Управління нововведеннями на підприємстві

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение… 1. Нововведення під управлінням ринковим поведінкою… 2. Нове у діяльності підприємств… 3. Оновлення асортименту… 4. Продуктові інновації… 5. Ефективність нововведень під управлінням ринковим поведением…

5.1. Динаміка показників деятельности…

5.2. Умови і цілі деятельности…

5.3. Вплив нововведень щодо перспектив бізнесу… 6. Ролі й позиції з нововведення… 7. Управління підприємством в кризової ситуации…

7.1. Роль інноваційної стратегії в антикризовому управлении…

7.2. Інноваційна активність і мінливість зовнішньої среды…

7.3. Система цілей і інноваційна стратегия…

7.4. Антикризовий план. Стратегія і потенціал управління… Висновки і… Бібліографічний список… Введение.

Інноваційний процес є підготовку й здійснення інноваційних змін складається з взаємозалежних фаз, їхнім виокремленням єдине, комплексне ціле. Внаслідок цього процесу з’являється реалізоване, використане зміна — інновація. Для здійснення інноваційного процесу велике значення має тут дифузія (поширення у часі вже неодноразово освоєної і використаної інновації за умов чи місцях застосування). Інноваційний процес має циклічний характер. Облік цих моментів сприятиме створенню гнучких систем організації та управління экономикой.

Ведучи мову про «менеджменті», американці майже завжди розуміють постать «менеджера» — людини, суб'єкта управління, чинного у певній організації. У більш загальному сенсі вони вживають термін «адміністрація», «адміністрування», який більшою ступеня відбиває знеособлену систему управління. Коли кажуть «менеджер», то великим рахунком, мають у вигляді професійного управляючого, усвідомлюючої, що він представник особливої професії, а чи не просто інженер чи економіст, займається управлінням. До того ж менеджер — людина, минулий, зазвичай, спеціальна підготовка. У культурі розвинених капіталістичних країн поняття менеджмент часто-густо сусідить з визначенням бізнес. Бізнес — це діяльність, спрямовану отримання прибутку з допомогою і реалізації певної продукції або послуг. «Управління бізнесом» — це управління комерційними, господарськими організаціями. Поруч із практично як синонім застосовується термін business administration, що можна перекласти, як «ділове адміністрування». Термін «менеджмент» вживають щодо будь-яким типам організацій, але, коли мова про державних органах рівня, правильніше використовувати термін public administration — «державне управление».

Сучасні інноваційні процеси досить складні, і вимагають проведення аналізу закономірностей їх розвитку. І тому необхідні фахівці, займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень — інноваційні менеджеры.

Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічним і экономикопсихологічним потенціалом, їм потрібні инженерно-экономические знання. Інноваційні менеджери сприяють просуванню інноваційного процесу, намагаються прогнозувати можливі катаклізми і шляхи їх подолання. Для ринкової економіки характерна конкуренція самостійних фірм, що у відновленні продукції, наявність ринку нововведень, конкуруючих друг з одним. Тому існує ринковий відбір нововведень, у якому беруть участь інноваційні менеджери. Інноваційні менеджери можуть діяти у різних структурах (Академії Наук, вузи, наукові суспільства, дослідницькі організації, конструкторські бюро та інших.), виконуючи функції створення творчих колективів, пошуку і розповсюдження нововведень, формування портфеля замовлень для наукових досліджень і розробки. Вони управляють науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень, і повинні мати якостями традиційного менеджера і визначного науковця дослідника, і навіть бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень. Ставиться гостра потреба вивчення нових підходів і форм управління, зокрема, інноваційного менеджменту, як особливого типу управления.

Новий складний етап реформування економіки Росії вимагає підготовки фахівців з інноваційного менеджменту, володіють методами управління науковими колективами, дослідженнями і розробками і здібних працювати над ринком нововведень. За сучасних умов існують проблеми фінансування інноваційної діяльності, проводяться конкурси грантів. 1. Нововведення під управлінням ринковим поведением.

Одне з основних показників зрілості бізнесу, за часу існування, а, по ясності уявлення цілей, перспектив, за рівнем усвідомлення труднощів і розмаїттям методів розв’язання — це факт управління поведінкою над ринком. Тобто. той етап підприємницької діяльності, коли рішення з з основних питань бізнесу: що продукувати, де закуповувати, кому продавати, за яку ціну тощо. приймаються не спонтанно і, незалежно, а цілеспрямовано й узгоджено, підпорядковуючись поставленої мети, реалізуючи ее.

Результати опитування свідчать: як розмах, управління ринковим поведінкою, по-перше, знайома далеко ще не всім керівникам МП. На питання, пов’язані з цією тематикою, відповіли лише 43% опитаних. Удругих, зазначений тип управління для московських підприємців досить проблемним. 58% від кількості які відповіли визнали, що відчувають труднощі, керуючи поведінкою фірми над ринком. Багато в чому труднощі обумовлені непридатністю, неефективністю тих способів управління, якими практично володіють керівники підприємств. Так, 46% респондентів констатували необхідність запровадження методів управління. Ймовірно, що набір «старих» методів вкрай бідний і/або не специфікований, тобто. не орієнтовано управління саме ринковим поведінкою малих предприятий.

Потреба нові методи управління ринковим поведінкою на цей час посилюється; число фірм, де нововведення вже реалізовані (24%) в 1,9 рази менше кількості підприємств, визнали необхідність. Проте розрив «треба» і «є» скорочується досить повільно. Тільки в 16% МП є новації під управлінням ринковим поведінкою, підготовлені до впровадженню (це у 2,9 рази менше числа фірм, у яких такі новації нужны).

Така розмах, як управління реалізацією продукції, краще знайома підприємцям. На питання, пов’язані з її специфікою, відповіли 56% опитаних. Кількість респондентів, які вказали, що й фірми відчувають складнощі у галузі (46%), практично збігаються з часткою тих, хто зацікавлений у використанні методів (42%). Цей результат колись всього говорить про наступному: керівники МП усвідомили — з колишнім багажем знань нових проблем ринку вирішити. У управлінні реалізацією продукції відмінність від керівництва ринковим поведінкою досить високий рівень запровадження нових методів. Зараз опитування їхні вже практикували 34% МП, що незначно (на 8%) менша за кількість підприємств, що у нововведення. Що ж до гаданої швидкості заповнення «вакууму нововведень», вона невелика. Готові запровадження новації на 23% фірм, а є потреба у них 42% МП[1].

Зіставлення даних підтверджує: підприємці не чітко представляють, що є управління ринковим поведінкою. Інакше частки респондентів, котрі констатували як реалізовані, і підготовлені новації у цій сфері було б вище. Принаймні, не нижче величин, характеризуючих відповіді респондентів ті ж питання стосовно управлінню реалізацією продукції. Адже останнє - складова частина первого.

З огляду на фактичну неструктурованість уявлень підприємців з питань управління реалізацією і ринковим поведінкою в цілому, надалі (у межах даного підрозділу) об'єднаємо для аналізу, у одну групу ті МП, керівники яких підтвердили поінформованість по проблематики хоча б одній з зазначених вище сфер управління. Кількість підприємств, які увійшли до об'єднану групу, становило 69% від загальної кількості опитаних. У його рамках з деяких питань відзначені значні галузеві різницю між промисловими і торговими МП. Керівники з сфери торгівлі в 1,7 разу рідше згадували про утрудненнях під управлінням. Мабуть, що управлінські нововведення у галузі практикуються досить давно. Кількість фірм, що реалізували управлінські новації, в 1,6 разу перевищує кількість МП, де їх необхідні. Що стосується промисловим МП обидва показника практично совпадают[2].

Щоб оцінити результативність управлінських інновацій у сфері ринкової поведінки, можна порівняти запитання анкети респондентів, які відзначили труднощі і котрі констатували реалізацію нововведень у цій області. 2. Нове у діяльності предприятий.

Результати опитування дозволяють з відповіддю, у яких конкретно укладалися нововведення трапилося в ринковій політиці МП протягом останніх 2 року (див. Таблицю 1).

Таблиця 1. Нововведення трапилося в ринковій політики малих підприємств. |Нове у діяльності |Управління ринковим | | |підприємства |поведінкою | | | |є труднощі, в %|здійснено | | |від кількості які відповіли |нововведення, в % від | | | |числа які відповіли | |Нові споживачі |62 |63 | |Нові товари |58 |63 | |Нові постачальники |47 |59 | |Нові посередники |17 |26 | |Нові види діяльності |37 |43 | |Нове устаткування, |36 |45 | |технології | | | |Нові приміщення |7 |15 | |Нові працівники |31 |44 | |Нові структурні |7 |12 | |підрозділи | | |.

Відповідно до які у таблиці 1 даних, там, де були нововведення під управлінням ринковим поведінкою, очевидна значно більше інтенсивне відновлення за всі внутрішнім і зовнішніх характеристикам бізнесу: що продукувати, кому продавати, з ким співпрацюватимуть і т.д. У середньому, оновлюваність констатировалась респондентами цієї групи МП залишилася в 1,4 разу частіше. Показово, що у зазначених підприємствах, у 1,7 разу частіше зазначалося створення нових структурних підрозділів. Раціоналізація управління, у сфері ринкової поведінки зокрема, вимагає персонификциии управлінських функцій, ускладнення структури управління. Для МП зі своїми спочатку спрощеної організаційної структурою ці процеси майже напевно перетворюються на створення нових структурних підрозділів. 3. Оновлення ассортимента.

Судячи з даних таблиці 1, нововведення під управлінням ринковим поведінкою — зокрема і більше часта зміна асортименту. Пояснюється це наступним. Беручи рішення про відновлення поточного асортименту, керівники МП з групи «новаторів» значно частіше відстежують не зниження, а стабілізацію його прибутковості. Співвідношення оцінок з двох виділеним групам підприємств таке: умовою ухвалення рішення про відновленні асортименту зниження прибутковості назвали 22% респондентів, чиї фірми відчувають складнощі у управлінні ринковим поведінкою; стабілізацію прибутковості - 14%. За іншою групі МП (були новації під управлінням зазначеної сферою) відповіді респондентів — 12% і 22% відповідно. Політика відновлення асортименту цих підприємств більш раціональною є, відповідно до теорії маркетингу, і більше виграшна (ефективна), за результатами опитування. До речі, згідно із нею, керівники зазначених МП, приймаючи управлінські рішення, частіше орієнтуються наукові рекомендації. Кожна четверта їх визнав: поштовх нововведень дає спеціальна література. Серед респондентів протилежної групи такої думки дотримується лише кожний шостий (в 1,4 разу меньше).

Орієнтація стабілізацію прибутковості (на відміну від неї зниження) вимагає постійної і більше ретельного контролю над результатами і перспективами функціонування підприємства. У альтернативному випадку, можливо, обмежуються епізодичним і фрагментарним зіставленням витрат і результатів. Принаймні, внутрифирменный аналіз, як джерело інформації для відновлення діяльності, зазначив кожна друга підприємець із групи «були нововведення під управлінням» і тільки кожен третій із групи «є під управлінням» (в 1,5 рази менше). 4. Продуктові инновации.

Модифікація ринкової політики України з із високою імовірністю пов’язані з переглядом, хоча частковим, поточного асортименту, тобто. з продуктовими інноваціями. Результати опитування, представлені у таблиці 2, доводять зв’язок між нововведеннями під управлінням ринковим поведінкою та практикою від продуктових інновацій. З іншого боку, ілюструють переважне напрям продуктових інновацій кожної з виділених груп підприємств. Лише невеличка частка МП, що реалізували управлінські нововведення, не вводили їх. Фірми з іншої групи рік у рік відставали із застосуванням продуктових інновацій. До того ж і тому вони зіштовхнулися з проблемами над ринком. У часовому плані розбіжність за позицією «продуктових інновацій був» між даними групами підприємств зростає. Якщо 1995 р. воно становило 1,7 десь у «користь» фірм, мають складнощі у управлінні, то 1998 р. — вже 2,1 разу. За збереження тенденції складно розраховувати зменшення числа МП, проблемних у питаннях ринкового поведения.

Таблиця 2. Напрям продуктових інновацій |Види продуктових |Управління ринковим| | |інновацій |поведінкою | | | |є труднощі, %|здійснено нововведення, | | | |% | |Запуск у виробництві |52 |44 | |нових продуктів: | | | |до 1995 р | | | |в 1995 — 96 рр. |40 |46 | |1997 р. |43 |60 | |1998 р. |41 |59 | |Поліпшення якості |45 |69 | |продукції: | | | |до 1995 р. | | | |в 1995 — 96 рр. |63 |86 | |1997 р. |59 |66 | |1998 р. |61 |59 | |Продуктових інновацій |21 |13 | |був: до 1995 р. | | | |в 1995 — 96 рр. |18 |5 | |1997 р. |14 |6 | |1998 р. |16 |7 |.

Що ж до видів продуктових інновацій, можна буде усвідомити таке. До 1995 р. нові продукти запускали у виробництві частіше підприємства із групи «є труднощі» (в 1,2 разу), 1998 р. — частіше підприємства із групи «здійснено нововведення» (в 1,4 разу). До 1995 р. частіше покращували якість своєї продукції МП групи «новаторів» (в 1,5 разу), 1998 р. — частіше «проблемні» МП (розбіжність незначно). Починаючи з 1995 р., підприємства, модернизирующие управління ринковим поведінкою, нарощують запуск у виробництві нових продуктів і обмежують заходи для поліпшення якості випущених товарів. МП, котрі відчувають труднощі у цій сфери управління, останні чотири роки мало змінювали масштабів відновлення асортименту і поліпшення якості продукции.

Отриманий результат, з урахуванням позитивного ефекту нововведень в ринкової політиці, побічно підтверджує: сьогодні «гра якості» дає щодо незначні ринкові переваги, не самої виграшною конкурентної мірою. Різке стиснення платоспроможного попиту, повидимому, посилило його цінову еластичність і послабило еластичність по якісним параметрами. Раціоналізувати ринкове поведінка батьків у сформованих умовах, означає робити основний упор зроблено на відновлення асортименту до його, тобто. на диверсифікацію деятельности.

Ще один свідчення того — більш «молода» продукція у МП, модернизировавших управління ринковим поведінкою. Частка продукції, випущеної менш 1 року, обсягом виробництва підприємств цієї групи — 49% проти 40% в підприємств інший группы.

5. Ефективність нововведень під управлінням ринковим поведением.

5.1. Динаміка показників деятельности.

На динаміку показників результативності бізнесу нововведення під управлінням ринковим поведінкою вплинули відчутно. Так, серед МП, що реалізували нововведення, виявилося у 1,7 разів менша збиткових фірм, відповідно більше працювали прибутково (всього на майже 7%). Підприємства тієї ж групи в 1,5 разу частіше констатували збільшення виручки від реализации/оборота. Нововведення трапилося в ринковій політиці дозволили МП легше впоратися з наслідками фінансової кризи. Одна з головних — скорочення, «новаторами» зазначено істотно рідше: 41% представників групи «під управлінням здійснено нововведення» проти 56% за групою «під управлінням є проблемы"[3].

Інтегральний показник стану бізнесу, фінансове становище підприємства, теж залишився «байдужим» до управлінським новаціям в сфері ринкової поведінки (див. таблицю 3). Підприємства, здійснили їх, в кращому фінансовий стан зустріли криза (з цієї групі частка МП з хорошою фінансовою станом був у 1,4 разу вищу). Ці фірми щодо менше погіршили статки у результаті кризи і, важливо, прогнозують інтенсивніше відновлювати фінансову стабільність бізнесу. На хороше фінансове становище розраховує в 1,5 рази більше підприємств, раніше що реалізували нововведення під управлінням ринковим поведением.

Таблиця 3. Управлінські новації у сфері ринкової поведінки. |Оцінка фінансового |Управління реалізацією | | |стану |продукції і на ринковим | | | |поведінкою | | | |є труднощі, в % |здійснено нововведення,| | |від кількості які відповіли |в % від кількості які відповіли | |За підсумками 1997 р.: |9 |1 | |погане | | | |задовільний |61 |69 | |хороше |30 |30 | |У 1998 р.: погане |16 |12 | |задовільний |59 |53 | |хороше |25 |36 | |За підсумками 1998 р.: |44 |39 | |погане | | | |задовільний |48 |50 | |хороше |8 |11 | |Прогноз на 1999 р.: |24 |18 | |погане | | | |задовільний |57 |53 | |хороше |19 |29 |.

5.2. Умови і цілі деятельности.

Досить суперечливий, здавалося б, результат отримано при зіставленні забезпеченості бізнесу ресурсами стану справ під управлінням ринковим поведінкою (див. таблицю 4). Там, де були нововведення в управлінні ринкової політикою, відзначено підвищена, у середньому 1,5 разу, дефіцитність всіх ресурсів. На думку, більш «дефицитарный» режим функціонування свідчить у тому, у результаті модернізації управління ринковим поведінкою збільшилися «обертів» бізнесу, з’явився суттєвий заділ щодо його зростання. Це підтверджується наступним обставиною: вводячи нововведення під управлінням ринковим поведінкою, підприємство домагається певних конкурентних переваг. У всякому разі, ці МП залишилася в 1,2 разу рідше оцінюють рівень конкуренції як высокий.

Таблиця 4. Забезпеченість бізнесу ресурсами. |Дефіцит ресурсу |Управління ринковим | | | |поведінкою | | | |є труднощі, в % от|осуществлены | | |числа які відповіли |нововведення, в % від | | | |числа які відповіли | |Трудові ресурси |5 |7 | |Устаткування |18 |29 | |Приміщення |21 |33 | |Виробничі |25 |37 | |запаси | | | |Готова продукція |13 |27 | |Грошові оборотні |80 |86 | |кошти | | |.

Факт, що МП реалізувало нові методи управління у сфері ринкового поведінки, характеризує його, у випадку, як бізнес із більш перспективними цільовими установками. Очевидно, правильно, і зворотне: ті підприємства, що націлені не так на виживання, але в довгострокове й активна присутність над ринком, усвідомлено модернізують управління та управління ринковим поведінкою зокрема. Так, на думку, відчувають складне становище під управлінням поведінкою над ринком, 42% визнали, що мета їх бізнесу — виживання. Серед МП, що реалізували нововведення у сфері управління, «выживающих» підприємств у 1,4 рази менше. Натомість у 1,3 разу більше підприємств, зорієнтованих стабілізацію бизнеса.

Безсумнівним показником ефективності нововведень під управлінням ринковим поведінкою і те, що вони (нововведення) значною мірою знімають зовнішні бар'єри розвитку бізнесу, для реалізації цілей підприємців. Результати опитування підтверджують: зниження попиту, низька платоспроможність, висока конкуренція як чинники, що перешкоджають реалізації цільових установок, називаються респондентами із групи «були нововведення під управлінням» відповідно 1,3, 1,3 і 2,7 разу рідше, ніж підприємцями із групи «є складнощі у управлінні». Для «новаторів» щодо більшої ваги набувають внутрішньофірмові обмежувачі розвитку бізнесу. Недолік грошових оборотних засобів як бар'єр ними згадується у 1,7 разу, а дефіцит фінансових коштів у розвиток — в 1,3 разу частіше, ніж респондентами інший группы.

Плануючи бізнес наступного року, керівники МП залишилася в ролі основних, визначальних діяльність підприємства називали різні чинники. Там, де вже обізнаний із практикою управлінських нововведень у сфері регулювання ринковим поведінкою, відчутно частіше, у середньому 1,3 разу, пов’язують перспективи бізнесу від оновленням номенклатури випуску, освоєнням нових видів діяльності, залученням нових постачальників. Цей результат, якщо його інтерполюйте, вкотре підтверджує: сьогодні як ефективна ринкова політика — політика активної адаптації з допомогою своєчасної переорієнтування бізнесу налаштувалася на нові ринки, нових партнерів. Задля реалізації даних установок необхідні додаткові кошти на, основне джерело яких — зовнішнє фінансування. З можливістю його залучення пов’язують діяльність фірми одна п’ята частина респондентів із групи МП, котрі практикували нововведення під управлінням ринковим поведінкою. Це 1,3 рази більше, ніж значення за аналогічний показник іншої групи. Очевидно, можна говорити про сталість установки управління бізнесом через, як мінімум, часткову зміну його ориентации.

5.3. Вплив нововведень щодо перспектив бизнеса.

Ефективність управлінських новацій у сфері ринкової поведінки, по визнанню респондентів, достатня у тому, щоб і далі звертатися до ним. Відповідно до даних таблиці 5, підприємці, вже практиковавшие нововведення, значно більше оптимістично оцінюють їх позитивне впливом геть стан бизнеса.

Таблиця 5. Ефективність управлінських новацій у сфері ринкової поведінки. |Вплив управлінських |Управління ринковим | | |нововведень на |поведінкою | | |стан фірми | | | | |є труднощі, в % |здійснено | | |від кількості які відповіли |нововведення, в % від | | | |числа які відповіли | |Значне поліпшення |16 |22 | |Поліпшення у неповній середній |21 |37 | |ступеня | | | |Незначне |27 |25 | |поліпшення | | | |Ні поліпшення |16 |6 | |Важко відповісти |20 |10 |.

Очікують його поліпшення, значного чи середній мірі, в 1,6 разу більше керівників МП, мали досвід. І саме в 2,7 разу рідше не очікують від управлінських нововведень ніяких позитивних зрушень на стані бізнесу. Показово, особистий досвіду у питанні нововведень значно підвищує планку уявлень підприємців про їхнє найімовірніших наслідки. Респонденти цієї групи вдвічі рідше ми змогли спрогнозувати вплив управлінських нововведень на стан своєї фірми 6. Ролі й позиції з нововведениях.

Звернімося до випадків нововведень, використовуючи позиційний анализ.

Суть позиційного аналізу у тому, що у інноваційному процесі розподіл праці розглядається за групами учасників (організатори, розробники, проектувальники, виробники, користувачі), кожна з яких, в такий спосіб отримує своєї ролі. Однак у цієї ролі вони можуть зайняти різні за свою активність та позиції: ініціативи, сприяння, бездіяльності, протидії. Які ж і чому розподіляються ці позиції серед учасників даного нововведения?

Организаторы.

Цим умовним поняттям об'єднуються працівники апаратів управления.

Характеристика групи. У інноваційному плані вони найтісніше співробітничають із управлінням, виконуючим деякі функції впровадженню нової техніки. Матеріальною зацікавленості у результатах своєї роботи в працівників апарату у тому, премії мають разовий характер, незначні по размеру.

Призначення. Роль керівника методичного забезпечення і технічного розвитку з здійсненням функцій планування та фінансування НДДКР підвідомчих наукових організацій, контролю над їх отчётами; проведення кадрової політики у своїх наукових та виробничих организациях.

Взаємини із партнерами. Апарат республіканського управління наділений директивними повноваженнями стосовно решти учасникам даного нововведення (можливо, крім виготовлювачів, относящиихся решти міністерствам та ведомствам).

Розробники. Ця група учасників нововведення об'єднує ряд дослідницьких об'єднань. Характеристика групи. Приблизно 20% дослідницького персоналу становить контингент провідних фахівців. Призначення. Головне завдання — розробка нових методичних і технічних коштів. Їхня продукція — розрахунки, схеми, креслення — оцінюються за такими головним параметрами (за рівнем важности):

. захист отчётов в планові сроки;

. якість работ;

. віддача на карбованець затрат.

Взаємини із партнерами. Розробники мають активні робочі контакти з усіма учасниками нововведения.

Основна проблема відносин розробників з проектувальниками залежить від узгодженні параметрів нововведень, їх конструкцій і матеріалів. Проектувальники прагнуть частіше використовувати типові вузли, найдоступніші матеріали, чому задум розробників спрощується, «заземляется» на противагу їх початковою целям.

Зв’язки з користувачами у розробників переважно зводяться роботи з так званими досвідченими загонами (партіями) внедрения.

Внесок. Особливість участі розробників у цьому інноваційному процесі у тому, що виконують значно ширший коло функцій, чому він, який заданий їм извне.

Проектувальники. Найчастіше за своїми функцій внеском цю групу учасників нововведення невіддільні від розробників, збігаються з ними (коли самі й самі працівники виконують обидва етапу). Становище обох груп дуже подібно, тому багато речей, було сказано про розробників, можна адресувати його й проектировщикам.

Характеристика групи. Їх особливість у цьому, що варті одному з найкритичніших переломів інноваційного процесу — переході нововведень до виготовлювачам. На відміну від розробників, вони менше можливостей вибору тематики робіт, проте більші можливості їх реализации.

Призначення. Проектувальники доводять розробку нововведення до досвідченого зразка, становлять технічне завдання щодо його промислового производства.

Взаємини із партнерами. Переговори лінією спілкування з міським управлінням (відносини директивно-исполнительские) як і виникають, то стосуються переважно термінів та фінансування. Елемент самостійності тут менше, ніж в разработчиков.

При взаємодії розробників може постати напруженість, оскільки, з погляду проектувальників, де вони завжди доводять остаточно свій шматок роботи, змушуючи проектувальників збільшувати свою виробничу нагрузку.

Внесок. Фактичне участь проектувальників у виконанні нововведення ширше відведеною їм ролі. Особливо це теж стосується процедури передачі проекту изготовителям.

Виготовники. Участь виготовлювачів у параметрів істотно відрізняється від діяльності інших груп, зайнятих в інноваційному процессе.

Характеристика групи. Найчастіше, багатьом підприємств дана продукція перестав бути основний як у номенклатурі, і по объёму.

Призначення. Роль постачальника серійних партій нововведення. Головний критерій оцінки роботи виготовлювачів — реалізація продукції рублях.

Внесок. Виробники — єдина група учасників даного нововведення, яка має прямого зацікавленості у його успіху, хоча й у безпосередній наближеності до стадії впровадження. З огляду на економічних причин виробничники зацікавлені у максимальному подовженні своєї стадії стосовно кожного нововведенню. Це з зниженням рентабельності підприємства під час переходу на виготовлення нового изделия.

Користувачі. На завершальній стадії здійснення нововведення сходяться рольові позицій усіх його участников.

Характеристика групи. Найчастіше, серед усіх учасників нововведення лише користувачі представляють професійну групу, що складається з первинних осередків — отрядов.

Призначення. — Використання даного нововведения.

Взаємини із партнерами. Директивним органом стосовно користувачам є управління, яке прямо зацікавлений у виконанні ними планових заданий.

З розробниками і проектувальниками пов’язані, переважно, впроваджувальні (досвідчені) партії. Ініціаторами у відносинах зазвичай виступають творці новшества.

Внесок. У принципі так, виконання планових завдань зазвичай пришвидшується з переходом налаштувалася на нові методи работы.

Позиційний аналіз нововведення дозволяє: зробити деякі узагальнення. Як соціальний процес, нововведення виступає як взаємодії різних професійних і організаційних груп. У цілому нині переважне розподіл груп учасників виглядає наступним образом:

Таблиця 6. Позиційний аналіз розподілу груп участников.

|Группа |Рольові |Ініціатива |Сприяння |Бездіяльність |Контраст| |учасників |позиції | | | |вія | |Організатор| | |Х | | | |и | | | | | | |Розробник| |Х | | | | |і | | | | | | |Проектировщ| | |Х | | | |ики | | | | | | |Изготовител| | | | |Х | |і | | | | | | |Пользовател| | |Х | | | |і | | | | | |.

Найактивнішою соціальною групою виступають розробники, з найбільшими труднощами нововведення зустрічається у изготовителей.

Інтеграції інноваційних процесів утворення тимчасових межролевых груп, що об'єднує на регулярної основі представниками різних груп учасників нововведень. Їх завдання в подоланні відмінностей у цілях, професійних упереджень, спільному рішенні «суміжних» проблем. Найбільш доцільно запровадження такі групи між розробниками і проектувальниками, між розробниками і пользователями.

7. Управління підприємством в кризової ситуации.

7.1. Роль інноваційної стратегії в антикризовому управлении.

Розгромна замовна стаття було багато література по антикризисному управлінню орієнтована здебільшого швидкі фінансові заходи, щоб забезпечити короткострокову економічну ефективність підприємства. Проте, як свідчить теорія і що підтверджує досвід, порушення платоспроможності у сучасних умовах найчастіше є наслідком неадекватності інноваційної стратегії підприємства змін зовнішньої середовища. Через війну колишня продукція і технології застарівають, ринки підприємства не забезпечують прибутковості, відбувається скорочення активів, втрачається платоспроможність. Фінансові складності у разі є лише видиму частина айсберга.

За такої постановки питання кризової можна вважати будь-яку ситуацію, у якій підприємство не встигає підготуватися до зовнішніх змін і втрата рентабельності стає неминучою. Відповідно потреба у прийнятті екстрених заходів ще до зовнішнього прояви трудностей.

Практика показує, недостатня інноваційна активність призводить до кризи тільки великі підприємства у галузях з високими технологіями, а й середні і маленькі фірми, виступаючі на динамічних рынках.

Дуже показовим прикладом, демонструючи недостатність суто фінансової реакції підприємства на кризової ситуації, служить торгова фірма «ИТЕМА — Евростиль «[4], що у 1994;1995 рр. імпортувала і пропонувала вітчизняним покупцям німецьку багатофункціональну якісну офісні меблі із суворим дизайном.

На початку 1995 р. на фірму стали впливати три зовнішніх чинника, потребували адекватної реакції: по-перше, усунення ринкового попиту бік менш міцної, а більш дешевої та викличною відстаємо за дизайном меблів; удругих, зростання курсу німецьких марок щодо американського долара, що викликало підвищення продажних цін щодо конкурентів, постачальних аналогічний товар інших країн; по-третє, моральне устарение моделі корпусних меблів «Тренд », що призвело до труднощів зі збутом, затоваренню, швидкому зростанню заборгованості і утрудненням у розрахунках із кредиторами.

Для виходу з кризи внутрішні консультанти запропонували фірмі (поряд з заходами жорсткої економію газу й жорсткості фінансових вимог до клієнтів) включити в асортимент дешеву модель корпусних меблів від нового постачальника і тим самим диференціювати їх у відповідність до зміною попиту. Але, перебувають у умовах вкрай жорстких фінансових обмежень, керівництво фірми воліло суто фінансові методи реагирования.

Намагаючись зберегти конкурентоспроможність основний продукції і на утримати обсяг продажу на критичний рівень, фірма знизила ціни на всі модель «Тренд «практично до нульової рентабельності. Паралельно запроваджено чіткий аналітичного обліку фінансової складової діяльності. Але згодом, прагнучи уникнути великих збитків через зміну валютних курсів, фірма в ціноутворенні перейшла з прийнятих розрахунків у американських доларах на валюту постачальника — німецькі марки. А основна причина труднощів — усунення споживчого попиту — була проигнорирована.

Ефект, отриманий зниження ціни, нейтралізувався який тривав зростанням курсу німецьких марок, і фірма окремо не змогла в стислі терміни виправити становище. Останньою спробою подолання кризи стало введення у асортимент нових меблів «Модель 17 «і дешевих крісел і стільців. Проте «Модель 17 «виявилася дорожче «Тренду «і за дизайном відповідала смакам усталеної клієнтури, а дешеві офісні стільці і крісла за обсягами збуту було неможливо компенсувати втрату домінуючого продукту. З іншого боку, недоліки організації управління завадили виконання усіх заходів просування нового продукту ринку. У результаті початку 1996 р. фірма була ликвидирована.

7.2. Інноваційна активність і мінливість зовнішньої среды.

Формалізованої моделлю для з’ясування міри відповідності інноваційної активності змін довкілля (виявлення з так званого першого стратегічного розриву) може бути матриця аналізу впливу консалтингової фірми «Еврокип », по столбцам якої розташовуються чинники за зовнішні переміни, по рядкам — елементи стратегії, а осередках оцінюється їх взаємовпливи. У такій моделі використана при консультуванні по кризового управлінню певної виробничо-комерційної фирмы.

Більше 95% продажів цієї компанії посідає продукцію європейського постачальника, який за проникненні російський ринок використовував стратегію, добре зарекомендувала себе у Європі. У час створення фірми ринок її продукції Росії перебував у початковій стадії нового життєвого циклу. Тому власники фірми, її керуючі системи й основний постачальник розраховували на швидке зростання підприємства міста і посилення її конкурентних позицій. Проте, попри пільгові умови поставок, фірма початку відчувати проблеми з розрахунками за товар. Не змогли допомогти налагодити роботу й консультанти, надіслані постачальником. Фірма втратила прибутковість і виявилася неплатоспроможною. Наявні були бачимо всі ознаки кризової ситуации.

На прохання керівництва було проведено аналізу комерційної стратегії фірми. Головний висновок, до якого вдалися внаслідок дослідження, у тому, що образ дій, запропонований основний постачальник, не відповідав реаліям російського ринку. Через це інноваційна стратегія фірми не відповідала вимогам, висунутим довкіллям, і які відбуваються там процеси погіршували її положение.

Як і Європі, товар фірми у Росії позиціонувався як наймасовішого і дешевого, як і раніше що ціною, дизайну і якості за умов відповідав вузькому «дорогому «сегменту попиту. Тим самим було ігнорувалися значимість цінової конкуренції на ринку і усунення попиту бік дешевшого товара.

Широта асортименту, об'єднаного загальним збутом, перевищувала реальні запити вітчизняного ринку на 5−10 раз.

Товар просувався минаючи проміжне оптова ланка регіональних посередників прямо через магазини улаштуванням оперативних поставок без освіти товарних запасів. Не відповідало реальним термінів доставки вантажів не більше России.

У межах нової стратегії з метою забезпечення поточної рентабельності для фірми було створено систему оперативного планування та управління запасами, враховує період поновлення і оптимизирующая гарантовану величину. Аналогічну систему пропонувалося передати регіональним дилерам.

Для посилення довгострокових ринкових позицій розроблено проекти розширення асортименту з допомогою дешевих товарів хороших і його регулярного сезонного відновлення відповідно до реальними потребами рынка.

7.3. Система цілей і інноваційна стратегия.

Другим стратегічним розривом, часто що призводить до кризи підприємства, є суперечності цілей своєї діяльності й інноваційної стратегії, яка потрібна на ліквідації першого розриву. Сенс протиріччя тому, що у відповідність до інтересами основних контактних груп система цілей зазвичай орієнтується для досягнення короткострокових результатів, тоді як впровадження нововведень передбачає середньоі довгострокову економічну ефективність. Може не збігатися і дуже якісне зміст цілей зовнішніх груп, і завдань стратегии.

Цей чинник є, наприклад, однією з найважливіших в успішної конкурентної боротьби японських компаній із американськими у сфері високих технологій. Акції американських компаній вільно котируються на фондовій біржі, та його основні власники орієнтовані швидку віддачу з допомогою дивідендів чи зростання курсової вартості цінних паперів. Активи компанії, не забезпечила короткострокову ефективність через необхідність інвестицій у нові розробки, може бути легко продані, а само собою воно розколотою і поглинута конкурентами. Саме таке загроза виникла перед компаніями Polaroid і Bliss-Salem у ситуаціях, добре описані у журналі у серії статей по американському досвіду викупу підприємств персоналом у межах програми ESOP[5].

У Японії приватні особи можуть володіти лише 30% акцій підприємств, а основними власниками, які надають ключове впливом геть формування системи цілей компаній, є великі банки. Водночас вони виступають і кредиторами підприємств, унаслідок чого орієнтовані підтримку свої доходи з урахуванням довгострокового співробітництва. Тому вкладення капіталу перспективні технічні і організаційні нововведення тут значно ефективніше з погляду системи цілей владельца.

Одне з найефективніших способів ліквідації розриву між цілями основних контактних груп, і завданнями інноваційної стратегії залежить від зміні власника підприємства. Саме такими надійшли компанії Polaroid і Bliss-Salem викупивши акції власність персоналу, який прагнув збереженню довгострокової конкурентоспроможності свого підприємства, стабільної зайнятості і задоволенню фахових зацікавлень. Цим часто пояснюється необхідність приватизації, що виникає при санації державних предприятий.

Практичним прикладом впливу другого стратегічного розриву на інноваційну активність і економічне ефективність діяльності може служити консалтинговий проект приватизації значного аерокосмічного підприємства у России[6].

З початком широкомасштабної конверсії 1989 р. та його економічної реформи, у 1992 р. держава як власник підприємства принципово змінило свої цілі. Він стало непосильним повністю забезпечувати держзамовленням і фінансувати підприємство. Держава від імені Російського космічного агентства був зацікавлений у отриманні того мінімуму продукції на дослідження космосу, який вона могло оплатити з бюджету. Діяльність будь-якого аерокосмічного підприємства, як відомо, вимагає вкладення засобів у розробку та впровадження нових виробів з довгостроковим економічним эффектом.

Розраховувати на заміщення сокращающегося держзамовлення комерційними проектами не міг через несприятливого інвестиційного клімату в стране.

Підприємству було запропоновано два глобальних сценарію розвитку. Перший — диверсифікація і інтернаціоналізація діяльності, зі паралельної приватизацією щодо залучення власників, орієнтованих досягнення довгострокової економічну ефективність і рішення професійних науковотехнічних завдань. У 1992 р. як власників могли виступити лише персонал і адміністрація самого підприємства, також декілька найбільших фінансових організацій. Другий варіант був у збереженні статусу державної підприємства міста і пасивному дотриманні за з рынком.

На жаль, сама адміністрація підприємства у силу своєї управлінської культури була лише з поточну економічну ефективність. Нею був обраний другий сценарій, довів у результаті до неплатоспроможності, боргах у зарплаті й втрати більшу частину кваліфікованого персонала.

7.4. Антикризовий план. Стратегія і потенціал управления.

Із початком для впровадження нової стратегії, настановленим виходу з кризи, підприємство стикається з проявом третього стратегічного розриву — між нової стратегією і колишнім потенціалом управління (тобто. структурою, системою планування і місцевого контролю, управлінської культурою). Виникає системне опір нововведень, від подолання якого залежить успішність реалізації всього антикризового плана.

Якщо підприємство своєчасно отследило поява зовнішньої погрози та має часом, достатнім розробки ефективної реакції, воно може послідовно ліквідувати все стратегічні розриви шляхом поступової адаптації. Однак у кризової ситуації реалізацію нововведень треба здійснити у жорстко обмежений термін. Тому, за плануванні антикризових заходів необхідно йти до максимальної паралельності робіт. У межах загального графіка заходів впровадження нової інноваційної стратегії здається найбільш ефективним, коли він поєднується з роботи вже адаптованої структурою і підпорядковується несуперечливої системі цілей. Але якщо часу підготовка бази щодо стратегічних нововведень іншого, то доводиться рішуче змінювати сформовану систему роботи і ліквідувати все стратегічні розриви одночасно, що дуже болісно для персонала.

Подолання опору вимагає здійснення дві групи заходів. По-перше, політичних — визначення культурну орієнтацію різних груп персоналу з урахуванням їхні стосунки до нововведень, створення опорних точок для впровадження нової стратегії, обмеження впливу на рішень зі боку груп, не сприйнятливих до нововведень. По-друге, системних — формування перехідною структури підприємств, що вирішує завдання для впровадження нововведень безперешкодно для оперативну діяльність і наоборот.

При хорошою сприйнятливості персоналом нововведень на малих та середніх підприємствах, мають широкий профіль зовнішніх завдань, можна послідовно адаптувати стару структуру і накладати її у нові проектні одиниці, відповідальні впровадження нової стратегії. Такі структури виявляються близькими до так званим мережним. Проте, приймаючи до уваги вітчизняну управлінську культуру з її стереотипами жорсткого використати владу й чіткою иерархичности, домогтися їхнього ефективності практично неможливо. Або відбувається руйнація старих, якось функціонуючих систем, або, що трапляється найчастіше, плинність і необхідність отримання негайних результатів оперативної роботи поглинають все робочий час співробітників. Проте при малих кадрових ресурсах альтернативи «перетинанню «нового і старого може оказаться.

У ситуації ж із слабким сприйняттям персоналом нововведень і за значних масштабах підприємства потрібно використовувати варіанти так званої подвійний структури, коли впровадження нової стратегії, наскільки може бути, відокремлюється від оперативну діяльність. Це дозволяє управляючим забезпечити підтримку нововведень в підрозділах, які зайняті реалізацією, і жорстко використовувати владні повноваження з швидкого проведення необхідних рішень. У цьому може відбутися руйнація традиційно сформованій послідовності проходження команд і її заміна безпосередніми швидкими контактами керівника з виконавцями, минаючи деякі рівні иерархии.

На сприятливою кон’юнктурної хвилі фірмі легше було сприйняти нову логіку праці та повною мірою скористатися наявними можливостями роста.

Найбільш безболісним варіантом ліквідації другого розриву виявилися зниження впливу на управлінські рішення із боку постачальників і підвищення значимості адміністрації фірми. Це досягалося шляхом оптимізації і формалізації системи оперативного планування і контроля.

Під час проектування структури головна складність в тому, що фірма із кількістю співробітників менш 100 людина мала широкий профіль зовнішніх стратегічних завдань, унаслідок чого кожен відділ і виконавець повинні були брати участь як і оперативну діяльність, і у перспективному розвитку. Одночасно організаційна культура фірми не дозволяла підрозділам гнучко встановлювати зв’язку, необхідних реалізації проектов.

Програма організаційних нововведень включала чітке функціональне розподіл завдань. Було створено відділ закупівель, підлеглий комерційному директору, що відповідає за поточну рентабельність і обсяг продажів. Одночасно запроваджено посаду виконавчого директора, відповідального за реалізацію нової стратегії. Для для впровадження нової системи взаємовідносин з клієнтами, і дилерами йому підпорядковані служби збуту і Служба автоматизованого управління товародвижением.

На функціональну структуру накладалися проекти розширення й відновлення асортименту, за реалізацію яких відповідав виконавчий директор. Інтеграція проектів і функціональних підрозділів здійснювалася лише на рівні директорів. Тим самим було забезпечувалося поділ оперативної та перспективної діяльності. Поруч із не порушувався принцип єдиноначальності і зберігалася можливість жорсткого використати владу на впровадження нововведень. Через війну створена системна база для нової стратегії і подолання кризиса[7]. Висновки і рекомендации.

Отже, управління нововведеннями для підприємства представляє собою перспективний нетоварний аналіз із виходом узагальнюючі показники у цілому в підприємству, у якому цільові параметри задаються споживачами, а результативні визначаються затратоемкостью продукції, її конкурентоздатністю і перспективностью.

Необхідно розрізняти інновації і не дуже видозміни продукти. Залежно від технологічних параметрів інновації поділяються на продуктові і процессные. На кшталт новизни на ринку інновації діляться на:

. нові галузі в мире;

. нові галузі в стране;

. нові для цього підприємства (групи предприятий).

Залежно від сфер діяльності виділяють інновації: технологічні, виробничі, економічні, торгові, соціальні, в сфері управління. Організаційними структурами інноваційного менеджменту є наукові інституції, венчурні фірми, фирмы-эксплеренты. Фірмиэксплеренты входять у партнерські відносини з фирмами-виолентами; фірмамипатиентами; фирмами-коммутантами.

Ефект від використання інновацій залежить від врахованих результатів і витрат. Визначають економічний, науково-технічний, фінансовий, ресурсний, соціальний та економічний ефект. Залежно від тимчасового періоду обліку результатів і витрат розрізняють показники ефекту за розрахунковий період, і показники річного ефекту. Ефективність визначається через співвідношення результату (ефекту) і витрат. Результати інноваційної діяльності може мати конкретну речовинну форму чи неовеществленную форму. Творці нововведень набувають ними авторські і суміжні із нею права, з чим пов’язане поняття «інтелектуальна власність ». Об'єкти інтелектуальної власності можуть принести прибуток і входять у склад нематеріальних активів. Охоронними документами на винаходи є патенти, авторські права. Засобом індивідуалізації продукції є товарний знак. «Ноу-хау «представляють собою в цілому або частково конфіденційні знання, досвід, навички, які включають відомості технічного, економічного, адміністративного, фінансового чи іншого характеру. Комерційна передача «ноу-хау «оформляється ліцензійними угодами. Наслідком інноваційної діяльності є також промислові зразки. Права на винаходи, товарні знаки та інші результати інноваційної діяльності оформляються ліцензією. Матеріальними результатами інноваційної діяльності є створені і освоєні машини, устаткування, прилади, кошти автоматизации.

Вихід ринку технологій свідчить про ефективність інноваційної діяльності. Слід розрізняти ефективність витрат за інноваційну діяльність у у виробників і покупців новшеств.

Библиографический список:

Пригожин А.І., «Нововведення: стимули і перешкоди». — М.:

Економіка, 1998 г.

1. Ансофф І.С., «Стратегічне управління». — М.: Економіка, 1999 р. 2. Рокман Т. В., «Системотворні чинники інноваційного виробництва». -.

Саратов.: С-Эксмо, 1998 р. 3. Трошин В. А., «Нововведення як сфера бізнесу» — С-Пб.: Экслер, 1996 р. 4. Трошин В. А., «Управління підприємством за умов формування маркетингової середовища». — С-Пб.: Экслер, 1996 р. 5. Корбан К. С., «Комплексний аналіз у процесі формування політики підприємства», — М.: Дрохва, 1998 р. 6. Журнал: «Проблеми теорії та практики управління». — 2000 р. — № 5; 2001 г.

— № 1. 7. Міжнародний мережевий журнал — «Проблеми теорії та практики управління», internet ———————————- [1] Трошин В. А., «Нововведення як сфера бізнесу», стор. 37. [2] Трошин В. А., «Управління підприємством за умов формування маркетингової середовища», стор. 147−149. [3] Міжнародний мережевий журнал — «Проблеми теорії та практики управління», internet [4] Ансофф І.С., «Стратегічне управління». — С.424−428. [5] Журнал: «Проблеми теорії та практики управління», № 5, 2000 р. [6] Журнал: «Проблеми теорії та практики управління», № 1, 2001 р. [7] Пригожин А.І., «Нововведення: стимули і перешкоди», стор. 76−79, 92- 93.

———————————- стр

19 21.