Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища організації

Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони

Як правило, підприємство створене з діючих на основі внутрішнього господарського розрахунку виробничих підрозділів, а також апарата управління. В теорії господарського права вони одержали назву функціональних підрозділів. Підприємство може створювати допоміжні підрозділи.

Одним з основних на підприємстві є внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Воно є універсальним, незалежним від організаційно-правової форми організації, а також охоплює всі функціональні сфери її діяльності, зокрема:

• — кадри підприємства;
• — дослідження та розвиток;
• — виробничі процеси;
• — стан фінансів;
• — маркетинг;
• — досконалий процес управління;
• — аналіз господарської діяльності.

Кожну з цих складових можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть стати джерелом як переваг, так і недоліків для підприємства.

Структура підприємства — це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, які побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

Оцінюючи фактори внутрішнього середовища підприємства, застосуємо метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін його діяльності.

В першу чергу необхідно проаналізувати структуру підприємства. Взявши до уваги процес прийняття рішень, можна сказати, що вiн є децентралiзованим, але також iснує невелика кiлькiсть рiшень, якi приймаються на нижчих рівнях управління.

Таким чином, структура даного підприємства має невисокий рівень децентралізації. Оскільки на ринку панує нестабільна економічна ситуація, даний стан підприємства є негативним, ринок прагне до підвищення рівня децентралізації.

Взагалі, виробнича структура підприємства не є досить простою та легкою, тому виникає потреба в кваліфікованих працівниках. Це питання буде стосуватися і керівництва всіх рівнів.

Як показав до недавній досвід, успіх організації залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, організації та інших складових управління, але й від стилю управління й культури організації. Що є важливим фактором впливу на продуктивність і результативність організаційної структури підприємства. В даному випадку повна відповідальність покладається на керівника підприємства, як на головного носія культури та традицій підприємства.

Всі працівники підприємства поділяються на:

• — працівників управління;
• — виробничих працівників;
• — технічний персонал.

Підприємство планує проводити перепідготовку власних працівників. Отже, головною метою підприємства в галузі управління персоналом є перепідготовка персоналу, що стане результатом підвищення продуктивності нового обладнання. Підприємством планується активно застосовувати методи мотивації та стимулювання праці, такі як премії, позачергові відпустки, різного роду путівки.

Підприємством планується використовувати авторитарний метод управління, який з часом планується змінити на консультативно-демократичний. Саме це спричинить зниження ролі лінійного менеджера на підприємстві. Та якби відбулася зміна стилю керівництва, то ця роль значно б зросла, середня і низька ланки управління отримали б внутрішню винагороду. Тобто, при здійсненні самостійного прийняття рішень, делегуванні частини повноважень, керівники цих ланок отримають, в деякій мірі, задоволення психологічних потреб.

Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації необхідно застосувати метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін у діяльності організації.

А. Структура організації.

• 1. Аналіз існуючої структури підприємства.
• 1.1 Процес рішень на підприємстві є централізованим.
• 1.2 Організація структурована за функціональним принципом.
• 2.1 Структура працівникам зрозуміла и сприймається ними.
• 2.2 Структура відповідає корпоративним цілям, стратегіям і програмам.

В цілому корпоративна культура впливає позитивно. Можливо розглянути два шляхи, перший — культура і поведінка взаємно впливають один на одного, другий — культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.

Б. Ресурси і сфера діяльності організації.

• 1. Працівники.
• 1.1 Одна з поточних цілей в області управління персоналом — це донести до кожного з працівників стратегічні цілі компанії.
• 1.2 Персонал функціонує ефективно відповідно до займаних посад.

Проаналізувати, як впливає на підприємство плинність кадрів, звільнення, страйки, необхідність впровадження системи перепідготовки, якість виробничої діяльності працівників. Які тенденції випливають із цього аналізу? Чи підкріпляють отримані результати минулі та прогнозні рішення?

Якщо проаналізувати плинність кадрів, то цей факт негативно впливає на роботу усіх підрозділів, тому компанія намагається знизити плинність до мінімуму. Звільнення фіксуються дуже рідко. При прийнятті нових працівників використовується випробувальний термін, що суттєво зменшує плинність і звільнення. Страйки не відбуваються, усі питання вирішуються за допомогою бесід у яких знаходять консенсус.

Проаналізувавши данні по плинності і звільненню, можна виявити негативний вплив цих факторів на загальну роботу підприємства.

• 1.1 Проаналізувавши таблицю 2.1 можна дійти висновку що треба підвищувати роль лінійного менеджера в процесі стратегічного планування. Особливо треба звернути увагу на навчання персоналу, та закріплення здобутих навиків в процесі роботи.
• 1.2 Наводимо аналіз діяльності організації в сфері управління персоналом порівняно з аналогічними показниками інших фірм. Для цього вибираємо конкурента, який працює на тому ж сегменті ринку, що й наше підприємство. Аналіз проводимо в таблиці 2.2., де позиціонується наше підприємство порівняно з обраним конкурентом (кращі позиції конкурента в таблиці знаходяться справа) після чого робимо висновки.

Проаналізувавши таблиці 2.1 та 2.2 можна дійти висновку що ТОВ «СКС ЛТД» порівняно з ТОВ «Binline» в сфері управління знаходяться приблизно на одному рівні, тобто треба звернути увагу на покращення основних показників.

Таблиця 2.1. Аналіз системи управління персоналом.

Таблиця 2.2. Сильні і слабкі сторони у сфері управління персоналом порівняно з конкурентом «Binline».

• 2. Фінанси.
• 2.1. Чи відповідає фінансова політика організації на сучасному етапі корпоративній політиці і обраній стратегії взаємодії із суб'єктами зовнішнього середовища?

Аналізуючи фінансову політику організації та обрану стратегію взаємодії із суб'єктами зовнішнього середовища можна виявити наступне:

• а) деяку невідповідність фінансової політики до корпоративної політики, мається на увазі відсутність винагороди за додаткове навантаження на співробітників.
• б) фінансова політика організації повністю відповідає обраній стратегії взаємодії із суб'єктами зовнішнього середовища
• 3. Маркетинг.
• 3.1. Яким чином функціонує організація з точки зору забезпечення конкурентного положення на ринку і ринкового асортименту (товар, ціна, просування товару на ринок, попит і пропозиція)?

Для забезпечення конкурентного положення на ринку організація реалізую проекті і плани які охоплюють максимально можливій обсяг ринку, спектр послуг розширюється по мірі попиту. Використання нових технологій дозволяє організації підвищувати якість послуг зв’язку, та зменшувати ціну, що в свою чергу збільшує попит.

3.2. Проаналізувати роботу відділів постачання і збуту.

Аналізуючи роботу відділів можна дійти наступних висновків:

• а) відділ постачань майже повністю виконує покладені на нього завдання, іноді трапляються затримки, які пов’язані з доставкою.
• б) Відділ збуту в організації виконую технічний відділ, який контролює (слідкую) за наданням послуг зв’язку. Аналізуючи його (технічний відділ) можна дати добру оцінку. Один з головних напрямків підвищення продуктивності праці - це підвищення корпоративної культури працівників у зв’язку з тім що цей відділ формує подальший імідж компанії.
• 3.3. Оцінити результати діяльності організації на ринку в порівнянні з фірмами-конкурентами.

Беручи до уваги що ринок зв’язку стрімко зростає, організація намагається задовольнити попит на швидкий и якісний зв’язок. Порівнюючи з конкурентами можна оцінити діяльність організації і дати високу оцінку.

Таблиця 2.3. Оцінка сильних і слабких сторін ТОВ «СКС ЛТД» в управлінні маркетингом порівняно з конкурентом

Диференціація продуктів — ситуація, при якій покупці розглядають ідентичну продукцію конкуруючих виробників як схожу, але все-таки не повністю взаємозамінну. Наприклад, машини «Жигулі» і «Москвич», шампуні «Яблуко» і «Роза» розрізняються, диференціюються, не розглядаються ними як взаємозамінні товари.

• 4. Дослідження та розробка технології.
• 4.1 На даний час така (перспективна) технологія це інсталяція оптичних магістралей. З оптичною технологією пов’язані стратегії і плани компанії.
• 4.2 Технології науково-дослідних і конструкторських робіт мають велике значення для досягнення місії організації, якщо порівнювати з минулім п’ятиріччям, завдяки науково-дослідним і конструкторським роботам то порівняно з тим періодом було збільшено якість та швидкість, та зменшені ціна послуги.

Таблиця 2.4. Аналіз системи НДДКР

• 1. Інвестиції в НДДКР — відсутні у зв’язку з тім що наукові роботі проводяться на більш високих рівнях (корпорацій).
• 2. Комп’ютеризація — широка (максимальна) — сфера діяльності організації максимально пов’язана з комп’ютерами.
• 3. Конструкторські розробки — власні у зв’язку з тим що мережа будується своїми силами, маються бригади розвитку.
• 4. Захист інтелектуальної власності - Відсутній
• 5. Виробництво.
• 5.1. Чи є в організації чітко визначені цілі? Якщо ні, то їх необхідно встановити при стратегічному плануванні.

Одна з чітко визначених цілей — це будівництво великої мережі для задоволення попиту.

5.2. Виконати аналіз системи виробництва. Проаналізувати структуру основних фондів, їх технічний стан, ступінь автоматизації, використання виробничих потужностей, їх продуктивність, тощо.

При аналізі даної організації замість системи виробництва аналіз проводиться системи обслуговування мережі, тобто технічного відділу. Аналізуючи технічній відділ можна дати висновок, що забезпечення його в повній мірі, тобто у розпорядженні працівників є все, що потрібно для виконання своїх обов’язків, єдине що має дорікання, це кваліфікація кадрів. Основні фонди знаходяться в доброму стані, по мірі потрібності обновлюються. Ступінь автоматизації знаходиться на середньому рівні. Специфіка послуг дозволяє підвищувати використання виробничих потужностей і їх продуктивність.

• 5.3. Співвідношення механізації та фізичної праці знаходиться приблизно на такому співвідношенні 15% до 85%.
• 5.4. Проводячи аналіз продуктивності праці можна виявити тенденцію до збільшення клієнтів організації, що свідчить про підвищення продуктивності праці. У зв’язку з зростанням мережі з’являються нові замовлення на підключення внаслідок чого термін підключення збільшується.
• 5.5. Виявити і проаналізувати переваги та недоліки системи виробництва підприємства в порівнянні з іншими конкурентами. Аналіз проводиться по таблиці 2.6

Переваги системи обслуговування розглянутого підприємства порівняно з конкурентами полягає у постійному моніторингу послуг, що надаються.

Порівняно з іншими операторами зв’язку швидка реакція на виникненні аварійні ситуації. Гнучка цінова політику з постійними клієнтами.

Що стосується недоліків порівняно с основними конкурентами — це низький рівень реклами організації.

Таблиця 2.5. Аналіз системи виробництва.