Информационные системи підтримки реинжиниринга

Міністерство РФ зв’язку й информатизации.

ПОВОЛЖСКАЯ ДЕРЖАВНА АКАДЕМИЯ.

ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙ І ИНФОРМАТИКИ.

Кафедра «Інформаційні системи в экономике».

Реферат по Інформаційним системам.

ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ ПІДТРИМКИ РЕИНЖИНИРИНГА.

Виконав студент групи ИЭ-02.

Раздорский Олег.

САМАРА 2001.

Стор. Запровадження (Що таке реинжиниринг.)…3 Реинжиниринг в действии…4.

Про реинжиниринг бизнес-процессов…5.

Особливості перепроектування бизнес-процессов…6.

Наслідки реинжиниринга бизнес-процессов…9.

Заключение

…12.

Список литературы

…13.

Що таке реинжиниринг. Реинжиниринг визначають як фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектирование бізнес-процесів задля досягнення істотних поліпшень в таких ключових для теперішнього бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, обслуговування і оперативність. У цьому вся визначення міститься чотири ключових слова. Перше ключовим словом — «фундаментальний». Здійснюючи реинжиниринг, підприємець має поставити на порядок денний питання, які стосуються компанії та характеру її діяльності: «Чому ми займаємося тим, ніж займаємося? І чому ми робимо у такий спосіб?». Переймаючись подібними фундаментальними питаннями, люди настільки часто бувають змушені новими очима подивитись сформовані негласні правил і пропозиції, з що вони керують своїм бізнесом. Друге ключовим словом у визначенні - «радикальний», від латинського слова «radix», що таке «корінь». Радикальне перепроектирование означає звернення до коріння явищ: непроведення косметичних змін не перетасовку вже існуючих систем, а рішуча від України всього віджилого. Радикальне перепроектирование при реинжиниренге скидає зі рахунків що існують структури та методи лікування й пропонує винахід абсолютно нових способів роботи. Здійснити реинжиниринг бізнесу — це усе одно, що створити бізнес наново. Третє ключовим словом — це «суттєвий». Реинжиниринг немає нічого спільного з невеликими частковими чи приростными поліпшеннями, він покликаний забезпечити загальний потужний зростання результативності. Якщо показники компанії тільки 10% відстають від намічених, якщо її витрати перевищено на 10%, а якість виявляється на 10% нижче належного, якщо обслуговування клієнтів має здійснюватися на 10% оперативнішою — така компанія зовсім не від потребує реинжиниренге. З цієї десятипроцентной ями компанію цілком може «витягти» більш традиційні методи, наприклад, заклик до підрозділам розробити програми з поліпшити якість тощо. Реинжиниринг потрібен тоді, коли відчувається потреба здійснити серйозний прорив. Четверте ключовим словом у визначенні - «процеси» — будучи найбільш важливим, проте є тим поняттям, яка представляє головну труднощі більшість керівників корпорацій. Більшість бізнесменів зовсім не від ориентированно на процес: вони зосереджені на завданнях, на окремих операціях, на людях, на структурах, але ще не так на процессах.

Реинжиниринг діє. Об'єктом реинжиниринга не є організації, а процеси. Компанії піддаю реинжинирингу не свої відділи продажів чи духовного виробництва, а роботу, виконувану персоналом цих відділів. Однією з шляхів поліпшення управління процесами, разом утворюючими бізнес компанії, є надання їм найменувань, що відбивають їх вихідне й остаточне стану. Ці найменування мають відображати всі ті роботи, які виконуються у проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін «виробництво», звучав як назва відділу, більше до процесу, цих подій від часу закупівлі сировини досі відвантаження готової продукції. У цій тим же принципом можуть бути названі ще деякі повторювані процеси например:

. «розробка продукту» — від вироблення концепції аж до створення прототипа;

. «продажу» — від виявлення потенційного клієнта до отримання заказа;

. «виконання замовлення» — від оформлення замовлення до здійснення платежа;

. «обслуговування» — від отримання запиту до вирішення цієї проблеми. Потому, як процеси ідентифіковані, вирішити, які саме їх вимагають реинжиниринга та яким може бути його порядок. Прийняття докладного рішення не є тривіальної частиною реинжиниринговых заходів, бо ані одне з компаній неспроможна одночасно перебудовувати все укрупнені процеси. Зазвичай організації використовують три критерію, які допомагають зробити вибір. Перший — дисфункціональність: здійснення яких процесів пов’язане з найбільшими труднощами? Другий — значимість: які процеси надають найбільше вплив на клієнтів компаній? Третій — здійсненність: каике з які у компанії процесів може бути перепроектированы в момент найуспішніше? Потому, як обраний процес для реинжиниринга, вказано його господар і підібрана реинжиниринговая команда, наступним кроком, хоч і несподівано, не стає перепроектирование процесу. Черговим кроком проводить реинжиниринг команди ставати «розуміння» поточного процесу. Перш ніж реинжиниринговая команда розпочне перепроектированию поточного процесу, вона повинна переважно щось про нього дізнатися: у чому він, власне, полягає, наскільки добре (чи ні) він функціонує, які проблеми впливають з його результати. А позаяк метою команди перестав бути поліпшення має процесу, не потрібно аналізувати і документувати його, розкриваючи всі деталі. Навпаки, члени команди потребують укрупнённом огляді, часто достатньому до створення повністю нового, кращого проекту на основі інтуїції і надзвичайно творчих озарений.

Про реинжиниринг бізнес-процесів. Реинжиниринг бізнес-процесів одна із найпотужніших способів підвищення ефективності производственно-экономической діяльності сучасних підприємств; ідеологія реинжиниринга бізнес-процесів отримала світове визнання і завоёвывает сьогодні найрізноманітніші країни, включаючи Росію. Реинжиниринг є фундаментальне переосмислення і радикальне переорієнтування всього наявного способу виконання компанії щоб одержати різких поліпшень найважливіших показників. У цьому плані процес реинжиниринга бізнес-процесів ні автоматизацією виробництва, ні инжинирингом програмного забезпечення, ні реорганізацією чи вирівнюванням організаційної структури компанії, ні поліпшенням якості чи управлінням якості, а має унікальний статусу і призначення. Реинжиниринг передбачає новий спосіб мислення та новий погляд виробника на побудова компанії як у інженерну діяльність. На першому етапі реинжиниринг бізнес-процесів здійснюється зворотний інжиніринг, суті якого полягає у створенні імітаційної моделі існуючого бізнесу, другою этапе-прямой інжиніринг, що становить собою побудова моделі бізнесу компанії. Імітаційне моделювання одна із найпотужніших і перспективних інструментів проведення реинжиниринга бізнес-процесів. Необхідність розробки ефективних методів моделювання як інструмент виявлення проблемних ситуацій, боротьби з складністю проблем управління і оперативного прийняття рішень продиктована сьогодні практикою розвитку вітчизняного ринку, де приймати рішення доводиться за умов невизначеності, економічній нестабільності і підвищених ризиків. При цьому припускають, що російське керівництво компаній готове свідомо слідувати принципам раціонального і інтуїтивного аналізу виникаючих проблем, їх раннього діагностуванню та попередження. Нагромаджений досвід минулого і стала вельми поширеною сучасних обчислювальних технологій продемонстрували актуальність впровадження імітаційного моделювання у виконання комплексних як важко формализуемых завдань, пов’язаних з дослідженням проблемних ситуацій і нетривіального поведінки складних систем та. Традиційні підходи, з допомогою яких описувалися і розроблялися системи підвищеної складності, орієнтувалися на опис даних про сутність предметної області й їх взаємозв'язків, але не опис поведінки сутностей. Оскільки реинжиниринг бізнес-процесів орієнтовано процеси, його понятійної базою є объектно-ориентированный підхід, дозволяє описувати як даних про сутність, продовжує їх поведінка. У частковості, як визначити архітектуру деякого складного бізнеспроцесів, необхідно вирішувати якомога більш грунтовно і тому об'єктивно вивчити і описати специфіку її поведінки, особливості функціонування. Для успішного реинжиниринга необхідні впевненість керівництва компанії, у його необхідності; твердий і вміле управління реинжинирингом бізнеспрцесса; розуміння колективом компанії, чому проект приведён на дію і як досягнуто його стратегічні цілі; власний бюджет на проведення реинжиниринга бізнес-процесів; концентрація зусиль і коштів у досягнення найпріоритетніших, але реальних цілей; отримання конкретних позитивних результатів; технологічна підтримка проекту реинжиниринга бізнес-процесів; відсутність зовнішнього управляючого на хід реинжиниринга бізнес-процесів; готовність компанії вдатися до ризик. Реинжиниринг у світі раніше від інших почав застосовуватися у таких областях бізнесу, як страхування, телекомунікації і енергетика, хімія, електроніка, обчислювальної техніки, виробництво товарів широкого споживання. З 1994 року широке впровадження реинжиниринга в американські банки і урядових установ. Комплексне моделювання діяльності компанії з урахуванням використання нових інформаційних технологій одна із умов успішного проведення реинжиниринга бизнес-прцессов. Завданням реинжиниринга бізнес-процесів є намагання знайти цілком новий спосіб реконструирования існуючого бізнесу від використанням нових технічних досягнень для кращого обслуговування Клієнтів. Завдання вдосконалення бізнесу — довгострокова підтримка або існуючих, або перепроектированных процесів. Перепроектирование бизнес-прцессов стає можливим застосуванню нових засобів, методів і прийомів управління компанією, в частковості, завдяки використанню нових інформаційних технологій. Реинжиниринг бізнес-процесів орієнтовано використання нових інформаційних технології досягнення абсолютно нових целей.

Особливості перепроектування бизнес-процессов.

Розглянемо типові кошти та прийоми, застосовувані при перепроектировании бізнес-процесів. Горизонтальне стиснення процесу означає об'єднання кількох робочих процедур (задач-операций) до однієї роботу. У цьому компанія позбувається «складального конвеєра», коли окремі процедури виробничого процесу розподіляються щодо окремих робочих місць, а виконавці підпорядковуються різних підрозділах компанії. Весь новий процес виконується чи одним співробітником, чи командою на кілька людина, що дозволяє прискорити його за порядок. Достоїнствами даного варіанта є: — зменшення кількості помилок, і зменшення кількості працівників, зайнятих усуненням наслідків цих помилок; - поліпшення керованості виробництва рахунок зменшення числа покупців, безліч чітко розподіленої відповідальності з-поміж них. Вертикальне стиснення процесів — надання виконавцям права приймати самостійних рішень. При традиційної організації робіт у компанії для прийняття рішень виконавці повинні звертатися до управлінської ієрархії (оскільки вважається, що вони немає ні в часі, ні схильності, ні глибоких і всебічних знань, необхідні прийняття рішень). БПР розширює повноваження президента і підвищує роль кожного із працівників у роботі компанії, що зумовлює зменшенню часу затримок, зниження вартості продукції та послуг, прискоренню реакцію запити клієнтів — і т.д. Виконання кроків кожного процесу у природному порядку, використання, поруч із лінійним упорядкуванням робіт, паралельне проведення, що зумовлює скорочення часу й витрат. Характерним прикладом тут є метод одночасної інженерії, використаний кінці 80-х років фірмою Коdас, що передбачає в розробці й проектуванні нових виробів последовательно-параллельный підхід з урахуванням комп’ютерної технології САD/САМ і інтегрованої БД. Ідея методу полягає у відмови від креслень на папері та проектуванні виробів безпосередньо на екрані ЕОМ, і навіть використанні БД, яке береже поточний стан проекту. Щодня у БД додавалися результати, отримані паралельно які працюють групами проектувальників, після чого ця результати инспектировались самими проектувальниками щодо виявлення взаємних невідповідностей чи помилок. Виявлені дефекти виправлялися негайно на відміну традиційної технології, де «роботу над помилками» можна було зробити через тижня і місяці, коли паралельно розроблені частини вироби були зібрані разом. Термін випуску виробів було скорочено майже вдвічі більше, а вартість знизилася на 25% -завдяки тому, новий процес дозволив моделювати складання вироби до її виготовлення й вибирати нам ті конструкції, які дешевше та простіше в производстве.

Виконання процесів «різних варіантах — процес починається з перевірочною процедури, мету, якої: визначити, якому варіанту його реалізації найбільше придатний в заданої виробничої ситуації. У простих випадках обробку запитів виконує ЕС, забезпечує прийняття прийняття рішень та доступ всім необхідним даним і инструментариям, у непростих випадках — співробітник запрошуєекспертів. Отже, нові процеси з приводу порівнянню із традиційною стали ясними і простими, оскільки з варіант зорієнтувавши тільки на, відповідну йому, ситуацию.

Виконання кожної роботи там, де це найдоцільніше — БПР розподіляє роботу між підрозділами, усуваючи надмірну інтеграцію, що зумовлює підвищення ефективності процесу взагалі. Фахівці, працюють у компанії, зазвичай групуються в функціональні підрозділи: розрахунковий відділ, відділ замовлень, транспортний відділ га т.д., силами яких виконуються відповідні роботи. Але такий спосіб функціонування часто виявляється надто повільним і марнотратним, оскільки фахівці відділів змушені за багатьох питань звертатися друг до друга, колись ніж взятися за виконання" замовлення шукай заявки клієнта. Після завершення БПР фахівці отримують воз-можость працювати більш самостійно й більше ініціативно, вирішуючи все виникає питання у основному самотужки. Послаблення перевірок: Насправді вартість перевірок часто перевершує вартість втрат, які мали б місце за відсутності перевірок. БПР пропонує замість перевірки кожного з виконуваних завдань укрупнення цих завдань і здійснення перевірок і більше управляючих у разі необхідності, що скорочує час і вартість перевірок. Мінімізація числа погоджень — БПР мінімізує число погоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту як наслідок цього стирання граней між функціональними подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер забезпечує єдину точку контакту, — якщо процес складний і інтеграція неможлива, то «уповноважений» менеджер: — поводиться з замовником (клієнтом) бо коли був би відповідальних весь процес; - відповідає стосовно питань замовника (клієнта) і вирішує його проблеми; - має доступ всім ІВ, які у процесі, і до всіх виконавцям. Переважає змішаний централизованно-децентрализованный підхід, — застосування сучасних інформаційних технологій дає можливість компанії діяти лише на рівні підрозділів автономно (децентралізовано), зберігаючи по них зокрема можливість використання централізованих даних. Наприклад, продавці товарів та послуг у регіонах через мобільні засоби зв’язку мають постійний доступом до БД в штаб-квартирі компанії; отримують інформацію про цінах, специфікації товарів хороших і т.п.; використовує її під час складання контрактів, внаслідок, по-перше, відпадає потреба в бюрократичних регіональних структурах, по-друге, підвищуються оперативність і якість обслуговування замовників (клієнтів). Наявність централізованої БД не перешкоджає автономної роботі підрозділів компанії та полегшує їх роботу, дозволяючи обходитися без зайвого бюрократичного аппарата.

Наслідки реинжиниринга бизнес-процессов.

Уявімо компанію після проведення БПР як замкнутої бізнес системи, зображеною на мал.1. Стрілки між елементами цієї структури показують характер їх взаємодії: блок «Бизнес-процесс» визначає зміст блоку «Роботи і структури», що з блоком «Системи управління і оцінок», який, своєю чергою, визначає роботу блоку «Переконання і культурної цінності», впливає на блок «Бизнес-процесс».

[pic].

Рис. 1. Схема компанії з погляду процесу БПР Суть цього взаємодії представляється очевидною: «Бизнес-процесс» визначає спосіб, яким роблять та чи інша робота у компанії; «Роботи і структури» характеризують природу виконуваних робіт і те, як організовані їхнього виконання (нагадаємо, що у традиційної компанії процеси розбиті на прості роботи, що їх функціональними підрозділами, а нової компанії процес розбивається на складні, багатопланові роботи, що їх командами процесів). «Системи управління і оцінок» визначають, як оцінюється ефективності роботи і як оплачується; а «Переконання й художні цінності» сприяють ефективному виконання всіх видів робіт, проведених компанією. Останні два аспекти би мало бути також гарно продумані і врегулювати, щоб люди, виконують роботу, були зацікавлені у задоволенні потреб клієнтів компанії. Усі чотири блоку бізнес системи мають бути узгоджені між собою — і представляти єдине ціле. Розглянемо наслідки БПР у тих цих чотирьох аспектов.

Перехід від функціональних підрозділів до командам процесів: БПР об'єднує людей групи, які виконують спільно закінчену частину роботи — процес. Вирізняють три типу команд за такими ознаками: — команда, що об'єднує певна кількість спільно працюючих людей різними спеціальностями, виконують рутинну, повторювану роботу; члени команди об'єднуються на тривалий час; - «віртуальна» команда, що об'єднує людей на вирішення епізодичної і, зазвичай, дуже складного завдання; після досягнення мети команда розформовується і його члени переходить до інші нові проекти та команди; і той ж працівник то, можливо членом кількох «віртуальних» команд, розподіляючи свого часу між кількома роботами чи проектами; - команда, що складається з одну людину, оснащеного необхідними ІС та ЕС. Робота виконавця змінюється від простий до багатопланової - Кожен із членів команди стає відповідальних весь процес, що потребує від цього розуміння цього процесу взагалі й уміння виконувати не одне, а кілька завдань. Через війну БПР усуваються перевірки, узгодження та очікування, викликані подоланням кордонів між підрозділами компанії; члени команди фокусируют свої зусилля на потребах клієнтів, а чи не начальства, що вирізняло традиційної компанії. У цьому роботу кількох експертів може виконати один підготовлений фахівець. Змінюються вимоги до працівникам: БПР стимулює перехід співробітників компанії відрізняється від контрольованого виконання запропонованих завдань до прийняття самостійних рішень на рамках їх зростаючій компетенції. Змінюються вимоги до рівня підготовки працівників: БПР стимулює перехід від курсів разового навчання компанії до безперервному утворенню відкладень і самоосвіти. Працівники повинні розуміти процес загалом й уміти виконувати будь-яке завдання, вони стають відповідальними за весь процес, тому й готувати їх не треба на курсах по вивченню того, як слід виконувати той чи інший роботу, а давати їм всебічне, комплексне освіту (що має бути безперервним, оскільки в зовнішньому оточенні компанії відбуваються постійні изменения).

Змінюються оцінка ефективності і оплата праці: БПР стимулює перехід від оцінки діяльності співробітника для оцінювання результатів його, у новій компанії ефективності роботи співробітників (команд) сумірна, оскільки виконують завершену роботу, радше — його частини, як це має місце у традиційної компанії. Оплата виробляється не було за відпрацьовані годинник, а відповідність до отриманим результатом (за числу й обсягом звітів про виконану роботу, а, по вигоді, отриманої від неї виконання). Змінюється критерій щодо посади: тоді як традиційної компанії нагородою за ефективності роботи (чи старанність, лояльність до начальству тощо.) служить просування службовими щаблями, то нової компанії просування відбувається лише за у співробітника незаперечних здібностей успішно працювати на на новому місці. Інакше кажучи, БПР стимулює перехід від зовнішньої ефективності виконання роботи до здібності (вмінню) виконувати їх у обсязі і реалізують новий принцип: «Платимо за ефективність, просуваємо за спроможністю». Змінюється мета виконавця: БПР заохочує перехід від задоволення потреб (виконання вказівок і наказів) начальника до задоволенню потреб клієнта; щоб виконавці повірили у це, необхідно підтвердження цього тези практикою компанії - наприклад, основна частина премії менеджерів повинна залежати від рівня задоволення ними запитів клієнтів, а чи не від рішень начальства. Змінюються функції менеджерів: умовно кажучи, вони перестають бути контролюючими і стають тренерськими, оскільки після проведення БПР кожна команда цілком відповідає на власний процес та управляючі (контролюючі, коригувальні тощо.) впливу менеджерів «згори» їй непотрібні. Менеджери починають допомагати команді виконувати її роботи з мінімальними непродуктивними витратами, тобто виконують функції тренера. У цьому притаманне традиційної компанії переконання, що хороший виконавець обов’язково буде добрим менеджером, то, можливо помилковим, оскільки це ж різні види діяльності (як, наприклад, не будь-який, навіть видатний спортсмен, може бути хорошим тренером). Змінюється організаційну структуру компанії: БПР перетворює його від ієрархічної (пірамідальній) до більш пласкою і малоповерхової, одній з причин чого є скорочення загальної кількості менеджерів. Змінюються адміністративні функції: від секретарських до лідируючим, коли адміністрація компанії виконує роль лідера, що сприяє словом і справою процвітанню колективу, зміцненню переконань та матеріальних цінностей виконавців; забезпечує мотивацію членів команд і зацікавленість в результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг дозволяє досягти радикального поліпшення діяльності банку, оскільки він спрямовано відновлення бізнес-процесів у цій зв’язку є найважливішим інструментом антикризового управління. Застосування реинжиниринга результативно у сфері банківського бізнесу. Його величезне значення розвитку банківського бізнесу визначено тим, що реинжиниринг орієнтовано масштабне застосування технологій і розробок, останніх досягнень науку й техніки, на різнобічніша використання людського, його нескінченного потенціалу. Висока динамічність сучасної економіки немає іншого шляху, крім зміни базових принципів кредитних інститутів власності та переходу орієнтації на функції під управлінням до орієнтації до процесів. З усіх концепцій менеджменту, орієнтуються до процесів, найефективнішим є реинжиниринг бизнес-прцессов. Реинжиниринг бізнес-процесів дає нові конкурентні переваги, дозволяє скоротити витрати й підвищити доходи, забезпечити швидкість реакції комерційного банку зміну коньюктуры. Застосування принципів реинжиниринга дозволить ефектно перебудувати процес організації праці. У тому числі найважливіші такі принципы:

. Об'єднання кількох робочих процедур до однієї підвищує ефективності роботи рахунок скорочення часу його виконання й чисельності исполнителей;

. Розширення повноважень співробітників і посилення ролі кожного їх робочому процесі призводить до значного підвищення їх отдачи;

. Багатоваріантність процесу дозволяє вибрати найбільш прийнятне рішення, у конкретної історичної ситуації. Концепція реинжиниринга виділяє такі основні мети управления:

. Максимізацію прибутку банка;

. Забезпечення його ліквідності як гарантії надёжности банка;

. Дотримання інтересів вкладників та кредиторов;

. Задоволення потреб клієнтів обсягом, структурі та ролі надання послуг, обуславливающее тривалість і стійкість ділових связей;

. Поєднання рішення виробничих та соціальних проблем колективу банка;

. Створення ефективну систему з підготовки спеціалістів, що дозволяє найповніше реалізувати потенціал співробітників. Через війну реалізації проекту з реинжинирингу банківських бізнеспроцесів методи щодо організації роботи у банку істотно зміниться, тому особливе значення набуває управління процесом змін. Для російських менеджерів банківського бізнесу нове бачення управлінських проблем має особливе значення, які вивчення і на практиці управління черизвычайно важливо як через високого рівня нестабільності довкілля бізнесу у Росії, але й формування ефективної, безпечної експлуатації і стійкою банківської системи, що б пожвавленню ділову активність у реальному секторі російської економіки. Насамкінець хотілося б вирізнити, що банки, які здійснюють інвестицій у зміни, ставлять під загрозу своє вміння до виживання на ринку. Але саме прагнення змін є гарантією виживання в конкурентної боротьби. Необхідно вміле управління цими змінами. Постійне вдосконалення системи управління банківськими процесами — одне з головних доданків високоефективної роботи кредитної організації та банківської системи в целом.

1. Э.М. руки Дімов, О. Н. Маслов, С. К. Швайкин. Імітаційне моделювання, реинжиниринг і управління компанії стільникового зв’язку. Москва. «Радіо і зв’язок». 2001.

2. Бикова А. Реинжиниринг корпорацій: Маніфест Революції бизнесе.

Економічні стратегії. 2000.

3. Бєлик Є.В. Реинжиниринг банківській бізнесі Росії. Бухгалтерія і банки. 2001.