Інформаційні технології в управлінні персоналом підприємства

ДВНЗ «ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

ННІ «ВИЩА ШКОЛА ЕКОНОМІКИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ»

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ КАФЕДРА ЕКОНОМІЧНОЇ КІБЕРНЕТИКИ Дипломна робота на тему Інформаційні технології в управлінні персоналом підприємства Виконав: студент 4 курсу, групи ЕК-10а напряму підготовки 6.30 502

«Економічна кібернетика»

Кузьменко В. О Керівник Касьянова Н. В Рецензент Кондаурова І.О Консультант Костюченко М. П Донецьк — 2014

РЕФЕРАТ Дипломна робота за темою «Інформаційні технології в управлінні персоналом підприємства».

Мета дипломної роботи — розглянути базові технології та проблеми автоматизації системи управління персоналом на сучасному етапі.

Об'єкт дослідження — опис базових інформаційних технології у сфері управління персоналом.

Предмет дослідження — виявлення проблем реалізації пакетів прикладних програм управління персоналом.

Методи дослідження: абстрактно-логічний, статистико-економічний та інші.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ПАТ «Грета».

ВСТУП Бурхливий розвиток нової інформаційної технології та розширення сфери її застосування привели до інтенсивного розвитку програмного забезпечення (ПО). Досить відзначити, що в 1996 р. світовим співтовариством на програмне забезпечення витрачено понад 110 млрд. доларів. Причому тенденції розвитку ПО показують, що динаміка витрат має стійку тенденцію до зростання, приблизно 20% на рік.

В даний час в умовах ринкової економіки все більше значення надається питанням ефективності управління персоналом, пристосованості керівників до нових умов господарювання, зростає потреба у вдосконаленні та автоматизації системи управління. Саме управлінські працівники в цих умовах є найбільш відповідальним ланкою господарської ланцюга, за допомогою якого можуть бути ініційовані і здійснені ті зміни, яких потребує економіка країни.

До числа найважливіших проблем, пов’язаних з використанням сучасних технологій в інформаційному середовищі роботи підприємства, необхідно віднести відсутність необхідного теоретико-методичного обґрунтування і практичних рекомендацій, що надаються новітніми комп’ютерними засобами в сфері управління людськими ресурсами. У зв’язку з цим виникає потреба в узагальненні та розповсюдженні досвіду, накопиченого в галузі застосування сучасних технологій як у Росії, так і закордоном.

Необхідно відзначити, що використання сучасного програмного забезпечення в діяльності кадрових працівників значною мірою підвищує ефективність їх праці на всіх рівнях управління підприємством. Перед Росією гостро стоїть проблема вибору оптимального програмного забезпечення для успішного існування компанії і на сьогоднішньому ринку програмних продуктів формується жорстка конкуренція і кількість виробленого програмного забезпечення в галузі управління персоналом і людськими ресурсами достатньо велике.

Для систематизації процесів в управлінні людськими ресурсами на сьогоднішній момент потрібно провести огляд програмного забезпечення, яке пропонує ринок керівникам кадрових служб і менеджерам з персоналу, так само, слід визначити, в вирішенні яких завдань будуть незамінними пропоновані сьогодні програмні продукти.

Актуальність дипломної роботи пояснюється тим, що в даний час, у зв’язку з розвитком ринкової економіки, необхідно автоматизувати систему управління персоналом, це дозволить підприємству отримати позитивні організаційні, економічні та соціальні ефекти.

Мета роботи — розглянути базові технології та проблеми автоматизації системи управління персоналом на сучасному етапі.

Об'єктом роботи буде: опис базових інформаційних технології у сфері управління персоналом.

Предметом є: виявлення проблем реалізації пакетів прикладних програм управління персоналом.

Для вирішення поставленої мети необхідне рішення наступних завдань:

1. Розкрити сутність кадрової політики;

2. Визначити загальні автоматизовані завдання управління персоналом;

3. Визначити роль інформаційних технологій в управлінні людськими ресурсами;

4. Описати та проаналізувати базові технології управління персоналом;

5. Виявити проблеми впровадження автоматизованих систем в процес управління персоналом.

6. Показати шляхи вирішення проблем при автоматизації управлінських функцій.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Персонал підприємства як економічна категорія

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності.

Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни. Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики визначають кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Трудові ресурси — це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід розрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що свого часу можуть бути притягнуті до конкретного праці).

Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни — персонал, кадри, трудовий колектив.

Персонал підприємства — це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної роботи. Крім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на основі тимчасового трудового договору (контракту). 8кПоскольку багато підприємств крім основної діяльності виконують функції, не відповідають головному їх призначенню, усіх працівників поділяють на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Так у промисловості до першої групи — промислово-виробничому персоналу — відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково — дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони — тобто всіх, зайнятих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і знаходяться на балансі підприємства, але не пов’язані безпосередньо з виробництвом: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та ясла, поліклініки, навчальні заклади тощо.

Такий поділ персоналу підприємства на дві групи необхідно для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці використовують, як правило, чисельність тільки промислово — виробничого персоналу). Водночас розширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування персоналу все більш умовною. У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, фахівці, службовці та робітники.

Керівники — це працівники, які очолюють підприємства та їх структурні підрозділи. До них відносяться директори (генеральні директори), начальники, завідувачі керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях і підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтера, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи та ін.

До категорії службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі - друкарки, стенографісти та ін.

Робітники — це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також здійснює ремонт, переміщення вантажів, перевезення пасажирів, надання матеріальних послуг і т.п. Крім того, до складу робочих включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В аналітичних цілях всіх робітників можна ділити на основних — тих, хто безпосередньо бере участь у процесі створення продукції, та допоміжних тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними і допоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія — це вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.

Спеціальність — це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.

Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника і т.п.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. У той же час існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, але тільки коло половини з них є специфічними для цієї галузі. Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи відповідної складності.

Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань і практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Кваліфікації керівників, фахівців і службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді. Прийнято виділяти фахівців найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів, вищої кваліфікації (працівники з вищою освітою і значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою спеціальною освітою і певним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не отримали спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робітники також діляться на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку Ці кваліфікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, рівень механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління має значення не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношень між ними.

Це дозволяє не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й визначити найбільш суттєві структурні зміни, їх рушійні сили і тенденції, а на цій основі формувати реальну стратегію розвитку трудових ресурсів.

На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів України (як на макро /; так і на мікро / рівні) у найближчі роки будуть впливати такі фактори та загальні тенденції:

1. Інтенсивне перерозподіл працівників з промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення;

2. Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем у порівнянні з тими, які вибувають з працездатного віку;

3. Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька разів менша; ніж у розвинених країнах);

4. Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів — експлуатаційників), який значною мірою може задовольнятися за рахунок безробітних з категорії керівників і фахівців;

5. Уповільнення темпів зниження частки малого та некваліфікованої праці у зв’язку з різким скороченням за останні роки технічного переозброєння діючих підприємств;

6. Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою.

7. Формування ринкового механізму та системи державного регулювання ринку праці вимагає врахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їх позитивного та негативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих підприємств.

Управління трудовими ресурсами, забезпечення їх ефективного використання об'єктивно пов’язано з обов’язковим формуванням системи оцінки трудового потенціалу підприємства.

Перш за все потрібно розрізняти явочну, облікову та середньо облікову чисельність працівників підприємства. Явочна чисельність включає всіх з’явилися на роботу працівників, а Облікова чисельність — всіх постійних, тимчасових і сезонних працівників, які прийняті на роботу терміном на один і більше днів незалежно від того, чи знаходяться вони на роботі, у відпустці, відрядженнях, відсутні по хворобі та т.п. Середньо {облікова чисельність за певний період визначається як сума середньомісячної чисельності, поділена на кількість місяців у розрахунковому періоді. Різниця між обліковою та явочній чисельністю характеризує резерв (в основному робітників), який потрібно використовувати для заміни відсутніх на роботі з поважних причин.

Крім оцінки персоналу за допомогою угруповання по перерахованих ознаках, у зарубіжній та вітчизняній практиці використовуються усталені показники, що вимагають порівняння з аналогічними на однорідних підприємствах або аналізу їх динаміки за кілька років на одному і тому ж підприємстві.

Необхідно також враховувати, що ці показники характеризують тільки потенціал трудових ресурсів та його відповідність іншим факторам та умовам виробництва. Ефективність використання трудових ресурсів виявляється за допомогою інших показників, що характеризують кінцеві результати діяльності підприємства.

У середині двадцятого століття утвердилось в американському управлінні поняття управління людськими ресурсами та людські ресурси натомість управління персоналом і персонал. Становлення нових категорій вимагає теоретичного осмислення і визначення місця в системі категорій сучасної економічної науки. Економіка праці та управління персоналом займають провідне місце в таких категоріях. У сучасній економіці, що здійснює вступ в новий етап розвитку, величезне значення набувають ресурси, які представлені на ринку праці. Ніякої вид виробництва неможливий без участі в ньому людини, саме форма організації трудової діяльності характеризує етапи розвитку та становлення нової соціально-економічної системи. Тому саме людина здатна з його творчою енергією забезпечувати і створювати умови становлення інноваційної економіки. Людський ресурс, який представлений на ринку праці, формує умови розвитку нової економіки.

Отже, в сучасній економіці в якості важливого фактора виробництва виступає людський ресурс. Людські ресурси в якості економічної категорії необхідно розуміти в широкому і вузькому сенсі слова. У вузькому розумінні поняття людських ресурсів характеризується тими здібностями і навичками нетрудовими і трудовими, які можуть бути корисні підприємству для реалізації його цілей. Людський потенціал включає як трудові навички, так і морально-етичні якості особистості, релігійні пристрасті, соціальну включеність.

Під людськими ресурсами в широкому сенсі слова доцільно розуміти всю сукупність ресурсів, які представлені на ринку праці, включаючи людський потенціал. У процесі аналізу ринку праці потрібно звернути увагу на неоднорідність ресурсів у широкому сенсі слова, представлених на ринку. В економіці підприємств управління персоналом підприємства та передбачає управління цими людськими ресурсами.

До людських ресурсів можна віднести і підприємницькі здібності, значимість яких незаперечна в суспільному виробництві. Підприємницькі здібності потрібно віднести до певного виду людського капіталу. Вони включають в себе як вміння та знання, так і економічне чуття, везіння і талант ведення бізнесу.

Особливе місце займають інформаційні ресурси в аналізі людських ресурсів, насамперед тому, що ці ресурси є результатом діяльності людини, тобто результатом функціонування людських ресурсів. І при цьому відчуждення ресурсів до його втрати з боку творця не приводить. Навіть навпаки призводить до поліпшення якості людського ресурсу. Існування інформації у формі знання і продукту, що збагатив людський ресурс, збільшує серйозність проблеми, яка пов’язана з створенням і утриманням на окремому підприємстві людських ресурсів. Це створює конкурентні переваги організацій в сучасних умовах.

В якості одного з найважливіших об'єктів управління для керівника виступає персонал організації. Персонал можна визначити як деяку кількість осіб одного трудового колективу, що мають певні відмінності між собою (посадові, професійні, особистісні) і організованих за загальним задумом керівництва з урахуванням цих відмінностей для вирішення завдань, передбачених статутом організації, фірми, підприємства. Під управлінням персоналом розуміють виконувану в організаціях діяльність, яка сприяє найбільш ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних і особистих цілей. Необхідно подати такі ознаки персоналу: наявність трудових відносин з роботодавцем, які повинні бути законодавчо оформлені; володіння певними якісними характеристиками (професією, спеціальністю, компетентністю, кваліфікацією і т. п.); цільова спрямованість діяльності персоналу, тобто забезпечення досягнення цілей організації. Персонал як об'єкт управління має власні властивості (організаційно-структурні, психологічні, соціальні та інші), що вимагають вмілого обліку в практичній роботі.

Персонал як об'єкт управління складається з робочих груп (трудових колективів), які, в свою чергу, утворюються з кількох взаємодіючих співробітників, кожен з яких є своєрідною особистістю. У відповідності з виконуваними персоналом функціями виділяють такі його категорії: робітники, службовці, фахівці, керівники. У діяльності робочих переважає частка фізичної праці, вони безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру. Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, юридичні, дослідницькі та інші функції. Фахівці - працівники, які виконують технічні та / або інженерні функції, конкретний зміст яких досить різноманітно і визначається змістом наукового знання в конкретних областях діяльності і характером вирішуваних завдань. Керівники здійснюють функції загального управління. Вони володіють юридичним правом прийняття рішень, мають у підпорядкуванні інших працівників. У процесі вирішення спільних практичних завдань люди вступають у складні відносини один з одним і з групою в цілому.

прибуток інформатизація кадровий економічний

1.2 Управління персоналом підприємства

Підприємство (організація, фірма), будучи цілісної виробничо-господарською системою, проте може бути представлено як сукупність складових її елементів (підсистем), природно взаємопов'язаних (взаємодіючих) один з одним. Кількість таких підсистем може бути різним і залежить від закладеної при декомпозиції концепції.

Так, одні автори в якості підсистем виділяють технічну, адміністративну (управлінську) і людську, чи особистісно-культурну. Інші в управлінні виробництвом (підприємством) виділяють дві частини: управління діяльністю і керування людьми. Управління діяльністю складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення системи вимірювання виробленої роботи, контролю за виконанням завдань. Управління людьми включає забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові частини роботи керівника як менеджера.

Можна зустріти в літературі й інші варіанти структурування виробничо-господарської системи. Однак звертає на себе увагу та обставина, що практично завжди виділяється кадрова складова як складова частина системи управління, що не є випадковим. Найважливішою областю діяльності будь-якого підприємства (організації, фірми) була і залишається трудова забеспеченість: залучення робочої сили, необхідна її підготовка, створення умов для раціонального використання.

Виробнича система, її речова і особистісна складові знаходяться під впливом багатьох факторів. Змінюються техніка і технологія, які визначають вимоги до робочої сили, спрямованість її спеціальної підготовки, рівень кваліфікації і т.д. Склад робочої сили змінюється під дією як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів (наприклад, відбувається зміна складу працівників під впливом плинності кадрів, природний і безперервний процес кваліфікаційного зростання, змінюються мотиваційні посилки у ставленні до праці і т.д.). Виникає необхідність у постійному управлінському впливі на структуру робочих місць, на чисельність і склад працівників.

Специфічний вид управлінської діяльності, об'єктом якої є колектив працівників — персонал, отримав назву управління персоналом (кадрами) В останні роки в науковій літературі та практиці широко використовуються і інші поняття: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота та ін, так чи інакше відносяться до трудової діяльності людини, управління його поведінкою на виробництві.

Великий різнобій вносить і перекладна література з її різної термінологією, властивої різним школам управління. Найчастіше зустрічаються такі терміни, як:

personnel administration — управління кадрами (набір, контроль, розстановка, підготовка, використання людських ресурсів підприємства), відносини між адміністративним персоналом і підлеглими; «Людські відносини» у промисловості;

personnel management — керівництво кадрами (включаючи підбір, підготовку, умови праці, оплату, питання техніки безпеки); трудові відносини; взаємини адміністрації з індивідуальними працівниками;

personnel relations — управління кадрами і т.д.

Як часто буває, при спробі дати визначення і розкрити зміст того чи іншого поняття автори акцентують увагу на найбільш важливою, на їх думку, стороні, завданнях, формах прояву і т.д. Так, кажучи про управління трудовими ресурсами, мають на увазі частину населення, що відноситься до даної категорії, яка піддається планомірного впливу і регулювання з боку суспільства на стадії формування, розподілу і використання в територіальному розрізі.

Поняття «управління працею» відноситься найчастіше до певної території або підприємству і охоплює питання ефективного використання задіяної робочої сили, тобто заходи щодо підвищення ефективності живої праці, пов’язані з технічним прогресом (підвищення озброєності праці і, отже, його продуктивності, зниження потреби в робочій силі), зі збереженою політикою (активне використання наявних резервів зростання продуктивності праці, вплив на ті чи інші фактори раціонального використання робочого часу, формування та використання трудового потенціалу тощо). Поняття «управління працею» є складовою частиною більш широкого поняття — «економіка праці» .

Рис. 1.1 Сучасні моделі управління Для нас інтерес представляє поняття «управління персоналом (кадрами)», причому терміни «кадри» і «персонал» ми вживаємо як синоніми, хоча в ряді країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять інженерно-технічний або керівний склад підприємства: керуючі вищої і середньої ланки, фахівці, що мають вищу професійну підготовку.

Поняття «управління персоналом (кадрами)» за змістом близьке до поняття «управління людськими ресурсами». І в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу один і той же, різниця в специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу.

Не випадково концепція управління персоналом кілька років тому стала логічно переростати в концепцію управління людськими ресурсами як складовою частиною виробничих ресурсів (поряд з фінансовими, матеріальними, технологічними). А це означає, що погодившись зі стратегією розвитку, підприємство як виробничо-господарська система може або збільшувати людські ресурси (екстенсивний шлях), або (при необхідності) скорочувати, орієнтуючись на більш раціональне використання решти (інтенсивний шлях).

Орієнтація на управління людськими ресурсами змінює завдання управління, функції та структуру відповідних служб на підприємстві. Так, однією з найважливіших функцій управління персоналом у зв’язку із збільшеною роллю людського фактора в сучасному виробництві стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельного складу у відповідність з наявністю робочих місць.

Завдання розвитку персоналу, необхідність оцінки доцільності інвестицій підприємства у власну робочу силу вимагають, природно, іншого підходу до прийняття управлінських рішень.

Це стало аргументом для деяких вчених при виділенні управління людськими ресурсами в особливий напрямок менеджменту, коли акцентується увага на стратегічних аспектах вирішення проблеми трудової забезпеченості підприємства, на соціальному розвитку кадрів, у той час як «управління персоналом» розглядається ними як поточна оперативна робота з кадрами.

У цьому відношенні до поняття «управління персоналом (кадрами)» наближається поняття «управління людським фактором», що означає цілеспрямований вплив на людину як носія здатності до праці з метою отримання більшого результату від його діяльності, більшою гуманізації здійснюваних на підприємстві заходів технічного прогресу як умови кращого використання техніки, орієнтації організації виробництва і праці на можливості людини, його інтереси.

Практика показує, що в управлінні кадрами як складової частини менеджменту на підприємстві є два крайніх підходу — технократичний і гуманістичний.

Рис. 1.2 Система управління персоналом При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані насамперед інтересам виробництва (максимізація випуску продукції, виконання плану тощо): чисельність і склад працівників визначаються виходячи з застосовуваної техніки, технологічного та операційного поділу праці, заданого ритму виробництва, внутрішньовиробничої кооперації праці і т. д. Таким чином, управління кадрами як би поглинається процесом управління виробництвом і зводиться до підбору кадрів з відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками та їх розстановці виходячи із завдань організації виробництва і праці.

Гуманістичний підхід до управління кадрами передбачає створення таких умов праці і такий його зміст, які дозволили б знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності і від інших працівників.

Тому, відповідно до даної концепції, функціонування виробництва, а головне — його результативність (ефективність) багато в чому залежать вже не тільки від відповідності чисельності та професійно-кваліфікаційного складу робочої сили вимогам техніки і технології, а й від рівня мотивації працівників, ступеня врахування їх інтересів і т.д., що вимагає більшої уваги до обліку інтересів працівника як особистості: підвищення змістовності праці, поліпшення умов праці, реалізації особистісних устремлінь людини, її уявлень про місце роботи серед життєвих цілей і т.д.

При такому підході «управління персоналом» трактується більш широко. Управлінські рішення виходять за межі суто економічних положень і базуються на положеннях соціології, фізіології та психології праці.

Розвиток концепції управління персоналом йшло шляхом подолання технократичного підходу до людини як до машини, підключення його мотиваційних ресурсів, соціально-психологічних чинників зростання продуктивності праці та ефективності виробництва, більшого врахування інтересів працівника як особистості.

Управління персоналом перейняло основоположні принципи теорії наукового управління, такі як використання наукового аналізу для визначення способів виконання завдань, відбір працівників, краще підходять для виконання роботи, забезпечення відповідного навчання працівників, систематичне і правильне використання матеріального стимулювання та ін.

Особливо великий внесок внесла школа «людських відносин», становлення якої пов’язане з теорією мотивації Е. Мейо. Розроблені нею принципи управління людьми проголошували облік бажань і очікувань людей, міжособистісних відносин. На поєднанні раціональності організації з задоволеністю працівника своєю діяльністю робили акцент і пізніші школи наукового управління. '

Ці вимоги знайшли своє втілення в поведінкової концепції управління, орієнтованої на використання різних методів мотивації: управління по цілях, збагачення праці, участь працівників в управлінні (партисипативне управління).

Все більша орієнтація управління на соціальну сторону, на інтереси працівника змінювала завдання і пріоритети в управлінні кадрами підприємства, вимагаючи ув’язки прийнятих рішень не тільки з інтересами виробництва, а й з інтересами його соціальної складової - колективу підприємства.

На зміну широко поширеній практиці роботи з кадрами, орієнтованої на споживання робочої сили в умовах стабільної зайнятості, а також жорстких організаційних структур, приходять нові моделі управління [5], що передбачають:

— Створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення;

— Використання «пакетів» мотиваційних програм при розширенні повноважень працівників у прийнятті господарських рішень;

— Формування нових моральних цінностей, поділюваних всім персоналом фірми;

— Гнучке і адаптивне використання «людських ресурсів», підвищення творчої та організаторської активності персоналу, формування гуманізованої організаційної культури.

Таким чином, нова ідеологія управління кадрами багато в чому базується на мотивації працівника. Ставлення працівника до праці формується під впливом устремлінь, життєвих цілей, можливості самовираження та самореалізації, змісту праці. Звідси основними факторами мотивації до праці є:

1. Визнання у праці;

2. Досягнення у праці;

3. Зміст праці;

4. Відповідальність і самостійність;

5. Можливість професійного просування;

6. Можливість розвитку особистості працівника.

Велике значення мають гарантія зайнятості, умови праці, рівень оплати, характер міжособистісних відносин у колективі працівників і т.п. Тому принципово нові підходи до управління кадрами в значній мірі пов’язані з концепцією якості трудового життя.

Ця концепція логічно випливає з трудових теорій: людських відносин, людського капіталу, гуманізації праці, виробничої демократії та ін Концепція набула поширення в практиці провідних капіталістичних держав починаючи з 70-х років. Відзначимо її основоположні принципи [6]:

1. Належне справедливу винагороду за працю;

2. Безпечні і здорові умови праці;

3. Безпосередня можливість для працівника використовувати і розвивати свої здібності, задовольняти потреби в самореалізації і самовираженні;

4. Можливість професійного зростання та впевненість у майбутньому;

5. Хороші взаємини в трудовому колективі на підприємстві, правова захищеність працівника на підприємстві;

6. Гідне місце роботи в житті людини;

7. Суспільна корисність роботи.

Розглядаючи свою роботу з позицій перерахованих складових якості трудового життя, працівник оцінює наявні у нього можливості розкрити свій потенціал як всю сукупність наявних у нього знань, досвіду, інтелектуальних, творчих і організаторських здібностей. При позитивному результаті такої оцінки формується мотиваційний настрій на високопродуктивну працю і стабільну роботу на підприємстві.

Ясно, що управління виробництвом здійснюється через людину: через людей вносяться певні корективи в технічну, технологічну та організаційну сторони процесу виробництва. Але й самі працівники є об'єктом управління. Це стосується насамперед кількості та якості робочої сили, формування трудового потенціалу, його розвитку і використання, мотивації трудової поведінки, трудових і особистісних відносин і т.д.

І щоб розкрити зміст цього специфічного виду управлінської діяльності, уточнимо спочатку, що є об'єктом і суб'єктом управління.

Об'єкт управління — це окремий працівник, а також якась їх сукупність, виступаюча як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як весь персонал підприємства (організації, фірми), на який поширюються управлінські рішення загального характеру, так і персонал структурного підрозділу (відділу, цеху) або виробничого осередку (бригади).

Відмітна особливість групи працівників як об'єкта управління полягає в певній діяльності працівників завдяки загальним цілям, що і характеризує їх як колектив.

В якості суб'єктів управління персоналом виступають група фахівців, що виконують відповідні функції в якості працівників кадрової служби, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.

У літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні оперують метою та методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу читача на організаційній стороні управління. Інші у визначенні роблять упор на змістовну частину, яка відображатиме функціональну бік управління. Типовим прикладом першого підходу може служити визначення, дане В. П. Галенко: «Управління персоналом — це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних і соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність підприємств» .

Інший підхід відображений у визначенні управління персоналом, прийнятому в німецькій школі менеджменту: «Управління персоналом (менеджмент персоналу, економіка персоналу) — область діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування та відбір персоналу), задіяння у роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал і керівництво співробітниками «[8].

Таким чином, головне, що складає сутність управління персоналом, — це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.

Незважаючи на різноманіття визначень управління персоналом, мало чим відрізняються один від одного по своїй сутності, є й такі, які свідчать, що дане поняття не отримало чіткого тлумачення. Наприклад, зазначається, що управління персоналом пов’язане з вивченням людських ресурсів в управлінні, тобто стосується безпосередньо кадрового потенціалу управління, коли сам персонал управління розглядається як певний об'єкт управлінських рішень.

З такою підміною об'єктів управління (персонал підприємства на персонал управління підприємством) навряд чи можна погодитися.

Істота будь-якої діяльності може бути охарактеризоване конкретним переліком складових її робіт або її складовими елементами. Зміст управління персоналом складають:

— Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

— Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);

— Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

— Система загальної та професійної підготовки кадрів;

— Адаптація працівників на підприємстві;

— Оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;

— Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;

— Система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного зростання через планування робочої (трудовий) кар'єри;

— Міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;

— Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.

Цілями управління персоналом підприємства (організації) є:

— Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

— Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

— Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:

— Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

— Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

— Повне та ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;

— Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;

— Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

— Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;

— Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

— Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми. Управління в кібернетичному розумінні являє собою, як відомо, цілеспрямований вплив на систему і її елементи для збереження структури і стану системи або переведення її в інший стан у відповідності з метою функціонування та розвитку цієї системи.

Цілями регулювання в загальному вигляді є забезпечення, підтримання та попередження тих чи інших наслідків залежно від конкретного характеру проявів з боку об'єкта управління.

Трудовий колектив являє собою якусь систему «Кадри», що складається конструктивно з елементів, що знаходяться у взаємозв'язку. Вона має свою внутрішню структуру, оскільки працівники розрізняються по виконуваних функцій, категоріями, професіями і за багатьма іншим характеристикам: демографічним (стать, вік), економічним (стаж, підготовка, мотивація), соціально-психологічним (дисципліна, здатність до взаємодії) та ін. Сама по собі система представляється досить складною, тому що для неї характерно безліч зв’язків між елементами як по горизонталі (між працівниками), так і по вертикалі (між структурними підрозділами, органами Управління тощо).

В основі управління персоналом лежить визначення траєкторії розвитку системи «Кадри» і регулювання її поведінки в динаміці відповідно до розвитку зовнішнього оточення, внутрішніх суперечностей, завдань підприємства (організації, фірми) як виробничо-господарської системи.

Стосовно до персоналу підприємства управління означає розробку і реалізацію управлінського впливу на сукупність характеристик трудового потенціалу працівника і колективу з метою приведення їх у відповідність як з поточними завданнями функціонування підприємства, так і зі стратегією його розвитку, необхідністю повного використання можливостей, пов’язаних з роллю людського чинника в сучасному виробництві. Тому управлінські рішення спрямовані не тільки на окремих працівників як елементи системи «Кадри», а й на підтримку виробничих взаємозв'язків між ними, на саму структуру системи, її пропорції, на поведінку системи в цілому, її розвиток.

Стан системи «Кадри» визначається як власними цілями, так і цілями виробництва. Робоча сила, зайнята на підприємстві, повинна відповідати речовому чиннику виробництва (застосовуваної техніці, технології, обумовленої ними організації виробництва і праці). Отже, з одного боку, є робочі місця з їх вимогами до працівників щодо кваліфікації, підготовки, особистих якостей, з іншого — є робочі з різними якостями, професійною підготовкою, кваліфікацією. Управління персоналом передбачає вплив на обидві сторони з метою забезпечити необхідну відповідність. Це складне завдання, так як змінюються і вимоги до працівників, і сам персонал підприємства.

Управління йде за наступними напрямками:

— Зміна чисельності працівників і форм зайнятості;

— Зміна структури персоналу;

— Зміна мотивації персоналу і т.д.

Для цього використовуються різні методи, що мають відношення до технології роботи з кадрами: підбір, наймання, вимоги при наймі, навчання і просування, оцінка та оплата праці тощо Стабільне функціонування системи, її надійність в чому залежать від оперативності відгуку на виникаючі порушення («збої») в системі. Оцінка стану системи, її зміна під дією будь-якого ухваленого управлінського рішення вимагають якраз обліку цих зв’язків, попередження негативних відгуків на різних рівнях. А оскільки оперативно забезпечити такий відгук важко, необхідно орієнтуватися на методи управління, що забезпечують або заохочують її самоорганізацію. Разом з тим слід враховувати і таку особливість системи «Кадри»: реакція на ситуацію, що виникає під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, часто не буває негайною, навіть оперативно прийняті заходи можуть позначитися лише через певний час (часовий лаг).

Механізм управління являє собою систему органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості та до певного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.

Принципи, які тлумачаться в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей у?? процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів. Методи виступають як способи реалізації принципів.

Принципи в загальному вигляді являють собою вихідні положення теорії, вчення, науки. У ході накопичення емпіричної інформації про доцільної діяльності людей, її вивчення аналізу та узагальнення йшов відбір всього того позитивного, що лягло в основу принципів і правил поведінки, дії, праці, управління, створення умов, що забезпечують ефективну діяльність окремих людей і трудових колективів.

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні, приватні, спеціальні, окремі) і поширюються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і т.п.

До приватних принципів належать відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами (індивідуалізація підбору кадрів, облік побажань конкретного працівника, індивідуалізація при вивільненні, просуванні, оплата за результатами праці тощо); демократизація роботи з кадрами (з урахуванням колективної думки працівників при прийомі найважливіших кадрових рішень, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність в методах управління і стилі керівництва тощо); інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обгрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та ін Аналогічне становище і з методами, використовуваними в управлінні персоналом. Серед них є спільні, широко вживані в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством в цілому): адміністративні, економічні, соціальні - і велика кількість конкретних, приватних методів. Так, адміністративні методи, для яких характерне пряме централізоване вплив суб'єкта на об'єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (встановлення і реалізація форм відповідальності).

Економічні методи — це ціла система мотивів і стимулів, що спонукають всіх працівників плідно трудитися на загальне благо.

Соціальні методи пов’язані з соціальними відносинами, з моральним, психологічним впливом. З їх допомогою активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації).

Управління персоналом повинно грунтуватися на принципах системного підходу і програмно-цільового управління.

Побудова управління персоналом на принципах системного підходу та аналізу означає охоплення всього кадрового складу підприємства, ув’язку конкретних рішень в межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз та прийняття рішень щодо кадрів з урахуванням зовнішнього і внутрішнього середовища, всієї повноти взаємозв'язків.

Необхідність комплексного, програмно-цільового за своїм характером підходу обумовлена тим, що окремі види діяльності в рамках управління персоналом здійснюються не самі по собі, а у взаємозв'язку з цілями управління.

Формування системи управління персоналом передбачає насамперед побудова «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їх найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей підприємства (організації, фірми).

Далі вирішуються питання, що стосуються організаційної структури служби управління персоналом, — виявлення структурних ланок служби, формулювання їх цільових завдань і функцій, побудова структури управління персоналом в залежності від особливостей підприємства і сформованої на ній структури управління, питання про взаємозв'язок структурних підрозділів служби управління персоналом між собою і з іншими управлінськими структурами підприємства.

На наступному етапі залежно від організаційно-структурної побудови служби управління персоналом опрацьовуються питання інформаційного забезпечення управлінських рішень — зміст, шляхи руху і носії інформації. Управління персоналом грунтується на використанні цілого комплексу правових документів, серед яких найбільш важливе місце займає КЗпП. Крім того, застосовується цілий комплекс норм і нормативів (чисельності, обслуговування, часу тощо), загальноприйнятих процедур роботи з документами.

В управлінні персоналом як процесі виділяється кілька приватних процесів:

— планування — визначення цілей управління, засобів їх досягнення, моделювання та прогнозування об'єкта управління;

— організація — робота з комплектування кадрів: профорієнтація, профвідбір, залучення робочої сили, наймання, розстановка по робочих місцях, професійна підготовка, вдосконалення організації праці, поліпшення умов праці тощо;

— регулювання — міжцехове, міжпрофесійні і кваліфікаційне рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати тощо;

— контроль — контроль чисельності, раціональності використання, відповідності займаній посаді, виконання кадрових наказів і т.д.;

— облік — отримання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної та внутрішньої звітності по кадрах і т.д.

Управління можна розглядати і як процес прийняття рішень. У цьому випадку управління являє собою сукупність послідовно виконуваних робіт: вивчення ситуації, саме прийняття рішення, контроль за виконанням рішення, оцінка результатів і (в порядку зворотного зв’язку) коригування завдань управління.

1.3 Інформаційне забезпечення системи управління персоналом

З метою вивчення кадрового складу або кадрової ситуації розробляється система категорій і понять (потенціал, кадрова політика тощо) і на цій основі організується збір інформації, що характеризує кількісну і якісну сторону стану, динаміку розвитку кадрової ситуації в розрізі прийнятих категорій. Ефективність функціонування системи управління персоналом в значній мірі залежить від інформаційної бази. Остання являє собою сукупність даних про стан керованої системи і тенденції її розвитку за допомогою кількісних характеристик процесів, що відбуваються у складі працівників, у навколишньому їх виробничої та соціальної середовищі. Власне, будь-яке управлінське рішення має грунтуватися на знанні ситуації, що впливають факторів, їх взаємозв'язків.

Інформація сприяє реалізації всіх функцій управління: планової, організаційної, контрольної, регулюючої, розподільної.

Інформація, яка використовується в управлінні персоналом, за своїм характером поділяється на нормативну, довідкову, методичну, облікову, засновану на матеріалах первинного обліку, а також звітну, представлену вже в узагальненому вигляді, та ін Взаємозв'язки функцій управління та інформаційного забезпечення відображені в табл. 2.1.

Основне джерело первинної інформації - це документи відділів кадрів (особисті листки з обліку кадрів, особисті картки працівників, особисті справи), накази і розпорядження, що видаються керівництвом підприємства і структурних підрозділів щодо особового складу працівників, первинна облікова і звітна документація про виконані роботи і виробленої оплаті, документація непромислових структурних підрозділів, які обслуговують підприємство, і т.д.

Інше джерело інформації - самі працівники зі своєю думкою з тих чи інших питань, матеріали соціологічних досліджень (анкетування, інтерв'ю тощо), результати психофізіологічних досліджень (тестування працівників) і т.п. У даному випадку важливо забезпечити захист соціологічної інформації, що носить конфіденційний характер. Насамперед це стосується думок працівників при вивченні міжособистісних відносин в колективі.

Багато процесів, що визначають кадрову ситуацію, дуже динамічні: змінюється чисельний склад персоналу у зв’язку з плинністю, його структура по всій сукупності ознак: за статтю, віком, стажем роботи і т.д., постійно йде процес внутрішньозаводського руху кадрів між структурними підрозділами, змінюються професії, рівень кваліфікації. Інформація в даному випадку виступає як засіб контролю за відповідністю фактичної структури робочої сили необхідної, за своєчасністю укомплектування вакантних робочих місць. Тому основними вимогами, що пред’являються до кадрової інформації, є оперативність і надійність.

Соціальна спрямованість роботи з кадрами ставить завдання збору досить різноманітної інформації соціального характеру, що стосується окремих працівників. Так, при підборі кандидатів для призначення на посаду необхідно, щоб у банку даних були відомості не тільки виробничого, а й соціально-демографічного, дисциплінарного і навіть медичного характеру.

Орієнтація кадрової роботи на розвиток власної робочої сили не може бути успішною без знання витрат на робочу силу, вкладень в людський капітал (витрати на оплату праці, навчання, медичне обслуговування, соціальні послуги тощо). Характер такої інформації істотно відрізняється від чисто кадрової, оскільки відноситься до системи бухгалтерського обліку.

Необхідна кількісна характеристика ступеня раціонального використання робочої сили, оцінки результатів праці і т.д.

Узагальнюючи сказане, можна сформулювати такі критерії оцінки якості інформації. Вона повинна бути:

— Об'єктивною (повної, несуперечливої, достовірної);

— Актуальною (задовольняє об'єктивні інформаційні потреби керівників і фахівців у міру їх виникнення в ході розвитку кадрової ситуації);

— Своєчасної;

— Цілеспрямованої;

— Лаконічною (стислій, але без втрат необхідної повноти);

— Комунікативної (зрозумілою і прийнятною для керівників і фахівців).

Необхідність збору, зберігання, переробки, аналізу великого обсягу різноманітної кадрової інформації, надання її користувачам (суб'єктам управління — кадровій службі і керівникам) в зручній формі ставить завдання створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Складовими елементами такої системи є обладнання та матеріали для збору, зберігання, обробки, пошуку та видачі необхідних даних з кадрів підприємства, належно організований облік, пристосований для інформаційного забезпечення вирішення кадрових завдань, сукупність прийомів і методів користування даною системою, фахівці з інформатики, споживачі інформації. Основні вимоги до даної системи — широке застосування ЕОМ, передових інформаційних технологій, математичних методів і моделювання і т.д.

Основу інформаційної системи має становити єдиний масив, що відображає інформацію про кожного працівника, його оточенні і зовнішніх по відношенню до нього умовах роботи, що в свою чергу вимагає певної організації інформації і методів оперування з масивом даних.

Оскільки процеси, що протікають в колективі працівників і в його оточенні, дуже динамічні, важливо оперативно відображати всі ці зміни в інформаційному масиві даних. Дана вимога може бути виконано в тому випадку, якщо інформаційна система тісним чином стикається з документообігом на підприємстві: накази і розпорядження, що стосуються працівників, використовуються для негайного коректування даних, що містяться в масиві по кожному працівнику.

Велике значення має ув’язка кадрової інформації з інформацією про структуру робочих місць, з вимогами, що пред’являються до працівника цими робочими місцями, з можливим рівнем оплати праці, з станом умов праці і т.д. Такий підхід забезпечує перш за все рішення інформаційно-пошукових завдань (пошук працівників із заданими ознаками в інформаційному масиві), угруповання, перегрупування працівників відповідно до запитів користувача.

Відстежуючи зміни у стані об'єкта з тих чи інших параметрах, що відбулися в результаті реалізації заходів, керівники в порядку зворотного зв’язку можуть розробити ефективну стратегію управління і контролювати її реалізацію.

Інформаційна система повинна допомогти у виявленні найбільш значущих чинників та встановленні причинно-наслідкових залежностей між факторами і результатами. Такого роду інформація необхідна для розробки цільових установок, покладених в основу розвитку кадрів підприємства.

Реалізація вимог своєчасного забезпечення процесів управління необхідною інформацією в умовах зростаючих її обсягів повною мірою може бути здійснена у випадку, якщо інформаційна база знайде своє організаційне оформлення у вигляді автоматизованої системи управління кадрами — АСУ «Кадри» — або її варіанти — автоматизованого робочого місця фахівця кадрової служби (АРМ), виконаного на базі ПЕОМ. Такий підхід дозволяє реалізувати нову інформатизаційну технологію процесу управління.

АСУ «Кадри» являє собою форму організації управління персоналом, засновану на тісному взаємозв'язку людини і обчислювальної техніки, а також на широкому використанні вироблених в практиці управління прийомів і методів оптимізації та автоматизації прийнятих рішень.

Під автоматизованим робочим місцем (АРМ) розуміється професійно орієнтований комплекс, що включає в себе технічні та програмні засоби, інформаційне та методичне забезпечення для вирішення завдань користувача безпосередньо на робочому місці в режимі діалогу з ЕОМ.

Тим самим змінюється зміст праці працівників кадрової служби, які звільняються від рутинної роботи і виконання зайвих операцій. Вони працюють в діалоговому режимі (режимі спілкування), виконуючи всі типи операцій технологічного процесу обробки даних (збір, підготовка, введення, обробка, висновок і тиражування необхідної інформації). АРМ «Кадри» надає користувачеві можливість:

— Введення і коректування даних про працівника;

— Формування та видачі різного роду вихідних документів;

— Створення нових баз даних;

— Зміни структури масиву даних;

— Додавання нових комплексів і завдань, зміни при цьому відповідного меню;

— Перерахунку даних на задану дату та ін Вихідна для вирішення завдань підсистеми інформація створюється на основі уніфікованих форм документів первинного обліку кадрів, планових документів, загальноросійських і локальних класифікаторів (класифікатори професій робітників, посад службовців, кваліфікаційних розрядів і категорій тощо).

Інформація по конкретному працівникові містить дані про місце його роботи, демографічні дані, дані про освіту, наявності спеціальної підготовки, сімейний стан, русі на підприємстві (по структурних підрозділах, зміна професії, кваліфікаційний зростання) та ін Вихідні дані включають великий набір узагальнених показників по різними ознаками і мають вигляд звітів, списків, довідок, аналітичних розробок, розрахунків тощо, що дозволяє здійснювати безперервність кадрового планування, забезпечує багатоваріантність і многофакторність розрахунків.

Для ефективної роботи системи управління персоналом важливо створити на підприємстві єдину автоматизовану мережу ПЕОМ, що передбачає взаємний обмін кадрової інформацією між усіма рівнями управління на базі сучасних засобів передачі даних.

Практика зарубіжних країн свідчить про можливість приєднання підприємств до міжгалузевим і загальнодержавним локальних мереж, що дозволяє мати більш повну інформацію про ринок праці в цілому і навіть про окремих працівників — їх минулих місць роботи, спеціалізації, кваліфікації і т.п.

Розробка та впровадження АСУ «Кадри» повинні проходити поетапно, починаючи з автоматизованою інформаційно-довідкової системи з кадрів, вирішальною такі завдання, як:

— Персональний облік кадрів;

— Складання звітності по кадрам;

— Аналіз якісного складу та руху кадрів;

— Видача за запитами необхідної інформації;

— Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів.

Тут доцільна реалізація модульного принципу побудови системи, що дозволяє адаптувати систему для різних категорій користувачів, нарощувати систему, розширювати її функції. Так, один з варіантів побудови інформаційної системи з кадрів включає п’ять модулів:

1) «Штати»: формування штатного розкладу, облік вакансій по підрозділах і організації в цілому;

2) «Накази»: підготовка та виконання всіх видів кадрових наказів, контроль за їх виконанням;

3) «Кадри»: формування бази даних про співробітників, що включає відомості з особової картки працівника, відомості про результати атестації, підвищення кваліфікації, переміщеннях, нагороди, стягнення та ін;

4) «Довідки»: пошук та аналіз інформації за всіма показниками бази даних, оперативна підготовка довідок по надходять запитами тощо;

5) «Статистика»: підготовка стандартних форм з можливістю виведення їх на друк, архівування даних за будь-які періоди часу.

На наступних етапах розвитку системи вирішуються завдання:

— Атестації кадрів;

— Підбору і розстановки кадрів;

— Планування потреби і розстановки фахівців та ін Основними шляхами підвищення якості інформаційного забезпечення управління персоналом підприємства, як показує аналіз його сучасного стану, є:

1. Подальша інтеграція кадрової, економічної та-соціологічної інформації;

2. Підвищення оперативності внесення змін в інформаційні файли;

3. Істотне розширення інформації, що стосується характеристики робочих місць, змісту самої роботи, визначальних вимог до працівника, що дозволить поєднати наймання нового працівника з характеристиками вакантних робочих місць (посад);

4. Забезпечення працівників при наймі інформацією про можливу оплату праці, професійно-кваліфікаційному просуванні й іншими відомостями, необхідними для своєчасної оцінки здійсненності очікувань працівника від нового місця роботи;

5. Підвищення комп’ютерної грамотності працівників кадрових служб та ін Головні функції процесу управління персоналом, що реалізуються на різних рівнях системи управління організацією, — вироблення рішень і контроль за їх виконанням. Саме необхідність забезпечення виконання цих функцій дає можливість розглядати управління персоналом як інформаційний процес, тобто функціонально що включає одержання, передачу, обробку (перетворення), зберігання та використання інформації, а саму ієрархічну систему управління — як інформаційну систему.

Процес управління персоналом можна представити у вигляді безлічі узгоджених, постійно прийнятих і реалізованих рішень, спрямованих в кінцевому рахунку на досягнення головної мети функціонування організації. Вироблення кожного з цих рішень повинна бути інформаційно забезпечена.

Інформаційне забезпечення системи управління персоналом являє собою сукупність реалізованих рішень по обсязі, розміщенню і формам організації інформації, що циркулює в системі управління при її функціонуванні. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації та системи документації (уніфіковані і спеціальні) [5; с.201].

Процес управління можна представити як обробку інформації, отже, чим якісніше обробка інформації, тим ефективніше управління. Інформаційні технології беруть участь в удосконаленні управління. В даний час на базі інформаційних технологій вирішуються важливі завдання управління персоналом:

1. Планування очкурах розкладів з формуванням посадових інструкцій.

2. Облік персоналу (персональні дані про співробітників).

3. Підбір нових співробітників і переміщення.

4. Планування та облік використання трудових ресурсів.

5. Розрахунки з персоналом (розрахунок виплат з оплати праці, посібники, контроль виплат, підзвітні особи).

6. Облік підзвітних сум і депонентів.

7. Систему управління документами.

8. Персоналізований пенсійний і податковий облік [2; c.30].

Новими аспектами використання Інтернет — технологій у кадровій діяльності є, зокрема:

1) перевірка достовірності інформації про претендентів на вакантні робочі місця;

2) нетрадиційні форми інформаційної взаємодії з елементами потенційного ринку праці (біржі праці в рамках навчальних закладів та кадрові агентства);

3) нові форми організації праці (організаційно-структурні зміни на підприємстві, пов’язані з дистанційними технологіями, наприклад телеработа) і навчання (професійно-кваліфікаційні зміни персоналу в результаті використання методів дистанційного навчання);

4) інформаційну взаємодію кадрової служби підприємства із зовнішнім ринком праці [2; с.105].

Доведено, що збереження конфіденційної інформації з метою забезпечення економічної безпеки підприємства на 80% залежить від правильного добору, розстановки і виховання персоналу фірми.

Крім формалізованих процедур при прийомі на роботу можуть використовуватися і неформальні аналітичні процедури, зокрема перевірка справжності документів, що додаються, особливо якщо мова йде про вакансії, пов’язаних з конфіденційною інформацією.

Зараз крім пенсійного фонду збором інформації про громадян займається податкова служба. В даний час ведуться роботи по такій формі персоніфікованого обліку, як присвоєння кожному працівникові особистого ідентифікаційного номера.

Податкове відомство першим автоматизувало свою роботу і паралельно веде облік населення країни. Дані в місцеві інспекції надходять автоматично — з пологових будинків, загсів, при отриманні іноземцем дозволу на проживання.

Інформаційна взаємодія з біржами праці в навчальних закладах. Створення нового інформаційного суспільства супроводжується тим, що в інформаційний обмін втягуються всі шари суспільства, особливо це стосується молоді, у тому числі й учнів старших класів загальноосвітніх шкіл та ліцеїв, а також студентів усіх видів навчальних закладів. Питання про можливість пошуку кандидатів на вакантну посаду допомогою звернення до навчальних закладів, причому навіть до студентів середніх курсів, вже ставиться деякими авторами, тим більше що є певний досвід в такого роду взаємодії.

Повсюдне створення вузівських бірж праці, мають обов’язковий вихід в Інтернет, сприятиме ефективності працевлаштування молоді, оскільки вона більш мобільна, ніж старше покоління. Більш того, надання молодим людям великих можливостей працевлаштування природним чином підвищує ймовірність знаходження відповідного місця роботи і, як наслідок, скорочує безробіття серед цієї групи населення і зменшує соціальну напруженість у суспільстві.

Нові форми організації праці та навчання. Новий аспект застосування Інтернет-технологій, зокрема підтримка дистанційної роботи (телероботи), з’являється в процесі вирішення завдань управління кадрами, пов’язаних з організаційно-структурними змінами на підприємстві. Це призводить до децентралізації службової діяльності в окремих підрозділах підприємства в часі і просторі.

Рис. 1.3.Приклад роботи в ПЗ «Oracle»

Термін «телеробота», якому передували терміни «теледоступ» і «телекомпьютінг», позначає якийсь тип дистанційної роботи за договором, був введений у вживання Європейською Комісією наприкінці 80-х рр. XX в.

Типові послуги різних кадрових агентств, які мають представництво в Інтернеті: інформування про напрями діяльності агентства; формування та ведення банку вакансій з різною диференціацією посад і професій; формування та ведення банку кандидатів на вакансії з різною диференціацією посад і професій; підбір кандидатів за вимогами роботодавця; аналіз резюме; попередню співбесіду з претендентами на вакансії; професійне та психологічне тестування.

Рис. 1.4 Приклад роботи в ПЗ з розподілу аудиту

РОЗДІЛ 2. ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕСПЕЧЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ «ГРЕТА»

2.1 Характеристика підприємства

ПАТ «ГРЕТА» (м. Дружківка, Донецька область) за свою більш ніж піввікову історію став добре відомим підприємством як в Україні, так і далеко за її межами. Сьогодні Дружківські газові та електричні плити уособлюють собою сімейне вогнище для мільйонів українців, справно служать жителям Росії, Білорусі, країн Балтії і далекого зарубіжжя.

Історія заводу почалася в далекому воєнному 1943 році. Відразу після звільнення Дружківки в місті було створено міськпромкомбінату для відновлення зруйнованого господарства міста. Долаючи післявоєнні труднощі, колектив заводу героїчними зусиллями нарощував обсяги виробництва.

У 1959 році визначилося пріоритетний напрямок його діяльності - охоплена стрімкої газифікацією країна потребувала побутової газової техніки. Першою пішла в серію плита моделі ПГ-4, і вже до кінця року їх було випущено близько 4 тисяч. За роки існування СРСР підприємство стало одним з найбільших у галузі.

Нинішня історія заводу складається з безперервної модернізації виробничих процесів. Щорічно близько 5 мільйонів гривень спрямовується на оновлення основних фондів, здобувається нове обладнання, впроваджуються нові автоматизовані технології.

За останні роки проведено перепланування та реконструкція цеху газових плит: створені нові ділянки вузлової зборки, встановлені французька лінія фарбування деталей («GEMA»), дві італійські лінії для грунтового і білого порошкового покриття деталей («Wagner»), аналогом яких немає в світі. Придбано й змонтована малоінерційна піч випалу емалі («New Furnace»), виконані монтаж і пуск нових ділянок вузлової зборки колектора і дверки духової шафи. Встановлено суперсучасний штампувальний комплекс.

Всі ці нововведення забезпечили стрімке зростання виробництва: якщо в 2004 році підприємство виготовило 160 тисяч плит, в 2005 — 210 тисяч плит, в 2006 року ця цифра становила — 290, 2007 — 350, в 2008 до 400 тисяч плит.

Сьогодні Дружківський завод газової апаратури є володарем двадцяти міжнародних нагород, у тому числі Міжнародної Золотої Зірки за високу якість та імідж. У 2006 році підприємство отримало сертифікат ISO 9001:2000, що підтверджує високу якість продукції, що випускається. А в березні 2011 року був отриманий сертифікат відповідності продукції вимогам євростандарту (СЄ).

Ще з незапам’ятних часів вогонь був символом захисту, тепла і затишку домашнього вогнища. Недарма людини і сьогодні так тягне до вогню. І нехай замість багаття сьогодні горить блакитний квітка газової плити, цей вогонь і раніше є серцем будинку. Та й що може бути смачніше і корисніше їжі, приготовленої люблячими, турботливими руками. Тому без якісної плити неможливо уявити сучасну кухню, а найвибагливіші господині все більше і більше вимог пред’являють до дизайну, функціональності і надійності газової плити.

Провідний виробник газових і електричних кухонних плит ПАТ «Грета» на ринку побутової техніки вже понад півстоліття. І завжди продукція компанії відповідала високим стандартам якості, надійності і безпеки. Починаючи від першої газової плити ПГ-4 випущеної Дружківським заводом газової апаратури в далекому 1959 році і понині девіз компанії - працювати, випереджаючи час. У швидко мінливому світі запорукою конкурентоспроможності на ринку може бути тільки найвища якість продукції, а його неможливо досягти на застарілому обладнанні Оперативно реагуючи на виклик часу, завод став стрімко реконструюватися, оновлюючи обладнання і технологію. Керівництвом був обраний самий правильний варіант розвитку виробництва — впровадження передових, а часто і унікальних технологій.

За останні кілька років була проведена кардинальна перепланування та реконструкція виробництва: були створені нові ділянки вузлової зборки, виконані монтаж і пуск нових ділянок вузлової зборки колектора і дверки духової шафи. Щоб плити були не тільки функціональними, але красивими і довговічними, встановлена ??швейцарська лінія для автоматичного нанесення на вироби полімерного покриття «GEMA VOLSTATIK AG», три італійські лінії для автоматичного нанесення на вироби силікатних покриттів «WAGNER itep», які по праву вважаються кращими в світі. Придбано та змонтовано лінія для підготовки поверхонь деталей перед покриттям і дві автоматизовані італійські малоінерційні газові печі «New FURNAСЕ» для випалу та формування силікатних покриттів, Деталі корпусів виготовляються за допомогою італійського автоматичного штампувального комплексу фірми «Rowetta» і штампувального багатопозиційного преса фірми «MONZZONI». Крім того, на заводі встановлено цілий ряд високоавтоматизованого спеціального обладнання власного виробництва. Щоб продукція без пошкоджень доходила до споживача, змонтований комплекс обладнання для виробництва упаковки зі спіненого полістиролу італійської компанії «PROMASS» і «Alessio».

Всі ці нововведення забезпечили стрімке зростання як кількості, так і якості виробництва: якщо в 2004 році підприємство виготовило 160 тисяч плит, то в 2005 їх випустили вже 210 тисяч, в 2006 року ця цифра склала 290, в 2007 — 350, а з 2008 року — 400 тисяч плит на рік. Сьогодні з складальних ліній заводу щодня виходить до 1750 газових, електричних і комбінованих плит більше 20 моделей.

Сприяють ефективності роботи і сучасна логістика: вся продукція відвантажується з використанням штрихкодового обліку, впроваджені прогресивні програми автоматизованого обліку. Все це дозволяє не наздоганяти конкурентів, а впевнено лідирувати на ринку.

Продукція ВАТ «Грета» сертифікована відповідно до вимог стандарту ДСТУ ISO 9000:2001, підтверджена відповідними сертифікатами УкрСЕПРО, а в березні 2011 року отримано сертифікат відповідності продукції вимогам євростандарту (РЄ). Висока якість продукції ТМ «Грета» підтверджують двадцять міжнародних нагород, у тому числі Міжнародна Золота Зірка за високу якість та імідж.

На даному підприємстві застосовується лінійно-функціональна організаційна структура управління. Це випливає з того, що органи управління підприємством в основному сформовані на принципах функціональної підпорядкованості (економічні, комерційні та технічні служби, управління виробництвом і соціальною сферою) і орієнтовані на централізацію процесів управління.

У побудові органів управління переважає лінійна схема підпорядкованості, розгалужена практично по всіх напрямках, тобто вище керівництво має у підпорядкуванні своїх заступників, і тільки потім — структурні підрозділи апарату управління.

Така структура стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів.

Принциповим моментом, що визначає побудова структури управління, є необхідність дотримання вимог та норм законодавства, які мають на увазі обов’язковість тих чи інших структурних підрозділів.

До справжнього моменту вид організаційної структури зазнав значних змін, після яких витрати на управління склали приблизно 6% загальних витрат підприємства, а чисельний склад управлінських працівників на всіх рівнях склав 9% загальної чисельності промислового персоналу підприємства. Визначальним фактором при формуванні даної структури є впроваджена система стандартизації бухгалтерського обліку і перехід на національні положення бухгалтерському обліку, жорстко регламентують і диференційні складу витрат на виробництво і управління.

Схема 1.1 Організаційна структура підприємства Всі конструктивні групи і типи газових плит відповідають вимогам міжнародних стандартів, взаємозамінні з імпортними аналогами і є конкурентоспроможними як на ринку СНД, так і за кордоном.

Можна виділити головні показники підприємства — це обсяг виробництва і реалізації продукції. Ці показники тісно взаємопов'язані. Так само існують показники підприємства такі, як темп зростання обсягу виробництва і реалізації продукції, підвищення її якості. Ці показники впливають на величину витрат, прибуток і рентабельність підприємства.

Таблиця 2.1 Аналіз випуску товарної і реалізованої продукції

Проаналізувавши таблицю 2.1 можна сказати, що обсяг виробництва в 2013 році в 1,39 рази більше, ніж в 2009. Якщо порівняти обсяг реалізованої продукції, то в 2013 році він виріс в 1,49 разів порівняно з 2009 роком. У 2011 році було зростання як обсягу товарної продукції, так і, отже, обсягу реалізованої продукції в порівнянні з 2009 роком. Внаслідок чого відбулося зростання індексів на 2,07 і на 2,04 відповідно.

Покажемо середньорічний темп зростання випуску і реалізації продукції, який можна розрахувати за допомогою среднегеометрической зваженої:

(2.1)

де Твп — темп зростання обсягу випуску продукції;

Тзп — темп зростання обсягу продажів;

Тпр — темп приросту.

Середньорічний темп приросту випуску продукції склав 8,3%; середньорічний темп приросту реалізації продукції - 10,3%.

2.2 Аналіз персоналу підприємства Проведемо аналіз кількісного та якісного складу персоналу, для цього порівнюємо фактичну кількість працівників за категоріями і професіями з плановою потребою. Необхідно аналізувати не тільки ці показники, але і якісний склад персоналу за рівнем кваліфікації. Ці показники мають важливе значення для підприємства.

Таблиця 2.2 Чисельність виробничо-промислового персоналу

По даній таблиці видно, що чисельність виробничо-промислового персоналу у звітному періоді зменшилася в порівнянні з планом на 833 чоловік.

Що стосується структури персоналу підприємства, то вона практично не змінилася. Питома вага додаткових робітників у загальній чисельності в 2013 році зменшився на 3% порівняно з 2013 роком Частка фахівців збільшилася в 2013 році на 0,73%.

Можна провести аналіз рівня кваліфікації фахівців ПАТ «ГРЕТА» на основі даних таблиці 3.2.

Таблиця 2.3

По даній таблиці можна зробити висновок, що на заводі велика частина працівників — це ті, які зайняті простий технічною допомогою. Ця проста технічна допомога не вимагає значних знань високої кваліфікації. Їх частка в 2013 році склала 52,79%.

Проаналізуємо якісну структуру персоналу підприємства за статтю, віком, освітою.

Таблиця 2.4

Аналіз якісного складу персоналу ПАТ «ГРЕТА» за статевою ознакою

По таблиці 3.4 видно, що більшу частину ППП в 2013 році складають чоловіки — 1996 осіб. Також видно, що в 2012 році була така ж ситуація — перевищував чоловіча стать за чисельністю. У порівнянні з 2012 роком у 2013 році кількість жінок зменшилася на 360 осіб, а чоловіків на 473 людини, що й вплинуло на статеву структуру заводу.

Проаналізуємо якісний склад персоналу за віковою ознакою.

Таблиця 2.5

Аналіз якісного складу персоналу ПАТ «ГРЕТА» за віковою ознакою

По таблиці 2.5 можна зробити висновок, що за рік відбулися деякі зміни у віковій структурі ПАТ «ГРЕТА». У віці 15−34 роки кількість працівників у 2013 році зменшилась порівняно з 2012 роком на 83 особи, що становить 8,6%. У віці від 15 до 24 років кількість персоналу збільшилася на 63 особи або на 33,5%. У віці від 50 до 54 років кількість персоналу збільшилася на 61 людини; від 55 до 59 років кількість персоналу зменшилася на 14 осіб. Можна зробити висновок, що збільшилася кількість працівників у молодому віці, а так само в передпенсійному віці.

Таблиця 2.6 Аналіз зовнішнього руху і стабільності персоналу ПАТ «ГРЕТА» 2012;2013 р.

По таблиці видно, що в 2013 році було менше звільнено працівників, ніж в 2012. Але прийнято так само менше в 2013 році, ніж в 2012.

Для того, щоб охарактеризувати рух персоналу, розрахуємо наступні показники за 2012 рік:

— Коефіцієнт обороту по прийому персоналу (Кпр):

(2.2)

— коефіцієнт обороту з вибуття персоналу (Кв):

(2.3)

— коефіцієнт загального обороту персоналу (Коб):

(2.4)

— коефіцієнт плинності кадрів (Кп.к.):

(2.5)

— коефіцієнт сталості складу персоналу (Кп.с.):

(2.6)

— коефіцієнт стабільності кадрів (Кс.к.):

(2.7)

Розраховуємо ці ж показники для 2013 року і заносимо дані в таблицю:

Таблиця 2.7 Показники руху робочої сили

Рухи на підприємстві значно знизилися, в порівнянні з 2012 роком. Це означає, що персонал став більш постійним.

Проаналізуємо використання робочого часу. Цей аналіз проводиться для виявлення невиправданих витрат і непродуктивності витрат робочого часу, встановлення причин і місця виникнення цих витрат, визначення їх вплив на обсяг виробленої продукції. Аналіз використання робочого часу дозволить розробити заходи з ущільнення робочого дня.

Таблиця 2.8 Аналіз використання робочого часу

На основі балансу робочого часу розрахуємо показники для 2012 р.:

1) коефіцієнт використання календарного фонду часу (Ккв):

(2.8)

де Тотраб — відпрацьований фонд робочого часу, Тк — календарний фонд часу.

2) коефіцієнт використання табельного фонду часу (Ктв):

(2.9)

де ТТВ — табельний фонд часу.

Табельний фонд робочого часу розраховується як різниця календарного фонду та святкових і вихідних днів.

Коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу (КМВ) розраховується за формулою:

(2.10)

де Тмч — максимально можливий фонд робочого Різниця між знаменником і чисельником останнього показника характеризує резерв часу, це можна використовувати для збільшення випуску продукції.

Проведемо розрахунки для 2013 року. Результати занесемо в таблицю.

Таблиця 2.9 Резерв часу

У 2013 році збільшився показник використання календарного часу в порівнянні 2012 на 4,42; показник використання табельної часу збільшився на 4,83; знизився показник використання максимально можливого часу на 3,3.

Проведемо аналіз витрат на заробітну плату, Почнемо з попередньої оцінки використання фонду оплати праці в цілому по підприємству. Аналіз проведемо на підставі даних таблиці 2.9.

Аналіз наведених даних показує те, що в результаті зменшення чисельності робітників в 2013 р. зменшилися всі витрати пов’язані з оплатою праці.

Таблиця 2.10 Аналіз оплати праці

За підсумками таблиці видно, що фонд оплати праці у звітному періоді збільшився порівняно з 2012 р.

Показники незначно зросли порівняно з 2012 роком. Середньорічна зарплата зросла в 2013 році порівняно з 2012 р. Проведемо факторний аналіз впливу факторів на відхилення фонду оплати праці за 2013 в порівнянні з фактичними даними за 2012 р., а саме чисельності працівників, кількості відпрацьованих днів одним робочим, середньої тривалості робочого дня і середнього динної заробітної плати.

Фонд оплати праці розраховується за формулою:

ФОТ=Ч*Д*Т*ЗПчас (2.11)

Таблиця 2.11 Фонд оплати праці

Зміна фонду оплати праці під впливом відхилення чисельності персоналу у звітному році розраховується за формулою:

(тис. грн) (2.12)

Вплив зміни кількості днів, відпрацьованих одним працівником, на зміну фонду оплати праці становить:

(тис. грн) (2.13)

Вплив зміни середньої тривалості робочого дня:

(тис. грн) (2.14)

Вплив зміни заробітної плати:

(тыс. грн) (2.15)

Сумарний вплив факторів становить:

?ФОТi =-44 730,8+ 3905,7+ 0 + 83 269,7 = 42 444,6 (тыс. грн.) (2.16)

?ФОТi% = -0,79+0,069+0+1,48 = 0,759%

За даними розрахунками можна зробити висновок, що в 2013 році фонд оплати праці порівняно з 2012 роком змінився за рахунок першого фактора — зменшення кількості працівників. Але цей фактор не суттєво вплинув, тому що зміна першого і четвертого факторів призвели до збільшення фонду оплати праці на 0,759% порівняно з 2012 р. Значно вплинуло збільшення середньогодинної заробітної плати. Це збільшення призвело до зростанню ФОП та до збільшення витрат підприємства.

По таблиці 3.9. можна побачити, що в 2013 р. було зменшено кількість працівників, які охоплені професійним розвитком.

Таблиця 2.12 Аналіз підготовки та підвищення кваліфікації працівників ПАТ «ГРЕТА»

Найбільше зменшилася кількість працівників по відношенню до 2012 р. серед працівників, які повинні були опановувати іншою професією — на 66,67%.

Спостерігається значне зменшення планових витрат підприємства на проведення підготовки та підвищення кваліфікації працівників порівняно з 2012 роком. Але витрати на навчання у зв’язку з перекваліфікацією збільшилися на 300%.

Проведемо аналіз продуктивності праці, починаючи з аналізу зміни рівня і динаміки продуктивності праці.

Таблиця 2.13 Аналіз продуктивності праці

По таблиці видно, що у звітному періоді продуктивність праці збільшилася в порівнянні з базовим рівнем (на 9,3% у розрахунку на 1-го працівника і на 10,9% на одного робітника).

Проведемо факторний аналіз впливу на показник продуктивності праці за допомогою методу ланцюгових підстановок. Продуктивність праці розраховується за формулою:

(2.17)

де V — обсяг виробництва продукції,

Ч — чисельність промислово-виробничого персоналу.

Зміна продуктивності праці під впливом відхилення чисельності персоналу у звітному році розраховується за формулою:

(2.18)

Вплив зміни обсягу товарної продукції на продуктивності праці розраховується за формулою:

(2.19)

Сумарний вплив факторів становить:

Негативний вплив на продуктивність праці спричинює зменшення обсягу товарної продукції. У результаті дії цього фактора продуктивність знизилася на 10,42%. Інший фактор справив позитивний вплив і привів до збільшення продуктивності праці на 21,97%.

Розрахуємо структуру планових і фактичних витрат, в порівнянні цих значень, а також значень які характеризують структуру витрат за попередній звітний період.

Таблиця 2.14 Аналіз витрат на виробництво і збут

Поданим таблиці видно, що витрати на виробництво і збут продукції збільшилися на 8,89% порівняно з 2012 роком. Але через зменшення обсягу товарної продукції витрати на 1 грн. товарної продукції зменшилися на 17,59%.

Аналіз прибутку від реалізації, чистого прибутку і рентабельності продукції.

Таблиця 2.15 Дані для прибутку від реалізації

Прибуток від реалізації продукції розраховується як різниця виручки від реалізації і витрат на виробництво і збут продукції.

Так як обсяг реалізованої продукції більше обсягу товарної продукції в діючих цінах, то необхідно і витрати на виробництво і збут продукції скоригувати на коефіцієнт.

Так для 2012 року прибуток від реалізації продукції складе:

Аналогічно для 2013 року, але без коригування:

Видно, що прибуток від реалізації продукції в 2013 році значно знизилася в порівнянні з 2012 роком.

Далі розрахуємо рентабельність продукції за формулою:

(2.20)

За розрахунками видно, що в 2012 році на кожну гривню витрат доводилося 8,5 копійок прибутку, а в 2013 році показник рентабельності знизився і склав 2,4 копійки на гривню витрат.

2.3 Інформатизація завдань управління персоналом ПАТ «Грета»

Сьогодні на українському ринку представлено близько 20 активно «просуваємих» самостійних HR-рішень різного класу, не кажучи вже про модулях «Управління персоналом» ERP-систем, вибір яких також досить різноманітний. При цьому, як показують результати дослідження, проведеного в минулому році компанією «БОС. Кадрові системи «(група компаній АйТі) спільно з E-xecutive, переважна більшість (78%) з 1000 опитаних HR-менеджерів діючої в компанії HR-системою незадоволені.

Як показує практика, основна причина «невдоволення» користувачів інформаційною системою — а даному випадку кадрової - криється аж ніяк не в якості обраної системи, а в тому, що:

— По-перше, етапу підготовки до вибору та впровадженню HR-системи не було приділено достатньо уваги;

— По-друге, спочатку від системи очікували «дива», створити яке вона в принципі не може.

Не можна забувати про те, що з впровадженням інформаційної системи процеси управління персоналом самі по собі не знайдуть «стрункість» і не стануть більш ефективними. Для того, щоб отримати очікуваний ефект від впровадження, система повинна точно відповідати «мірками» діють в компанії HR-процесів.

Домогтися цього можна тільки, якщо піти «від протилежного»: спочатку визначаються завдання і необхідна для їх реалізації функціональність системи і тільки потім здійснюється безпосередньо вибір системи, яка б цим завданням відповідала. Іншими словами, алгоритм дій виглядає наступним чином:

— Діючі в компанії HR процеси і стандарти корпоративної звітності описуються і регламентуються;

— На підставі опису бізнес-процесів розробляються єдині для всіх підрозділів / дочірніх структур стандарти руху та подання інформації;

— Формуються вимоги до інформаційної системи виходячи з реально діючих на підприємстві бізнес-процесів і алгоритмів руху інформації;

— Визначаються технічні вимоги, необхідні для реалізації цих функцій у системі;

— Вимоги до системи ранжуються за значимістю для забезпечення ефективного обслуговування HR-процесів;

— Здійснюється вибір системи на підставі відповідності пропонованих на ринку рішень сформованим вимогам.

Оцінку існуючих систем на відповідність вимогам найкраще проводити по кожному з функціональних блоків (адміністрування персоналу, розрахунок зарплати, підбір персоналу, навчання і т.д.). При цьому, ступінь відповідності кожного з вимог можна оцінювати за шкалою від О до 10, беручи до уваги «вага» кожної з порівнюваних функціональних можливостей. Такий багатофакторний аналіз дозволяє в кінцевому підсумку вивести максимально об'єктивну інтегральну оцінку ступеня відповідності кожної з пропонованих систем вимогам підприємства, Як показує практика, на цій стадії відсівається більше 50% зі списку розглянутих систем унаслідок відсутності значущих функціональних можливостей або ж, навпаки, в силу явно надлишкової функціональності.

Розглянемо інформаційну систему, яку застосовують на підприємстві ПАО «Грета», для автоматизації систем управління персоналом, що включає в себе розподіл заробітної платні, прийом кваліфікованих кадрів, розподіл премій та штрафних санкцій персоналу, використання робочого часу, підготовка та перепідготовка працівників, та інше.

Рис. 2.1 Функціональне меню інформаційної системи ПАО «Грета»

Інформаційна система ПАО «Грета» — це комплексне готове рішення для управління та обліку на підприємств. У програмі реалізовано все найнеобхідніше для обліку усієї інформації з управління персоналом підприємства, контролю, аналізу і планування. Рішення допомагає підвищити ефективність роботи підприємства, надаючи власникам і керівникам широкий спектр інструментів для управління, а співробітникам — нові можливості для продуктивної роботи. Рішення не перевантажено зайвим функціоналом, його можна легко налаштувати на особливості організації управління та обліку на підприємстві - це забезпечує можливість «швидкого старту» і зручність щоденної роботи. Усі функції поєднані між собою, що задає зручності в автоматизації процесів управління.

Рис. 2.2 Схема поєднаних інформаційних баз даних В силу тривалої «історії автоматизації» такі процеси, як: облік кадрів, розрахунок заробітної плати, ведення штатного розкладу та ін, сьогодні реалізовані однаково добре практично у всіх пропонованих на ринку HR-системах. Наприклад, облік персоналу якісно ведуть всі системи, у тому числі завдяки детальної формалізації і регламентації цього процесу як всередині підприємств, так і на законодавчому рівні. Тому при виборі HR-рішення для автоматизації обліково-розрахункових функцій основну увагу варто приділяти таким факторам, як: вартість впровадження і подальшого супроводу рішення, історія впроваджень, «ім'я» і репутація виробника, професіоналізм команди внедренцев, перспективні плани розвитку системи.

Ще один важливий критерій вибору системи для автоматизації обліково-розрахункових функцій — її швидкодію і масштабованість. Цей параметр має особливе значення, якщо впровадження проходитиме в компанії з чисельністю персоналу понад 1000 чоловік.

Необхідно бути впевненим у тому, що при розширенні штату система, не втрачаючи в оперативності, буде здатна безпомилково проводити розрахунки, наприклад заробітної плати.

Рис 2.3 Розподіл заробітної плати на підприємстві ПАО «Грета»

Також з легкістю, як і заробітна плата інформаційною системою автоматизується і розрахунок премій та штрафів працівників:

Рис. 2.4 Розподіл премій та штрафів робітникам на підприємстві

Незважаючи на загальну «красиву» картину, і в цій області до цих пір залишилися «білі» плями, інформаційна система не може повноцінно виконувати розрахунок відрядної заробітної плати. Фактично жодна з існуючих нині HR-рішень не дозволяє врахувати всі нюанси і багатофакторність процесу розрахунку відрядної зарплати конкретного підприємства. Пояснюється це банальною відсутністю єдиних нормативів для розрахунку відрядної оплати, для якого в кожному конкретному випадку потрібен великий обсяг вхідної інформації.

Треба брати до уваги, що підбір, навчання та оцінка персоналу на сьогоднішній день не може бути реалізована інформаційною системою ця функція на рівні, необхідному кадровим агентствам.

Справа в тому, що існуючі кадрові системи проводять відбір кандидатів на основі вимог до посад.

Якщо ж необхідно «знайти» людини по великому числу неформалізованих параметрів, що стосуються не тільки його посадових обов’язків, а й, наприклад, його особистісних якостей, досвіду роботи в конкретних організаціях, специфічних навичок, наявності певних сертифікатів, галузевого досвіду і пр., виконання таких операцій, як правило, пов’язано з цілим рядом труднощів, за винятком спеціалізованих замовних рішень.

Рис. 2.5 Потік кадрів на ПАО «Грета»

Гострий інтерес до постійного підвищення кваліфікації персоналу і масштаби корпоративного навчання диктують нові вимоги до програмних продуктів. Вже сьогодні великим підприємствам потрібні HR-системи, здатні адмініструвати складні програми розвитку персоналу та відслідковувати їх виконання. Причому аналіз витрат на процес навчання персоналу повинен відбуватися в різних зрізах, щоб можна було розуміти, наприклад, скільки витрат припадає на навчання певного підрозділу, а скільки — на навчання з певної тематики або на роботу з конкретною організацією.

Більшість HR-систем дозволяють зберігати великі обсяги інформації про провайдерів навчання — аж до розкладу навчальних курсів та історії взаємодії компанії з ними. Дані про навчання конкретних співробітників також зберігаються в системі, однак, як правило, готові рішення не дозволяють «натисненням однієї клавіші» вивести на екран повну інформацію з навчання конкретного співробітника: де він навчався, програма даного курсу, результати навчання, вартість і т.д. Для отримання повної картини, в силу слабкої інтеграції архівних даних, доводиться працювати з різними архівами, оскільки не завжди передбачається можливість роботи з декількома базами даних одночасно. Пояснюється це тим, що така задача з’явилася відносно недавно.

Рис. 2.6 Дані щодо проведення підготовки та перепідготовки персоналу підприємства У тому чи іншому вигляді модуль оцінки персоналу сьогодні присутній практично у всіх HR-системах, що володіють функціоналом автоматизації управлінських процесів. При цьому треба розуміти, що на сьогоднішній день його функціональні можливості, як правило, обмежуються лише фіксацією подій. Система дозволяє зафіксувати результати оціночних заходів, а ось інструменти їх організації, планування та аналізу, так само як і методики оцінки, поки що розвинені досить слабо. Між тим, саме ці завдання сьогодні виходять на перший план. Очевидно, що з розробкою програми атестації підприємства малого бізнесу цілком впорається HR-підрозділ. Однак для оцінки 3000 співробітників необхідно максимально ефективно спланувати використання тимчасових і людських ресурсів. Перехресний аналіз даних з баз з навчання та оцінки конкретних співробітників, автоматичне створення плану навчання за підсумками оцінки та інші «бантики» — на жаль, поки що такі можливості - справа майбутнього Робочий час персоналу також з легкістю автоматизується за рахунок цієї інформаційної системи, та зовнішніх вхідних даних, щодо перебування робітників на своєму робочому місці, та кількості відпрацьованих годин.

Рис. 2.7 Витрати робочого часу персоналу Важливо, щоб існуюча в компанії ІТ — інфраструктура відповідала технічним вимогам, дотримання яких необхідно для нормальної експлуатації системи.

Ретельна підготовка до вибору та впровадження системи, формалізація процесів і завдань, для підтримки вирішення яких вона призначена, педантична і «твереза» оцінка функціональних можливостей рішень — такий підхід дозволяє гарантувати відповідність інформаційної системи HR-завданням підприємства, «захистити» інвестиції, не допустити ситуації, коли бізнес-процеси «підганяються» під можливості системи, а також уникнути «розчарування» користувачів у впровадженні системи. Іншими словами, очікування і отриманий результат будуть максимально відповідати один одному. Крім того додатковий плюс такого підходу полягає в тому, що ще на етапі підготовки до автоматизації з’являється можливість усунути слабкі ланки в діючих процесах і закласти в інформаційну систему вже оптимізовані бізнес-процеси

РОЗДІЛ 3. УПРАВЛІННЯ ОХОРОНОЮ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Все життя людини пов’язана безпосередньо з яким-небудь працею. Вся еволюція і розвиток людини пов’язано з його трудовою діяльністю, з його спробами вдосконалити знаряддя праці і зробити свою трудову діяльність максимально ефективною. Але вся трудова діяльність так само пов’язана і з різного роду негативними факторами, праця є прямою загрозою життя людини і його здоров’я. У гонитві за оптимально можливим результатом у трудовій діяльності необхідно враховувати і ті негативні наслідки, які можуть статися. У сучасному суспільстві людина в основному працює не на себе, а на якесь підприємство, здійснюючи вузькоспеціалізовану діяльність. Власник підприємства буде прагнути до отримання більшої вигоди і може забути про ті негативні фактори, які чекають його працівників. Тому держава як гарант соціального благополуччя громадян має дбати про охорону праці. Охорона праці - система збереження життя і здоров’я працівників у процесі трудової діяльності, яка включає правові, соціально-економічні, організаційно-технічні, санітарно-гігієнічні, лікувально-профілактичні, реабілітаційні та інші заходи. Одним з важливих факторів охорони праці є навчання охорони праці на підприємстві. Людина, перш ніж почати працювати на якомусь підприємстві повинен знати про можливі проблеми і вміти їх уникнути. На кожному підприємстві повинна бути розроблена відповідна йому певна інструкція з техніки безпеки, а також повинна бути регламентована програма навчання для кожного фахівця. Держава як гарант основних прав і свобод людини захищає і його трудову діяльність, розробляючи певну нормативну базу, визначальну ті межі, в яких людина повинна здійснювати свою трудову діяльність.

Охорона праці є складною, багатоаспектною системою, що має свої специфічні цілі, завдання і засоби їх досягнення. Одним з найважливіших принципів організації виробництва є створення безпечних і нешкідливих умов праці на всіх стадіях виробничого процесу. Тому основною, головною метою управління охороною праці слід вважати вдосконалення організації роботи із забезпечення безпеки, зниження травматизму і аварійності на основі вирішення комплексу завдань щодо створення безпечних і нешкідливих умов праці, лікувально-профілактичному і санітарно-побутового обслуговування працюючих.

Під управлінням охороною праці розуміється планомірний процес впливу на систему «людина — машина — виробнича середовища» для отримання заданих значень сукупності показників, що характеризують стан умов праці. Управління охороною праці можна представити як безперервний процес послідовно здійснюваних стадій — це оцінка параметрів умов праці, формування цілей і постановка задач, складання програм, оперативне управління програмами, оцінка ефективності здійснення програм, стимулювання виконавців.

Складний комплексний характер завдань і функцій управління в СУОП обумовлює те обставина, що при загальному єдності змісту завдань і функцій управління на окремих підприємствах є істотні відмінності в методах і засобах їх реалізації, в побудові інформаційних і управлінських зв’язків, у формах обліку, аналізу та контролю, методах планування і т.д. При цьому основною метою управління охороною праці на підприємстві залишається виявлення і мобілізація всіх технічних, економічних, організаційних і соціальних можливостей підприємства для поліпшення умов і безпеки праці, збереження здоров’я і працездатності людини.

Завдання управління охороною праці. Кожна задача по суті являє собою цільову підсистему управління, яка може бути розрахована і деталізована на велике число конкретних завдань. Ступінь деталізації та конкретизації завдань визначається масштабами даного виробництва, складністю вирішуваних питань, рівнем управління, значимістю кінцевих результатів, складністю та обсягом необхідної вихідної і вихідний інформації і т.д.

Функції управління охороною праці. Кожна з завдань, що вирішуються в системі управління, повинна реалізовуватися за допомогою функцій управління. До них відносяться: функції обліку, аналізу та оцінки, функції контролю, планування і прогнозування, стимулювання, організації, координації та регулювання. За своєю суттю функції управління виражають основні напрями управлінської діяльності при вирішенні завдань управління на різних рівнях управління. Причому кожна з завдань вирішується за допомогою всіх перерахованих функцій управління, конкретний зміст яких визначається в свою чергу змістом завдань і визначенням об'єктів управління. Розглянемо в загальному вигляді зміст основних функцій управління:

1.Функция обліку, аналізу та оцінки об'єктів управління в кожній із завдань повинні бути спрямовані на формування необхідної інформації про об'єкт управління для розробки і прийняття управлінських рішень керівниками усіх рівнів управління (від майстра до директора). Так, для обліку, аналізу та оцінки стану умов праці, необхідних для вирішення практично всіх завдань управління повинні використовуватися дані атестації та сертифікації умов праці в цеху, на ділянці і робочих місцях, матеріали про нещасні випадки та професійні захворювання, приписи органів державного нагляду та технічної інспекції праці, результати всіх видів контролю, матеріали спеціальних обстежень.

2. Функція контролю передбачає контроль за станом об'єкта управління, виявлення відхилень від необхідного рівня, перевірку виконання раніше прийнятих управлінських рішень з метою вироблення управлінських дій, спрямованих на усунення виявлених недоліків.

Контроль як функція соціального управління людьми являє собою систему перевірки відповідності функціонування об'єкта контролю прийнятим управлінським рішенням — законам, планам, нормам, стандартам і т.д., оцінювання результатів впливу на об'єкт і відхилень від прийнятих управлінських рішень.

Конкретними об'єктами контролю є такі елементи керованої системи і характеристики об'єктів управління, які забезпечують безпеку стану робочого, його кваліфікацію та дисциплінованість, справність машин та інші параметри, що забезпечують безпеку.

3. Функція планування і прогнозування робіт з охорони праці включає в себе визначення завдань підрозділам і службам підприємства, що беруть участь у вирішенні кожної з задач управління.

Прогнозування робіт з охорони праці передбачає встановлення обгрунтованих перспективних цілей діяльності структурних підрозділів, що відбиваються на результатах наукового аналізу і досліджень у сфері охорони праці. Зокрема, при прогнозуванні робіт з охорони праці необхідно використовувати результати всебічного аналізу травматизму і захворювань на підприємстві, причому аналіз повинен охоплювати тривалий період — не менше 5 — 10 років. Правильне прогнозування — запорука реальності планів, спрямованих на поліпшення умов та безпеки праці.

4. Функція стимулювання за роботу з охорони праці спрямована на створення зацікавленості працюючих у вирішенні завдань у сфері охорони праці щодо забезпечення безпечних і нешкідливих умов праці на робочих місцях, ділянках, у цехах і на підприємстві в цілому. Види і форми матеріального і морального стимулювання розробляються адміністрацією підприємства спільно з профспілковим комітетом з урахуванням постанов і вказівок державних і профспілкових органів з питань стимулювання.

5. Функції організації «координації» регулювання робіт у галузі охорони праці передбачають об'єднання розрізнених дій різних служб підприємства для вирішення завдань управління, встановлення обов’язків та порядку взаємодії осіб, що беруть участь в управлінні, прийняття і реалізацію управлінських рішень (наказів, розпоряджень, вказівок і т. д.).

Слід мати на увазі, що функції управління органічно пов’язані між собою, доповнюють один одного, але в багатьох випадках випливають одна з іншої. Нехтування або зниження повноти реалізації однієї функції управління негайно позначається на можливості і повноті реалізації іншої.

Так, при вирішенні будь-якої задачі управління охороною праці неповна реалізація функції обліку, аналізу та оцінки стану об'єкта управління різко обмежує можливості та ефективність реалізації та функції контролю і особливо функцій планування і прогнозування робіт та ін Дійсно, не маючи достовірної та повної інформації про стан об'єкта управління, неможливо здійснювати дієвий контроль за зміною цього стану, планувати заходи щодо його поліпшення, стимулювати підтримку необхідного рівня стану об'єкта управління, організувати і координувати роботи в цьому напрямку.

З іншого боку, наприклад, повна і всебічна реалізація функції «стимулювання», тобто створення дієвої системи зацікавленості кожного колективу, кожного працюючого у вирішенні завдань охорони праці, дозволяє широко залучати до управління охороною праці трудові колективи з більш повною реалізацією всіх інших функцій управління і зрештою значною мірою підвищити ефективність вирішення завдань управління. Таким чином, можна зробити висновок, що правильне застосування і «насичення змісту» функцій управління для вирішення кожного завдання багато в чому визначає ефективність і чіткість дії системи управління охороною праці на підприємстві.

Забезпечення безпеки технологічних процесів. Однією з основних і визначальних завдань управління охороною праці на підприємстві є задача управління безпеки технологічних процесів. Об'єктом управління в цьому випадку визначається «безпека технологічного процесу», який також носить складний, комплексний характер з різноманітними внутрішніми і зовнішніми зв’язками.

Безпека технологічного процесу буде визначатися багатьма складовими:

1. — Знаряддя праці - устаткування, оснащення, інструмент (безпека роботи яких багато в чому визначає безпеку технологічного процесу) характеризується небезпечними і шкідливими факторами, що виникають в процесі роботи;

2. — Предмет праці - маються на увазі вихідні та технологічні матеріали, деталі, складальні одиниці, які самі по собі або в процесі обробки в цьому технологічному процесі можуть становити певну небезпеку;

3. — Продукт праці - остаточний вигляд напівфабрикату, деталі складальної одиниці, вироби на виході технологічного процесу, які у відповідності зі своїми характеристиками (наприклад маса, температура, випромінювання, займистість і т.д.) можуть представляти відому небезпеку;

4. — Зміст праці - поопераційний зміст рухів, прийомів, дій працюючого, що характеризується фізичної та нервово-психічної напруженістю праці;

5. — Організація праці - організація робочого місця відповідно до ергономічних вимог, раціональне планування ділянки, відповідна організація режимів праці та відпочинку і т.д.;

6. — Умови праці - наявність на робочому місці небезпечних і шкідливих виробничих факторів і їх параметри (параметри повітря робочої зони, освітлення, шуму, вібрації, електромагнітних випромінювань і т.д.), наявність і ефективність засобів колективного та індивідуального захисту;

7. — Виконавець — виконує даний технологічний процес суб'єкт, який характеризується відповідністю індивідуальних психофізіологічних особливостей змісту і умов праці (визначається при профвідбору), професійною підготовкою і навчання безпечним прийомам праці;

8. — Довкілля — колектив з його морально-психологічним кліматом, соціально-побутові умови на виробництві і поза нього і т.д.

Навіть укрупнений аналіз факторів, що впливають показує не тільки їх складність і різноманіття, а й наявність безпосередніх зв’язків розглянутого об'єкта управління з іншими об'єктами управління в системі управління охороною праці. Так, на безпеку технологічних процесів безпосередньо впливають безпеку виробничого обладнання, забезпеченість засобами колективного та індивідуального захисту, організація лікувально-профілактичного обслуговування, ефективність навчання працюючих охорони праці, нормалізація санітарно-гігієнічних умов праці тощо, які самі є об'єктами управління або реалізації завдань управління охороною праці на підприємстві.

З усіх впливають на безпеку технологічного процесу факторів можна виділити такі, які безпосередньо пов’язані з фізичною суттю, змістом технологічного процесу, з застосовуваним для його реалізації обладнанням. Визначенню цих факторів, ступеня їх небезпеки і шкідливості, боротьбі з їх проявом, визначення заходів захисту від впливу цих факторів на працюючих повинно постійно приділятися увага на всіх стадіях розробки та експлуатації технологічного процесу. З цієї точки зору забезпечення безпеки технологічного процесу можна представити в наступному вигляді.

На стадії «дослідження» безпеку технологічного процесу повинна розглядатися і забезпечуватися при проведенні теоретичних досліджень, визначенні фізико-хімічних основ, виборі методів, вихідних і технологічних матеріалів, розробці лабораторного обладнання, дослідженні технологічних режимів і т.д.

На стадії «проектування» безпека технологічних процесів повинна забезпечуватися при розробці обладнання, обробці технологічних режимів, розробці комплекту технологічної документації і т.д.

На цих двох стадіях забезпечення безпеки можна здійснювати найбільш ефективно, так як тут надається повна можливість здійснювати боротьбу із шкідливими і небезпечними факторами безпосередньо в джерелі їх виникнення.

На стадії «дослідної перевірки» (експлуатації) безпека технологічних процесів забезпечується в процесі перевірки і коректування технологічних методів, прийомів, режимів обробки, усунення недоліків конструкцій устаткування, внесення змін у технологічну документацію. На цій стадії повинні остаточно визначатися методи боротьби з проявом небезпечних і шкідливих виробничих факторів як у самому технологічному процесі, так і в обладнанні, встановлюється раціональна організація робочих місць; визначається рівень професійної підготовки майбутніх виконавців. В ідеалі три перших стадії повинні забезпечити вирішення всього комплексу питань щодо забезпечення безпеки технологічного процесу, щоб у процесі промислової експлуатації технологічний процес являв собою мінімум небезпеки і шкідливості для роботи. Стадія «промислова експлуатація» розділяється на стадії: «технологічної підготовки виробництва» і власне «промислової експлуатації». У процесі технологічної підготовки виробництва розроблений, а часто типовий технологічний процес опрацьовується у відповідності з конкретними умовами даного виробництва і з особливостями даного об'єкта виробництва (деталі, складальні одиниці, вироби). Тут питання забезпечення безпеки технологічного процесу вирішуються виходячи з конкретних умов цеху (ділянки), де планується застосування технологічного процесу.

При організації навчання керівники підприємств повинні:

1. Розробити на основі державних навчальних програм програми навчання з урахуванням специфіки підприємства. У них має бути передбачено проведення практичних занять з показом безпечних методів і прийомів праці.

2. Організувати на підприємстві курси для робітників, які обслуговують агрегати, установки й механізми, до яких пред’являються підвищені вимоги по техніки безпеки.

3. Проводити інструктаж з питань безпеки праці для всіх видів робіт з знову які надійшли робітниками і забезпечити їх навчання безпечним методам праці на робочих місцях протягом кількох робочих змін.

4. Виробляти, де це потрібно за умовами виробництва, перевірку знань з охорони праці керівних працівників і спеціалістів.

Навчання працівників робочих професій. Роботодавець (або уповноважена ним особа) зобов’язаний організувати протягом місяця після прийому на роботу навчання безпечним методам і прийомам виконання робіт всіх вступників на роботу, а також осіб, що переводяться на іншу роботу. Навчання з охорони праці проводиться при підготовці працівників робітничих професій, перепідготовки та навчанні їх іншим професіям. Працівники робочих професій, мають перерву в роботі за професією (виду робіт) більше року, проходять навчання і перевірку знань вимог охорони праці протягом першого місяця після призначення на ці роботи. Крім цього, роботодавець (або уповноважена ним особа) організовує проведення періодичного, не рідше одного разу на рік, навчання працівників робітничих професій надання першої допомоги постраждалим. Знову прийняті на роботу проходять цей курс навчання у терміни, встановлені роботодавцем (або уповноваженою ним особою), але не пізніше одного місяця після прийому на роботу.

Порядок, форма, періодичність та тривалість навчання з охорони праці і перевірки знань вимог охорони праці працівників робочих професій встановлюються роботодавцем (або уповноваженою ним особою) відповідно до нормативних правових актів, що регулюють безпеку конкретних видів робіт і типових програм.

Навчання робітників проводиться, як правило, у професійно-технічних училищах, навчальних комбінатах і на курсах. Навчання має включати практичні заняття, що проводяться на обладнаній виробничій базі. Для набуття практичних навичок навчаються повинні пройти виробничу практику (стажування) під керівництвом висококваліфікованих фахівців.

Навчання завершується складанням іспиту кваліфікованої комісії за місцем навчання. Результати перевірки знань оформляються протоколом. Робітникам, які склали іспити, видаються посвідчення встановленого зразка за підписом голови комісії.

Надалі перевірка знань проводиться щорічно комісією під головуванням головного інженера.

Перевірка знань вимог охорони праці працівників, у тому числі керівників, організацій проводиться відповідно до нормативних правових актів з охорони праці, забезпечення і дотримання вимог яких входить до їхніх обов’язків з урахуванням їх посадових обов’язків, характеру виробничої діяльності.

Результати перевірки знань вимог охорони праці працівників організації оформляються протоколом встановленої форми.

Працівникові, що успішно пройшов перевірку знань вимог охорони праці, видається посвідчення за підписом голови комісії з перевірки знань вимог охорони праці, завірене печаткою організації, що проводила навчання з охорони праці та перевірку знань вимог охорони праці встановленої форми.

Працівник, який не пройшов перевірки знань вимог охорони праці при навчанні, зобов’язаний після цього пройти повторну перевірку знань у строк не пізніше одного місяця.

Навчальні організації можуть здійснювати перевірку знань вимог охорони праці тільки тих працівників, які проходили в них навчання з охорони праці.

На території суб'єкта України організацію навчання з охорони праці і перевірки знань вимог охорони праці координують державні органи виконавчої влади та орган виконавчої влади з праці суб'єкта України, який формує банк даних всіх навчальних організацій, що знаходяться на території суб'єкта України.

Відповідальність за якість навчання з охорони праці та виконання затверджених програм з охорони праці несе навчальна організація і роботодавець організації в порядку, встановленому законодавством України.

Контроль за своєчасним проведенням перевірки знань вимог охорони праці працівників, у тому числі керівників, організацій здійснюється органами федеральної інспекції праці.

В цілому, в порівнянні з епохою становлення ринкових відносин в Україні (початок 90-х років) захищеність працівника в процесі праці істотно підвищилася, розширилися його права, а також обов’язки роботодавця. Втім, проблеми, як це часто буває, криються в реалізації законодавчих актів. Нормативи, розроблені в нашій країні, значно жорсткіші, ніж на Заході. Так що на практиці часто нелегко виконати їх вимоги. Інша поширена ситуація — небажання не тільки керівництва, а й самих робітників приділяти увагу і час таким «нудним» і «непотрібним» питань. На рубежі 1990;2000 років багато вітчизняних підприємств навіть відмовилися від відділів безпеки та охорони праці. Результат, правда, виявився плачевним — невблаганною статистикою було відмічено підвищення травматизму та нещасних випадків на робочих місцях.

Найголовніше полягає в тому, що ніяка система безпеки не буде працювати, якщо кожна людина не захоче дотримуватися її вимоги. Фундаментальність російського законодавства повинна поєднуватися з мобільністю західного, з увагою до кожного працівника незалежно від його положення в «соціальній ієрархії» — тільки це призведе до поліпшення умов праці та, в свою чергу, до успіху бізнесу.

Будь-який керівник і управлінець повинен піклується про свій персонал. Трудові ресурси одні з основних ресурсів в економіці підприємства, від їх якості залежить економічний ефект підприємства. Тому збереження і створення сприятливих умов робочим — це одне з першочергових завдань управлінців.

Одна з найважливіших потреб людини — це безпека. Працівник для того щоб приносити максимальний економічний ефект в обов’язковому порядку повинен відчувати себе в безпеці. Тому керівники повинні створювати всі умови для забезпечення цієї безпеки. Але в сучасному світі трудова діяльність безпосередньо пов’язана з небезпечними факторами і травматизмом.

Для запобігання різного роду нещасних випадків і соціального захисту працівників управлінець повинен ретельно продумувати політику охорони праці на підприємстві. При існуванні високого рівня охорони праці на підприємстві працівник буде ефективніше працювати. Охорона праці складається з безлічі різних елементів, одним з основних її структурних частин є навчання з охорони праці.

Необхідно в обов’язковому порядку навчати персонал охорони праці. Навчання охорони праці - це певна система заходів, що дозволяє передбачити різного роду негативні умови і підготувати людину до дії, якщо він потрапить в дані негативні умови.

Закон про основи охорони праці цілком відповідає вимогам сучасності. У ньому чітко прописано, що якщо на підприємстві працює понад 100 осіб, то там має бути створена служба охорони праці (форма власності не має значення). Якщо в організації - менше ста людей, то роботодавець повинен укласти договір або з фахівцем з охорони праці, або з організацією, яка має право працювати в цій галузі.

У число прямих обов’язків роботодавця, відповідно до законодавства, входить забезпечення безпеки працівника при будівельних роботах, здійсненні технологічних процесів, використанні робочих інструментів і матеріалів. При необхідності обов’язково застосування засобів колективного та індивідуального захисту. Для кожного робочого місця вводяться свої стандарти безпеки, і співробітники проходять обов’язковий курс навчання безпечним методам і прийомам робіт. Їх підготовленість перевіряється спеціальними контролюючими інстанціями. Також повинні регулярно проводитися медичні огляди.

Діючі норми вводять обов’язкове страхування працівників від нещасних випадків на виробництві, а також від можливих професійних захворювань. Якщо нештатна ситуація все ж сталася, неодмінно проводиться її розслідування.

Така система потребує контролю і підготовлених фахівцях. З цією метою були організовані всеросійський та регіональні центри охорони праці. На них покладаються завдання атестації служб охорони праці на підприємствах, а також для навчання керівників, спеціалістів організацій, членів комісій та уповноважених осіб з охорони праці профспілок. Охорона праці одна з найважливіших функцій управлінців, від реалізації цієї функції багато в чому залежатиме і економічна ефективність роботи підприємства. Навчання з охорони праці складова частина охорони праці, що дозволяє запобігати безліч можливих негативних випадків на виробництві, навчання праці має бути обов’язково на підприємстві. Для успішної діяльності працівників система організації навчання з охорони праці повинна включати в себе програму навчання, певні інструктажі та інструкцію з техніки безпеки.

ВИСНОВОК

Таким чином, можна сказати, що кадрова політика — це система правил і норм в області роботи з кадрами, які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані, яка веде людський ресурс у відповідність із стратегією фірми.

Основними напрямками кадрової політики організації є: планування потреби організації в персоналі; прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій; організація залучення, відбору, оцінки та атестації кадрів, профорієнтація і трудова адаптація персоналу; забезпечення безпеки та охорони здоров’я персоналу; розробка проектів удосконалювання управління персоналом організації та оцінка соціальної та економічної ефективності.

Основою успіху діяльності сучасного підприємства є автоматизація процесів управління персоналом це призводить до:

— Уніфікації стандартних процесів управління персоналом;

— Скороченням тимчасових витрат на планування різних заходів;

— Прискоренню процесу передачі інформації і т.д.

Дані технології мають ряд переваг, вибір того чи іншого продукту залежить від можливостей і потреб підприємства.

Основні проблеми виникають у більшості випадків при впровадженні систем управління:

1. Відсутність постановки завдання менеджменту на підприємстві;

2. Необхідність у частковій або повній реорганізації структури підприємства;

3. Необхідність зміни технології бізнесу в різних аспектах;

4. Опір співробітників підприємства;

5. Тимчасове збільшення навантаження на співробітників під час впровадження системи;

6. Необхідність у формуванні кваліфікованої групи впровадження та супроводу системи, вибір сильного керівника групи;

7. Недостатня технічна та технологічна оснащеність підприємства;

8. Необхідність захисту інформації.

Дані проблеми мають специфічної рішення, щодо особливостей того підприємства в якому вони виникли.

Комп’ютерна техніка розвивається сьогодні особливо стрімко, з надзвичайною швидкістю з’являються, і також швидко застарівають і відмирають різні технічні рішення і стандарти. За прогнозами різних економіко-соціологічних організацій комп’ютерна техніка та телекомунікації будуть залишатися однією з найбільш розвиваються галузей світової індустрії ще, принаймні, протягом 10 — 15 років. Так що зменшення числа людей, що працюють за комп’ютерами чекати не доводитися. Навпаки, комп’ютеризація, вже давно охопила бізнес-сектор, сьогодні все більше захоплює масового споживача. У подібній гонці, де немає нічого постійного, складно давати рекомендації, приймати будь довговічні рішення, а тим більше встановлювати стандарти. І тому, поки комп’ютерний бум не піде на спад, перед ергономікою будуть вставати все нові завдання, що стосуються організації безпечних і комфортних умов для людей, що працюють з комп’ютерами.

Одним з головних завдань сучасної людини є необхідність залишитися саме людиною, яка вміє спілкуватися не тільки з машинами, але і з людьми, не відчуваючи дискомфорту від живого спілкування. При цьому зовсім не обов’язково втрачати свою незалежність і індивідуальність, перетворюючись в органічне периферійний пристрій персонального комп’ютера з гіпертрофованим блоком системної логіки і повною відсутністю емоцій — подібне людям просто не властиво.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Форма 1 «Баланс підприємства за 1 квартали 2010 і 2011 рр.» .

2. Форма 2 «Звіт про фінансові результати за 1 квартали 2010 і 2011 рр.» .

3. Абрютіна М.А. Аналіз фінінсово-економічної діяльності підприємства (3-е изд.). — М:. Справа, 2008 — 172 с.

4. Баканов М. В. Теорія економічного аналізу: Підручник (4-е изд.). — М:. Фіс, 2000 — 216 с.

5. Ковальов В. В. Аналіз господарської діяльності підприємства.. М: Проспект, 2009 — 424 с .

6. Оцупків В.С. Фінансовий аналіз: Навчальний посібник. М: Нове знання, 2008 — 516 с …

7. Прикін Б.В. Економічний аналіз підприємства: Підручник для вузів. — М:. ЮНІТІ.-ДАНА, 2000 — 360 с.

8. Савенко Д. В. Аналіз господарської діяльності підприємства.. М: Проспект, 2009 — 386 с .

9. Савицька Г. В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Навчальний посібник / Г. В. Савицька. -. 6-е изд, перед. і доп. — М:. Нове знання, 2008 — 704 с.

10. І.А. Соловйова, В.Г. Іщенко, Г. П. Бароненко. Західний Донбас. Сторінки історії. — ТОВ «КолорГраф», м. Дніпропетровськ, Україна, 2010 -. 256 с.

11. Закон України «Про оплату праці» від 14.10.92 г. № 2694, із змінами та доповненнями / Трудове законодавство. Упоряд. Е. Примакова. -Х:. Фактор, 2008 — с. 145.

12. Закон України Про Податок на додану вартість Відомості Верховної Ради (ВВР), 1997, N 21, ст. 156.

13. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства: Навч. посібник для студентов Економічних спеціальностей Вищих Навчальних Закладів 1 — 4 рівнів акредітації. Друге видання, Виправленому и доповнене.. — К: «Каравела»; Львів: «Новий світ — 2000», 2008 — 298 с .

14. Ворст Й., Ревентлоу П. Економіка фірми. — М: Вищ. шк, 1994 —. 272?? с.

15. Грузинів В. Економіка підприємств — М:. Фінанси й статистика, 1998 — 208с .

16. Зайцев Н. Економіка промислового підприємства. — М:. ИНФРА-М, 1998 336 с.

17. Кобзєв П. М. Конспект лекцій з курсу «Стратегічне управління підприємством». Х., ХГЕУ 2009 — 160 с.

18. Менар К. Економіка організацій. — М:. ИНФРА-М, 1996 — 160 с.

19. Орлов П. А. Економіка підприємства Харків, изд-во ХГЕУ, 2000 р. — 480 с.

20. Покропивний С. Ф., Колот В. М. Підприємництво: стратегія, організація, Ефективність: Навч. посібник. — К:. КНЕУ, 1998 — 352 с.

21. Бізнес — планування. Підручник / ред. Попов А. / М: ФиС, 2000 — 672 с.

.ur