Организационная культура і персонал

МОСКОВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕЛЕКТРОННОЇ ТЕХНИКИ.

ТЕХНІЧНИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

Курсова робота з курсу «Основи менеджменту» на тему:

ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА І ПЕРСОНАЛ.

Перевірив Кравченка Е.Ф.

Підготувала студентка грн. МПВ-32.

Малютіна А.И.

2000 год.

ПЛАН КУРСОВОЙ РАБОТЫ:

1. Культура організації та організаційна культура… 3 2. Вимоги до менеджерам виробництва… 7 3. Вимоги до функціональним менеджерам (керівникам фахівцям функціональних служб)… 21 4. Укладання… 24.

1. Культура організації та організаційна культура.

Під культурою прийнято розуміти загальновизнані цінності й норми поведінки. Зрозуміло, це поняття ширше і глибше наведеного тут його стислого тлумачення. Соціологія представляє багатого матеріалу досліджень різної форми прояви культури у різних галузях життєдіяльності людини, зокрема і різноманітну типологію організаційних культур. У той час між собою часто змішують два дуже загальних, але, з погляду, все-таки різних поняття: «культура організації» (мають на увазі культура підприємства) і «організаційна культура». Маючи базисне визначення культури, під культурою організації (підприємства) взагалі було б розуміти сукупність спільних цінностей норм поведінки, визнаних працівниками цього підприємства. Відповідно під організаційної культурою підприємства треба розуміти сукупність цінностей і норми організаційного поведінки, узвичаєних даному предприятии.

Але тут зауважимо, що культура організації найчастіше орієнтована на зовнішню середу. Це культура поведінки над ринком; культура підтримки зовнішніх економічних зв’язків з постачальниками і замовниками; культура обслуговування клієнтів (споживачів послуг та продукції); динамічність, обов’язковість і стійкість відносин. Культура підприємства проявляється головним чином якості й зовнішній вигляд своєї продукції, характері й змісті реклами, соціальній та таких символах, як зовнішній вигляд й інтер'єр офісу, фірмові значки і форма співробітників, стандарти документів і майже т. п., що створює так званий імідж предприятия.

Організаційна культура орієнтована на внутрішнє середовище і проявляється, передусім, головним чином в організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність яких і надійність внутрішньосистемних організаційних зв’язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізму адаптивність до нововведень у створенні; загальноприйнятий (всіх рівнях) стиль управління, заснований на співробітництві; активні процеси позитивної самоорганізації і що інше, що виявляється в організаційному поведінці працівників у відповідність до прийнятими нормами і визнаними цінностями, об'єднавчими інтереси окремих осіб, груп, і організації у целом.

Цілком ймовірно тісний зв’язок між культурою організації та організаційної культурою. Перше неможливе без другого. Організаційна культура підприємства покликана як забезпечити адаптивне поведінка організації у зовнішній середовищі. Вона допомагає підприємству вижити, перемогти у конкурентної боротьби, завоювати нові ринки й успішно розвиватися. Але у цьому його основою є внутрішня консолідація, взаємодія суспільства та взаимокоординация, засновані на чіткий розподіл праці, відповідальності держави і узгодженні інтересів. Організаційну культуру підприємства визначає формула: загальні цінності — взаємовигідні взаємини спікера та співробітництво — сумлінне організаційне поведінка. Як культура взагалі виходить з загальновизнаних цінностях й загальноприйнятих нормах (правилах) поведінки, і організаційна культура для підприємства формується з урахуванням визнаних цінностей й положення прийнятих норм поведінки саме у даному колективі й обгрунтування цієї организации.

Організаційна культура, з визначення, може бути сконструйована і впроваджена. Вона може бути навіть запозичена. Запозичені, можуть лише деякі структури та механізми зв’язків, відбивані в організаційних проектах. Пересадка ж із однієї грунту в іншу образу організаційного поведінки, зазвичай, буває безуспішною. Кожен колектив унікальний: статево-віковою склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка тощо. п. — усе це накладає свій відбиток. Важливе значення має тут історія становлення підприємства, формування самого колективу та сформовані традиції. На деяких підприємствах підвалинами формування особливої культури організаційного поведінки й виховання таке інше кадрів проголошується зване кредо фирмы.

Ось лише деякі уривки з кредо компанії «Джонсон і Джонсон»:

Ми відповідаємо перед лікарями і пацієнтами (споживачі продукції). Усі, що ми проводимо, — чудового якості. Наші постачальники і агенти збуту повинен мати змога отримання прибыли.

Ми палко прагнемо знижувати собівартість, щоб тримати ціни на всі прийнятному уровне.

Це, так би мовити, для зовнішнього споживання, т. е. те, що орієнтоване на інтереси споживачів. І це внутріфірмова частина кредо:

Ми відповідаємо перед нашими службовцями. Ми вшановуємо кожного співробітника особистість, відзначаємо його гідності й заслуги. Кожен співробітник маєш почуватися впевнено. Винагороду має бути справедливим і розмірним. Умови праці мають забезпечувати чистоту, порядок, безпеку. Кожен може виступати із пропозиціями та скаргами. Усі завдання мають рівних прав отримання роботи, на підвищення кваліфікації, просування службовими щаблями. Керівники би мало бути компетентними, які рішення — справедливими і етичними. Ми маємо підтримувати зразковому порядку нашу власність, піклуватися про охорону навколишнього среды.

І на акціонерів і власників компании:

Ми відповідаємо перед нашими акціонерами. Бізнес повинен давати прибуток. Ми маємо намагатиметься впровадити нових ідей, використовувати передову техніку й технологію і виникає т. д.

Кредо, як бачимо, проголошує основні цінності компанії та відбиває інтереси усіх сторін, задіяних у створенні. Отже створюється база на формування організаційної культури. Проте ще нікому не вдавалося впровадити той чи інший організаційну культуру адміністративними методами. При сильної волі управляючого з допомогою автократичних методів найбільше, що, — це створити жорсткий авторитарний режим організації. Інші змогли лише запровадити якісь зовнішні символи організованості: єдину форму співробітників, значки, чергові знаків уваги до клієнтів, фірмовий стандарт тощо. п.

Проголошене кредо, власне, є фірмової ідеологією менеджменту. А сама організаційна культура стає не впроваджується, а прищеплюється і формується із безлічі організаційно-управлінських заходів і прийомів, які переважно укладаються у такі направления:

• постійне Удосконалення організації за збереження щодо стійкою структури связей;

• управління інтересами чи, точніше, управління організаційним поведінкою через интересы;

• застосування всіх рівнях управління єдиного стилю керівництва, що розвитку позитивних процесів самоорганизации;

• формування ідеології мислення, сприяє більшої і легкої адаптацію нововведениям;

• цілеспрямована роботу з персоналом, куди входять: добір і розстановку кадрів з огляду на вимоги організаційної культури цього підприємства; професійну владу і психологічну адаптацію хлопців і знову прийнятих працівників до чинної структурі зв’язків і традиціям організаційної культури; безперервну підготовку й на підвищення кваліфікації персоналу стосовно завдань організації та вимогам організаційної культури; виховання персоналу на кшталт певних традицій організації та активного ставлення до її развитию.

Останній напрям має особливо важливого значення. Саме стала і цілеспрямована роботу з персоналом визначає успіх формування організаційної культури. Навіть найбільш сучасні структури, чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадові інструкцією, і становища — усе це залишиться на папері, а то й стане способом мислення й базою професійної організаційної діяльності співробітників. Вимоги до професійним знань, навичок і якостям керівників і спеціалістів, як та інших працівників, повинні формуватися з урахуванням прийнятої для підприємства ідеології організаційного поведінки. Отже формується організаційна культура.

2. Вимоги до менеджерам производства.

У виробничої системі саме поведінка менеджерів пов’язують в найбільшою мірою з організаційної культурою. І зрозуміло, адже організація є одним із вузлових функцій менеджменту. Керівник організує роботу підлеглих йому виконавців. Цю його завдання умовно можна розділити на дві: організація самого процесу праці і організація людей, зайнятих у тому процесі. Тут уже чітко починається формування організаційної культуры.

Перше завдання зводиться до встановлення і забезпечення технологічних і інших організаційних перетинів поміж елементами процесу, друга — до встановленню доцільних соціально-економічних перетинів поміж його учасниками. Перше завдання за змістом є організаційнотехнічної, а друга — соціальної. Через війну спільного вирішення обох завдань досягається спільна мета (підсумок роботи), що можна розглядати як організовуваній системи. Але якщо перше завдання зводиться до створення доцільно організованого процесу, то друга — до організації трудового колективу, орієнтованого для досягнення поставленої мети. Друга завдання, природно, пов’язані з формуванням загальних організаційних установок в коллективе.

Організація виробничої системи загалом також є двоєдине завдання для менеджера. Його організаційна діяльність складається з виконання функцій з організації власне виробничої системи (організації праці, виробництва й управління) і багно обличчям колективу. У цьому і виявляється його місія із формування організаційної культури. Адже трудовий колектив, з визначення, є групою людей, об'єднаних загальною целью.

У межах підприємства можна назвати три основних управління: низовий — бригада, ділянку; середній — цех; вищий — підприємство. Основним ознакою визначення управління є ступінь наближеності керованим процесам виробництва. Так, на низовому рівні управління процесом виробництва здійснюється через безпосередніх виконавців; на середньому — через підлеглих керівників держави і з допомогою фахівців; на вищому — через лінійних керівників держави і з допомогою штабу функціональних ланок управління. Усі розмаїття посадових категорій лінійних керівників чи менеджерів виробництва (від майстра до директора) з відомими поправками і доповненнями можна навести до трьом уровням.

Склад і змістом контрольованих менеджером зв’язків будуть далеко неоднаковими для різного масштабу систем і різноманітних рівнів управління. Відповідно неоднаковими будуть переліки організаційних завдань і кваліфікаційних вимог для бригадира, майстра, цеху, директора заводу. Однак дещо загальне, що дозволяє кожного з них називати менеджером виробництва та, отже, організатором виробничої системи на відповідного рівня управління. Це загальне полягає у виконанні з трьох основних організаційних функцій управління системой:

1. Встановлення внутрішньосистемних і зовнішніх стосовно даної системі связей.

2. Управління процесами реалізації связей.

3. Управління організаційним розвитком системы.

Перша функція — встановлення внутрісистемних і зовнішніх стосовно до системи зв’язків. За її виконанні виникають два завдання: організація нового процесу (нового виробництва) і відновлення (відтворення) діючої организации.

Поруч із організацією нового виробництва та нового технологічного процесу будь-яка зміна в матеріально-речовинною чи соціального частини виробничої системи (замінити устаткування, вироби або його компонента, прихід нового працівника, зміна кваліфікаційної структури кадрів т. п.) зажадає встановлення нових, або часткового зміни старих зв’язків — технологічних, трудових і управлінських. Разом про те, навіть якщо не змінюється від і не потрібно у встановленні нових зв’язків чи зміні їх чинного регламенту, щоразу при поновлення виробничого циклу будь-якої організованої процесу, від керівника слід дотримуватися функцій управління процесом встановлення, точніше, відновлення раніше регламентованих зв’язків. У разі, коли встановлюються нові зв’язку чи відновлюються діючі, прийняття рішень про внесення тимчасових чи часткових змін — у структуру раніше встановлених зв’язків керівник повинен добре знати керовану систему, уявляти собі її ідеальний організаційний проект. Якщо ж це проекту немає, то, при підготовки й підвищенні кваліфікації керівника слід формувати в нього ідеальний «образ» в добре організованій системи, до створення що йому слід до своєї деятельности.

Для бригадира, наприклад, важливо передусім досконально знати технологію робіт, здійснюваних його бригадою, до окремих операції. Але ефективні рішення з встановленню внутрибригадных і зовнішніх зв’язків (зі суміжними бригадами і ділянками) як технологічних, і трудових і управлінських, він зможе приймати, лише добре знаючи всю систему бригадній організації та стимулювання праці, її можливості, призначені у її основу принципи, а водночас які діють підприємстві становища, нормативи, стандарти, які регламентують порядок планування, обліку, нормування, оплати праці членів бригади, правничий та обов’язки бригадира тощо. п.

Встановлення внутрибригадных зв’язків для бригадира означає колись всього розподіл робіт, забезпечення ефективної поділу праці й кооперації праці бригаді. І тому необхідні знання складу робіт (і зокрема, техноло-гічних можливостей поділу їх у окремі операції), трудомісткості, технико-технологических можливостей суміщення операцій, професій, многостаночного (многоагрегатного) обслуговування. З іншого боку, треба знати кваліфікаційні та професійні можливості кожного члена бригади, діючі норми, форми оплати праці, можливості морального і матеріального заохочення, пов’язані із застосуванням коефіцієнта трудового участі (КТУ), морально-психологічний клімат у колективі та інших. Перед бригадиром слід також завдання встановлення зовнішніх економічних зв’язків зі суміжними бригадами чи ділянками, обслуговуючими і керуючими підсистемами. Для цього він повинен уявити про систему вищого порядку, у якому дана бригада входить, про діючої структурі зв’язків і мінуси можливих засобах реалізації. Зміст функцій керівника залежить від характеру основних економічних зв’язків (поспіль, оренда і др.).

Друга функція керівника — управління процесами реалізації зв’язків — вимагає знання, сутнісно, всього арсеналу прийомів і методів управління, дозволяють йому здійснювати ефективний контроль і регулювання процесів внутрішніх та зовнішніх связей.

Третя функція — управління організаційним розвитком системи. Сюди входять: вдосконалення технологічних перетинів поміж робочими місцями, поліпшення їх обслуговування, вдосконалення поділу праці й кооперації праці, оптимізація окремих трудових процесів тощо. п. Усе це жадає від керівника знаходити шляху підвищення ефективності виробництва, аналізувати вплив різних чинників на продуктивності праці, собівартість продукции.

Між трьома основними організаційними функціями управління (встановлення зв’язків, забезпечення реалізації, організаційне вдосконалення) не можна провести сувору кордон. Природно, що сама процес встановлення зв’язків включає й необхідні елементи забезпечення їхніх реалізації, а ході управління реалізацією зв’язків оцінюються їх ефективність яких і надійність, відповідно приймають рішення з їхньої вдосконаленню, що зумовлює необхідності внесення змін — у раніше регламентовані зв’язку чи встановлення нових зв’язків тощо. д.

Функції керівника пов’язані між собою у рамках циклу організаційного розвитку виробничої системи. Оскільки складової цього циклу є завдання організаційного вдосконалення, то кожен раз цей цикл, сутнісно, повинен відновлюватися на новий рівень розвитку. З цієї «спіралі» організаційного розвитку відбувається і процес ускладнення завдань і підвищення вимог до якості прийнятих рішень, а й вимог до професійним до знань та навичок менеджеров.

Реалізація організаційних функцій управління диктує певні вимоги до рівня професійної кваліфікації керівника. Перш всього, він повинен мати знаннями у сфері організації праці, виробництва й управління, соціальної психології, виробничої педагогіки. З іншого боку, їй необхідні суто практичні знання, пов’язані з об'єктом управління. Так, керувати процесом реалізації зв’язків та його вдосконалення треба знати структуру внутрішніх та зовнішніх економічних зв’язків стосовно даному об'єкту управління: технологічних, коопераційних (координаційних), обслуговуючих, економічних, соціальних, информационно-управленческих. Їх параметри: суб'єкт і той, предмет (зміст), обсяг, час, місце, спосіб; ступінь регламентації; рівень цін та порядок планування, способи контролю; можливості регулювання; механізми, щоб забезпечити автоматичне регулювання (самоорганизацию).

Такі знання не можна придбати назавжди і безповоротно. Їх зміст динамічно, адекватно динаміці самої структури зв’язків, що потребує безперервного відновлення знань. Не всі системи зв’язку у виробничому системі реалізуються у вигляді технологічних процесів. Значна частина їх носить формально, регламентований відповідними плановими, розпорядчими і нормативними документами, чи обумовлена прямими вказівками керівника. Якісна і своєчасна реалізація таких зв’язків великою мірою залежить від виконавців. Тому керівник повинен приділяти багато уваги роботі, що з инструктажем подчиненных.

Важливо, щоб керівник вмів дати правильну установку, вірно зорієнтувати виконавця, пробудити зацікавленість і ініціативу, підібрати форми спілкування, і психологічного на підлеглого, сформувати в нього правильну соціальну позицію, засновану на економічному мисленні, пристойне знання системи та свого місця у ній. У цьому, власне, і полягає формування певної організаційної культуры.

Наприклад, виконавець отримує завдання виготовити цю деталь в певному кількості відповідного якості до конкретного терміну. Це ж завдання можна поставити інакше: своєчасно забезпечити (забезпечувати) даної деталлю такого-то члена бригади у певному обсязі потрібного якості. У першому випадку виконавець зорієнтований лише з результат власної праці, тоді як у другому — на безперебійне забезпечення необхідної зв’язку задля досягнення результату спільного праці. І йдеться у формулюванні завдання, а й у тому, що планується як і оцінюється робота бригади і окремих членів. Якщо планування роботи бригади здійснюється над нормо-часах чи інших объемно-валовых показниках, а показниках кінцевого результату колективної праці, вираженого в бригадокомплектах, кількості готових виробів чи вузлів, то, природно, що друга форма завдання буде точніше орієнтувати для досягнення мети. З іншого боку, вона залишає виконавцю деяку свободу для самоорганізації і авторегулирования між членами бригади: забезпечення безперебійної роботи на суміжною операції з допомогою тимчасового збільшення чисельності чи перестановки працівників на попередньої, часткового суміщення чи паралельного операцій тощо. п.

У самій орієнтації виконавця на певну установку закладено елемент виховання організаційної культури. Пізнаючи структуру технологічних, коопераційних, економічних та соціальних зв’язків, що з'єднують членів колективу між собою й іншими колективами, кожен із виконавців має можливість зрозуміти механізм приведення його власних інтересів, у відповідність до загальними інтересами. Це спонукає його до активної пошуку ефективніших способів цих зв’язку з погляду конкретних результатів діяльності колективу. Уміння виховувати членів колективу, у дусі солідарного ставлення до цілям організації, формувати професійний інтерес до її вдосконаленню є важливим вимогою до менеджера як організатору производства.

Другим вимогою до менеджера з урахуванням інтересів усіх груп організаційних завдань є його вміння приймати обгрунтовані й ефективні рішення, володіння технологією формування та прийняття. За позитивного рішення тій чи іншій конкретного завдання які завжди слід виконувати усі фінансові операції, складові технологію прийняття рішення. Однак у випадках треба мати у вигляді вузлові моменти цієї технології. Від керівника потрібно вміння аналізувати ситуацію, правильно визначати головною проблемою, ставити мету і визначати її місце у «дереві цілей» більш загальній системи, формулювати загальну та приватні завдання, які з поставленої цілі й аналізу ситуації, визначати вимоги до рішенню реалізувати основні критерії ефективності, оцінювати (прогнозувати) можливі наслідки рішень. Особливу увагу після ухвалення рішень слід звернути те що, ніж прогаяти зв’язок між проблемою і метою, завданням даного ланки та молодіжні організації загалом, критеріями і кінцевими результатами, рішенням та її випливають, та т. п. Бели такі зв’язки порушуються, то організаційні впливу стають неефективними. До числу знань і навиків, необхідні вироблення ефективного розв’язання в області організаційної раціоналізації чи вдосконалення виробничих систем, слід віднести володіння прийомами і методами аналізу. Аналіз структури зв’язків системи, виявлення її валентностей є важливим етапом організаційного проектирования.

Коли йдеться про керівника низової ланки, він, звісно, не може професійно володіти усіма методами і прийомами, наприклад структурно-функционального аналізу, і з застосуванням экономикоматематичного апарату. Та перешкодити йому треба вміти користуватися даними аналізу, підготовленими фахівцем. Принаймні він повинен уміти проаналізувати дані хронометражных спостережень, фотографії робочого дня, дані про використання загального фонду робочого дня, фонду заробітної плати, врахованих матеріальних витрат тощо, п. Тут є й не так знання прийомів аналізу, скільки вироблення організаційно-економічного мислення: вміння бачити (відрізняти) суттєві чинники та зв’язку, впливають на результат. Менеджер не підміняє фахівця з організаційному проектування, але, як знавець своєї справи і організатор він легко помітить відсутні чи зайві зв’язку в запропонованому йому проекті організації праці дільниці. Щоб сформувати прогресивних рішень щодо організаційної раціоналізації й удосконаленню системи управління керівнику треба бути добре поінформованим про досягнення науку й передового досвіду у цій области.

Поповнення професійного багажу, обмін досвідом роботи, вивчення передового досвіду — це необхідні умови підвищення ефективності прийнятих решений.

Тут невипадково приділено дуже багато уваги аналізу структури організаційних завдань й виконання вимог до низового рівня. Адже саме є безпосереднім вихователем і організатором пересічного персоналу. Він покликаний забезпечувати реалізацію єдиної ідеології менеджменту для підприємства, т. е. організаційної культури. За певного інтерполяції все розглянуті вище вимоги переважно може бути віднесено і до керівників вищого рівня, з тією різницею, що вони ускладнюються принаймні зростання обсягу й складності розв’язуваних завдань, масштабу й досяг рівня керованого объекта.

Якщо з відношення до керівнику вищого управління розглядати всіх підлеглих йому керівників як виконавці, з’ясується, основна структура груп розв’язуваних організаційних завдань залишається тієї ж. Проте утримання і рівні необхідних професійних знань і навиків для керівників різних ланок управління будуть неоднаковими. Відмінність організаційної діяльності решти управління у тому, що саме роль керівника з відношення до нижчестоящим ланкам не лише контролем що була системи не вдома і впливом їхньому вхід. Організаційне управління передбачає контроль і вплив як у зовнішні, і на внутрішні зв’язку системы.

Начальник цеху, впроваджуючи бригадну чи подрядную форму організації праці цеху, звертає особливу увагу те що, як і кожної окремої бригаді організується працю, розподіляється вести, функціонує механізм робочого самоврядування, заради чого, переважно, і це їм розпочато дане організаційне нововведення. Але це значить, що він підміняє бригадира. Але повинен знати механізм внутрибригадных зв’язків краще бригадира забезпечуватиме його ефективну реалізацію. Іншими словами, кожен вищестоящий керівник повинен знати досить глибоко, але з не меншою ступенем деталізації те, що треба зазначити нижчому керівнику, і більше детально усе, що треба задля безпосереднього рішення організаційних завдань своєму уровне.

Керівник середньої ланки (начальник цеху) здійснює функції організації виробництва вже з’явилися через керівників низової ланки і з допомогою фахівців. У цьому структура організаційних завдань поділяється ті ж групи: управління процесами встановлення зв’язків, реалізація зв’язків, організаційне вдосконалення. Проте встановлення зв’язків здійснюється вусі не між окремими виконавцями, а між виробничими ділянками, бригадами, обслуговуючими і обслуживаемыми системами. Зростає як число встановлюваних і контрольованих зв’язків, а й їхні складність. Рівень знань керівника середньої ланки відповідно може бути вищим, ніж в підлеглого. Разом з тим, людина неспроможна з однаковим ступенем деталізації знати предмет і встигати виконувати завдання встановлення, реалізації і удосконалення зв’язків переважають у всіх ланках системи. Успіх справи залежить від цього, як будуть будуть зайняті у процесі управління підлеглі менеджери (майстра) і фахівці. Перед начальником цеху, в такий спосіб, стоїть завдання добору, розстановки, підготовки керівників і спеціалістів, організації виробництва їхньої праці, встановлення раціональних координаційних зв’язків як з-поміж них, і з зовнішніми стосовно цеху службами управления.

Вирішуючи завдання вдосконалення організації виробництва, праці та управління у цеху, менеджер вдається по допомогу відповідних функціональних підрозділів підприємства: відділу головного технолога (ОГТ), відділу головного механіка (ОГМ), відділу праці та зарплати (ОТиЗ), планового відділу та інших. Проте часто буває, що наші фахівці кожного з функціональних підрозділів вирішують «свою» завдання без належної ув’язування з іншими. Проектуються, наприклад, нові технологічні потоки, раціональні з погляду технологів, не враховуючи вимог бригадній організації праці. Або створюються нові бригади без одночасного зміни у створенні технологічних потоків, перестановки устаткування, виділення бригадокомплектов тощо. п. Через війну бригада може бути орієнтована на результат; не перебудовуються це й показники планування, обліку, порядок обслуговування, технічного і матеріального забезпечення. У результаті техніко-технологічні, ні організаційні нововведення не дають належної эффекта.

Забезпечити взаємопов'язування підготовлених фахівцями рішень як і просторі, і у часі — одне з важливих організаційних функцій менеджера, визначальна комплексність організаційного вдосконалення системи. І тому необхідні зміни і широта спеціальних знань (технології, економіки, управління), і системне мислення, і хороший знання об'єкта управління, і організаторські здібності. Менеджер сам безпосередньо не займається організаційним проектуванням. Найчастіше він швидко приймає у ньому участь у ролі своєрідного замовника й обличчя, відповідального за реалізацію проекту. Ефективність роботи тих, хто розробляє, і тих, хто безпосередньо здійснює організаційний проект, великою мірою залежить від того, наскільки менеджер вміє аналізувати стан системи, визначати проблему, ставити мету і сформулювати завдання, т. е. наскільки добре вона володіє основними моментами технології прийняття рішень. Сказане може стосуватися і до працівникам вищого рівня управління — директорам підприємств. Та цим рівні з’являються такі важливі соціальні й складні завдання, як організація роботи апарату управління, структури зв’язків управління, инфрасвязей і, нарешті, зовнішніх економічних зв’язків підприємства. Усе це жадає від керівника даного рівня ширших знань і фахових навыков.

Стрижневим процесом управлінської праці є підготовка і прийняття рішень. І тому керівнику необхідно визначити головну проблему і його складові, цілі й подцели, сформулювати завдання й вибрати критерії. І це залежить з його вміння аналізувати ситуацію, вловлювати симптоми проблеми, її окремі прояви, будувати «дерево цілей», встановлювати зв’язок між окремими його елементами і аналізувати їх впливом геть кінцевий результат. Координацію між підрозділами (окремими фахівцями, службами), що у процесі підготовки рішення, перебирає той керівник, яку покладено прийняття інтегрованого решения.

Так само важлива роль менеджера у створенні процесу реалізації рішення. Сюди відносяться добір і інструктування виконавців, оформлення прийнятого рішення на наказ, розпорядження, затверджений проект, програму чи план заходів тощо. п., організація роз’яснювальної роботи, контролю і стимулювання. Менеджеру слід також добре знати життєвий цикл організаційного вдосконалення, вміти вчасно виявляти і формулювати виникаючі завдання, знати методологію програмно-цільового планування і управління розвитком системи. Важливим професійним якістю менеджера є вміння управляти процесом впровадження організаційних нововведень. І тому треба розпізнавати характерні проблеми інноваційного процесу (в тому числі активне і пасивне опір, неприйняття Нового усім стадіях впровадження і адаптації колективі), мати здатністю переконувати, роз’ясняти, вести терплячу і наполегливу роботу у колективі, освоювати нові й доводити їх до інших працівників. Отже, вимоги до організаційним якостям менеджера хоч і специфічні, але невіддільні загальних вимог до нього як керівнику трудового коллектива.

Вимоги до професійним до знань та навичок менеджерів кожному рівні управління адекватні тим завданням, які доводиться вирішувати, а також тим завданням, вирішення яких лежить під медичним наглядом. На будь-якому рівні це завдання може бути згруповані виконуваних функцій управління процесами (встановлення зв’язків, їх реалізація, організаційне вдосконалення). Принаймні зростання управління об'єм і складність з завдань, відповідно й виконання вимог, збільшуються. Питома вага тих чи інших організаційних завдань, завдань, які менеджерами, то, можливо неоднаковим. Наприклад, у майстра може бути велику питому вагу завдань у сфері організації праці за функцій встановлення й реалізації зв’язків; в цеху — щодо реалізації зв’язків у сфері організації матеріально-речовинною частини виробництва й управління; керівник вищого рівня — у сфері вдосконалення організації управління і організаційного розвитку системи в целом.

Разом із цим у силу органічної взаємозв'язку всі сфери та зняття функцій організаційного управління важко теоретично обгрунтувати якусь закономірність в нерівномірному розподілі організаційних завдань на кожному рівні. Будь-якого ж роду емпіричні висновки навряд чи можна вважати досить обгрунтованими. Найчастіше відбивають практику, сформовану під впливом специфічних особливостей обстежуваних виробничих систем, традицій головним чином індивідуальних якостей, професійних можливостей та схильностей конкретних руководителей.

Іноді з’являється необхідність зосередити увагу до «вузькому місці», напрямі, скажімо, на подоланні відставання рівня організації праці від рівня технічного розвитку дільниці чи, загалом на виробництві. А керівник воліє займатися удосконаленням технології, оскільки у цьому більше розбирається. Але якщо керівник займається лише, у яких краще розбирається або до чому відчуває професійну схильність, він упускає не врахували інші напрями, у своїй неминуче порушується необхідна комплексність організаційної перебудови та розвитку системи. Ось чому такими важлива широка підготовка менеджерів у сфері організації виробництва, праці та управління, системної методології організаційного проектирования.

Одне з висновків, якого можна дійти зі сказаного вище, полягає у цьому, що менеджер виробництва рівня повинен мати підготовку в області організації виробничих систем. Базова підготовка менеджера поряд з іншими громадськими, технічними і економічними дисциплінами повинна мати вивчення таких питань, як: організація техникотехнологічної частини виробництва; наукова організація праці; організація управління; організаційне проектування моделювання виробничих систем; технологія прийняття рішень; застосування програмно-цільових методів під управлінням розвитком виробничої системи; управління інноваційними процесами; соціальна психологія та виробнича педагогіка в організації праці та управління виробничим колективом; роботу з кадрами і його особливості за умов нововведень. Така підготовка може бути основою заняття посади керівника рівня при наявності відповідних моральних рис, організаторських здібностей і психофізіологічних даних, дозволяють очолювати трудовий колектив і виконувати у ньому роль соціального лідера. Надалі фахове зростання менеджера іде за рахунок мері накопичення виробничого і управлінського досвіду, і навіть безперервного підвищення квалификации.

Для менеджерів вищої ланки, які забезпечують зовнішні зв’язку, і навіть керівників підприємств, самостійних орендних колективів тощо. п. дуже важливо володіти також знанням маркетингу. Відчуття ринку виробництва і вміння прогнозувати його тенденції у зв’язку з науково-технічний прогрес допоможуть керівнику успіш-но розв’язувати завдання своєчасної організаційної перебудови виробництва та визначати перспективи розвитку предприятия.

3. Вимоги до функціональним менеджерам (керівникам фахівцям функціональних служб).

Вище зазначалось, що керівник підприємства здійснює свої організаційні функції відношення до об'єкту управління з допомогою штабу управління та її функціональних служб. Власне виконання кожної з цих служб своєї функції залежить від забезпеченні енергетичної і реалізації певного роду внутрісистемних зв’язків. Зазвичай, це обслуговуючі чи управлінські зв’язку: ремонтне, інструментальне, енергетичне, транспортне обслуговування; забезпечення технічною відсталістю та нормативної документацією, основними і допоміжними матеріалами; видача завдань, планів; облік контроль; підготовка і на підвищення кваліфікації кадрів т. п. Разом про те сформовані форми поділу праці, характер планування і обліку діяльності функціональних служб, а головне, зміст професіональною підготовкою керівників і спеціалістів відповідних підрозділів який завжди орієнтують їх у виконання організуючою роль виробничої системі. Найчастіше орієнтовані рішення спеціальних — завдань (технічних, економічних пріоритетів і ін.) не враховуючи їх функціонального предназначения.

Через війну складаються стійкі установки влади на рішення суто «відомчих» завдань і вузькоспеціалізоване мислення. Це виявляється і у створенні роботи зазначених підрозділів, й у методи управління ними, і за показниками планування, урахування їхніх діяльності, соціальній та стимулюванні работников.

Так, нерідко на підприємствах, у ролі основного показника роботи і стимулювання працівників енергетичного цеху використовується обсяг виробленого пара, ремонтного чи інструментального — обсяг виконаного ремонту чи виробленого інструмента в валовому вираженні. Але якщо виходити із те, що головними тих цехів є обслуговуючі чи щоб забезпечити функції, то логіка мусила підказати вибір показників, характеризуючих вчасна й безперебійне забезпечення відповідними послугами основного провадження з найменшими витратами їх осуществление.

Завдання, можуть бути вирішені керівниками і провідними фахівцями функціональних служб, можна лише умовно розділити на дві группы:

(.спеціальні (технічні, економічні та ін.) і функціональні, які стосуються організації виробництва. Умовність розподілу пояснюється лише тим, що ухвалено рішення спеціальних — завдань, сутнісно, є основою виконання відповідної організаційної функції будь-який служби. Так, розробка технологічного процесу чи маршрутної технології — це складова частина організаційного проектування чи встановлення технологічних зв’язків в основному виробництві. Разом про те є держава й суто організаційні завдання функціональних служб і підрозділів. До них належать: завдання проектування систем обслуговування і забезпечення основного виробництва; управління процесами встановлення, реалізації й постійного вдосконалювання инфрасвязей з цієї обслуговуючої чи які забезпечують функції; організація роботи служби підрозділи, включно з організацією праці її работников.

Зрозуміло, співвідношення спеціальних і організаційних завдань в різних службах неоднаково. Але й там, де питому вагу суто організаційних завдань невеликий, незнання керівником чи фахівцем організаційної ролі своєї служби у виробничому системі, як і відсутність відповідної підготовки, негативно б'є по ефективності виконання даної функції. Отже, разом із знаннями, необхідні рішення спеціальних — завдань, працівникові функціональної служби, особливо її керівнику, необхідно мати також знаннями в області організації виробничих систем.

Так, інженер-технолог і керівник технологічної служби підприємства крім технології виробництва повинен знати основи теорії організації виробничих систем, наукову організацію й нормування праці, управління виробництвом. Глибші знання вони мають отримати у сфері проектування й організації технологічних потоків, регламентованих систем технічної підготовки й обслуговування виробництва, застосування сучасних засобів і методів автоматизації проектно-технологічних робіт тощо. п. Для керівників і спеціалістів служби головного механіка недостатньо знати обладнання та технологію ремонту, важливо також вивчити питання, пов’язані улаштуванням виробництва, праці та управління і під час ремонтних робіт, плановозапобіжного ремонтного обслуговування тощо. п.

Досвід застосування методів матричного управління у великих виробничих об'єднаннях свідчить, що організаційні знання керівника функціональної служби мали бути зацікавленими ширше, ніж в лінійних керівників виробництва, бо їх організаційно-управлінська діяльність, що з виконанням даної функції, пронизує всю виробничу систему.

Діяльність керівників і спеціалістів диспетчерських, планововиробничих та інших економічних служб і підрозділів безпосередньо з встановленням і забезпеченням реалізації внутрісистемних зв’язків. Ці фахівці повинні мати певними знаннями у сфері організації виробничих систем. Разом водночас дедалі ці знання необхідні не лише виконання організаційних функцій, але й рішення спеціальних — завдань. Приміром, з огляду на вимоги НЗП конструктор зобов’язаний проектувати устаткування, технолог — технологічні процеси, инженер-проектировщик — виробничі будівлі і споруди; економіст неспроможна виконувати завдання, економічного аналізу та планування не враховуючи впливу основних чинників організації виробництва, праці та управления.

Фахівцям із вищою чи середньою фаховою освітою необхідні знання основ організації виробничих систем та управління виробництвом. На стадії спеціалізації їм необхідні глибоко вивчити спеціальний курс стосовно тій специфічній у сфері діяльності, до якому вони себе готують. Це то, можливо організація бухгалтерського обліку, організація планування і звітності на промислове підприємство, організація матеріально-технічного постачання і транспортно-складського господарства, організація технічного обслуговування виробництва, організація ремонтного чи енергетичного обслуговування, організація інструментального обслуговування тощо. п.

4.

Заключение

.

Саме стала і цілеспрямована роботу з персоналом визначає успіх формування організаційної культури. Навіть найбільш сучасні структури, чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадові інструкцією, і становища — усе це залишиться на папері, а то й стане способом мислення й базою професійної організаційної діяльності співробітників. Вимоги до професійним знань, навичок і якостей керівників і спеціалістів, як та інших працівників, повинні формуватися з урахуванням прийнятої для підприємства ідеології організаційного поведінки. Отже формується організаційна культура. Функціональні менеджери покликані проводити єдину організаційно — технічну політику розвитку підприємства. Цим вони виконують важливу роль формуванні організаційної культуры.

Список використовуваної литературы:

1. Менеджмент: основи організації. Смолкин А. М. 2000 г.

2. Практичний менеджмент. Казанцев А. До., Подлесных У. І., Сєрова Л. З. 2000 г.

3. Управління персоналом сучасної організації. Шекшня З. У. 1997 г.

4. Основи менеджменту. Майкл Мескон, Франклін Хедоури.