Середовище прийняття рішення

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в сенсі небезпеки. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.

Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик.

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Ймовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, ймовірність достовірна лише як середня величина і в довгостроковій перспективі.

У багатьох випадках організація не має достатньої інформації для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме швидше за все станеться з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною або передбачуваною ймовірністю.

Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко змінних обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне й наукомістке середовище.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи передбачувану ймовірність.

Друга можливість — діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями або інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі.

Час і середовище, яке змінюється. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і припущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними.

Інформаційні обмеження відмінність між даними та інформацією в тому, що інформація — це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального розв’язання проблем. Однак, часом необхідна для прийняття хорошого рішення інформація, недоступна або коштує дуже дорого.

Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливе рішення, чи пов’язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою. Три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації:

• 1. за варіантом «А» вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно буде мати додаткову вигоду. Проте часові обмеження й обмеження інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні, зрештою, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.
• 2. за варіантом «В» витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід прагнути до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.
• 3. за варіантом «С» вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому випадку тимчасові та інтелектуальні обмеження мають, зрештою, різко знизити користь від придбання інформації.

Поведінкові обмеження

Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньо організаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти виявлені можливості. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

Негативні наслідки

Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається за рахунок збитку іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Проблема процесу прийняття рішень полягає у співставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.

Взаємозалежність рішень

У організації всі певним чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням [1, с. 25−30], [3, с. 194−215], [5, с. 51−71], [6, с. 278−306].