Конкурентоспроможність фармацевтичного підприємства

Зміст

Зміст

Вступ

1. Конкурентоспроможність підприємства і методи її оцінки

1.1 Поняття конкурентоспроможність і її оцінка

1.2 Сучасні конкурентоздатні стратегії

1.3 Особливості Українського фармацевтичного ринку і конкуренції на нім

2. Аналіз конкурентоспроможності мережі аптек «Бажаємо здоров’я»

2.1 Загальна характеристика об'єкту дослідження

2.2 Основні показники фінансово-господарської діяльності організації і її вартості

2.3 Аналіз конкурентоспроможності організації, на основі SWOTаналізу

3. Заходи по розширенню долі аптечної мережі «Бажаємо здоров’я» на фармацевтичному ринку України

3.1 Пропозиція по збільшення долі на фармацевтичному ринку

3.2 Організаційний план по відкриттю аптеки «Бажаємо здоров’я»

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Український фармацевтичний ринок є одним з найбільш динамічних і перспективних спеціалізованих світових ринків.

Актуальність вибраної теми полягає в тому, що в умовах прискорення і ускладнення процесів, що відбуваються на ринку, підприємству необхідно виробляти якісно нові прийоми рішення виникаючих проблем управлінського і іншого характеру. У підприємницькій діяльності фірми постійно виникають проблеми, обумовлені доцільністю повнішого задоволення потреб існуючих і потенційних покупців в необхідних товарах. Проблема стратегічного успіху підприємства, створення і утримання конкурентних переваг — одна їх найактуальніших. Рішенню таких проблем і покликаний сприяти маркетинг, як основа підвищення ефективності діяльності підприємства.

Кожна компанія зацікавлена тривалий час зберігати свій ринок і бути прибутковою. Для цього потрібне постійне вивчення ринку, розробка заходів по підвищенню конкурентоспроможності і збільшенню частки ринку. Збільшення частки ринку включає різноманітні заходи, сюди входять ребрендинг, комплекс просування, розширення існуючої мережі. Фірма також випробовує необхідність в інформації, яка знайомила б із станом ринку і попереджала про несприятливі зміни в ринковій кон’юнктурі.

Об'єкт дослідження — ПАО «Вінницяфармація» мережа аптек «Бажаємо здоров’я», що працює на фармацевтичному ринку України.

Предметом дослідження в цій роботі є діяльність мережі аптек «Бажаємо здоров’я» по аналізу стану конкуренції на фармацевтичному ринку і, власне, оцінці їх конкурентоспроможності.

Метою роботи є вироблення практичних рекомендацій для ефективного використання отриманих знань, шляхом детального вивчення теоретичних і практичних аспектів цієї проблеми, а також виробітку пропозицій по збільшенню долі мережі аптек «Бажаємо здоров’я» на фармацевтичному ринку.

Необхідно поставити основні завдання роботи:

1. розгляд теоретичних основ маркетингу в системі конкурентних взаємодій;

2. розгляд теоретичних основ оцінки конкурентоспроможності підприємства;

3. оцінка конкурентоспроможності комерційного підприємства на прикладі мережі аптек «Бажаємо здоров’я»;

4. вироблення практичних рекомендацій для мережі аптек «Бажаємо здоров’я» по збільшення частки ринку.

Перша глава роботи присвячена загальному поняттю конкурентоспроможності на фармацевтичному ринку і особливостям на Українському ринку. Так само в ній розглянуто теоретична основа аналізу конкуренції і оцінки конкурентоспроможності підприємства на фармацевтичному ринку.

Друга глава присвячена аналізу конкурентоспроможності мережі аптек «Бажаємо здоров’я».

Третя глава присвячена виробленню рекомендацій по формуванню плану маркетингових заходів по збільшення долі мережі аптек «Бажаємо здоров’я» на фармацевтичному ринку. Так само представлені реалізації один із заходів по збільшенню долі на компанії на фармацевтичному ринку.

1. Конкурентоспроможність підприємства і методи її оцінки

1.1 Поняття конкурентоспроможність і її оцінка

Конкурентоспроможність — це сукупність необхідних і достатніх характеристик аптеки, здатність, що забезпечує, її конкурувати з іншими аптеками на конкретному ринку в певний період часу.

До комерційних умов конкурентоспроможності відносять:

o цінові показники;

o показники, що характеризують умови постачань і платежів за товари, що поставляються;

o показники, що характеризують особливості що діє на ринку виробників і споживачів податкової і митної системи;

o показники, що відбивають міру відповідальності продавців за виконання зобов’язань і гарантій.

До організаційних умов відносять:

o забезпечення максимально можливого наближення продавців товару до показників, що впливають на зниження витрат звернення;

o доставка товару до місця споживання не лише великим оптом-транзитом, але і дрібними партіями через складські підприємства;

o грамотне користування транспортними статутами, кодексами, правилами перевезень, транспортними тарифами і іншими засадничими документами в цій області;

o розширення післяпродажного сервісу, що робиться споживачам з гарантійним і післягарантійним обслуговуванням.

Конкуренція — це суперництво на якому-небудь сегменті ринку між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. Такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.

Для ефективного планування і подальшого застосування конкурентних стратегій, компанії необхідно з’ясувати про своїх конкурентів все, що можливо. Компанія повинна постійно порівнювати свої товари, ціни, канали збуту і методи стимулювання збуту з тими, які використовує її конкуренти, аналізувати свої переваги і недоліки. Проаналізувавши поточну ситуацію, вона може відповістипустивши в хід ефективніші маркетингові кампанії, у відповідь на дії своїх конкурентів.

Щоб правильно вибрати конкурентну стратегію, потрібно визначити позицію організації в конкурентній боротьбі і конкурентоспроможності її окремих продуктів, провівши збір і аналіз необхідної інформації. Вибір стратегії визначається результатом досліджень двох проблем:

o треба встановити привабливість цієї галузі в довгостроковій перспективі.

o треба визначити конкурентні позиції підприємства і його продуктів в порівнянні з іншими підприємствами в цій сфері.

Існує п’ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі, і позиції цієї організації в конкурентній боротьбі в цій сфері, а саме:

o Вхід конкурентів. Наскільки легко або важко для нових учасників почати конкурувати, які існують бар'єри.

o Загроза товарів-замінників. Наскільки просто замінити продукт або послугу, зокрема, здешевити.

o Ринкова влада покупців. Наскільки сильне положення покупців. Чи можуть вони спільно замовляти великі об'єми.

o Ринкова влада постачальників. Наскільки сильне положення продавців.

o Конкуренція серед існуючих гравців. Чи є присутньою сильна конкуренція між існуючими гравцями? Чи є домінуючий гравець або усі рівні по силі і розміру.

Конкурентне середовище підприємства

Будь-яка фірма стикається з множиною різноманітних конкурентів. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, конкурентне середовище визначає багато маркетингових характеристик: об'єм і умови продажів, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і так далі

На силу конкурентної боротьби у сфері комерції впливає безліч чинників. Проте, деякі з них повторюються частіше за інших:

o Боротьба посилюється, коли число конкуруючих фірм збільшується і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей.

o конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт росте повільно. (У ринку, що швидко розширюється, суперництво ослабляється тим, що тут усім вистачає місця. Коли зростання ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову долю).

o Суперництво зростає відповідно до розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів. (Чим більше віддачі від стратегії, тим більше вірогідності, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр).

o Боротьба має тенденцію до посилення, коли відхід з галузі стає дорожчий, ніж продовження конкуренції. (Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більший за дорогу), тим сильніше фірми розташовані залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток).

Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів.

Аналіз конкурентів і планування конкретних дій відносно головних суперників часто приносять більше користі, ніж істотне зростання на цьому сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, справжню і майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, де конкурент слабкіший. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Елементи аналізу конкурентів.

Виділяються стратегічні групи конкурентів:

o Прямі конкуренти

o Потенційні конкуренти.

Аналіз діяльності конкурентів пов’язаний з систематичним накопиченням відповідної інформації. Усю інформацію можна розділити на дві групи:

o аналіз кількісної або формальної інформації про конкурентів

o аналіз якісної інформації про конкурентів.

Цілі на майбутнє для різних сфер діяльності на усіх рівнях управління. Як конкурент веде або може поводитися? Чи використовує сучасні стратегії конкурентної боротьби. Як конкурент веде конкурентну боротьбу? Уявлення про саме собі і галузі. Можливості, сильні і слабкі сторони. Це основні питання, відповіді на які здатний дати аналіз діяльності конкурентів. Така інформація, представлена в кількісному виді є об'єктивною і відбиває фактичні дані про діяльність конкурентів. Якісна інформація є областю суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато параметрів, що не формалізуються. Вона може бути доповнена відгуками клієнтів, фахівців, експертів. В ході проведення аналізу конкурентів, накопичується і аналізується інформація:

Аналіз кількісної інформації про діяльність конкурентів:

o організаційно-правова форма

o чисельність персоналу

o активи

o доступ до інших джерел засобів

o об'єм продажів

o частка ринку

o рентабельність

o керівники фірми

o наявність і розміри філіальної мережі

o перелік основних видів послуг

o інші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу і так далі)

Аналіз якісної інформації про діяльність конкурентів:

o репутація конкурентів

o популярність, престиж

o досвід керівництва і співробітників

o частота трудових конфліктів

o пріоритети

o гнучкість маркетингової стратегії

o ефективність продуктової стратегії

o робота в області впровадження на ринок нових продуктів

o цінова стратегія

o збутова стратегія

o комунікаційна стратегія

o організація маркетингу

o рівень обслуговування клієнтів

o прихильність клієнтів

o реакція конкурентів на зміни ринкової ситуації

Результати аналізу показують:

o де сильні місця у конкурентів і де вони слабкіші;

o чому конкуренти віддають перевагу;

o як швидко можна чекати реакції конкурентів;

o які існують бар'єри для виходу на ринок;

o які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі.

Оцінка конкурентного середовища дає можливість вирішити ряд завдань:

o визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;

o виявити міру домінування підприємств на ринку;

o встановити найближчих конкурентів;

o виділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку.

Усе це в комплексі дозволить більше обгрунтовано підійти до питань розробки конкурентної стратегії.

1.2 Сучасні конкурентоздатні стратегії

конкурентоспроможність мережа аптека фармацевтичний

Конкурентна стратегія — це прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі - тобто на головній арені, де б’ються суперники. Конкурентна стратегія спрямована на те, щоб добитися стійкої і вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.

Щоб досягти успіху в сучасній економіці, фірма повинна орієнтуватися на своїх конкурентів, тобто уникати їх сильних сторін і шукати їх слабкі місця, щоб потім почати маркетингову атаку на ці слабкі місця. Фірма зовсім не обов’язково має бути самою кращою в кожній сфері своєї діяльності. Можна сфокусувати свої зусилля в декількох сферах, досягти в них відмінних результатів, і навіть лидерствовать, а в інших бути «на других ролях».

Вибір маркетологами компанії конкурентної стратегії визначається взаємодією трьох чинників:

o Конкурентною позицією фірми.

o Стратегічним завданням.

o Ринковою ситуацією.

Чотири види конкурентних стратегій, виходячи з частки ринку, займаною фірмою:

o стратегії лідера ринку

o стратегії претендента на лідерство

o стратегії послідовника

o стратегії мешканця ніші (нишера)

Далі розглянемо конкурентні стратегії для самих різних ситуацій.

1. Стратегії лідера.

Фірма — лідер — це фірма, яка займає велику частку ринку певного продукту, домінує на нім, в порівнянні з іншими учасниками ринку, причому це визнають і її конкуренти. Для того, щоб залишити за собою домінуюче положення, лідерові треба прагнути до розширення ринку в цілому і свого сегменту, знаходити нових споживачів, знижувати ціни за рахунок зниження витрат і так далі. Для такої організації будь-яка стратегія виправдана, якщо вона веде до збільшення прибутковості, а пов’язаний з нею ризик — невеликий. Такі компанії, зазвичай, подають приклад своїм конкурентам, встановлюючи і змінюючи цінову політику, розширюючи частку ринку і так далі (Лукойл, Газпром, Coca — cola, IBM, Xerox і інші.)

Але для того, щоб зміцнити своє положення, лідерові необхідно прагнути до розширення ринку в цілому, залученню нових споживачів, знаходженню нових способів споживання і застосування продукції. І щоб упевнено домінувати — фірма повинна знаходити способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, і спробувати розширити свою частку ринку.

Щоб усього цього досягти фірма наслідує наступні стратегії.

o Розширення ринку.

o Реалізувати цю стратегію він може наступними способами:

o Залучення нових покупців

o Нові способи застосування продукту

o Збільшення інтенсивності використання продукту.

Подібна стратегія зазвичай вибирається на початкових стадіях життєвого циклу товару, поки попит ще розширюваний, а тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонні стратегії.

Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після того, як вона відкрила новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Так, фірма, що намагається збільшити розміри ринку піддається нападкам конкурентів, щоб не допустити цього вона проводить заходи по захисту її частки ринку.

Позиційна оборона. Спрямована на створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко призводить до успіху, оскільки повинна супроводжуватися зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються.

Флангова оборона. Спрямована на захист найбільш вразливих місць у позиції організації на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атаки конкуренти.

Попереджуюча оборона. Грунтована на передбачаючих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливої або що істотно ослабляють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна понизити ціну на свою продукцію.

Контратака. Використовується лідером, якщо не дали ефекту що попереджує і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого ударити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробкам в новинках конкурента).

Мобільна оборона. Спрямована на поширення своїй діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій.

Оборона, що стискається. Грунтована на «здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильніших; дозволяє економити ресурси, раціонально використати засоби, відпущені на маркетингові дії.

Розширення частки ринку.

Лідери ринку мають можливість збільшити прибуток, розширивши частку ринку, що належить їм. Один відсоток багатьох ринків оцінюється в сотні мільйонів рублів. Не дивно, що тут звичайна конкурентна боротьба може перетворитися на жорстокі маркетингові війни.

Розширення частки обслуговуваного ринку зовсім не означає автоматичного зростання прибутку. Багато що залежить від стратегії розширення ринку компанії. Багато що залежить від стратегії розширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можуть значно перевищити отримуваний доход, компанія повинна ретельно проаналізувати дію наступних чинників:

Можливий конфлікт з антимонопольним законодавством. Розширення частки ринку домінуючої компанії зазвичай супроводжується заявами конкурентів про «монополізацію» ринку.

Економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії при досягненні нею певної частки ринку може знижуватися.

Можливість неправильної стратегії маркетингумікс, спрямованої на розширення частки ринку і зниження прибутку. Деякі елементи маркетинга-микс, дуже ефективні при розширенні частки ринку, ведуть до зменшення рівня прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку в тих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли вона пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни.

2. Стратегії претендентів на лідерство.

Претенденти на лідерствоце агресивно що атакує лідера і інших конкурентів по фронту фірма, що використовує усі можливі і неможливі стратегії і атаки. Претендент може вести цінову війну, знижувати витрати виробництва, а, отже, і ціни, робити престижні або незвичайні товари, розширювати асортимент продукції, розробляти нові продукти, удосконалювати канали розподілу, підвищувати рівень послуг або розгортати блискучу рекламну кампанію.

Перевага претендента полягає в тому, що він керується високою метою і концентрує свої обмежені ресурси на її досягненні.

Спершу претендент повинен визначити цілі стратегії (багато фірм своєю довготривалою метою ставлять розширення частки ринку) і об'єкт атаки:

Наступ на позиції лідера. Це досить ризикована стратегія, але і потенційно найефективніша. Найкращий об'єкт атакице великий сегмент ринку, на який лідер направляє мало зусиль, або споживачі невдоволені якістю його продукту або послуг, що надаються. В першу чергу потрібно провести дослідження потреб споживачів і міру їх задоволеності.

Атака на близькі по розмірах фірмиконкуренти, які не в змозі впоратися із задоволенням потреб покупців, мають скрутне фінансове становище, їх продукція не має попиту, у зв’язку з низькою якістю або високими цінами.

Атака на невеликі місцеві і регіональні фірми, які мають складне фінансове становище і не справляються із задоволення потреб споживачів.

3. Стратегії послідовників.

До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою долю на ринку і обійти усі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретну «чужу» стратегію. Проте, послідовники теж можуть дотримуватися стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення сегменту ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.) Правда, те, що йде за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, — послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує агресивних дій у відповідь конкурентів. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, імітатор або пристосованець.

4. Стратегії для мешканців ніш.

Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не складає особливої конкуренції великим фірмам. Її особливість — це спеціалізація на конкретному товарі/послузі. При тому останнім часом цій стратегії стали приділяти увагу і великі фірми.

Компанія, що уподобала певну нішу, домагається істотного збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибутку, тоді як компанії, що діють на масових ринках, на великі об'єми прибутку.

Ключова ідея ніші - спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, вибирають одну з наступних ролей:

o Спеціалізація по кінцевих користувачах.

o Спеціалізація по вертикалі.

o Спеціалізація залежно від розмірів і важливості клієнтів.

o Географічна спеціалізація.

o Продуктова спеціалізація.

o Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.

o Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни.

o Спеціалізація на обслуговуванні.

o Спеціалізація на каналах розподілу.

Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна потурбуватися про створення нових ніш. Варто відмітити, що, оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.

Тепер уважно розглянемо стратегію розширення частки ринку:

o Збільшення частки ринку не є основним двигуном зростання і не зумовлює відмінності в темпах зростання компаній, але воно важливе у багатьох відношеннях;

o У короткостроковій перспективі приріст частки ринку може забезпечити стрибок темпів зростання виручки;

o Значну частку ринку важко завоювати і ще важче утримати;

o Щоб добитися цього, треба мати явну перевагу або зуміти змінити правила гри на ринку.

Вчимося у переможців:

o З 2005 по 2011 рік 15 провідних компаній по зростанню частки ринку змогли добитися істотних успіхів. За рахунок збільшення частки ринку виручка цих компаній росла на 6−20 процентних пунктів щорічно.

o Очевидно, що для збільшення частки ринку компанії треба в чомусь перевершувати конкурентів, у яких вона цю долю відбирає. Аналіз 15 лідерів в цій області показує: кожному з них довелося зробити серйозний вибір, націлити зусилля на створення особливої (і можливо, 112 Зростання бізнесу під збільшувальним склом що підриває структуру ринку) бізнес-моделі, виходячи з глибокого аналізу ринку або своїх явних конкурентних переваг. Зрозуміло, не завжди такі масштабні кроки призводять до зростання ринкової долі. Але схоже, що фортуна все-таки благоволить сміливим, або принаймні компаніям, налаштованим на експансію.

Не йдіть на поводі у ринку:

o Якщо компанія планує істотно збільшити свою ринкову долю, потрібні фундаментальні рішення по створенню конкурентних переваг. Потрібна установка на розширення бізнесу.

o Великі перемоги вимагають ухвалення серйозних рішень — майже 80% компаній-переможців отримали явну конкурентну перевагу за рахунок своїх бизнесмоделей. Але что-бы програти, необов’язково помилятися при ухваленні фундаментальних рішень або зіткнутися з якимись великими перешкодами. Для програшу досить зайняти пасивну позицію. І хоча половина компаній з нашої вибірки, що втратили частку ринку, дійсно опинилася в невигідному становищі, друга половина програла, не зумівши налагодити реалізацію нехай навіть і правильних рішень.

Розмір сегменту має значення:

o Метод декомпозиції зростання застосовується на рівні сегментів. Це означає, що приріст або скорочення частки ринку компанії розраховується як середньозважена різниця між показниками її органічного зростання і показниками зростання відповідного сегменту. Найчастіше компанії, в яких спостерігалися максимальний приріст або максимальне скорочення частки ринку, придбавають або, відповідно втрачають частку ринку і у більшості інших сегментів, де вони працюють.

o В цьому випадку розмір сегменту також має значення, що фінансові результати у більших сегментах найбільше впливають на загальну динаміку виручки. Зрозуміло, у великій компанії будь-яка зміна частки ринку відчутно позначається на доходах. Що навіть невеликі зміни частки ринку у великих сегментах роблять непропорційно сильний вплив на загальну картину діяльності компанії.

Короткострокові перемоги:

o Зміни частки ринку найбільше впливають на бізнес в короткостроковій перспективі. В межах одного року від цих змін можуть залежати до 33% відмінностей в темпах зростання компаній. Багато компаній використовують інструменти, що забезпечують швидке зростання виручки, — транзакційні ціни, стимулювання продажів і навіть запуск нової лінійки продуктів. У разі успіху ці заходи призводять до зростання доходів і відбиваються в нашому аналізі як зростання частки ринку. Але короткострокові заходи, стимулюючі зростання доходів, рідко міняють основну траєкторію зростання компанії — частіше усього їх ефект швидко нівелюється діями конкурентів. Ось чому значення частки ринку проявляється сильніше при аналізі річних темпів зростання, чим при аналізі п’ятирічного періоду (в усякому разі для більшості компаній).

o Обговорюючи динаміку частки ринку, більшість компаній і дослідників стикаються з проблемою — як її визначити. Значущість двигунів «збільшення ринкової долі» і потенціал власних активів залежить від того, на якому рівні деталізації ви розглядаєте ринок. Якщо ви використовуєте узагальнене визначення ринку, коливання ринкової долі будуть помітніші. Але при глибшій деталізації може виявитися, що деякі з цих коливань пояснюються різницею потенціалу активів в зонах зростання.

При виборі стратегії треба провести оцінку конкурентоспроможності своєї компанії і конкурентів.

1.3 Особливості Українського фармацевтичного ринку і конкуренції на нім

Переваги однієї аптечної установи перед іншим підрозділяються на внутрішні і зовнішні. Внутрішні конкурентні переваги торкаються економії витрат і ефективного управління аптекою.

До зовнішніх переваг відносяться:

o асортимент лікарських засобів;

o рівень цін на ліки, система знижок;

o швидкість і якість обслуговування;

o зручне місцерозташування аптеки;

o якість обслуговування з точки зору етики поведінки провізорів і іншого обслуговуючого персоналу;

o режим роботи аптеки;

o інтер'єр торгового залу і оформлення вітрин;

o конструкція будівлі і зручний вхід в аптеку;

o послуги, що надаються.

Усі приведені зовнішні переваги (з урахуванням їх важливості) були базовими при розрахунку показника конкурентоспроможності (табл. 1).

Таблиця 1

Характеристика зовнішніх переваг аптеки

З таблиці ми бачимо, що головними перевагами аптек становят їх місце положення і цінова політика. У другу чергу асортимент, етика, якість обслуговування і бренд аптек. Саму останньою роль грають режим і додаткові послуги що надаються аптекою.

Так само можна відмітити організаційні заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємства, можна звести до наступних:

o забезпечення техніко-економічних і якісних показників

o вивчення заходів конкурентів по збільшенню частки ринку;

o виявлення і використання цінових чинників підвищення конкурентоспроможності продукції, у тому числі, вживаних підприємствами-конкурентами;

o дія безпосередньо на споживача шляхом штучного обмеження вступу на ринок нових і прогресивніших товарів, проведення активної рекламної діяльності, надання грошового або товарного кредиту, зокрема, шляхом розстрочки платежу.

Таким чином, оцінка конкурентоспроможності підприємства на конкретному ринку або його сегменті грунтується на ретельному аналізі технологічних, виробничих, фінансових і збутових можливостей підприємства, вона покликана визначити потенційні можливості підприємства і заходу, які підприємство повинне зробити для забезпечення конкурентних позицій на конкретному ринку (так само загальна схема оцінки конкурентоспроможності фірми).

Така оцінка повинна містити наступні показники:

o потреба в капіталовкладеннях фактичних і на перспективу, як в цілому, так і по окремих видах продукції і конкретних ринках;

o асортимент конкурентоздатної продукції, її об'єми і вартість;

o потреба в засобах на формування попиту і стимулювання збуту;

o перелік заходів і прийомів, якими підприємство може забезпечити собі перевагу на ринку;

o створення сприятливого уявлення про підприємство у покупців, випуск високоякісної і надійної продукції, постійне оновлення продукції на основі власних розробок і винаходів, забезпечених патентним захистом, добросовісне і чітке виконання зобов’язань по угодах відносно термінів постачань товарів і послуг.

Результати дослідження беруться за основу при розробці стратегії підприємства, її технічної, асортиментної і збутової політики.

Фармацевтичний ринок є одним з самих високодоходних і швидкорослих секторів світової економіки. Незважаючи на загальний спад у світовій економіці останніх років, фармринок продовжує динамічно розвиватися: темпи його зростання складають приблизно 6−10% в рік. На відміну від інших галузей, де чистий прибуток складає в середньому 5% від загального доходу, у фармотрасли цей індекс досягає 18% в рік.

Зростанню продажу ліків сприяють декілька різних чинників.

По-перше, це загальне зростання захворюваності із-за впливу техногенних чинників і погіршення екологічної обстановки, що посилюється.

По-друге, це тенденція «старіння населення» в розвинених країнах.

По-третє, в Китаї, Індії, Росії, Україні, країнах Східної Європи, зростання рівня доходів населення призводить до використання дорожчих і якісніших препаратів.

Росте фармацевтичний ринок також завдяки швидкому розвитку таких порівняно нових напрямів як сегмент біологічно активних добавок (БАД) і сегмент дженериков — дешевих аналогів відомих ліків.

Ключова проблема фармацевтичного ринку — зростання витрат на дослідження. Сьогодні середня ціна розробки одного нового препарату складає 800 млн., і за прогнозами експертів ця сума в недалекому майбутньому перевалить за 1 млрд.

У 2011 г. за даними експертів об'єм українського фармацевтичного ринку склав близько 13 млрд. грн, що перевищило об'єм 2010 р. на 35%. Більше половини цього зростання була досягнута за рахунок фінансування державою Програми додаткового лікарського забезпечення (ДЛО).

Найбільшу долю в об'ємі фармацевтичного ринку займає аптечний сегмент готових лікарських засобів (ГЛС). У 2011 г. його доля складала більше 69% від загального об'єму ринку. У 2011 г. темп зростання цього сегменту склав 13%, а з урахуванням впровадження Програми ДЛО — 38%.

Про розвиток конкуренції серед оптових підприємств

Нині на фармацевтичному ринку виразно проявилася тенденція скорочення кількості підприємств оптової торгівлі. Якщо в 2010 г. їх було більше 550, то в 2011 г. їх стало менше 400.

Характерною тенденцією для фармацевтичного ринку є розвиток ринку за олігопольному ознакою, тобто в регіонах основне місце в реалізації лікарських засобів займають 3−4 фірми, яких припадають на частку більше 50% продажів.

В цілому конкуренція на ринку послуг з оптового продажу лікарських засобів розвивається в основному серед великих національних дистриб’юторів, які прагнуть завоювати найбільшу ринкову владу на цьому ринку.

Про розвиток конкуренції серед аптечних установ

Географічними межами ринку з оптового продажу лікарських засобів є адміністративні межі областей України, географічними межами ринку послуг з роздрібного продажу лікарських засобів є межі районів в масштабі міста, області, тобто ця сфера фармацевтичного ринку складає сукупність локальних ринків.

Загострення конкурентної боротьби в 2010;2011гг. спостерігалося і серед аптечних установ, в результаті підприємства державної і муніципальної форм власності в порівнянні з приватними стали активніше покидати ринок.

За 2010;2011 роки кількість аптечних установ державної і муніципальної форм власності зменшилося в 66% регіонів приблизно на 15%, тоді як в 2007;2008гг. це скорочення складало близько 7%.

В результаті посилення конкурентної боротьби на фармацевтичному ринку має тенденція скорочення кількості аптечних установ і посилення позицій великих підприємств, що у тому числі мають мережі. При цьому доля суб'єктів недержавної форми власності в загальній кількості аптечних установ постійно збільшується.

Останнім часом у ряді регіонів і великих містах України посилилася тенденція створення великих аптечних мереж, які витісняють державні, муніципальні і приватні поодинокі аптеки. Якщо в 2010 р. кількість аптечних мереж в Україні складала близько 100 і більше, то в 2011 г. — близько 150 і більше. Збільшення кількості аптечних мереж свідчить про прагнення аптечних установ об'єднатися з тим, щоб вижити в жорсткій конкурентній боротьбі, одночасно призводить до загострення конкуренції між самими мережами, в результаті якої одні мережі поглинаються іншими.

Про фінансовий стан підприємств-учасників ринку

Недолік власних обігових коштів на тлі загострення конкуренції серед підприємств на фармацевтичному ринку поступово призводить до відходу їх з ринку. Приблизно одна третина підприємств оптової торгівлі і більше половини аптечних установ покинули ринок із-за браку обігових коштів і низької рентабельності.

У тих регіонах, де рентабельність оптових підприємств також як і величина оптових надбавок не високі відзначається значне зменшення кількості фармацевтичних підприємств на відповідному ринку.

У зв’язку з тим, що регулювання цін здійснюється в основному на усі лікарські засоби, зниження надбавок до цін призводить до зменшення рівня рентабельності оптових і роздрібних торгових організацій, і як наслідок — погіршення фінансового стану учасників фармацевтичного ринку. У цих умовах йде загострення конкурентної боротьби між оптовими підприємствами, між поодинокими аптечними установами і аптечними мережами, між самими аптечними мережами. В результаті намічається процес укрупнення підприємства, посилення ринкової влади аптечних мереж і концентрації капіталу в аптечному бізнесі.

Торгова надбавка до реєстрованих цін виробництва лікарських препаратів, що входять в згаданий Перелік по ДЛО, встановлюється Росздравнадзором в цілому по регіону. Основну частину надбавки залишають у себе федеральні і регіональні дистриб’ютори і оптові організації. Аптечні установи, що відпускають лікарські засоби по безкоштовних рецептах за програмою ДЛО, отримують роздрібну надбавку або відсоток винагороди за надання послуг з відпустки лікарських засобів по пільгових рецептах, який встановлює уповноважена фармацевтична організація (національний дистриб’ютор).

Істотним недоліком в процесі організації роботи за даною програмою, на наш погляд, являється відсутність методики за оцінкою витрат на виконання робіт у рамках цієї програми і порядку розподілу торгової надбавки між учасниками даної сфери фармацевтичного ринку. Це, у свою чергу, спричиняє за собою суб'єктивізм в оцінці значущості кожного учасника у виконанні програми і визначенні його долі прибутку, що отримується від надання відповідних послуг.

Тепер можна зробити декілька висновків про фармацевтичний ринок України.

Фармацевтичний ринок складається з двох сегментів — ринок послуг з оптового продажу лікарських засобів, територіальними межами якого є адміністративні межі областей, а суб'єктами виступають підприємства оптової торгівлі і ринок послуг з роздрібного продажу лікарських засобів, територіальні межі якого знаходяться в межах муніципальних утворень, а суб'єктами виступають аптечні установи.

У першому сегменті фармацевтичний ринок можна характеризувати в цілому як помірно концентрованим, хоча у ряді регіонів він є конкурентним, в інших регіонах — монополізованим. У другому сегменті фармацевтичний ринок є досить конкурентним, хоча в ряду має тенденцію до концентрації.

Сегмент фармацевтичного ринку, пов’язаний з оптовим продажем лікарських засобів, характеризується, передусім, гострою конкурентною боротьбою між дистриб’юторами за ринки збуту.

У деяких регіонах великі дистриб’ютори повністю захопили ринок, тобто їх сукупна доля на ринку склала 100%.

Формування олігопольного ринку може привести до антиконкурентних дій з боку великих дистриб’юторів (угодам, розділу ринку і так далі).

Посилюється тенденція формування великих аптечних мереж, які створюють серйозну конкуренцію поодиноким аптечним установам особливо державної і муніципальної форм власності, а так само призводить до посилення конкуренції між самими мережами.

У більшості регіонів відзначається недостатня величина роздрібних надбавок (% винагороди) до цін на лікарські засоби, що входять в перелік по ДЛО в аптечних установах, більшість з яких є державними і муніципальними, що ще більше погіршує їх фінансове положення.

Зростання цін має місце в тих регіонах, де дистриб’ютори займають олігопольное положення, а мережеві аптеки займають значне місце серед аптечних установ регіону, або в тих регіонах, в яких мережева торгівля лікарськими засобами практично відсутня.

Розвиток мережевої торгівлі може супроводжуватися підвищенням цін, якщо існують горизонтальні і вертикальні угоди.

2. Аналіз конкурентоспроможності мережі аптек «Бажаємо здоров’я»

2.1 Загальна характеристика об'єкту дослідження

конкурентоспроможність мережа аптека фармацевтичний

Назва підприємства: ПАТ «Вінницафармація» мережа аптек «Бажаємо здоров’я». Юридична адреса підприємства: м. Вінниця, вул. Хмельницьке шосе, 88. Адреса в інтернеті http://www.apteka.net.ua/

ПАТ «Вінницафармація» було засновано в 2001 році. Сьогодні має 133 аптеки і аптечних пункти, розташованих у багатьох містах України. Цілями діяльності підприємства є: рішення соціальних завдань шляхом реалізації державних і регіональних програм, а саме:

Надання громадянам на території України державної соціальної допомоги у вигляді набору соціальних послуг, що включає додаткову безкоштовну медичну допомогу, що у тому числі передбачає забезпечення необхідними лікарськими засобами по рецептах лікаря (фельдшери).

Забезпечення пільгових категорій населення України за рахунок засобів державного і обласного бюджету гарантованою і якісною лікарською допомогою у рамках федеральних і обласних програм, затверджених законодавством України.

У відвідувачів завжди є вибір лікарських препаратів, останніх новинок і недорогих аналогів, а фармацевти завжди допоможуть у виборі потрібних ліків. У числі наявної фармацевтичної продукції також пропонуються покупцям біологічно-активні добавки, засоби для відходу за хворими, сучасні вироби медичної техніки, оптики, ортопедичні вироби, товари для майбутніх мам, дитяче харчування, дієтичні продукти, іграшки, лікувальну косметику і багато що інше.

У аптеках працюють столи замовлень. Якщо якогось препарату немає в наявності, то він буде замовлений спеціально для Вас в найкоротші терміни. Усі лікарські препарати проходять якісну перевірку. Окрім обов’язкових ліцензій, фахівці перевіряють відповідність державним нормам в спеціально обладнаній для цього лабораторії.

Нині кожній людині є що купити в аптеках мережі «Бажаємо здоров’я».

Бізнес-концепція мережі аптек «Бажаємо здоров’я».

Унікальна пропозиція покупцеві є довгостроковою конкурентною перевагою Компанії і одним з ключових чинників зростання. Ефективна бізнес-модель і унікальна пропозиція покупцеві формують довіру до нашого бренду.

Якість

У аптечній мережі «Бажаємо здоров’я» строгий контроль за якістю продукції, що поставляється, дозволяє уберегти нашого покупця від підробок в аптеках.

Вибір

Пропонуючи широкий асортимент у більш ніж 30 категоріях товарів для здоров’я і краси, компанія піклується про те, щоб на полицях було багато новинок і ексклюзивного товару, а покупець мав можливість зробити для себе покупку, що стоїть. Із зростанням продажів ростуть і можливості поліпшення умов закупівлі. У свою чергу, це дозволяє пропонувати товари відвідувачам за конкурентними цінами. Різноманітність і вибір — це турбота про покупця.

Зручність

Аптечна мережа «Бажаємо здоров’я» відкриває аптеки в кращих місцях на найжвавіших вулицях міст України. Години роботи аптек і персоналу встановлені залежно від ритму купівельної активності. Щороку все більше число покупців вважають за краще робити покупки в аптеках мережі «Бажаємо здоров’я», просто тому що це зручно, «по шляху», і там можна легко і швидко знайти і купити все, що треба і хочеться. Апетки створюють для покупців настрій, а приємний досвід покупок — бажання повертатися в мережу аптек «Бажаємо здоров’я» знову і знову.

Стратегічна мета:

Компанія ставить собі метою добитися максимум 30−50% частки фармацевтичного ринку України в найближчі 3−5 років.

Основу стратегії мережі аптек «Бажаємо здоров’я», спрямованою на прибуткове і ефективне зростання, складають три елементи:

а) Підвищення операційної ефективності

1) Скорочення загальних і адміністративних витрат;

2) Система «Економіки масштабу» і централізація закупівель;

3) Оптимізація операційної платформи (Впровадження сучасних IT рішень; Активна інтеграція існуючих аптек; Оптимізація асортиментного плану; Контроль наявності товарів на полицях; Ефективне використання стратегій ціноутворення)

б) Розширення наших послуг і можливостей (унікальна пропозиція споживачеві)

в) Експансія в регіони і консолідація ринку

Розглянувши коротку характеристику мережі аптек «Бажаємо здоров’я», можна детальніше ознайомиться з фінансово-господарською діяльністю і конкурентоспроможністю фірми.

2.2 Основні показники фінансово-господарської діяльності організації і її вартості

Для того щоб збільшити долю на ринку і стати конкурентоздатнішим підприємства, спочатку потрібно зробити аналізи фінансової, фінансово-господарської діяльності і аналіз ринку.

Розглянемо фінансову складову компанії.

У неї ходять наступні показники:

o Продажі

o Прибуток за період

o Капітал і резерви

o Чистий грошовий потік від операційної діяльності

o Чистий грошовий потік від фінансової діяльності

o Чисте збільшення грошових коштів

Таблиця 2

Основні показники фінансово-господарської діяльності мережі аптек «Бажаємо здоров’я»

У 2011 році збільшилася кількість аптек і торгових площ на 49%, це сталося внаслідок злиття аптечних мереж.

У 2010 г. у оренді було 40 торгових залів, то на початку 2011 г. їх стало 80, інші торгові площі знаходяться у власності, у тому числі і офісне приміщення.

Операційні показники в роздрібному сегменті

Впродовж 2011 року в аптеках мережі було зроблено 21,0 млн. покупок, що на 23,5% менше аналогічного показника 2009 року;

У 2011 року середній чек в аптеках мережі склав (235 грн.)

Середня торгова площа в 2011 року склала 62,2 кв. м, що на 1,6% більше аналогічного показника 2009 року.

В цілях аналізу фінансово-господарської діяльності компанії були розраховані ряд загальноприйнятих коефіцієнтів і показників.

Таблиця 3

Загальні показники фінансової діяльності

Таблиця 4

Показники операційного доходу

Коефіцієнт валового доходу показує здатність менеджменту компанії управляти виробничими витратами (вартістю сировини і прямих матеріалів, витратами на пряму працю і виробничими накладними витратами). Чим вище цей показник, тим успішніше менеджмент компанії управляє виробничими витратами. У нашому випадку значення показника покращало за аналізований період, правда, трохи. Очевидно, що із зростанням об'ємів реалізації менеджмент підприємства зміг утримати на незмінному рівні виробничу собівартість. Т. е. слід констатувати, що підприємство змогло адекватно відреагувати на підвищення вартості вхідних ресурсів, іншими словами підвищити ціни продукції, що продається, згідно підвищенню цін вхідних ресурсів.

Розраховані значення показника операційною прибутку дозволяють зробити наступні висновки. По-перше, ці значення по роках закономірно нижче показника валового доходу. По-друге, ефективність діяльності компанії з точки зору операційного прибутку істотно покращала в порівнянні з показником минулого періоду.

Таблиця 5

Показники операційних витрат

Аналіз операційних витрат робиться з метою оцінки відносної динаміки доль різних видів витрат в структурі сукупних витрат підприємства і є доповненням операційного аналізу. Аналіз операційних витрат дозволяє з’ясувати істинну причину зміни показників прибутковості компанії. З розрахунків видно, що ця група показників не зазнала значних змін в аналізованому періоді.

Таблиця 6

Показники ефективності управління активами

Висока величина оборотності активів означає, що ресурси компанії управляються ефективно і компанія в змозі досягти великих об'ємів збуту (і зрештою отримати значний прибуток від інвестицій у власні активи).

Оборотності товарно-матеріальних запасів характеризує швидкість, з якою товарно-матеріальні запаси оберталися впродовж звітного періоду. Зазвичай, чим вище показник оборотності товарно-матеріальних запасів, тим краще: низький рівень запасів зменшує ризик, пов’язаний з неможливістю реалізувати продукцію і вказує на ефективне використання капіталу. Аналіз цих даних дозволяє придти до висновку про те, що в цілому підприємство має низькі показники оборотності ТМЗ, що свідчить з одного боку про неефективну внутрішню систему управління ТМЗ на підприємстві, з іншого боку — про погано налагоджені взаємовідносини з постачальниками і споживачами в частині відвантаження прямих матеріалів і готової продукції. Величина дорівнює 5,55, показує, що компоненти запасів отримувалися, і продукція компанії вибувала з ТМЗ 5,6 раз на рік. Як вже відзначалося, чим вище цей показник, тим менше часу продукція компанії знаходиться у складі ТМЗ і, таким чином, тим вище доход, який в змозі отримати компанія від засобів, вкладених в ці запаси.

Оборотність дебіторської заборгованості, в цілому, досить низька впродовж року. Низька оборотність дебіторської заборгованості говорить про те, що підприємство встановлює велику тривалість кредитів або не вимагає від споживачів виконання контрактних умов по погашенню заборгованості. Такий підхід, природно, привабливий для споживачів продукції підприємства, що, поза сумнівом, позначається на підтримці на незмінному рівні або навіть збільшенні об'ємів реалізації. В той же час, низька оборотність дебіторської заборгованості «вимиває» готівку на підприємстві, примушуючи фінансового менеджера шукати нові джерела фінансування зростаючої дебіторської заборгованості. Добре, якщо це може бути забезпечено за рахунок постачальників підприємства, які також кредитують підприємство, як саме підприємство кредитує своїх споживачів. Але далеко не завжди кредитори готові піти на зустріч підприємству. І тому доведеться прибігати до зазвичай дорогих банківських позик. Середній термін погашення дебіторської заборгованості може бути інтерпретований також за допомогою наступних міркувань. За 4 місяці 2012 року підприємство мало виручку 813 212 тис.грн. або в перерахунку на один день 813 212 / 365 = 2 227,98. Середнє значення дебіторської заборгованості цього року складає (123 690 + 100 701) / 2 = 112 195,5. Це означає, що середня величина дебіторської заборгованості покриває величину денної реалізації товару за 112 195,5 / 2 227,98 = 50,4 днів.

Важливо також вивчити показники оборотності кредиторської заборгованості. З розрахунків видно, що середній термін погашення кредиторської заборгованості складає 133 дні.

Важливо відмітити, що в аналізованому періоді тривалість фінансового циклу компанії була негативною, тобто можна придти до виведення, що підприємство в середньому отримувало від клієнтів гроші раніше, ніж розплачувалося з кредиторами.

Таблиця 7

Показники ліквідності і рейтингова оцінка підприємства