений у дослідженні, коли вищий керівник поводиться в такий спосіб) особисто бере участь у роботі цього комітету. Цей комітет називали двигуном, де керівники компанії обговорювали питання, пов’язані про те, як їх бачить їх основна аудиторія клієнтів. 80% опитаних менеджерів підтвердили, що беруть участь у формуванні іміджу корпорації. З іншого боку, 15% сказали, що де вони беруть участь у цьому процесі. Представник компанії із виробництва каучуку визнав, що у компанія протягом 20 років копійки не витрачали на «промоушн». Він також зізнався, що вищий керівництво компанія не розуміло і хотіло розуміти, яку вигоду можна було б від стратегічних PR. До речі, ніхто з що у дослідженні ПР-менеджеров не мав ступеня МВА будь-якої відомої бізнес-школи.

Далее, ПР-менеджер вже з банку зізнався, що у компанії зовсім відсутня цілісна ПР-стратегия. У компанія ПР виражалися у думці самого директора компанії, який був надзвичайно владної постаттю. Найбільше дослідників потряс випадок, коли той ПР-менеджер всіляко, щодня підбудовував ПР-политику відповідно до вередуваннями й бажаннями вищого керівництва. Звісно, сам ПР-менеджер визнавав, що він доводилося здійснювати рішення, що часом були йому лише одним головний біль (наприклад, ПР-политика, що стосується проблем боргу країн). У одній мережі супермаркетів, управління якої мало сімейний характер, комунікативне напрям явно виходило від керівництва — керівництво саме вирішувало, що як треба робити. Тобто, ПР-отдел не був ініціатором цієї політики. І дослідникам привернув увагу те що, що керівництва не входив людина, у якого знанням і досвідом ПР.

В компанії по роздрібному продажу газет ПР-директор мав можливість висловлювати свою думку у процесі вироблення політичного напрями розвитку, але він не був членом Ради директорів і у підпорядкуванні фінансового директора компанії, що означає, що він мав досить обмежені повноваження. У фармацевтичної корпорації ПР-менеджер підпорядковувався безпосередньо генерального директора, і це дозволяло б йому надавати пряме впливом геть процес прийняття рішень. У деяких чималих організаціях керівництво ясно розуміло значення ПР. Наприклад, голова правління авіакомпанії сам приділяв безпосереднє увагу ПР, у результаті ПР-стратегия у компанії отримувала свій розвиток і підтримку у найвищому рівні. У цьому організації авторам дослідження було зазначено, що ПР має величезну місце у корпоративної стратегії, бо всі, що робить компанія, має велику впливом геть публіку. У цьому компанії будь-яке починання повинно бути забезпечене хорошою ПР-кампанией. Наскільки далекою від цього виявилася компанію з виробництву каучуку, де керівництво взагалі бачила потреби у ПР! Представник водогінної компанії зі West Country дуже добре підсумував, сказавши, що ПР у якнайширшому сенсі є невід'ємною частиною для ведення бізнесу, важливою шестернею у спільній машині. ПР — в усьому. Цікаво порівняти цей підхід про те підходом, що спостерігається у мережі супермаркетів: там ПР вважають дуже важливим елементом, та заодно питаннями PR доручено займатися лише одного менеджеру, і те — молодшого рівня.

В відношенні фінансової публіки стратегія ПР має значення. Одне з великих підприємців сказав, що інвестори — найважливіша публіка, у своєї фірми як ПР-директора взяли працювати фахівця лише оскільки він мав необхідними навичками і майстерністю у цій області. ПР-менеджер однієї великої туристичної компанії сказав, значні ПР-руководители вважають фінансову публіку життєво важливою; він заявив, що завжди стежить ні перед чим акцій своєї компанії. Великі компанії розуміють всю важливість здобуття права бути понятими фінансової публікою. Саме фінансова публіка забезпечує капітал цих компаній (як одне із ПР-менеджеров, вони — фінансисти — певною мірою володіють нашої компанією). Чим більший акцій перебуває у руках інвесторів, тим їх зголосилися взяти участь в управлінні компанією, часом всупереч вищого керівництва (Rao). White & Mazur висловлюють свою думку у спорі у тому, як проходить роботу з інвестором, і Halliday підкреслює, що дуже важливо ставитися до інвестора як до споживача (клієнту). Одна велика корпорація, володіє роздрібної мережею, свідчить приклад застосування стратегічних ПР. Багато років стратегічним ПР приділялося мало уваги. Компанія найняла нового ПР-директора у тому, що він він зробив усе, щоб поліпшити профіль компанії, у «лондонському сіті». Кінцевою метою було досягти підвищення вартості акцій компанії та повернути довіру покупців. Інакше кажучи, його місія загалом носила фінансовий характер. Усі може залежати від цього, якому рівні працює ПР-специалист — на груповому рівні чи рівні одиночній компанії. Якщо групу входять кілька окремо працюючих компаній, то ПР -фахівець лише на рівні компанії може, в основному, спілкуватися з клі-єнтами, впливовими людьми і акціонерами. На груповому рівні ПРфахівець може почасти втілювати фінансового стратега. Іншим ключовим чинником регулярно працюють з фінансистами є своєчасність ПР. Фінансисти не люблять несподіваних і неприємних новин (й у якось довелося з власного досвіду переконатися жодній туристичній компанії, займаної перше місце у Британії).

Van Riel зазначає, що ПРдіяльність спрямовано поліпшити імідж організації. Тоді, у цьому випадку чи є ПРменеджер творцем іміджу корпорації? Чи становить він обличчя компанії? Дослідники виявили, у питанні формування іміджу думки сильно розійшлися. Половина опитаних ПР -менеджерів вважали себе творцями іміджу компаній, а 40% так і не вважали. Деякі з опитаних, піклуються більше суть, ніж про стилі, негативно ставилися до процесу формування іміджу. ПРдиректор в тютюнової компанії вважав себе творцем репутації; до того ж час ПРменеджер однієї шотландської пивоварної компанії вважав, формування іміджу — це втілення мистецтва. Напевно, найбільш ясно висловився ПР -директор компанії роздрібної торгівлі, сказавши, що він не намагається створити репутацію, яку можна зберегти. Цікаво відзначити те що, що 50% респондентів, котрі сказали, що вони допомагають формуванню іміджу, беззастережно відзначили, яку істотну частку його роботи це становить. Вони підкреслили, створення іміджу — те, що вони у основному роблять, і це — першорядне обов’язок й третя функція їх відділів. Створення іміджу є джерелом природній неповторності та індивідуальності корпорації. 95% опитаних пов’язували своєї роботи з формуванням індивідуальності і неповторності свого підприємства. 80% вважали, що це становить основну мета його роботи. 5% респондентів були згодні з тими точками зору. Вони припускали, що вони більше виконують роль архітекторів, а чи не будівельників іміджу. Створюючи чи імідж компанії, чи намагаючись сприяти її індивідуальності, ПРменеджер хіба що втілює себе, правда? Або він — не індивідуальність сам собою? Howard дійшов висновку, що ПРдиректор — це друге Я корпорації. 80% опитаних відкидають концепцію те, що можуть бути обличчям своєї партії. Проте дуже прикметним є той факт, що 15% респондентів погоджувалися б із цим висновком, причому робив це дуже напористо. Результати дослідження також показали, що часто саме генеральний директор компанії та голова правління виступають обличчям організації. Але й тут також спостерігається різні думки. Приміром, ПРменеджер водогінної компанії зі західного регіону країни заявила, що вона згодна на позицію директора. ПРдиректор з пивоварної компанії зі північних областей Великобританії сказала, що вона була такою категорична із цього питання. Представник шотландської пивоварної корпорації чітко дав зрозуміти, що його генерального директора є «шотландським обличчям» компанії. А менеджер з великої пивоварної компанії сказав, що це взагалі усе дурниця і висмоктане з пальця. ПРдиректор фармацевтичної компанії додав, що проблема як така віддавна втратила актуальність. Всі ці менеджери бачили своєї ролі у просуванні й удосконаленні іміджу своїх генеральних директорів чи голова правління своїх організацій.

Результаты дослідження свідчать, що роль PR-директора у формуванні корпоративної стратегії дедалі більше зростає. Вже далеко не всі сьогодні дотримується політики ізоляціонізму (хоча треба б відзначити, такі випадки все-таки зустрічаються). Але внесок ПРдиректорів у цей процес може і має стати більше й більш рівні. Ба ні і багато організацій, де немає розуміли б всієї важливості хороших ПР. У багатьох компаній до цього питання ставляться належним увагою. Дослідники виявили свідоцтва присутності вищих ешелонах керівництва британської економіки комітетів стратегічного планування (хоча у неї і не входили PR-менеджеры, здатні зробити вагомий внесок у роботу цих комітетів) й у окремих випадках комітетів стратегічної комунікації. Лише тому випадку було знайдено, що у такому комітеті (стратегічної комунікації) членом є вищий керівник; і це попри факт, що цей комітет описувався як рушійна сила. Впливові керівники явно демонстрували розуміння стратегічної спрямованості. У чому це обумовлюється тим, що беруть особисту участь у формуванні корпоративної індивідуальності і неповторності. Однією з цілей визнається збільшення ринкову вартість компанії. Іншими цілями є встановлення добрих відносин зі людьми і організаціями, впливають формування суспільної думки, і зі свого ключовою аудиторією.

Было б цікаво провести порівняння між великим банком і великій авіакомпанією. У однієї з цих організацій генерального директора мав свій власний уявлення цінність комунікаційної політики і постійно вдавався до цієї політиці у своїй повсякденній практиці. У другій компанії голова правління сам мав величезною особистою досвідом в ПР і саме очолював величезний ПРвідділ, виходячи з власні досвід і прикладі. А в великої мережі супермаркетів ПРполітика виходила безпосередньо від керівництва компанією, причому ніхто з п’яти членів цього керівництва не було досвіду роботи з ПР. По крайнього заходу у одному з прикладів як і раніше, що ПРдиректор і відігравав певну роль розробці стратегічних планів, його вотчиною були лише фінансові PR (з декотрими елементами внутрішніх ПР), тому його внесок був непростимо незначний.

В той час, коли хвиля змін охоплює суспільству й так економіку, роль ПРдиректора стає важливішою, ніж якби не пішли раніше, — що охоплює різні аспекти менеджменту і що є інтегральним елементом корпоративної стратегії. Кордони самої ролі істотно розширилися. Насправді рівні ПРдиректор виступає у найбільш важливою постаті, які забезпечують спілкування із широкою колом аудиторії. Для будь-який організації ключовим чинником є комунікаційна стратегія. Ця стратегія розробляється ПРдиректором у тісній співпраці із генеральним директором та інші вищими керівниками компанії. Під час розробки цієї стратегії необхідно визначити природу самої організації, її місію та ключову аудиторію. У процесі формування стратегії директор повинен глибоко й цілісно знати свою компанію. Натомість, у компанії повинні розділяти розуміння й віру в необхідність хороших ПР. Це дослідження встановлює необхідність здобуття права ПРдиректор виступав у ролі посередника між його організацією і аудиторією клієнтів. Поза сумнівом постулат, який гласить, що функції PR-менеджера мають бути на формуванні серцевого згоди з цим аудиторією. Метою таких відносин є формування та підвищення репутації самої фірми.

Большинство, хоча й все, організацій розуміють вплив, який мають на аудиторію PR. Хоча заради справедливості слід відзначити, що тривалий кількість компаній все-таки скептично належить на роль PR Внесок PR-директоров може відчутно зрости, якщо вони безпосередньо брати участь у процесі керівництва компанії й розробки корпоративної стратегії.

4. Взаємодія ПР-подразделения з професійними ПРагентствами

4.1. Коротка загальну характеристику ситуації у сфері надання ПРуслуг

До цього часу ринок PR у Росії можна назвати по-справжньому великим, за оцінками експертів, його сумарний оборот коштує від 20 до 30 мільйонів (тоді, як, наприклад, ринок реклами становить 800 мільйонів). Проте значний перелом стався після загальної кризи: компанії змушені були скоротити статтю бюджету, який спрямовується реклами, проведення маркетингових досліджень, і ПРакцій чи кампаній. З огляду на меншу витратність, в більшості випадків, більшої ефективності просування не просто своїх послуг чи товару, а самої організації, демонстрація її на соціальну цінності й важливості її діяльність, російські бізнесмени почали виявляти більшу зацікавленість в PR-методам. Тобто клієнт свого розвитку почав поступово наближатися до усвідомлення, що теперішній успіх бізнесу, особливо у довгострокової перспективі, а «перспективи» у російському бізнесі стають дедалі більше «довгостроковими», безпосередньо залежить від того, як організація будує свою інформаційну стратегію. Підвищений попит на ПР-услуги зокрема у великих містах, у своїй більшість замовників, навіть у регіонів, воліють звертатися до столичним агентствам, позаяк у «провінції» сфера PR-послуг розвивається значно повільніше, ніж у такі міста, як Москва чи Санкт-Петербург. Якщо говорити про галузях, особливо що потребують послугах ПР агентств, це динамічно що розвиваються галузі із високим рівнем конкуренції:: телекомунікації, комп’ютерний бізнес, фармацевтична промисловість, продуктів харчування, де вже виникає потреба позиціонування кожного окремого бренду.

Можно сказати, у Росії намічається тенденція формування близька до західної моделі взаємодії імені клієнта й PR-агентств, у межах якої в клієнта виникає потреба у певному наборі послуг; агентство їй їх надає і навіть вносить щось своє; клієнт споживає ці послуги й одночасно формує потреби у майбутнє, враховуючи у своїй пропозиції PR-агентств і знов-таки додаючи щось нове від. Проте за сучасному етапі цю схему взаємовідносин працює які завжди та про проблеми, що виникають у цьому разі, буде вказано нижче. Однією з відмітних характеристик відносин російських клієнтів — і ПР-агентств є більший технічний досвід минулого і найкраща інформованість останніх про можливості сучасних технік і методів. Отже, потенціал агентств використовується не повністю, що у значною мірою і подальше їхній розвиток. Крім того, російські компанії таки не усвідомили остаточно необхідність PR для успішного функціонування над ринком, їхнє звернення до PR-агентствам — це, скоріш, данина моді чи прагнення наблизитися хоча б зовні до західної ділової філософії. Що пояснює високого попиту клієнтів деякі ПРакції та досить низький — на цілісні ПР — компанії та постійне супровід діяльності компанії. Найпопулярнішими послугами ПРагентств, з місця зору клієнтів, стосунки з ЗМІ, оскільки більшість їх «сприймають PR як статті у газетах і часописах чи репортажі». «Коммерсант-daily» навів розподіл робочого дня за видами діяльності для PR-агентств, у якому 41% становлять відносини з ЗМІ. За нею йдуть відносини з партнерами і клієнтами, на останньому місці стоїть корпоративний PR.

Есть і позитивні тенденції у розвитку відносин компаній, і агентств: зростають PR-бюджеты клієнтів, поступово зростає рівень обізнаності і прагнення зрозуміти те, що збирається робити агентство, вимогливості до наданих услугам.

4.2. Чому компанії, мають у своїй структурі ПР — підрозділ, звертаються до послуг зовнішніх агентств?

Довольно часто до послуг ПРагентств вдаються компанії, мають власний відділ по зв’язків із громадськістю. На погляд парадоксальна ситуації пояснюється тим, що, по-перше, саме такі організації приділяють більшої уваги ПРсупроводу своєї діяльності як такої, є певна стаття бюджету та такі витрати, по-друге, саму процедуру взаємодії з агентством, здавалося б, виглядає краще організованою (є фахівець всередині організації, здатний пояснити, що потрібно, оцінити, що отримано, взагалі здійснювати на постійній взаємодії з офіційним представником агентства). Звернення до ПР — агентству можна пояснити багатьма причинами, наприклад:

1). Кризові ситуації, скандали та інші одномоментные події, котрі виступають поза рамки дуже добре продуманих інструкцій.

Неспособность персоналу кампанії задовольняти необхідному рівню комунікації. Це може виражатися в нестачі висококваліфікованого персоналу.

2). Недостатня компетенція співробітників у написанні промов у складанні річного звіту, при спілкуванні з ЗМІ, в плануванні спеціальні заходи, в дослідженні думок, спілкування з інвесторами та інших.

3). Нездатність персоналу кампанії задовольняти необхідному рівню комунікації. Це може виражатися в нестачі висококваліфікованого персоналу.

4). Корпоративна політика, яка обмежує розміри власного відділу з зв’язків із громадськістю, але залишають широкі пільги з використання зовнішнього консультування, включаючи можливість співробітництво із PR-агенціями.

5). Залучення у певні сфери фахівців із боку (навколишня середовищі, економіка, трудові відносини) на допомогу організації у створенні гідного образу її продукції.

6). Поява нових сфер діяльності (новий ринок, нова продукція), потребують концентрованих зусиль, нового підходь тощо. буд.

Проблемой по дорозі пропозиції ПРвідділом раціонального рішення про притягнення зовнішніх фахівців можуть бути побоювання втрати власного значення й питань про компетентности.

4.3. Основні етапи роботи з ПРагентством і проблеми, виникаючі кожному з них.

Определение цілей залучення агентства, потреб організації та форм взаємодії.

Прежде всього треба докладно вивчати, що з себе представляє організація. Необхідно досліджувати внутриорганизационную культуру, переваги зовнішнього управління, яким бізнесом займається і який спектр продуктів вона виробляє, чи має компанія багатьма підрозділами, чи варто вона стратегії переслідування конкурентів або ж іде шляхом випуску ринку нового, ще має аналогів, децентралізована вона, навпаки — централізованою.

Затем необхідно визначити вирішення яких проблем необхідно залучити агентство. Для ПРменеджера дуже важливо цьому етапі домогтися розуміння та згоди керівництва з цілями і завданнями компанії. Ясна уявлення свої потребах та фінансових можливостях дозволить вибрати найкраще агентство і знизить ризик виникнення проблем наступних етапах.

Кроме того, від початку важливо визначити ролі осіб організації, які взаємодіяти з зовнішніми фахівцями: хто розпоряджатися засобами, приймати рішення тощо. буд. Одне з найважливіших проблем цього етапу у тому, що напередодні керівництво компанії прагнути взяти той процес, часом повністю усуваючи власний відділ ПР, які мають ні знань у цієї області, але часу реалізації постійного взаємодії з агентством. З іншого боку, на Майдані сцену виступає головний бухгалтер, основна мета якого є максимальне урізання бюджету. Отже, процес комунікацій, необхідні прийняття будь-якого рішення, невиправдано ускладнюється і заплутується, роблячи роботи з агентством малоэффективной.

4.3.2. Вибір ПР — агентства

Агентства принципово різняться між собою. Вони бувають як великі, і зовсім малесенькі, надають всього спектра послуг, й окремі спеціалізовані, а як і локальні, регіональні і глобальні. Нині у PR-агентства входить величезну кількість експертів, включаючи сферу науки, юриспруденції, фінансів України й ін. на PR-агентства також фахівці з галузі комунікації і маркетингу, серед яких магкетологи, упорядники промов, фахівці з проголошенню промов, лобісти, митці й, ясна річ, прес агенти.

При пошуку агентства корисно прислухатися до консультаціям шановних практиків, переглянути рейтинги і той статистичну інформацію про агентствах. Але у ухваленні рішення головну роль мають відігравати потреби організації, конкретна ситуація й проблема, з якою зіштовхнулася компанія, рівень власного ПР — підрозділи багато запитань, які можна вирішити самотужки. Після цього необхідно зібрати максимальний обсяг інформації про конкретних агентствах, відповідальних загальним вимогам організації. Цю інформацію повинна мати відомості про співпрацівників агентства, досвіді та попередніх проектах, їх завантаженості, конкретних послугах, наявності «зірок» у певних сферах тощо. буд. Уже початковому етапі знають безпосереднього спілкування з агентством корисно надати загальну інформацію про компанії, що дозволить і агентству оцінити свої можливості, спеціалізацію у разі невідповідності вимогам відмовитися від співпраці з даної компанією (практично може бути досить рідко).

При виборі агентства існують 2 альтернативи: вибір одного агентства на вирішення всіх питань чи взаємодію Космосу з кількома невеликими агентствами, що спеціалізуються у сфері. Рішення співробітництво з одним агентством задля всіх організацій є найкращим альтернативою. По-перше, більшість агентств пропонують велику кількість додаткових послуг другорядного значення, такі як складання щорічного звіт чи аудиовидио послуги, що збільшує загальні витрати. Можливо, які ці послуги можна отримати роботу окремо від загального пакета за нижчими цінами та у кращому виконанні або ж вони непогано виконуються власним відділом по ПР. По-друге, необхідно враховувати ефективність самого агентства. Питання, чи може одне агентство надати всеосяжний охоплення різних проектів одночасно. Також при працювати з різними фірмами з різних проектам можна одержання повнішої картини щодо витрат і результатів.

После того, як начальник відділу з ПР зробила свій вибір агентства, проти нього виникає відповідальна завдання домогтися щирого керівництва і співробітників свого відділу працювати з зовнішніми фахівцями. Це необхідно у тому, аби згодом не виникла ситуація повного усунення керівництва від вирішення питань, що з діяльність агенції та не бажанню співпрацювати з нею. Що ж до, відділу, то сприйняття співробітниками ПР — підрозділи фахівців із агентства як членів однієї команди, а чи не конкурентів, є вирішальним задля досягнення поставленої мети.

Другим важливим питанням цього етапу є вибір схем оплати результатів роботи агенції та оцінки результатів. Це є одним із найскладніших проблем, оскільки результат — це творчий продукт, уявлення про якість якого досить різні. Тому деякі, основні критерії потрібно узгодити з керівництвом Служби та представниками агентства відразу ж потрапити, ще до обговорення питань цьому етапі залучається головний бухгалтер, який повинен перейнятися важливістю проведеної работы.

4.3.3. Взаємодія з агентством

Реальная економія випливає з вмілого ведення переговорів із контракту, та якщо з ефективного взаємодії з агентством, суті якого у тому, що досягається чітке розуміння, як агентством, і ПР — відділом того становище, досягнення бажано, і навіть визначення тимчасових меж і те, що має бути не вдома. Спочатку агентство може запропонувати загальну стратегію анализа-аудита компанії та її відносин із зовнішньому оточенням. Це можна виправдати, якщо ПР — підрозділ не володіє ні достатніми ресурсами, ні досвідом для самостійного проведення таких досліджень. Якщо ж його вже виробило такий документ, потрібно надати його агентству як відправного пункту. Можливі незліченні комбінації в питанні про використання професіоналів агентства, але потрібно вибрати одну, найбільш що б ситуацію. За такого підходу начальнику відділу ПР вдасться успішніше і швидше узгодити засоби використання послуг агентства з керівництвом, отже, швидше досягти результату.

В цьому сенсі корисно збирати щокварталу агентство й відділення по зв’язків із громадськістю разом до обговорення те, що було реалізоване й у визначення майбутніх пріоритетів. Проте, такі засідання власними силами може бути дорогий тратою часу, тож треба контролювати засідання й прискіпливо стежити те, щоб обговорення йшло у потрібному руслі. Як певне захід, потрібно проводити щомісячні моніторинги змін проведених агентством.

Внутриорганизационная оцінка діяльності ПР відділу та його керівництва міцно пов’язана з умінням складати бюджет. Періодичні змістовні перевірки бюджету є чудовим управлінським засобом розміряти плани і з можливостями, оскільки агентства функціонують у тимчасових й розтринькування бюджетних рамках, заданих компанією. Агентства працюють особливо ефективно, якщо ін дії чітко направляють у відповідність до чітко сформульованими цілями. І це і є завдання керівництва ПР — подразделения.

4.4. Заключение

Привлечение професійного ПР — агентства до діяльності компанії, має власний відділ зв’язків із громадськістю, є часом слушним і корисний крок, плюсами якого є: нові й свіжий погляд на цю проблему, професійний підхід до вузьким проблемам, вирішувати які всередині ПР відділу складно чи неефективно, поява людей, неотягощенных суб'єктивним розумінням ситуації, стереотипами, зв’язками коїться з іншими працівниками та т. буд. Проте забувати і про мінуси цього заходу: можливі витоку конфіденційної комп’ютерної інформації, додаткові витрати, складності врегулювання відносин керівництва з агентством, налагодження робочих відносин співробітників власного відділу ПР з зовнішніми фахівцями, встановлення політики та підтримку атмосфери співробітництва вчених та взаємодопомоги, складності оцінки результатів роботи агенції та т. буд.

Таким чином, питання про використання послуг ПР — агенції та виборі конкретного агентства необхідно вирішувати з участю всіх причетним до подальшу роботу на осіб із урахуванням усього розмаїття факторов.

5. Практика

5.1. Короткий опис організації

Примером успішного функціонування організації, що має власне ПР -підрозділ і користується послугами ПР -агентств, є компанія «АСРЕ» («АЦПЕ»), в якій відбувався моя практика. Основний сферою її діяльність є міжнародної торгівлі, здійснювана між фірмами країн Західної Європи, Америки і Східної Європи.

Деятельность «АЦПЕ», включає у собі:

представление країн СНД західних (переважно, французьких і американських) фірм у сфері хімічної та нафтохімічної промышленностей, газоі нафтопереробної промышленностей, енергетики, металургії, агропромислового комплексу, й інших.

экспортно-импортные операції з поставкам запасними частинами, технологічного устаткування нафтової, газової, нафтохімічної, хімічної, металургійної промышленностей, і промисловості із виробництва мінеральних добрив.

содействие експортно-імпортним операціям між державами СНД, Францією та інші країнами Західної Європи і сподівалися Америки.

Будучи акредитованої при МЗЕЗ у Росії, в Україні й у Казахстані, «АЦПЕ», має свої представництва у Москві, Києві, Алмати, Пермі, Нижньому Новгороді, Уфі, Волзькому, і навіть відділення у Х’юстоні (США).

5.2. Історія створення й розвиток ПР-подразделения.

ПР-подразделение у фірмі «АСРЕ» склалося поступово, т. е. ніякого заздалегідь продуманого плану чи чіткого рішення виділення у структурі фірми відділу з зв’язків із громадськістю був. Хоча багато хто функції цього відділу успішно здійснювалися іншими відділами. Наприклад, секретар-референт займався розсиланням різних листів і запрошень особливо значимим клієнтам, приймав відвідувачів, і розповідав їм про компанії, менеджер за рекламою займався не лише питаннями, пов’язані з рекламою послуг фірми, а й створенням іміджу компанії, і підготовкою і поширенням паблісіті, і організацією презентацій і різних зустрічах із клієнтами. Однією з причин їхнього, що призвели до рішенню створити ПР-подразделение, стало невиконання однієї зі сторін умов контракту, укладеного за посередництва фірми «АСРЕ». Те, що загрожувало зруйнувати репутацію компанії як надійного поручителя і посередника, працюючого тільки з солідними постачальниками. Керівництво компанії зайняло рішучу позицію, компенсувавши витрати покупця вписавши постачальника в «чорного списку» компаній, із якими більше ніколи ні укладені договори. Інформацію про цьому слід був у найкоротший термін і не нав’язливо довести до всіх клієнтів. Саме тоді й постала питання, хто це робити. Стало ясно, що секретар недостатньо компетентний у цих питань. Вирішили про залученні зовнішнього агентства, та був з його допомогою ми спроектований власний відділ по ПР, місце у структурі організації представлено нижче. Поява менеджера з міжнародних відносин з інвесторами було викликане наростанням труднощі з фінансуванням певному етапі розвитку компанії. Таким чином, можна сказати, що формування ПР-подразделения у Франції був природним, стосовно появи менеджерів зв’язків із громадськістю в філіях, це було запланованим рішенням; як і, як і положення про те, що у території певної країни ці менеджери здійснюватимуть взаємодія у разі потреби із місцевими ПР-агентствами.

5.3. Місце ПР-подразделения у структурі організації.

Место ПР-подразделения та її структура представлені на схемою, яка демонструє те що, діяльність відділу з ПР і моя думка її керівника користується авторитетом у створенні. Віце -президент по ПР входить у «домінантну коаліцію» і бере участь у процесі ухвалення рішень. Але це ні так. Ця схема було запропоновано ПРагентством і схвалена президентом компанії. Але, будучи досить авторитарної особистістю, практично президент же не завжди «погоджується» з такою роллю відділу. Це і приблизний аналіз діяльності ПР-подразделения, у якій 75−80% становлять «запрограмовані» рішення і лише 25−15% «непрограммируемые». Хоча президент компанії та демонструє розуміння важливості діяльності відділу з ПР і готовність брати участь у його роботі, зокрема і здійснюючи рекомендований спілкування з внутрішніми членами організації та зовнішніми партнерами і клієнтами. З іншого боку, він намагається не забувати залучати віце-президента по ПР до виробленні стратегічних прийняття рішень та прислухатися до її думки.

.

Что стосується співвіднесення функціонального управління, якого ставитися відділ по ПР і лінійного, то цілому, він був оцінений як ефективне співробітництво з періодичним виникненням деяких тертя щодо який завжди точного пояснення всім членам організації принципів діяльності організації, короткострокових і найпріоритетніших цілей, умов взаємодії лінійних і менеджера по ПР; небажання на компроміс з питань, що стосується відносин із громадськістю і які виникають у різноманітних галузях діяльності; прояви нелояльності і занадто жорсткої оцінки щодо деяких вчинків і висловлювань, здатних, на думку менеджера по ПР, завдати шкоди іміджу компанії.

С з іншого боку, із боку лінійних служб який завжди демонструється розуміння собою ролі ПР-подразделения та підтримка встановлених схем взаємодії і комунікації; іноді спроби вивести керівника відділу з ПР далеко за межі процесу визначення стратегічної лінії розвитку компанії. Однією з найбільш частих питань, викликають розбіжності, є питання про фінансування діяльності відділу з ПР.

• Бюджет На сьогодні бюджет ПР-подразделения формується так: керівництво встановлює конкретну суму, яку компанія може витратити на роботу ЗМІ. З іншого боку, відділ по PR розробляє ієрархію цілей і завдань із важливості для компанії, реалізує кілька проектів із точним розрахунком необхідних коштів, що виділяє керівництво.

Эти методи досить неефективні, т. до. вони, по-перше, обмежують будь-які ініціативи ПР-подразделения, позбавляючи її можливість виявляти креативність в реалізованих проектах, і, по-друге, істотно обмежують самостійність відділу, знижують статус її керівника, створюють додаткових труднощів в створенні позитивних взаимоотншений коїться з іншими відділами.

Более ефективний бюджетування, націленого у майбутнє з певними обмеженнями витрачених коштів, які й не так стримувати відділ зв’язків із громадськістю, скільки відбивати реальне фінансове становище компанії.

5.5. Взаємодія ПР-подразделений з агентствами.

Главным принципом взаємодії компанії з ПРагентствами стало правило залучати агентство тієї країни, біля якої функціонує підрозділ. Це дозволяє, на думку керівництва, враховувати особливості місцевих ринків, менталітет клієнтів — і особливі традиції здійснення підприємницької діяльності, властиві тій чи іншій країні. Що ж до, Росії, то вибір агентство ще ні зроблено й у найближчій перспективі доки планується. Хоча і є готовність залучення спеціалізованих агентств у разі необхідність проведення будь-яких мероприятий.

5.6. Оцінка плюсів і мінусів наявності власного ПР-подразделения руководством Среди плюсів власного відділу з ПР були окремо виділені: високий рівень довіри власним працівникам облдержадміністрації і достовірне і тонке розуміння ними обстановки, крім того менш дорога вартість їхнього перебування послуг порівняно з послугами ПР-агентств і добре налагоджена система взаємодії коїться з іншими підрозділами (наприклад, юридичним). Головними мінусами є необ'єктивність, викликана включенностью в структура компанії та наявністю різноманітних зв’язків (формальних і неформальних) і некомпетентність у деяких вузьких питаннях.

5.7. Пропозиції підвищення ефективності діяльності ПР-подразделения компанії «АСРЕ».

5.7.1. Внутрішні коммуникации Наиболее гострою соціальною проблемою, що стоїть зараз для компанії є налагодження зв’язку з персоналом, т. е. Розвиток дослідницько-експериментальної і поліпшення системи внутрішніх комунікацій. Зараз основними мотивирующими чинниками залишаються зарплата і взаємини усередині колективу, який відрізняє згуртованість у цілому, дружній настрій. Отже, можна сказати, що працівники асоціюють себе з колективом, а чи не з компанією та її цілями. Цінність порозуміння, злагоджених дій, прихильності працівників досягненню кінцевих результатів, і навіть потреба у формуванні надійної й ефективної управлінської мережі комунікацій організації сприяли усвідомлення важливості поліпшення зв’язку з працівниками компанії, задля досягнення якої пропонується наступна програма.

Показатели робочих відносин, які планують побудувати:

взаимное довіру між керівництвом країни та рядовими працівниками.

достоверная інформація, поширювана за вертикаллю і горизонталі.

удовлетворительный статусу і ступінь участі кожного працівника.

равномерная завантаженість роботою, відсутність конфліктів.

успешная діяльність підприємства.

восприятие успіху організації, як особистого успіху.

вера в майбутні.

Приблизительный план проведення заходів задля досягнення поставленої мети:

Более ефективне використання комп’ютерних мереж Internet і Intranet для налагодження двосторонньої зв’язку, поширенню інформацію про організації та її співробітників. Електронні листи можуть істотно витрати міжнародних переговорів із телефону і водночас підвищити спектр достигаемых керівництвом співробітників, ще, це успішний шлях налагодження горизонтальних перетинів поміж працівниками рівня різних відділень компанії.

Распространение, переважно, безплатно друкованих джерел інформацію про організації. Наприклад, інформаційний бюлетень, газета, «жургазета» (газетний формат і журнальний стиль). З допомогою них організація може викладати в друкованому вигляді свої і поширювати інформацію, має певне значення для досягнення організаційних цілей, до чого своєму власною мовою, в властивому їй стилі. З іншого боку, в такий спосіб можна доводити інформацію для конкретних цільових груп. Друковані видання можуть і каналом зворотний зв’язок (напр., проведення і поставив печатку результатів досліджень).

Непосредственно для московського відділення доцільно друкувати інформаційні бюлетені, т. до. їхнього друку досить недорогих, зручних, настільних видавничих технологій.

Кроме того, корисно використовувати допоміжні друковані матеріали (брошури, керівництва та книжки) ознайомлення нових службовців, практикантів, для отримання спрвки (напр., плани групового страхування, пенсійного забезпечення), формування образу організації.

Рассылка листів і листівок є гарним доповнення до електронної пошти, у разі необхідності повідомити особливо важливу інформацію чи поздоровити із важливим подією у співробітника чи організації.

Создание дошки оголошень, використання афіш і плакатів.

Важным елементом, які вимагають контролю та постійного впливу відділу з зв’язків із громадськістю залишаються чутки, і їх розповсюдження або припинення. Усвідомлення той факт, чутки, зазвичай, заповнюють інформаційні проломи, існування яких і було повинен запобігти ПРфахівець.

Проведение зборів, здійснення усних виступів, підкріплених допоміжними візуальними засобами.

Использование відеофільмів і презентацій з використання слайдом для інформування службовців про стан справ у відділеннях компанії, у інших країнах.

5.7.2. Зовнішні через відкликання общественностью Наиболее актуальним нині є створення Webсайту російською мові, який дасть можливість клієнтам отримувати докладну інформацію про компанії, поточних пропозиціях, цінах, інших укладання контрактів. Створення можливості укладання контрактів он-лайн нині не доцільно через невисокою правової та підприємницької культури загалом.

Необходимо активнішу у різних семінарах з питань підприємництва, посередництва й області міжнародної торгівлі, виставках і конференціях. У цілому, робота з ЗМІ ведеться досить високому рівні. Хоча, можливості друку повідомлень як паблісіті використовуються не повністю. Необхідно, по-перше, підвищити якість повідомлень такого роду, зробити їх понад цікавими і орієнтовані на конкретну групу, до котрої я адресовано дане видання, і, по-друге, збільшити кількість розсилок, т. до. всього лише близько 3−5% рассылаемого матеріалу то, можливо напечатано.

Список литературы

«PR» До. У. Антипов, Москва, 2001 р. (с.34−42).

Лекционный матеріал професора факультету управління МДУ їм. М. В. Ломоносова Чумикова А. М.

«PR: теорія і практика» Скотт М. Катліп, Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум, Москва — Санкт-Петербург — Київ, 2001 р. (с.83−131, 315−370).

internet (14 жовтня 2001 р.).

internet (16 жовтня 2001 р.).

internet (16 жовтня 2001 р.).

internet (12 жовтня 2001 р.).

internet (16 жовтня 2001 р.).