Розвиток стратегії діяльності страхової компанії

Розвиток стратегії діяльності страхової компанії (на прикладі ПАТ «Просто страхування»)

Вступ стратегія страховий компанія Незважаючи на позитивні зрушення у вітчизняній економіці, яке спостерігається на протязі останніх років, страхування у нашій країні не привертало належної уваги держави. Так питома вага чистих страхових премій (без страхових премій, переданих у перестрахування резидентам) у валовому внутрішньому продукті у 2010 році складала 1,5%, значення показника невпинно зростає, але ще не відповідає стану розвитку ринку Європейського Союзу, де цей показник дорівнює 8−12%. Загальний обсяг надходжень до бюджетів країн ЄС від страхової галузі порівняний з обсягом відповідних надходжень від банківської системи. Акумульовані через страхування грошові кошти є джерелом великих інвестицій.

Стратегічне планування розвитку діяльності компанії тісно пов’язане з здійсненням спільної економічної політики або державної стратегії розвитку всієї ринкової системи. В даний час найважливішою передумовою стратегічного планування та зростання показників вітчизняних страхових компаній став розвиток вільних ринкових відносин, їх постійне і безперервне вдосконалення. Тому зараз стратегічне планування діяльності компанії повинне бути спрямована на їх довгостроковий розвиток, досягнення більш високих темпів економічного зростання на основі поетапного вдосконалення різних виробничо-технічних факторів та організаційно-управлінських структур.

Таким чином, актуальність теми дипломної роботи полягає в тому, що стратегічне планування покликане забезпечити необхідний економічне зростання і бажаний рівень розвитку компанії на майбутній довгостроковий період. Сучасна компанія — це організована система цілеспрямована на надання послуг організація, яка є частиною економічної системи. Спільними елементами тієї й іншої системи виступають люди, персонал працівників, які мають свої власні економічні цілі.

Метою роботи є дослідження сутності стратегії розвитку, визначення основних чинників та факторів впливу на стратегію розвитку компанії, та аналіз і вдосконалення стратегії розвитку ПАТ «Просто страхування».

Об'єктом дослідження є стратегія діяльності страхової компанії.

Предметом дослідження виступають відносини, що виникають в процесі діяльності страхової компанії.

Цілі поставленні при виконанні роботи:

· вивчення основних підходів до визначення стратегії компанії;

· діагностика та аналіз ринку страхових послуг України;

· аналіз внутрішнього середовища ПАТ «Просто страхування»;

· дослідження стратегії розвитку страховика.

Завданням при виконанні роботи є:

— визначення сутності стратегії розвитку компанії;

— вивчення основних чинників та факторів впливу на стратегію компанії;

— аналіз ринку страхових послуг України;

— дослідження діяльності ПАТ «Просто страхування»;

— удосконалення стратегії розвитку досліджуваної компанії на страховому ринку України.

Структура роботи:

Основними джерелами інформації є монографії, підручники, наукові дослідження та публікації вітчизняних вчених, законодавство України та звітність ПАТ «Просто страхування».

Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків. Загальний обсяг робото складає 91 сторінку, частину інформації представлено в 26 таблицях, 10 рисунках, для написання роботи було використано 44 джерела.

У першому розділі роботи досліджуються теоретико-методологічні засади формування стратегії розвитку компанії, основні підходи до визначення стратегії розвитку компанії та особливості формування стратегії компанії під дією різноманітних факторів та чинників, що наявні на ринку.

У другому розділі роботи проводиться дослідження та аналіз як внутрішнього середовища досліджуваної компанії так і ринок страхових послуг України в цілому. Визначається ефективність стратегії розвитку, що використовується в досліджуваній компанії.

У третьому розділі роботи на основі проведеного дослідження визначаються основні напрями удосконалення стратегії розвитку досліджуваної компанії. Формуються стратегічні цілі, перспективи впровадження нових стратегічних цілей та оцінка їх ефективності.

Основним законодавчими актами, що використовувалися при розгляді питань фінансової стійкості є Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про страхування» від 07.10.2001 р., Закон України «Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг» від 12 липня 2001 р., Закон України «Про обов’язкове страхування цивільно-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів» від 01 липня 2004 р. (зі змінами), Положення «Про Державну комісію з регулювання ринків фінансових послуг» затверджене Указом Президента України № 292/2008 від 4 квітня 2003 р., Цивільний кодекс України, Положення «Про особливості укладання договорів обов’язкового страхування цивільно-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів» затверджене Держфінпослуг 11 квітня 2006 р.№ 5619 та інші нормативно-правові акти.

Розділ 1. Теоретико-методологічні засади формування стратегії розвитку компанії

1.1 Сутність та концептуальні підходи до визначення стратегії розвитку компанії

В сучасних умовах розвитку ринкового середовища та зростаючої мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність стратегічного підходу до управління зокрема до планування діяльності підприємства.

Уміння бачити перспективу підприємства з урахуванням різноманітних факторів його внутрішнього і зовнішнього середовищ є однією із найважливіших умов ефективного управління ним. Адже будь-якому суб'єкту господарювання доводиться діяти у досить динамічному конкурентному середовищі, в якому змінюються пріоритети держави, оновлюються технології, асортимент продукції, потреби, інтереси і смаки споживачів, набирають сили і множаться конкуренти або, навпаки, економічно слабнуть і переорієнтовуються на інші ринки.

За таких умов підприємство повинно мати мобільний та ефективний набір видів діяльності, асортимент продукції, форм і методів поведінки, які б вигідно позиціонували його в конкурентному середовищі, завдяки якому воно б досягало близьких і віддалених цілей. Як правило, цей набір формується на основі концепції розвитку підприємства і називається його стратегією.

Стратегія (грец. Stratos — армія, ago — веду) підприємства — узагальнена програма діяльності (модель дій), спрямована на досягнення підприємством бажаного етапу, мети (статусу на ринку, соціально-економічних показників) завдяки ефективному розподілу, координації та використанню ресурсів.

Термін «стратегія» у первісному своєму значенні стосувався військового мистецтва і означав уміння складати загальний план військової кампанії, битви або визначати напрямок головного удару, розподіляти ресурси, розробляти схеми їх використання за можливих варіантів перебігу подій. Отже, у складних ситуаціях стратег повинен був уміти передбачити можливий розвиток процесів, подій, стан вірогідних ситуацій, оскільки будь-які значущі, масштабні події об'єктивно вимагають стратегічного підходу до управління ними.

В економічній практиці стратегія постає як система правил і способів реалізації концепції розвитку підприємства. Попри свою спрямованість у перспективу, вона є джерелом управлінських рішень, зорієнтованих на розв’язання суперечностей між метою і можливостями підприємства у певний час. Адже конкурентне середовище постійно ставить перед підприємством нові вимоги, до яких воно змушене пристосовуватися, а також змушує використовувати його особливості на свою користь, не втрачаючи своїх домінуючих характеристик, іміджу на ринку.

Добре продумана, правильно сформульована стратегія окреслює найраціональніший шлях, найпродуктивніші способи досягнення мети, забезпечує підприємству вибір перспективних видів діяльності, високий попит на його продукцію (послуги), вигідну, нерідко унікальну позицію на ринку. Кожне підприємство розробляє власну стратегію з огляду на свою мету та особливості ринку. Однак всім їм доводиться при цьому зважати на свої можливості, ресурси і розраховувати час, дбати про свою індивідуальність, успіх у суперництві з іншими підприємствами, які обрали цей ринок полем своєї діяльності. Однак стратегія, як правило, допомагає підприємству досягти наміченого, але не гарантує його, адже в конкурентному середовищі взаємодіє багато факторів, зміст і спрямування впливу яких важко передбачити. Тому вона не може вберегти від нестабільності, нестійкості, спаду, невдач і краху. Навіть найдосконаліша стратегія не може точно передбачити майбутнього і розвитку подій, забезпечити блискавичний результат.

Багатоаспектність, багатоплановість стратегії є передумовою різних підходів до її тлумачення, серед яких найпомітніші: погляд на неї як на мету управління (ідеальну модель підприємства, в якій реалізується бачення його керівників, власників); позицію на ринках (орієнтує на посилення конкурентної позиції, розширення участі на ринках, захоплення нових ринків); зразок (є джерелом прагнення підприємства наблизитися до еталона, яким загалом вважають фірму, що процвітає).

З огляду на особливості стратегії економісти (Г. Мінцберг, М.-Е. Портер, І. Ансофф) пропонують розглядати її як: план — майбутній результат, орієнтир, напрям розвитку; принцип (модель) корпоративної поведінки; позицію — реальне місце, статус на конкретному ринку; перспективу — уявлення про майбутнє фірми, підприємства; прийом — особливий маневр у конкурентній боротьбі. Інші дослідники тлумачать її як: зобов’язання діяти певним чином (Ш.-М. Остер, П. Дойль); визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, ухвалення курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань (А.-Д. Чандлер); загальний, всебічний план досягнення цілей (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі); план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставленої мети (А.-А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд); узагальнену модель дій, необхідних для досягнення встановлених цілей шляхом координації і поширення ресурсів компанії (Б. Карлоф); перелік правил для прийняття рішень, якими організація користується у своїй діяльності (І. Ансофф); планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху організації (М.-Е. Портер); довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, які вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики (С. Оборська, 3. Шершньова); комплекс прийнятих менеджером рішень стосовно розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках (П. Дойль). 9]

Головною сутнісною ознакою стратегії є цілеспрямованість, а її призначення полягає у побудові організації, здатної успішно працювати, долаючи непередбачені обставини, виклики конкуренції, внутрішні проблеми, здобувати все нові вигідні позиції на ринку.

У конкурентних умовах, постійній боротьбі за ринки і споживачів підприємство повинно виявляти належну адаптивність до змін зовнішнього середовища, здатність до організаційно-виробничого маневру, високу реакцію на динаміку попиту, вміння формувати його тощо. Все це ще раз підкреслює важливість вироблення ефективних стратегій діяльності підприємства як передумови здійснення необхідних його трансформацій.

Стратегія підприємства є конкретизацією, системним механізмом реалізації його стратегічних цілей, які здебільшого орієнтуються на поліпшення якості продукції і послуг порівняно з продукцією і послугами конкурентів; забезпечення вищих темпів зростання, ніж у середньому по галузі; збільшення частки ринку; проникнення на нові ринки; підвищення репутації фірми; досягнення низького рівня витрат тощо. У життєдіяльності підприємств такі орієнтири мають найвищий пріоритет, досягнення їх потребує стратегічного мислення, особливих підходів до оцінювання ділового середовища. Саме завдяки стратегічному мисленню формується бачення перспективного стану підприємства у бізнес-просторі. В іншому разі неминуче виникають кризові ситуації на підприємстві, відчутно послаблюються його позиції у конкурентному середовищі.

Основними ознаками недооцінювання ролі стратегії в управлінні підприємством є: нерозуміння сутності стратегічної спрямованості цілей і всієї його діяльності; відсутність альтернативних стратегій, які можна було б задіяти у разі змін у зовнішньому середовищі; відсутність або недостатня обґрунтованість стратегічних планів; недостатня інформаційно-аналітична підтримка стратегії і проектів розвитку підприємства; неувага до внутрішнього і зовнішнього середовищ; невміння прогнозувати потреби ринку; відсутність у менеджерів і керівників досвіду стратегічної діяльності; невміння долати опір конкуренції, досягати успіху в конкурентній боротьбі; недостатнє осмислення діяльності підприємства, ототожнення його стратегії і тактики.

Вивчення даної точки зору багатьох авторів дозволили нам визначити наступні принципи:

1. Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути підтверджене науковими дослідженнями. Обґрунтованість забезпечує реалістичність стратегії. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності підприємства.

2. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий і зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень, логіки і цільових орієнтирів до виконавців. Як свідчить досвід, обґрунтованість і прозорість стратегії спрощують відносини підприємства з кредиторами.

3. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розроблення стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації, і домагатися легітимності — розуміння і прийняття її існуючими інституціями.

4. Адекватність. Суттєвою загрозою для стратегії є некритичне запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за певних умов забезпечила успішні результати. Стратегія повинна максимально враховувати і використовувати національні, регіональні особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується.

5. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не лише щодо сприйняття, а і щодо її здійснення, містити чітко визначені критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати застосування чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до керівництва підприємства.

6. Логічність. Пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути чітко вмотивованими, системними, зрозумілими тощо.

Стратегія компанії є логічною реакцією на необхідність забезпечення ефективної її діяльності шляхом досягнення динамічної рівноваги із зовнішнім середовищем; пошуку способів і використання факторів виживання; досягнення успіху у конкурентному середовищі; оптимального розподілу й ефективного використання ресурсів; поєднання рішень і дій, використання найраціональніших принципів і методів управління.

Формування стратегії компанії пов’язане з окресленням її системних дій щодо реалізації місії; поведінки у непередбачуваних ситуаціях, спричинених змінами потреб споживачів; визначальних тенденцій на ринку; конкурентного середовища; розподілу ресурсів між структурними підрозділами; вибору дій у певних ситуаціях задля отримання синергічного ефекту. З огляду на це стратегія компанії постає в реальному житті як генеральний план дій, який передбачає стратегічні пріоритети (завдання), необхідні для їх досягнення ресурси, послідовність діяльності щодо їх використання і мінімізації загроз. Особливими її характеристиками є цілеспрямованість, системність, гнучкість, глибина, врахування особливостей місця і часу, можливостей компанії. Головне в ній — здатність вдало використовувати конкурентні переваги компанії, потенціал галузі, національної (регіональної) економіки, постійно нарощувати конкурентний потенціал.

Реалізація стратегії компанії передбачає створення необхідної організаційної структури; розроблення програм і їх бюджетів; формування мотивацій системи і відповідної корпоративної культури; моделювання, налагодження і забезпечення функціонування управлінського комплексу (планування, організування, інформування, контролювання, оцінювання результатів, стимулювання тощо). Усе це потребує вміння моделювати ситуацію і спрямовувати зусилля задля перетворення моделі на реальні результати, відстежувати зміни й адекватно реагувати на них, коригувати стратегічні орієнтири і способи їх досягнення, послідовно і цілеспрямовано діяти в усіх ситуаціях, виходячи із стрижневих, особливо значущих інтересів компанії. 14]

1.2 Чинники та фактори формування стратегії розвитку компанії на ринку У стратегічному плануванні важливу роль відіграє державне регулювання економічної політики, обґрунтування перспективних напрямків розвитку всієї ринкової системи. З точки зору теорії планування будь-яка виробнича система володіє певним потенціалом економічного розвитку і зростання. При цьому існують три основних типи розвитку великих економічних, у тому числі й державних, систем.

Ідеальний — такий тип розвитку системи, коли в неї вносяться в міру необхідності засновані на передовій науці і професійному досвіді дозовані зміни, забезпечують безперервність і стійкість економічного зростання.

Реальний — передбачає часткове реформування економічної системи після появи перших негативних ознак її функціонування.

Радикальний — використовується, коли практично вичерпаний ресурс діючої системи і необхідна її кардинальна реформа із зміною основних інституційних структур, як це зараз відбувається в російській економіці. У цьому випадку повинно забезпечуватися планове державне регулювання економіки, спрямоване на створення нових організаційно-правових структур, підвищення темпів соціально-економічного розвитку країни і рівня життя людей.

В даний час вміст стратегічного планування на державному рівні визначається в нашій країні взаємодією урядового регулювання економіки, індикативного планування та економічного прогнозування. Найважливішим серед названих компонентів вважається державне регулювання, яке забезпечує прямий чи непрямий вплив своєї економічної політики, орієнтованої фінансової та податкової системи, що існують кредитно-грошових регуляторів і багатьох інших механізмів на кінцеві результати планово-управлінської діяльності різних підприємств і фірм. Як показує світовий досвід, в країнах з розвиненою ринковою економікою існують різні теорії державного впливу на стратегічне планування довгострокової діяльності корпорацій та фірм. Це — економіка пропозиції на американських фірмах, економіка співробітництва у скандинавських країнах, економіка промислового розвитку в японських компаніях, економіка попиту у країнах, що розвиваються та інше. Всі ці теорії служать надійними макроекономічними регуляторами вдосконалення стратегічного планування і на мікроекономічному рівні, включаючи й українські компанії.

Стратегічне планування на мікрорівні, як підтверджує закордонна практика, є основою взаємодії безлічі внутрішніх і зовнішніх економічних процесів, факторів і явищ.

По-перше, стратегічний план задає перспективні напрямки розвитку компанії, визначає основні види діяльності організації, дозволяє пов’язувати в єдину систему маркетингову, проектну, виробничу і фінансову діяльність, а також дозволяє краще розуміти структуру потреб, процеси планування, просування і збуту продукції, механізм формування ринкових цін.

По-друге, він встановлює кожному підрозділу, всієї організації конкретні і чіткі цілі, які узгоджуються із загальною стратегією розвитку підприємства.

По-третє, він забезпечує координацію зусиль усіх функціональних служб організації.

По-четверте, стратегічний підхід стимулює менеджерів компанії краще оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливостей, обмежень і змін навколишнього середовища.

По-п'яте, план визначає альтернативні дії організації на довгостроковий період.

По-шосте, створює основу для розподілу обмежених економічних ресурсів.

По-сьоме, демонструє важливість практичного застосування основних функцій планування, організації, управління, контролю і оцінки діяльності підприємства як єдину систему сучасного менеджменту. 36]

Кожен етап планування має своє специфічне зміст для окремих організацій. Проте використання наскрізного стратегічного плану може бути корисним для всіх фірм і підприємств. Розглянемо більш детально основний зміст найважливіших етапів стратегічного планування в сучасних компаніях.

Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи. Найпростіша схема етапів формування стратегії підприємства зображена на рис. 1.1.

На першому етапі розробки стратегії компанії здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (в новоствореній компанії - на першому) визначають місію, мету і цілі компанії.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій — варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії.

Визначається конкурентоспроможність компанії у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

На п’ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

На шостому — готується кінцевий варіант стратегічного плану компанії.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний.

Рис. 1.1. Етапи стратегічного планування і управління Стратегія розвитку компанії визначається в результаті вивчення зовнішнього оточення і можливих внутрішніх перспектив її діяльності з урахуванням непередбачених ринкових обставин. Вона полягає у встановленні довгострокової орієнтації фірми на будь-який вид виробничої діяльності і заняття відповідного або планованого положення як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. При цьому уточнюються стратегічні питання, пов’язані з вибором продукції, що випускається, що обслуговуються споживачів, застосовуваних виробничих процесів, використовуваних економічних ресурсів, а також формуванням загальної лінії поведінки на ринку з урахуванням своїх можливостей і сил конкурентів. Крім того, в ході планування враховуються можливі стратегії розвитку наступних ринкових послуг в компанії: вихід на ринок з новим продуктом, залучення нових постачальників і споживачів послуги, розширення або припинення продажу колишніх послуг. 7]

Рис. 1.2. Схема формування стратегічного плану підприємства за І Ансоффом В процесі стратегічного планування загальні або головні цілі фірми встановлюються вищим керівництвом і узгоджуються з усіма підрозділами. Планові служби пропонують кожному підрозділу варіанти початкових показників валової і чистого прибутку на довгостроковий період. Після їх розгляду підрозділу висувають свої пропозиції, тим самим створюються необхідні передумови для вироблення спільних цілей стратегічного планування. У затверджених планах передбачаються загальні цілі фірми, її місце на регіональному ринку, організаційна структура управління, кадрова політика, виробнича стратегія, вибір нових послуг, загальна політика збуту, фінансові результати, політика поглинань або придбань, обсяг інвестицій і т.д.

Процес стратегічного планування в компаніях включає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:

1. визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей і завдань розвитку підприємства;

2. створення стратегічних господарських підрозділів в компанії;

3. обґрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових досліджень ринку;

4. здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного росту фірми;

5. розробка основної стратегії маркетингу та укрупнення планування реалізації послуг;

6. вибір тактики і уточнене планування способів і засобів досягнення поставлених завдань;

7. контроль і оцінка основних результатів, коректування вибраної стратегії і способів її реалізації.

Наведена схема стратегічного планування застосовна у всіх вітчизняних компаніях, великих і малих, що виробляють товари і надають послуги, комерційних і некомерційних.

Крім загальної схеми, в практиці стратегічного планування на американських фірмах можна виділити наступні особливості, які, на наш погляд, необхідно враховувати і в українських компаніях.

1. Плани зазвичай містять тільки одну стратегію майбутніх дій. Програми, що передбачають можливі варіанти рішень на випадок зміни первісної стратегії, звичайно не включаються в план.

2. У планах оцінюються всі сильні і слабкі сторони фірми при аналізі сприятливих можливостей або небезпечних подій у навколишньому середовищі.

3. Плани включають дані прогнозів і припущень, які в деталях зазвичай не розробляються.

4. У більшості планів оцінка ризику також не проводиться, але при розгляді різних можливих варіантів дій ризик враховується.

5. Всі плани будуються на основі очікуваних цілей, які відображають найважливіші показники фінансової діяльності фірми.

6. У довгострокових планах відображаються дані про необхідні інвестиції, очікуваних доходи і витрати, що виплачуються дивіденди в довгостроковому періоді.

7. У планах дається оцінка диверсифікації, що відбувається в результаті можливих злиттів і поглинань фірми.

Таким чином, у довгостроковому плані відбивається головним чином загальна стратегія фірми і описується модель майбутнього з позицій вельми широкого підходу. У якості єдиної стратегії розвитку фірми зараз може бути взята так звана модель-7С, що характеризує механізм взаємодії таких найважливіших соціально-економічних чинників, як структура, система, співробітники, стиль, спільні цінності та сукупність здібностей.

Усі ці фактори тісно переплетені між собою і надають комплексний вплив на конкретні планово-управлінські результати діяльності фірми. Вказана модель визначає стратегічне планування не тільки як процес створення формальних схем і систем показників, але і як механізм творчої взаємодії і взаємної згоди між персоналом всіх категорій, основу ув’язки їх особистих інтересів із загальними цілями компанії, а також обліку всіх сторін діяльності людини в сучасній організації.

Отже, основне завдання стратегічного планування як у вітчизняних компаніях, так і на зарубіжних фірмах полягає в обґрунтуванні найважливіших цілей і вироблення правильної стратегії довгострокового розвитку. У сучасній теорії планування прийнято виділяти вісім основних сфер діяльності, в межах яких кожна компанія визначає свої головні цілі.

Це — становище організації на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. Як свідчить передова вітчизняна практика, найбільш значимими в ринкових умовах є фінансові цілі, що визначають стан платоспроможності та економічну стійкість компанії. 18]

1.3 Особливості формування стратегії розвитку страхових компаній на ринку Формування типової стратегії, як правило, відбувається у певній послідовності відповідно до універсальних вимог щодо її змісту, який повинен відповідати стратегічним цілям підприємства. А сама стратегія має відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific — точність і чіткість; Measurable — кількісне вираження; Achieveable — досяжність; Related — відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound — часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії науковим стандартам, хоча спочатку SMART-вимоги відносили до цілей.

Певні розбіжності існують у порядку розроблення стратегії. Так, І. Ансофф етапами цієї роботи вважає аналіз стану і перспектив підприємства, оцінювання позиції у конкурентному середовищі і вибір стратегії; Ф. Котлер — формування і декларування програми підприємства, визначення мети і стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного портфеля стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. Вітчизняний дослідник В. Оберемчук виокремлює три етапи, які охоплюють складні і своєрідні комплекси дій.

За цим підходом етапи розроблення стратегії компанії виокремлені відповідно до рівнів управління ним (керівництво, функціональні підрозділи, виробничі ділянки). Такий розподіл сприяє уникненню зайвої деталізації, що ускладнює створення, сприйняття, а нерідко і реалізацію стратегії. Погляд на стратегію як довгостроковий план суттєво збільшує кількість етапів її розроблення.

Враховуючи практичний аспект, у стратегії обов’язково повинні бути представленні такі етапи, як розроблення заходів щодо реалізації стратегії та її інформаційного, методичного, нормативного забезпечення; визначення необхідних матеріальних, енергетичних, людських та інших ресурсів; контролювання реалізації (аналіз і оцінювання ефективності заходів). Кожен із цих етапів потребує певних затрат, які передбачають відповідними бюджетами.

Розгалуженіша схема послідовності етапі має певні особливості, що полягають в наявності таких складових, як філософія компанії і стратегічне бачення.

Кожен елемент (етап) цього процесу відіграє суттєву роль у забезпеченні загального результату і має свою специфіку.

Суспільні потреби є першочерговою ланкою у будь-якій структурі або системі, бо тільки внаслідок виникнення певної потреби в конкретному товарі (послузі, виконанні робіт) виникає і конструктивна реакція на неї. Потреба є першочерговим і надійним орієнтиром виробничої діяльності підприємства.

Ресурси компанії — засоби, що забезпечують ефективну і стабільну його роботу. Ними є засоби виробництва, персонал, форми і методи організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з метою задоволення суспільних потреб.

Філософія компанії — процес і результат пізнання й осмислення суспільного призначення компанії, що передбачають формулювання відповідей на такі питання: для чого створена і функціонує компанія; наскільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і загально цивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії — визначення найзагальніших настанов, які поєднують мету існування і принципи діяльності компанії, надають сенсу її діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного бачення — формування ідеальної картини майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).

Визначення цілей — окреслення конкретних параметрів компанії в майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає чіткої спрямованості поведінці компанії на певному часовому проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань — процес, який орієнтує підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це важливий мотиваційний чинник.

Оцінювання зовнішнього середовища — стратегічний аналіз макросередовища і безпосереднього інституційного оточення компанії, конкретні особливості якого можуть сприяти її успішній діяльності або ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз макросередовища передбачає з’ясування його демографічних, економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних параметрів, які впливають на діяльність суб'єктів господарювання і конкретної компанії зокрема. Елементами безпосереднього оточення є постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо.

Аналіз внутрішнього середовища — вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність компанії. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам’ятати, що компанія не лише надає послуги для зовнішньої сфери (ринку), а й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо. 19]

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

— кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

— організація управління компанією та її підрозділами;

— організація виробництва (організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

— фінансовий стан компанії;

— рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і заходів;

— організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери й аналіз внутрішнього середовища утворюють суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також взаємозв'язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії компанії. Однак при цьому слід пам’ятати, що можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізованими.

Стратегічний аналіз — комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливості його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив — формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макроі мікросередовищ компанії. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки компанія та її оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому компанія повинна не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою. 33]

Вибір стратегії — надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку компанії.

Вироблення стратегії справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак компанії часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне існування бізнесу.

Етапи розроблення стратегії компанії слід доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами), покликаними забезпечити успішну реалізацію стратегії — здійснення стратегічних змін в компанії, завдяки яким вона набуває здатності досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко компанія виявляє свою неспроможність реалізувати обрану стратегію, що може бути наслідком неефективного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовищ, неправильних оцінок його результатів, невміння менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей, потрібні і вміння їх реалізувати.

Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації стратегії — використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією компанії і відповідними її планами. Ці процедури забезпечують стійкий зворотний зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями компанії. Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

· визначення об'єктів і показників перевірки;

· оцінювання стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

· з’ясування причин відхилень;

· здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей компанії. Це принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного), який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих робіт, функцій та операцій. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися і стратегії, і цілей фірми.

У стратегічному менеджменті немало прихильників має дещо інша структура формування стратегії компанії, яка охоплює такі етапи: аналіз суспільних потреб; вивчення ресурсів суспільства, компанії; вироблення філософії компанії; конкретизація місії; визначення цілей; постановка завдань; аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ компанії; розроблення стратегічних альтернатив; обґрунтування стратегій; розроблення стратегічного плану; вибір тактики; формування політики; формулювання правил; складання регламентів; встановлення нормативів діяльності.

Різні підходи до розроблення стратегії компанії передбачають неоднакову кількість етапів, але зберігають однотипну їх послідовність. Головна їх відмінність полягає в особливостях конкретизації процесу розроблення стратегії, вимогах до менеджменту, включеного в цю роботу.

Типові підходи до розроблення стратегій компанії

З середини XX ст. було проаналізовано і класифіковано різноманітні підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в результаті цієї роботи такі їх групи:

а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів. Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного середовища і стану компанії;

б) еволюційний підхід. Він також націлює на прибутковість, ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і ресурсів, що повинно забезпечувати виживання компанії у конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні гнучких виробничих систем;

в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію, скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі, адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей, зміну орієнтирів;

г) системний підхід. Цей підхід основується на класичних філософських уявленнях про значущість раціональних обґрунтувань і цінності аналізу. Зовнішнє середовище розглядається при цьому значно ширше, у контексті виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку, вимагає застосування математичних методів, кваліметрії (науки про методи кількісного оцінювання якості продукції) тощо. Найголовнішим для системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей типових стратегій.

Економічній науці відомі й інші підходи до розроблення стратегій, особливості яких залежать від ступеня усвідомлення цілей, уявлень про успіх і необхідних результатів діяльності компанії, що забезпечується достатньою інформацією, а також знань про умови і специфіку функціонування об'єкта управління. 11]

Формування стратегії на основі натхнення відбувається тоді, коли менеджмент компанії не володіє достатніми і достовірними знаннями того, що необхідно зробити в майбутньому, але, відчуваючи необхідність такої роботи, змушений покладатися на досвід та інтуїцію.

Здоровий глузд є джерелом стратегії тоді, коли ні в кого немає сумніву щодо того, якими повинні бути зміни і результати, але невідомо, як їх досягти. За таких обставин вдаються до методів спроб і помилок, аналогій, послуг висококваліфікованих експертів.

За відсутності в системі управління компанією єдності в оцінюванні становища компанії і визначенні напрямів його розвитку, але за належного володіння науково-методичним, прикладним інструментарієм при формуванні стратегії можна скористатися методом компромісу.

Чіткий розрахунок і виважений план при виробленні стратегії є свідченням високої культури менеджменту, який надає перевагу таким інструментам, як системний аналіз, прогностичне планування, різноманітні математичні методики, а за необхідності звертається до послуг кваліфікованих консалтингових фірм.

Кожен з цих підходів використовують залежно від об'єктивної ситуації в компанії і в зовнішньому його середовищі, рівня підготовки керівників компанії, рівня розвитку персоналу, вибору інформаційно-методичного забезпечення стратегічного аналізу умов діяльності.

Як вже зазначалося, у світовій практиці при формуванні стратегії використовують формалізовані підходи Г. Мінцберга, А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, С. Сінка.

Плановий підхід передбачає використання цілеспрямованого, належно розрахованого і обґрунтованого інструментарію, унеможливлює використання інтуїції, імпровізації, основується на знаннях, досвіді, умінні використовувати різноманітні методики фахівців. Підприємницький підхід спирається на особистий досвід, інтуїцію, знання керівника. Особливістю формування стратегії методом навчання на досвіді є використання знань, досвіду, науково-методичного інструментарію з одночасним оперативним реагуванням на сигнали ринку і внесенням необхідних коректив.

Для одноосібного підходу характерна висока централізованість усіх процедур, що вимагає відповідного інтелектуального, фахового, морального рівня керівника; для побудованого на делегуванні — доручення цієї справи фахово підготовленим і особистісно зрілим управлінським працівникам. Колегіальний (демократичний) підхід ґрунтується на делегуванні повноважень управлінському персоналу різних рівнів і підрозділів, що стимулює продукування ідей, рекомендацій, проектів, які після аналізу, обговорення затверджуються керівником. Підхід, побудований на конкуренції, передбачає змагання ідей, проектів і пропозицій; ініціативний — побудову стратегії на основі бачення усіх її структурних ланок (знизу догори); функціональний — орієнтує функціональні області діяльності, розглядаючи їх як відносно самостійні підсистеми.

Передчуття необхідності змін, сильне прагнення до них спонукають до розроблення стратегії на основі бажаного результату. За таких умов часто виникають питання: що, як, з використанням яких ресурсів необхідно змінювати. Коли менеджменту компанії відомо, що робити, але важко дійти висновку за рахунок чого можна забезпечити необхідні зміни, може бути використане формулювання стратегії на основі здорового глузду (методом спроб і помилок). Компромісний підхід можливий за відсутності єдиного погляду на стратегію компанії; розрахунково-плановий ґрунтується на основі системного аналізу, прогнозу, чіткого планування дій і результатів.

Процес обґрунтування і формування стратегії компанії має універсальні та специфічні особливості, від змісту і співвідношення яких залежить вибір підходу чи елементів різних підходів. Він передбачає складну аналітично-прогностичну роботу, для здійснення якої необхідні багатопланова інформація, ефективний методологічний інструментарій, фахові навички менеджменту компанії, а також усвідомлення значущості цієї роботи.

Розділ 2. Аналіз стратегії діяльності страхової компанії пат «просто страхування» на українському ринку"

2.1 Діагностика внутрішнього середовища ПАТ «Просто страхування»

Публічне акціонерне товариство українська страхова компанія «Просто страхування» (ПАТ «Просто страхування») є однією із найбільш крупних страхових компаній на українському страховому ринку.

До послуг клієнтів 28 філій, 56 центри продажів та 469 точка продажів. Спеціалістами компанії розроблено більш ніж 50 страхових продуктів та програм страхування як для фізичних, так і для юридичних осіб. У 2009 році до співпраці залучено близько 20 професійних страхових посередників, здійснювалася активна співпраця з більш ніж 90 банківськими установами України. Станом на 01.01.2011 р. з ПАТ «Просто страхування» укладено більш ніж 2300 агентських договорів (з фізичними та юридичними особами). В 2010 році «Центр професійної підготовки» компанії успішно закінчили 151 чоловік, з них 110 продовжили співробітництво з компанією.

Пріоритетними видами страхування є:

· страхування автотранспорту;

· обов’язкове та добровільне страхування цивільно-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів, в тому числі «Зелена картка»;

· обов’язкове та добровільне страхування майна фізичних та юридичних осіб;

· страхування вантажу;

· страхування відповідальності автоперевізників;

· добровільне медичне страхування, страхування від нещасних випадків; туристичне страхування.

Умови страхування в компанії відповідають світовим стандартам, сучасним умовам і вимогам страхового ринку та враховують особливості української економіки. Додатковими гарантіями надійності Компанії, стабільності її фінансового становища є ретельно розроблені програми перестрахування і співробітництво з відомими вітчизняними і закордонними страховими та перестраховувальними компаніями. Серед партнерів компанії партнерів: SCOR (Франція), Unity Re (Росія), Російське перестраховувальне товариство (Росія), Східне перестраховувальне товариство (Росія) та інші.

Статутний капітал ПАТ «Просто страхування» станом на 31.12.2010 р. становить 64 млн. грн. В 2010 році спеціалістами Компанії укладено більш ніж 320 тисяч договорів страхування. Кількість співробітників (у тому числі страхових консультантів) складає більш ніж 2200 чоловік. Розподіл страхового портфелю компанії у 2010 році представлено на рис 2.1

Рис 2.1 Структура страхового портфелю ПАТ «ПРОСТО-страхування», %

Стратегічними продуктами компанії для фізичних осіб є:

1. Страхування автомобілів (КАСКО):

цей вид страхування користується незмінною популярністю і передбачає виплату відшкодування у випадку пошкодження, угону автомобіля. Існуючі програми страхування дозволяють задовольнити потреби вимогливих клієнтів, і надати їм максимально широке страхове покриття з мінімальним переліком виключень, а також клієнтів, які грубо не порушують Правила дорожнього руху і не хочуть платити більше за ті послуги і покриття, які їм не подобаються.

2. Страхування цивільної-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів (в обов’язковій та добровільній формі):

компанія пропонує ефективне і відносно недороге розширення до стандартного полісу обов’язкового страхування цивільної-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів. Таким чином, клієнти компанії отримують максимально повний страховий захист.

3. Страхування нерухомого майна та відповідальності перед сусідами:

разом з низкою класичних програм страхування майна існують експрес програми, які дозволяють оформити договір страхування без опису і оцінки майна, а також без його огляду.

4. Страхування медичних витрат громадян, виїжджаючих за кордон (туризм):

нові програми страхування «VIP» надають розширений набір страхових послуг по відношенню до стандартного страхового покриття (компенсація витрат на продукти харчування і предмети першої необхідності при затримці авіарейсів або затримці доставки багажу, послуги по технічній допомозі для подорожуючих на автомобілі і т.п.). Цей вид страхової послуги є одним з найважливіших складників туристичного пакету, тому основний наголос в компанії «Просто страхування» робиться на якість страхового продукту. Також пропонується страхування подорожуючих по Україні.

5. Страхування від нещасних випадків та страхування здоров’я на випадок хвороби:

простий та надійний поліс, який допоможе захистити себе і свою сім'ю від непередбачуваних фінансових витрат в результаті нещасного випадку або захворювання.

Ключову роль в формуванні внутрішнього середовища компанії та умов для ефективної роботи відіграє організаційно-управлінська структура страхової компанії. На Схемі 2.1. проілюстрована організаційно-управлінська структура ПАТ «Просто страхування»

Схема 2.1. Організаційно-управлінська структура ПАТ «Просто страхування»

Стратегія розвитку компанії направлена на збільшення кількості клієнтів та їх утримання насамперед у роздрібному сегменті, за рахунок розширення мережі філій та укріплення позицій Компанії у регіонах.

До пріоритетів роботи компанії належить:

· вихід на провідні позиції на страховому ринку з точки зору рентабельності і прибутковості бізнесу;

· приріст розвитку продажів в малому та середньому бізнесі;

· зміцнення партнерських відносин з банками та розробка спільних програм, адаптованих під економічну ситуацію в державі;

· просування та вдосконалення існуючих видів страхування;

· розвиток корпоративного страхування;

· підтримка агентської мережі продажів та зростання якості обслуговування клієнтів.

2.2 Оцінка та аналіз чинників зовнішнього середовища ПАТ «Просто страхування» на страховому ринку Для оцінки та аналізу чинників зовнішнього середовища страховика на страховому ринку, необхідно перш за все мати уявлення про ситуацію на ринку в цілому, і вже потім спираючись на отриманні дані робити певні висновки. Тому, вважаємо за необхідно, в даній роботі, спочатку ознайомитися з показниками страхового ринку України та їх динамікою.

Український страховий ринок ще молодий і перебуває у стадії формування. Але уже сьогодні з’являються ознаки того, що страхування стає важливішим сегментом ринкових економічних відносин. Саме страхування в змозі забезпечити не тільки безпеку, стабільність, соціальні гарантії в суспільстві через механізм страхового захисту, але у перспективі може стати серйозним механізмом перерозподілу інвестиційних ресурсів і механізмом вирішення питання занятості населення.

В структурі страхових платежів добровільне страхування займає домінуюче положення, його питома вага виросла з 86,4% до 96,6%, в той час, як питома вага обов’язкових видів страхування зменшилась з 13,6% до 3,4%. Такі зміни в структурі зумовлені високими темпами зростання страхових платежів по договорам майнового страхування — з 69,6% до 86,3%. Доля цього виду страхування в загальній сумі збільшення страхових платежів за аналізований період складає 88,4%.