Проектировка і коригування організаційної структури предприятия

Міністерство культури і освіти РФ.

Санкт-петербурзький державний технічний университет.

Кафедра «ИСЭМ».

Курсова проект на тему.

Проектировка і коригування організаційної структури предприятия.

Викладач Кукушкин .А. В.

Студент Кочарин А. М., грн. 20 710.

Санкт-Петербург.

2000 г.

Метою згаданої наукової праці є коригування системи управління під час аналізу структури цілей і державних функцій й розробка цій основі рекомендацій з коригування організаційної структури обраного предприятия.

Управління підприємством базується як на традиційно які рекомендуються методах примусу, а рекомендують, використовуючи активність елементів, спиратися на целеобразование, організацію процесів колективного формування целей-побуждений до дії, сприяють підвищення ефективності діяльності активних элементов.

Задля реалізації ролі мети перетвориться на системах організаційного управління необхідно забезпечити повноту визначення цілей та зняття функцій підприємства, організації на відповідному етапі їхнього розвитку, провести оцінку функцій з погляду їхнього значимості, трудоёмкости, частоти виконання і сформувати структуру цілей та зняття функцій для обраного рівня системи управління чи досліджуваного виду деятельности.

У виконання роботи необхідні такі пункты:

1. Вибрати підприємство, дати стисле опис організаційно-правовою форми, уявити діючу організаційну структуру. 2. Описати методики структуризації цілей і функций.

2.1 Методика Уёмова-Кошарского.

2.2 Методика Сагатовского.

2.3 Методика джерело якої в концепції деятельности.

2.4 Методика Акофф-Эмери. 3. Побудувати структури цілей і державних функцій за трьома обраним методикам. 1. Побудувати структуру цілей та зняття функцій по обобщённой методике.

4.1 Описати загальну методику.

4.2 Побудувати структуру цілей і державних функцій. 5. Провести оцінку структури цілей та зняття функцій. 6. Зіставити структуру цілей і державних функцій із діючою організаційної структурою. Виявити помилки проектування організаційної структури. 7. Дати рекомендації про вдосконаленні організаційної структуры.

Глава 2. Опис методик структуризации.

цілей і функций.

2.1 Методика джерело якої в неоднозначному визначенні системы.

А. І. Уёмов визначаючи систему через поняття «речі «, «властивості «, «відносини », запропонував двоїсте визначення, У одному із яких властивості qi характеризують елементи ai, а іншому — властивості qi характеризують зв’язку (відносини) rj:

S ([{ai} & {rj (qj)}],.

def ai (A rj (R qj (QR.

P.S ([{ai (qi)} & {rj}]. def ai (A qi (QA rj (R.

У працях Б. Д. Кошарского засвідчили, що цим визначень відповідає два способу уявлення системи управління: п р про ц е буд у р зв про е уявлення — як безлічі об'єктів На якому реалізується заздалегідь визначення відносини R з фіксованими властивостями QR; у своїй, якщо системообразующее ставлення визначено у часу, це уявлення відповідає структуризації системи з циклу управління: планування, організація, регулювання, облік тощо.; ф, а до т про р зв про е уявлення — як безлічі об'єктів А, що має заздалегідь певні властивості QA; з фіксованими з-поміж них відносинами R; у своїй можна виділити такі складові, як основне виробництво, допоміжне виробництво, основні оборотні фонди, працю, матеріально-технічне забезпечення та інші об'єкти управління на предприятии.

Б. Д. Кошарский показав, що з цих способів уявлення системи окремо дає неповне опис системи управління, а виявлення системних особливостей конкретного підприємства необхідно спосіб описи доповнити іншим, двоїстим йому, тобто. що тільки спільного використання процедурного і факторного уявлень системи дозволяє забезпечити конкретизацію й повноти аналізу цілей і завдань організаційного управления.

Методика Кошарского — Уемова знайшла широке використання у різних галузях при структуризації цілей і державних функцій підприємств у процесі розробки структури функціональної частини їхнього автоматизованих систем управління. Причому у деяких випадках підхід, призначений у її основу, виявився настільки природним, що імена перших авторів забулися, принцип двоїстого уявлення не згадувався, а використовувалися відразу ознаки «цикл управління «і «об'єкт управління » .

Методика є зручною для аналізу цілей та зняття функцій діючих підприємств, котрим можна навести обстеження наявної системи управління виявити об'єкти управління. Однак у неї немає коштів на визначення нових об'єктів, нових видів роботи і функцій, що з розвитком підприємства, що обмежує застосування методики при реконструкції та проектуванні нових предприятий.

2.2 Методика Сагатовского.

У основі методики лежить визначення системи В. Н. Сагатовского, у якому враховуються поняття мети Z, середовища SR і інтервалу часу T, періоду існування системи, впливає на процес целеообразования.

S ((A, R, Z, SR, T (.

Основні етапи методики відповідають рівням структуризации:

Рівень 1. Формування глобальної мети системы.

Рівень 2. Декомпозиція за ознакою «види кінцевий продукт «(ВКП).

Рівень 3. Декомпозиція за ознакою «простір ініціювання цілей «(ПИЦ).

Рівень 4. Декомпозиція за ознакою «життєвий цикл » .

Рівень 5. Декомпозиція по основних елементів системи (СС), в результаті якої формуються функції, які з потреб основних елементів системи, які об'єднують у три основні групи — кадри До, предмет діяльності ПД і засіб діяльності СД.

Рівень 6. Декомпозиція за ознакою «Управлінська цикл » .

Рівень 7. Декомпозиція за ознакою «Делегування повноважень » .

Методика знайшла найбільш широке застосування із усіх расматриваемых методик: вона використовувалася розробки «дерева цілей «управління господарством області. Одержувані з допомогою цієї методики структури цілі й функцій істотно повніше, аніж за використанні попередньої методики. Методика є гарним засобом аналізу цілей і державних функцій за умов розвитку підприємства, у впровадженні у виробництво та управління різного роду нововведень, при технічне переозброєння та реконструкції підприємств, проектуванні нових предприятий.

2.3 Методика джерело якої в концепції деятельности.

Поняття діяльність у тій чи іншій формі використовують у будь-який методиці структуризації, з порівняльного аналізу, розроблюваний для відображення та якісного аналізу організаційних системам управління. У той самий час є методики, у яких концепція діяльності є основою формування структур цілей, тобто. використовується на верхніх рівнях структуры.

У методиці передбачено для основних етапів, які діляться на основні подэтапы, останні, своєю чергоюбільш детальні подэтапы.

За виконання етапу 1 використовується одночасно два підходу як до формуванню початкового варіанта цільової структури, тобто. підхід до формуванню структури «згори «і підхід, яку називають морфологічним, лінгвістичним, тезаурустическим, тобто. формування структури «знизу » .

За виконання подэтапа 1.1 вибирається число рівнів ієрархії. У структурі діяльності виділяються мети («виходи »), утримання і форми, методи, кошти, «входи ». За виконання подэтапа 1.2 пропозицію формується параллельно.

На виконання етапу 2 з метою оцінки структури цілей і державних функцій шляхом виявлення значимих складових пропонується паралельно використовувати в експертних оцінках й опосередковано кількісних оцінок, які потім обробляються совместно.

Після обробітку результатів оцінки застосовуються як традиційні методи усереднення, а й виявлення противоречивых.

За підсумками отриманих результатів оцінки вихідна структура коригується: складові, отримали найменші у своїй високих оцінок связности з высокозначными, або виключають із структури ЦФ, або відпускаються на нижележащие рівні ієрархії, і навпаки, складові, отримали високі оцінки значимості, може бути перенесені більш рівні ієрархічної структуры.

Глава 3. Побудова структури цілей і державних функцій по 3-му методикам.

3.1 Методика Уёмова — Кошарского.

| | | |Цикл управління| | | | |Об'єкт |Прогноз (ПР) |Перспективний |Організація |Поточне |Оперативне |Облік, контроль,| |управління | |планування |(ОРГ) |планування |управління (ОУ)|анализ (УКА) | | | |(ПП) | |(ТП) | | | |Науково — | | | | | | | |исследовательска|- |- |- |- |+ |- | |я робота (НДР) | | | | | | | |Виробництво | | | | | | | |основний |+ |+ |+ |+ |+ |+ | |продукції (ВП) | | | | | | | |Допоміжне | | | | | | | |обслуговування, |- |- |- |- |+ |+ | |виробництво | | | | | | | |(ВП) | | | | | | | |Транспорт (Т) |- |- |+ |+ |+ |- | |Матеріально — | | | | | | | |технічне |+ |+ |- |+ |+ |+ | |обслуговування | | | | | | | |(МТС) | | | | | | | |Трудові ресурси|- |- |+ |- |+ |+ | |(ТР) | | | | | | | |Збут продукції |+ |- |+ |- |+ |+ | |(СбП) | | | | | | | |Фінанси (Ф) |+ |+ |+ |- |+ |+ |.

3.2 Методика Сагатовского.

Связей Б.

3.3 Методика що базується на концепції деятельности.

Глава 4. Побудова структури цілей та зняття функцій по обобщённой методике.

4.1 Опис загальної методики.

Порівняльний аналіз підходів і методик структуризації цілей дозволив спробувати створити обобщённую, комплексну методику аналізу параметрів систем, їх цілей, напрямів діяльності, функцій, завдань і т.д.

У обобщённой методиці передбачається можливість використання різних методик структуризації для формування початкового варіанта структури цілей системи, кілька радикальних способів оцінки варіантів майбутніх структур і вибір за умов методики структуризації і методів оцінки з урахуванням особливостей предприятия.

У основу обобщённой структури між іншим методику Сагатовского, власне систему доповнимо за методикою, що базується на концепції діяльності, а підвідомчу систему — за методикою Уёмова — Кошарского.

Використання методик структуризації, які базуються в різних концепціях, дозволяє забезпечити повноту аналізу цілей і державних функцій системи управління предприятием.

4.2 Побудова загальної системи цілей і функций.

Глава 5. Експертна оценка.

Для оцінки складових структур цілей і державних функцій може бути використані різні методи експертної оцінки. Найпоширенішим способом є оцінка їхньої відносної важливості методом нормування з використанням кількох критеріїв та обліком їх вагових коефіцієнтів. На кожному рівні кожному за вузла ієрархічної структури то, можливо складена матриця відповідності елементів, підлеглих вузлу, і критеріїв, застосовуваних за її оценки.

Процедура оцінки починається з верхнього рівня ієрархічної структури, далі переміщається наступного року рівень згори, де проводиться послідовно оцінка з кожного з вузлів тощо. буд. Для отримання оцінки відносної важливості нижнього елемента, необхідно помножити оцінку елемента даного рівня на аналогічні оцінки всіх элементов-узлов, що є між цим елементом і вершиною ієрархії. Складемо матрицю для кожного з елементів структуры.

Матриця для глобальної цели:

| | |Елементи глобальної мети | |Найменування |Вага |СР |ПС |АС |СС | |критерію |критерію | | | | | |Корисність |0.35 |0.2 |0.1 |0.2 |0.25 | | | | | | | | |Ефективність |0.35 |0.2 |0.2 |0.1 |0.18 | | | | | | | | |Безпека |0.3 |0.2 |0.25 |0.15 |0.24 | | |1 |0.2 |0.35 |0.23 |0.22 | | |.

Матриця для надсистемы:

| | |Надсистема | |Найменування |Вага |1.1 |1.2 |1.3 |1.4 | |критерію |критерію | | | | | |Корисність |0,2 |0,02 |0,2 |0,3 |0,01 | | | | | | | | |Ефективність |0,3 |0,01 |0,01 |0,05 |0,03 | | | | | | | | |Безпека |0,5 |0,1 |0,6 |0,1 |0,7 | | |1 |0,10 |0,35 |0,15 |0,40 |.

Матриця для подсистемы:

| | |Підсистема | |Найменування |Вага |2.1 |2.2 |2.3 |2.4 | |критерію |критерію | | | | | |Корисність |0.35 |0.2 |0.1 |0.2 |0.2 | | | | | | | | |Ефективність |0.35 |0.2 |0.2 |0.1 |0.3 | | | | | | | | |Безпека |0.3 |0.2 |0.25 |0.15 |0.2 | | |1 |0.2 |0.35 |0.23 |0.22 | | |.

Матриця для актуальною среды:

| | |Актуальна середовище | |Найменування |Вага |3.1 |3.2 |3.3 |3.4 |3.5 | |критерію |критерію | | | | | | |Корисність |0,4 |0,5 |0,2 |0,2 |0,03 |0,06 | | | | | | | |0,04 | |Ефективність |0,4 |0,05 |0,01 |0,06 |0,2 |0,2 | | | | | | | | | |Безпека и |0,2 |0,02 |0,03 |0,04 |0,05 | | | |1 |0.25 |0,1 |0,15 |0,35 |0,15 |.

Матриця для власне системы:

| | |Власне система | |Найменування |Вага |4.1 |4.2 |4.3 |4.4 |4.5 |4.6 | |критерію |критерію | | | | | | | |Корисність |0,6 |0,02 |0,03 |0,04 |0,05 |0,01 |0,6 | | | | | | | | | | |Ефективність |0,1 |0,05 |0,03 |0,05 |0,02 |0,03 |0,03 | | | | | | | | | | |Безпека |0,3 |0,9 |0,6 |0,3 |0,4 |0,1 |0,03 | | |1 |0,3 |0,2 |0,1 |0,15 |0,05 |0,2 |.

6.Сопоставление структури цілей і державних функцій із діючою організаційної структурой.

7. Рекомендації для вдосконалення організаційної структуры.

Як слід було очікувати, зіставивши структуру цілей і державних функцій з діючої організаційної структурою, що нинішня організаційна структура неефективна, тобто у процесі роботи було виявлено деякі помилки функціонування організаційної структури. Дані помилки дуже істотні, як роботи адміністрації, так платників податків. Головна помилка організаційної структури у тому, що не функції виконуються, що у погано віддзеркалюється в поставлених завданнях. Далі можна назвати на такому факті, що різні структурні підрозділи виконують однакові структурні завдання, тобто відбувається дублювання виконання функцій, і навіть в наявності нерівномірна завантаження посадових лиц.

З аналізу переліченого вище пропонується скоротити кількість структурних підрозділів з 31 до 28, саме об'єднати повноваження апарату віцегубернатора з культури і апарат віце-губернатора за освітою, і навіть канцелярію Губернатора Санкт-Петербурга з апаратом Губернатора СанктПетербурга й цілком юридичне комітет із управлінням юстиції Санкт-Петербурга. Необхідно переглянути обов’язки посадових лиц.

1Содержание Запровадження 2 Глава 2. Опис методик структуризації 5 цілей і державних функцій 5 2.1 Методика джерело якої в неоднозначному визначенні системи 5 2.2 Методика Сагатовского 6 2.3 Методика джерело якої в концепції діяльності 7 Глава 3. Побудова структури цілей та зняття функцій по 3-му методикам 9 3.1 Методика Уёмова — Кошарского 9 3.2 Методика Сагатовского 11 3.3 Методика що базується на концепції діяльності 12 Глава 4. Побудова структури цілей і державних функцій по обобщённой методиці 13 4.1 Опис загальної методики 13 4.2 Побудова загальної системи цілей та зняття функцій 14 Глава 5. Експертна оцінка 15 6. Сопоставление структури цілей і державних функцій із діючою організаційної структурою. 17 7. Рекомендації для вдосконалення організаційної структури. 20.

———————————- Комітет із образованию Комитет за зовнішніми связям Управление юстиції СПб Администрации районов Главное управління з цивільним делам Комитет финансов Комитет экономики Комитет по потр. рынку Комитет із управління міським имуществом Комитет по здравоохранению Комитет у сім'ї, хлопчика молодежи Комитет по житлової политике Комитет за працею і соц. захисту насиления Комитет по держконтролю й охороні пам’яток історії та культуры Комитет по культуре Комитет з підготування й проведенню празд. 300-річчя СПб Комитет з науки та вищої школе Комитет по архитектуре Аппарат Губ. СПб Ап. вице-губ. СПб по соц. вопросам Генеральный рада стратегічного плана Ап. вице-губ. СПб по фин. и Ап. вице-губ. СПб по культуре.

Аз. вице-губ. СПб по образованию.

Аз. вице-губ. СПб за зовнішніми связям.

Канцелярія Губ. СПб Петербургкомстат Юридический комитет Правительство СПб.

Губернатор СПб.

К.

СД.

ПД.

КП.

ОП Ф.

МТС ОП ТР СбП Т.

Ф ОП МТС Ф.

ОП.

: формування Санкт-Петербурга як інтегрованого на російську та світові економіку багатофункціонального міста, забезпечує високу якість середовища життєдіяльності і производства.

ПР ПП ОРГ ПР ТП ОУ УКА.

Т ОП ВП МТС Ф.

СбП МТС.

Ф СбП Ф.

СбП ТР МТС ВП ОП НИР ТР ОУ ОРГ ПР ОУ ТП УКА ПР ПП формирование Санкт-Петербурга як інтегрованого на російську та світові економіку багатофункціонального міста, забезпечує високу якість середовища життєдіяльності і производства.

НИР ОП ВП.

Т МТС.

ТР СбП Ф.

ОУ ОУ ПР УКА ОУ ОРГ ПР ТП УКА УКА ПР ПР ТП ОУ ПП ОРГ ПР УКА ОУ УКА ПР ОРГ ПП ПР ОРГ ОУ Разработка Адміністрації, як засобу совершенствования Выполнение гособязательств Обеспечение державних нормативів і стандартов Защита правий і законних інтересів граждан Материальное обеспечение Городские програмы Социальная помощь Социальные исследования Выполнение прийняття рішень та указов Обеспечение безопастности Сбор, систематизація, изучениеи зберігання документов.

Удосконалення оргструктуры.

Удосконалення системи прогнозування і планирования формирование Санкт-Петербурга як інтегрованого на російську та світові економіку багатофункціонального міста, забезпечує високу якість середовища життєдіяльності і производства.

Надсистема Подведомственная система Актуальная среда Собственно система Информационное обеспечение Формирование звіту про виконану работе Содействие розвитку зовнішньоекономічних та інших зовнішніх економічних зв’язків СПб Разработка засобів контролю над втіленням решений Изучение, означення й вдосконалення методів работы Исследование управлінської структуры Анализ і уточнення вимог населения Совершенствование управління прийняття указів і постановлений Разработка та розвитку Администрации Разработка нормативно-методичного забезпечення системи управления Совершенствование оргструктури системи управления Разработка прогнозів і планов Совершенствование системи організаційного управления формирование Санкт-Петербурга як інтегрованого на російську та світові економіку багатофункціонального міста, забезпечує високу якість середовища життєдіяльності і производства.

формирование Санкт-Петербурга як інтегрованого на російську та світові економіку багатофункціонального міста, забезпечує високу якість середовища життєдіяльності і производства.

Підвідомча система Собственно система.

Актуальна среда.

Надсистема.

1.1 Забезпечення виконання федеральних законов.

1.2 Виконання гособязательств.

1.4 Формування звіту про виконану работе.

1.3 Сприяння розвитку зовнішньоекономічних та інших зовнішніх економічних зв’язків СПб.

3.1 Забезпечення безопасности.

3.2 Виконання прийняття рішень та указов.

3.3 Соціальні исследования.

3.4 Соціальна помощь.

3.5 Міські программы.

4.1 Удосконалення системи прогнозування і планирования.

4.2 Удосконалення системи прогнозування і планирования.

4.3 Збір, систематизація, изучениеи зберігання документов.

4.4 Цілеспрямована роботу з адміністраціями районов.

4.5 Орієнтованість попри всі верстви населения.

4.6 Розробка Адміністрації, як засобу совершенствования.

2.1 Інформаційне обеспечение.

2.2 Матеріальне обеспечение.

2.3 Захист правий і законних інтересів граждан.

2.4 Організація міжнародних культурних связей.

Губернатор СПб.

Уряд СПб Ап. вице-губ. СПб по фин. и Ап. вице-губ. СПб по соц. вопросам Комитет финансов Комитет экономики Комитет по потр. рынку Аппарат Губ. СПб Юридический комитет Канцелярия Губ. СПб Петербургкомстат Ап. вице-губ. СПб за зовнішніми связям.

Аз. вице-губ. СПб по образованию.

Аз. вице-губ. СПб по культуре.

Комітет із здравоохранению Комитет у сім'ї, дитинства молодежи Комитет по житлової политике Комитет за працею і соц. захисту насиления Комитет по держконтролю й охороні пам’яток історії та культуры Комитет по культуре Комитет з підготування й проведенню празд. 300-річчя СПб Комитет по архитектуре Комитет з науки та вищої школе Комитет по образованию Комитет за зовнішніми связям Управление юстиції СПб Главное управління з цивільним делам Администрации районов Генеральный рада стратегічного плана Комитет із управління міським имуществом.

1.3 Сприяння розвитку зовнішньоекономічних та інших зовнішніх економічних зв’язків СПб.

1.4 Формування звіту про виконану работе.

1.2 Виконання гособязательств.

1.1 Забезпечення виконання федеральних законов.

2.4 Організація міжнародних культурних связей.

2.3 Захист правий і законних інтересів граждан.

2.2 Матеріальне обеспечение.

2.1 Інформаційне обеспечение.

3.5 Міські программы.

3.4 Соціальна помощь.

3.3 Соціальні исследования.

3.2 Виконання прийняття рішень та указов.

3.1 Забезпечення безопасности.

4.6 Розробка Адміністрації, як засобу совершенствования.

4.5 Орієнтованість попри всі верстви населения.

4.4 Цілеспрямована роботу з адміністраціями районов.

4.2 Удосконалення системи прогнозування і планирования.

4.1 Удосконалення системи прогнозування і планирования.

4.3 Збір, систематизація, изучениеи зберігання документов Актуальная среда.

Надсистема Подведомственная система Собственно система формирование Санкт-Петербурга як інтегрованого на російську та світові економіку багатофункціонального міста, забезпечує високу якість середовища життєдіяльності і производства.

Губернатор СПб.

Уряд СПб Юридический комитет Петербургкомстат Ап. вице-губ. СПб за зовнішніми связям.

Аз. вице-губ. СПб по образованию.

Аз. вице-губ. СПб по культуре.

Аз. вице-губ. СПб по фин. и Генеральный рада стратегічного плана Ап. вице-губ. СПб по соц. вопросам Аппарат Губ. СПб Комитет по архитектуре Комитет з науки та вищої школе Комитет з підготування й проведенню празд. 300-річчя СПб Комитет по культуре Комитет по держконтролю й охороні пам’яток історії та культуры Комитет за працею і соц. захисту насиления Комитет по житлової политике Комитет у сім'ї, хлопчика молодежи Комитет по здравоохранению Комитет із управління міським имуществом Комитет по потр. рынку Комитет экономики Комитет финансов Главное управління з цивільним делам Администрации районов Комитет за зовнішніми связям Комитет по образованию.