Черты «слабкого» керівника

Черты «слабкого» руководителя

Качества сильного керівника — лише мета, до якої треба прагнути. У житті навряд чи знайдеться менеджер, попри всі 100% відповідний наведеним вимогам. Але будь-який керівник повинен попри всі 100% не відповідати характеристикам слабкого управленца.

Николай Миколайович Вересів, Російську академію освіти, Московський психолого-социальный институт.

Качества сильного керівника не більш як мета, до якої треба прагнути. Так що у житті навряд чи знайдеться менеджер, попри всі 100% відповідний цим вимогам. Але з тим будь-який керівник повинен попри всі 100% не відповідати характеристикам слабкого керівника. Адже знати, яким зайве бути — це перший крок тому, щоб знайти свій шлях збереження та стиль в менеджменте.

Итак, які ж загальновизнані, типові риси «слабкого «(поганого) руководителя?

1. Завжди стикається з масою несподіваних, непередбачених обставин і витрачає з їхньої усунення дуже багато час і. «Ось і раз!», «Усі не хвала Господу!», «Де тонко, то й рветься» — такими приблизно такими словами можна охарактеризувати звичні, які щодня, або навіть щогодини переслідують слабкого керівника. Відбувається це оскільки він, по-перше, неспроможна вгадати, відчути наближення проблем будь-якого роду свого і підготуватися до них заздалегідь і, по-друге, постійно займається другорядними питаннями, випускаючи з цього виду головне — стратегічних завдань, які, коли пустити їх у самоплив, породжують ті ж злощасні «непередбачені обстоятельства».

2. Переконаний, що знає справу і вміє його найкраще, тому всі намагається робити сам. У підставі цього — нерозуміння щонайменше двох найважливіших аксіом менеджменту, а именно:

а) абсолютно нормальним і те, що щодня менеджер має вирішити набагато більше завдань, що вона фізично здатний. Тому грамотний професійний менеджер розподіляє частина завдань у своїх підлеглих, делегуючи також і належні повноваження. Він мусить це робити й добре знає, як і робити правильно;

б) абсолютно нормально, що чимало працівників знають свою справу буде не гірший, а краще, ніж шеф. Хто виробляє — не управляє, хто керує — не виробляє. Річ шефа — управляти (виробляти щось руками іншим людям), а чи не виконувати все, що потрібно, самому. Професійний менеджер організує людей на працю й знає, робити це максимально эффективно.

3. Зайнятий справами, намагається вникати в усі, тому практично немає ніякого часу. Найчастіше пишається своєї зайнятістю. Приймає відвідувачів, одночасно розмовляє телефоном, підписує наказ і дає усні розпорядження підлеглим. Якщо такий стиль роботи є імітацією бурхливої діяльності (ИБД), що, ясна річ, зустрічається, його може бути стилем Юлія Цезаря. Як відомо, римський імператор славився своєї можливістю робити кілька справ одночасно. Гадаю все-таки, що з сучасного керівника — це кращий приклад для наслідування: адже Юлій Цезар погано скінчив. І це сенсі не може бути исключением.

4. Завалює паперами парта. У цьому незрозуміло, які з них важливі, які термінові, а які взагалі потрібні. Найчастіше в такому «порядку» робочому столі менеджер як неспроможна знайти потрібні то цей час папір, службовий документ, а й демонструє оточуючим (колись всього співробітникам) невміння чи небажання організовувати свою працю, встановлювати пріоритети в делах.

5. Працює з ранку і по ночі, іноді навіть ночами. У цьому вся разі менеджер часто виробляє вигляд не людини, завантаженого вкрай, не що дає спуску ні собі підлеглим. Нічого, крім жалю, такий керівник бракує. Чому? Адже він явно ігнорує основні заповіді управління. Ці заповіді таковы:

а) кожну справу займає постійно, яке відпущено щодо його выполнения;

б) робота понад вісім годин на день вкрай непродуктивна, і поза неї платиться занадто висока цена.

6. Його портфель «роздутий» від паперів, які керівник носить роботи додому і чи тому. Єдина реальна користь від прийняття цього у тому, що перетаскування портфеля може у певному сенсі замінити фізичні вправи. (Відомо, що славнозвісний російський борець І. Піддубний ходив з пудової тростинкою для підтримки спортивної форми). Папка для паперів, легкий дипломат — ось про що потрібно стремиться.

7. Рішення будь-якого, а тим паче важливого питання намагається відкласти. Він сподівається на те, що питання або зважиться сам, або його вирішить хтось інший. З іншого боку, якщо він береться за розв’язання проблеми, ніколи не доводить справу остаточно. У результаті вантаж невирішених проблем починає на всі більше тиском нього, змушуючи здійснювати управлінські ошибки.

8. Володіє «чорно-білим» мисленням. Усі вбачає лише білим або тільки чорним, його оцінки однозначні, категоричні, немає відтінків. Це спричиняє тому, що менеджер втрачає можливість досягати компромісу. «Пан чи пропав!» — не найкращий девіз для менеджера.

9. Надає дуже велике значення випадковим, неістотним деталей, не вміє відрізнити головне від другорядного, важливе від неважливого, істотне від несуттєвого. Він роздмухує деталі, схильний з мухи робити слона.

10. Намагається прийняти найкраще рішення замість здійсненних. У цьому менеджер забуває у тому, що жодне рішення, управлінське тим паче, неспроможна влаштовувати всіх абсолютно, всім без винятку подобатися. Мистецтво управління, окрім іншого, ще у тому, щоб вибирати рішення ні з безлічі можливих (ідеальних), та якщо з реально наявних, реально здійсненних. Максимально ефективне рішення у мінімальному обмеженні інтересів — головний орієнтир сучасного менеджера.

11. Намагається зажити репутації хорошого керівника і робить це оригінальним чином — або фамильярничая з підлеглими (варіант «хлопець-друзяка»), або, використовуючи принцип відкритих дверей, як у Кабінет йде хто не хоче, коли хоче, і по якому завгодно вопросу.

12. Намагається уникати відповідальності, схильний валити провину інших, коротше кажучи, шукає «цапа отпущения».

13. Привласнює собі успіхи своєї команди і окремих його співробітників, слідуючи принципу «успіхів були б неможливі без мого чуйного руководства».

Что ж, слабкий керівник виявляє своєї слабкості, попри те що свій грізний вид. Він робить безліч управлінських помилок, часом елементарних. Розглянемо що з них.

Семь типових управлінських помилок, і їх устранение.

1. Перенесення чи відкладання рішення наступного дня (чи невизначений срок) В основі цієї помилки можуть лежати такі чи обстоятельства:

надежда те що, що питання якимось чином зважиться саме по собі або його вирішить хтось інший;

отсутствие у менеджера ясного й чіткого уявлення, що він насправді хоче домогтися.

Для відкладання як методу вирішення завдань є певні реальні підстави. Кажуть, що й проблему не вирішувати, то кілька днів вона починає вирішуватися сама. З іншого боку, слід, що навіть маленькі проблеми, якщо їх вирішувати, мають тенденцію перетворюватися на большие.

Как усунути цю помилку? Психологи рекомендують кілька радикальних способів, залежно від причин, її викликали. Якщо розв’язання проблеми відкладається тому що в менеджера немає виразного розуміння своєї мети і її уявлення, чого він хоче, то цьому випадку добре допомагають такі действия:

письменная формулювання найближчих завдань;

обсуждение проблеми з найближчими співробітниками;

установление жорстких термінів розв’язання проблеми;

разделение завдання на частини й її поетапне рішення.

Если відкладання пов’язані з непевністю у собі, з нерішучістю і навіть острахом, то у разі можна скористатися рекомендаціями американського дослідника Нормана Піла. Вони таковы:

1. Треба виділити в завданню той компонент, котрий понад всього «напружує», і подолати його. Для этого:

спросить в собі: «Якою має бути мій перший крок було?». У цьому вся відповіді полягає «енергія руху»;

представить (яскраво, докладно), що, якщо ви зволікати, тягти. Постаратися побачити наслідки у картинках і зрозуміло сказати про неї вголос. Це діє, як батіг;

вспомнить у тому, якби люди чекали чи збирали усю інформацію і ресурси, потрібні справи, то 80% справ були б зроблено. Слід почати, бо, чого бракує, вийде в шляху до мети. Навіть думаєте, що готові на роботу на 100%, то треба лише розпочати й стане зрозуміло, що тут інше.

2. Потрібно установити чергу справ за ступеня їх важливості. Сфокусуйте увагу в одній до проблеми й займайтеся нею до того часу, поки нічого очікувати вирішена, а потім перейдіть до следующей.

3. Слід встановити терміни виконання те щоб про це знала інші, і попросити когось контролювати ваше просування до сроку.

4. Передусім варто робити найскладнішу частину роботи. Інакше найбільш тяжка праця залишиться у період, коли нагромадиться усталость.

5. Спочатку справи досить, якщо ви зрозумілі початкові деталі кінцева цель.

2. Виконання роботи наполовину С погляду організації своєї діяльності і з метою збереження нервової системи, набагато корисніше обмежитися остаточним рішенням лише кількох проблем, ніж одночасно починати безліч кримінальних справ, які десь однак вдасться довести остаточно. Психологи рекомендують займатися лише з тими справами, які ви можете зробити сьогодні. Якщо завдання занадто об'ємна і складна, що його слід розбити на частини те щоб щодня можна було регулювати жодну з частин завдання целиком.

3. Прагнення все зробити сразу Переходить до вирішення нового завдання можна тільки тоді, що коли попередня вже вирішено розвивати чи хоча б отримано чітке уявлення спосіб її вирішення про те, хто це робити. Завдання керівника — створити умови для для ефективного функціонування системи, а чи не брати участь переважають у всіх деталях чи ліквідації кожного збою в її работе.

4. Прагнення все зробити самому Дело керівника — управляти, а чи не виробляти. Професійні менеджери кажуть: «Колектив займається розвитком виробництва, керівник — розвитком колективу». Менеджер, працюючий ефективно, вирішує ті завдання, які ніхто, окрім неї, вирішити не может.

5. Переконання, що менеджер знає усе найкраще всех Нельзя бути компетентним в усьому. Який зміст у намаганні дізнатися роботу підлеглих краще, що вони знають її самі? Кожен має свою справу. Якщо перед менеджером постає нова, нестандартна завдання, потрібно, відкинувши помилковий сором, звернутися по допомогу до колегам. Авторитет від імені цієї не пострадает.

6. Невміння розмежувати полномочия Один з основних недоліків організаційних питань — відсутність чіткої розмежування завдань, службових функцій співробітників. Іноді буває, що працівники лише найзагальніших рисах його представляють свої посадові обов’язки. Під час такої організації праці виникає спокуса перенести відповідальність за невиконання роботи з чужі плечі і може невиправдано дублюватися управлінські дії. Щоб уникати ймовірних неприємностей, необхідно визначити обов’язки, і відповідальність кожного працівника, створити ясні і що недвозначні посадові инструкции.

7. Звалювання провини на других Поиск «офірного цапа» — справа непродуктивне. Ваша енергія у своїй спрямована в минуле, хоча виправити вже не можна. Правильніше було б націлити діяльність майбутнє. Завдання керівника не у цьому, щоб шукати «офірного цапа», суть у тому, аби з’ясувати об'єктивні причини невдача Італії й знайти шляхи до устранению.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.