Стратегія управління персоналом на підприємстві

1. Стратегія управління персоналом на підприємстві

2. Щодо безтарифної системи оплати праці працівників

1. Стратегія управління персоналом на підприємстві

Сучасні ринкові умови господарювання, які характеризуються невизначеністю, динамічністю, ризикованістю, підвищенням інтенсивності конкурентної боротьби обумовлюють зміщення акцентів уваги на персонал підприємства, що стає основою забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Персонал є стратегічним ресурсом підприємства, який вимагає пошуку нових механізмів управління ним для забезпечення результативності його роботи в довгостроковій перспективі. Виходячи з цього, особливої актуальності набуває вивчення можливостей ефективного управління персоналом підприємства, що зумовлює необхідність формування системи стратегічного управління персоналом, яка б забезпечувала конкурентоспроможність та життєздатність конкретного підприємства. Стратегічне управління підприємством є динамічним процесом, який відбувається відповідно до впливу чинників зовнішнього середовища, виникнення нових умов досягнення конкурентоспроможності підприємства. Теоретична база стратегічного управління персоналом підприємства остаточно ще не сформувалася, що зумовлює, зокрема, виникнення нових об'єктів стратегічного управління.

Мета статті полягає у визначенні сутності теоретичних аспектів стратегічного управління персоналом підприємства, розкриття вимог до системи стратегічного управління персоналом з метою забезпечення її ефективності.

Стратегічне управління підприємствами реалізується в умовах глобалізації ринкових відносин, підвищення конкуренції і змін у процесі функціонування підприємства. Важливим є вирішення проблем забезпечення ефективної реалізації стратегії у відповідності з загальним розвитком підприємства, яка повинна передбачати можливість відповідних коректив стратегії і способів її реалізації. Розробка і впровадження змін вимагає відповідних здатностей персоналу та узгодження ефективної роботи працівника і команди зі стратегією. Під стратегією слід розуміти визначення перспективних цілей розвитку підприємства, методів і часу їх досягнення, системи оцінки ступеня реалізації визначених цілей. Базовими концепціями стратегії є конкурентні переваги, відмінні властивості і стратегічна відповідність. До розробки і втілення стратегії пред’являються наступні вимоги [4, ст. 268]:

— визначення пріоритетних внутрішніх процесів забезпечення успішної реалізації стратегії:

— втілення у реальність цілей внутрішніх процесів через створення вартості, управління:

— чітке формулювання і проінформованість співробітників;

— приведення у відповідність з виробленими стратегіями ресурси підприємства з метою отримання найбільшої віддачі:

— визначення і вирішення проблем реалізації стратегії.

Стратегічне управління персоналом — це сукупність цілеспрямованих дій довгострокового характеру, які направлені на формування та розвиток продуктивних здібностей персоналу, їх ефективне використання, що забезпечує підприємству досягнення переваг в конкурентній боротьбі [3, ст. 218].

Об'єктом стратегії управління персоналом підприємства є сукупність фізичних осіб, які мають трудові відносини з підприємством, що є роботодавцем та називає їх співробітниками, мають певні кількісні та якісні характеристики, що визначають їхню здатність до діяльності в інтересах підприємства.

Суб'єктом стратегії управління персоналом підприємства є система управлінських органів, що складається із служб управління персоналом, структурних самостійних підрозділів підприємства, об'єднаних за принципом функціонального та методичного підпорядкування та лінійних керівників на всіх рівнях управління [4, ст. 270].

В сучасних умовах впровадження стратегічного управління персоналом підприємства є нагальною необхідністю, яка обумовлена посиленням конкурентної боротьби. Формування персоналу з високим рівнем продуктивних здібностей, здатного до ефективної взаємодії в рамках трудового колективу, потребує значного часу. Тому поряд з удосконаленням оперативного управління персоналом, на підприємствах доцільно впроваджувати стратегічне управління, яке спроможне забезпечити формування високоякісного капіталу підприємств та об'єднати всю кадрову роботу для реалізації конкурентної стратегії підприємства, досягнення конкурентних переваг.

Стратегія представляє собою досить складну організаційно-економічну категорію, яка передбачає певну процедуру розробки. Традиційний підхід до формування та розробки стратегії підприємства передбачає наступні етапи:

— аналіз стану галузі і позиції підприємства в галузі; аналіз цілей підприємства: аналіз привабливості ринку; аналіз фінансових ресурсів: аналіз ризику;

— аналіз внутрішньої структури підприємства, його сильних та слабких сторін:

— аналіз кваліфікації працівників;

— аналіз зовнішнього середовища:

— аналіз фактору часу.

Теоретичний процес формування стратегії складається з наступних етапів:

— визначення місії;

— визначення цілей;

— проведення аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища для виявлення внутрішніх сильних та слабких сторін та зовнішніх можливостей та загроз (8?ОТаналіз):

— аналіз поточних стратегій;

— проведення додаткового аналізу ресурсного потенціалу (фінансового, трудового); формулювання ключових стратегічних питань на основі попереднього аналізу: підготовка стратегічних планів для реалізації стратегії:

— реалізація стратегії;

— моніторинг стратегії.

Формування стратегії передбачає визначення бачення підприємства, стратегії, організаційних компетенцій, плану дій і їх реалізації. Вибір конкретної стратегії здійснюється виходячи з довгострокових цілей підприємства, внутрішніх ресурсів 1 традицій. В межах стратегічного управління людський потенціал організації можна виміряти здатністю або компетенцією працівника, що визначають результат, і мотивацією до праці, досягнення ж мети визначає мотив і поведінка працівника. Здатність підприємства досягати визначених результатів і здатність до інновацій формують організаційну компетенцію, джерелами якої є технічні можливості, ресурси і персонал. Стратегія розвитку повинна забезпечувати розвиток чи оволодіння компетенціями. Стратегію управління персоналом можна розглядати як плани використання можливостей зовнішнього оточення для збереження і підвищення конкурентоспроможності підприємства за допомогою її співробітників. Стратегія управління персоналом спрямована на підтримку і досягнення конкурентних цілей підприємства, визначає напрямки робіт, їх зміст, строки і показники оцінки ефективності реалізації. Виходячи з визначених стратегічних установок система управління персоналом розроблює відповідні методи, процедури і програми з підбору, розвитку, оцінки, винагороди персоналу та організаційної комунікації. Система оцінки організаційно-технічних заходів стратегічних планів передбачає встановлення вимірників розвитку на основі показників, які дозволяють визначити як організація в цілому і кожний підрозділ реалізували стратегії, оволоділи базисними компетенціями. Таким чином в існуючих умовах постійних змін і підвищення конкуренції важливо формувати ефективну стратегію, яка на основі визначеної динаміки змін зовнішнього оточення, стану внутрішніх ресурсів, їх взаємодії визначає реальні можливості реалізації організаційного розвитку. У напрямку забезпечення стійкого розвитку підприємства по відношенню до персоналу підприємствами використовуються стратегії інвестування, стимулювання, залучення. Нові стратегії до управління персоналом повинні також забезпечувати можливість реалізації управління на основі передбачення змін, гнучких першочергових рішень, прийняття стратегічних рішень в умовах низької визначеності і змін. Розробка і реалізація стратегії управління персоналом повинна враховувати напрямки змін і здійснюватися з використанням нових управлінських технологій, а саме розробки програм формування компетенції! реалізації стратегії підприємства, відповідних організаційних змін і формування системи мотивації у відповідністю з визначеною стратегією [1, ст. 9].

Впровадження стратегічного управління персоналом у практичну діяльність сучасних підприємств зіштовхується з низкою проблем, це недостатній рівень підготовки персоналу у сфері стратегічного управління, опір стратегічним змінам та інноваціям, нестача фінансових ресурсів, недосконалість системи мотивації персоналу, приниження ролі персоналу на підприємстві, недосконалість законодавчої бази щодо управління персоналом, недостатня гнучкість організаційних структур управління, недосконалість стилю і методів управління персоналом, недостатнє інформаційне забезпечення стратегічного управління персоналом, нерозвиненість корпоративної культури підприємства.

Для зниження рівня ризику під час використання стратегічного підходу до управління персоналом на підприємствах необхідно систематично здійснювати дослідження системи стратегічного управління персоналом і розробляти та впроваджувати в діяльність відповідні коригувальні заходи, спрямовані на зміцнення конкурентної позиції підприємства.

Отже, стратегія управління персоналом ефективна настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації поставлених перед нею цілей і наскільки ці цілі є досягнутими.

Таким чином для того, щоб створити дієву стратегію управління персоналом на підприємстві, розробити власну організаційну філософію управління персоналом, кожному підприємству необхідно виходити із власного досвіду роботи зі своїми працівниками, а крім того запозичати практику провідних вітчизняних та світових компаній.

2. Щодо безтарифної системи оплати праці працівників В умовах інфляції недосконалі податкові механізми, ускладнюють роботу підприємств та фірм настільки, що вони не завжди мають можливість виплачувати всім працівникам гарантовану тарифною системою заробітну плату. Тому це спричинило розвиток та впровадження безтарифних і гнучких систем оплати праці, систем винагороди за кваліфікацію і особисті заслуги працівників.

Відповідно питання організації оплати праці є актуальним і важливим і для роботодавців, і для найманих працівників. Саме за допомогою оплати праці здійснюється взаємозв'язок трудових та усіх інших показників господарської діяльності.

Сутність безтарифної системи оплати праці, її особливості та порядок розроблення висвітлені в наукових працях таких вчених як. Міляєва JL, Калина А. В. Богиня Д.П., Завіновська Г. Т. та Потьомкін JI.M.

Мета статті полягає у визначенні сутності безтарифної системи оплати праці, дослідженні її характерних рис, порядку розробки та головних її переваг.

Безтарифна система оплати праці - це організація оплати праці, що ґрунтується на принципі часткового розподілу зароблених колективом коштів між працівниками згідно з прийнятими співвідношеннями (коефіцієнтами) в оплаті праці різної якості (залежно від кваліфікації, посади, спеціальності працівників тощо). У них не використовуються гарантовані тарифні ставки і посадові оклади, більшість видів премій, доплат і надбавок.

Головною умовою застосування безтарифної системи є можливість створення такого колективу робітників, технічних службовців, професіоналів і керівників, який був би об'єднаний спільним виробничим завданням, а кожен працівник чітко бачив і розумів би своє місце, роль і внесок у кінцевий результат спільної (колективної) праці. Дуже бажаною є можливість взаємного контролю інтенсивності, якості праці та трудової дисципліни, щоб ні в кого не виникало бажання «сховатися за чужу спину», одержати з колективного доходу більший пай, ніж той. що відповідає його реальному особистому внеску. З цих міркувань використання єдиної безтарифної системи для багатотисячного колективу може виявитися неефективним, оскільки зв’язок між особистим внеском і кінцевим результатом спільної праці нівелюється численними проміжними ланками. Неефективно також розчленовувати великий колектив на значну кількість малих груп, бригад тощо, бо це ускладнює планування виробництва, організації праці, облік кінцевих результатів діяльності та нарахування індивідуальних заробітків. Найкраще формувати трудові колективи навколо якогось завершеного комплексу робіт або хоча б відносно великої автономної частини його.

Тобто, на противагу традиційним тарифним систем заробітної плати відповідно до безтарифної моделі заробіток працівника встановлений і зафіксований в Положенні про оплату праці (або аналогічному документі підприємства) не в грошовому вираженні, а у вигляді деякого коефіцієнта (бали), що показує частку працівника у фонді заробітної плати чи фонді оплати праці. Причому, як правило, цей коефіцієнт (бал) може змінюватись в залежності від того, наскільки ефективно спрацював у звітному періоді підприємство (або його підрозділ) і наскільки якісно працівник виконував свої посадові обов’язки.

Безтарифні системи оплати праці вирізняються гнучкістю, простотою і доступністю для розуміння всіма працівниками, забезпечують їх заінтересованість у результатах праці. Велике поширення вони мають на акціонерних, малих і приватних підприємствах в різних модифікаціях і моделях .

Спільними для безтарифних систем оплати праці є наступні риси:

— працівникам гарантується лише мінімальний рівень заробітної плати (обумовлений законодавством), який повинен становити лише невелику частину в загальному заробіткові працівника;

— спочатку визначається лише загальна сума колективного заробітку, з якого вираховується сума гарантованої мінімальної оплати для всіх працівників підприємства, а залишкова сума (більша частина) розподіляється між членами колективу за певними встановленими правилами. Правила розподілу колективного заробітку складаються так, щоб зацікавити кожного в покращеннях тих показників роботи, які є важливими для досягнення бажаного спільного кінцевого результату.

— найважливішою проблемою є розробка розподілу колективного заробітку саме таким чином, щоб максимально націлювати працівників на покращення показників роботи, що важливі для досягнення кінцевого результату. В цьому випадку питання соціальної справедливості стоять дуже високо. Тому умовою ефективного застосування безтарифних систем організації оплати праці є наявність такого колективу, члени якого добре знають один одного, бачать і можуть оцінити роботу інших і цілком довіряють своїм керівникам.

Фактична величина заробітної плати кожного працівника при безтарифній системі залежить від:

1) кінцевих результатів діяльності колективу:

2) кваліфікаційного рівня працівника;

3) фактично відпрацьованого часу;

4) коефіцієнта трудової участі (кожному працівникові присвоюються постійні коефіцієнти, які комплексно характеризують його кваліфікаційний рівень, а також визначають його трудовий внесок у загальні результати праці за даними трудової діяльності працівників, які належать до певного кваліфікаційного рівня).

Для підприємств машинобудівної (приладобудівної) промисловості майже ідеальним варіантом є формування колективів з безтарифною системою оплати праці на базі предметно-замкнених дільниць і цехів, внутрішніх малих фірм, технологічно спеціалізованих цехів тощо. На невеликих підприємствах з безцеховою структурою управління пропонується застосовувати одну для всього підприємства безтарифну систему оплати праці.

Розробка безтарифних систем оплати праці є дуже клопітним і відповідальним завданням. Але за допомогою їх грамотного впровадження можна досягти значного підвищення трудової можливості працюючих, що сприятиме суттєвому зростанню продуктивності праці та ефективності роботи в цілому.

Безтарифну систему оплати праці можна розробляти таким чином:

1. Визначити мінімальний обов’язковий рівень заробітної плати, який гарантується за кожною посадою (ЗП). Цей гарантований рівень повинен бути вищім у тих працівників, які мають менше можливості впливати на кінцеві результати. Тому основна частина його заробітку має бути гарантована;

2. Розробити правила розподілу колективного прибутку. Це найвідповідальніший етап роботи. Враховуючи місію і цілі підприємства, потрібно для кожної посади розробити систему показників, яка б максимально націлювала працівників на покращення показників роботи, які впливають на кінцевий спільний результат:

3. Визначити кількісну між досягненнями певних показників роботи кожного працівника та можливостями зростання його заробітної плати, цю залежність найзручніше встановлювати в балах;

4. Довести до відома і детально роз’яснити всім працівникам правила розподілу колективного заробітку до початку періоду, на який вони вводяться. Ці правила відіграють свою мотивуючу роль лише за умови, що вони будуть вірно і однозначно зрозумілі кожному працівнику:

5. По закінчені місяця від заробленого заробітку, за цей місяць віднімаємо суму гарантованої заробітної плати всіх працівників. Частина, яка залишається (ФС — Фонд стимулювання) підлягає розподілу між членами трудового колективу в залежності від тих показників, на досягнення яких націлювали їх умови оплати праці:

6. За результатами праці кожного працівника слід підрахувати суму балів, яку він набрав в минулому місяці. Потім підрахувати суму балів, набраних всіма працівниками підприємства за минулий місяць;

7. Фонд стимулювання поділити на суму балів, набраних працівниками і знайти «ціну» кожного балу в гривнях:

8. І нарешті розрахувати заробіток кожного працівника за минулий місяць, як суму гарантованої та стимулюючої частини.

Отже, основна перевага безтарифної системи полягає в тому, що оптимально поєднані індивідуальна та колективна зацікавленість в покращенні результатів роботи. Тепер розмір заробітку працівника істотно залежить від його внеску, ступеня реалізації здібностей.

Одним з головних переваг такої системи є те, що оплата праці працівника визначається відповідно з фондом заробітної плати з урахуванням результатів роботи кожного члена бригади, цеху і т.д. Таким чином, це веде не тільки до підвищення зацікавленості робітників у результатах праці, але і раціональному розподілу витрат на робочу силу.

Висновки. Отже, сутністю безтарифної системи оплати праці є розподіл колективного заробітку за заздалегідь встановленими коефіцієнтами оцінювання праці різного рівня складності. У результаті проведеного дослідження можна зробити висновок, що безтарифна система оплати праці змінює психологію працівників. Кожен робітник при такій оплаті праці знає, що якщо він збільшить свою продуктивність за рахунок росту⁷ кваліфікації, використання передових прийомів праці, прогресивного інструменту і т.п., то не буде «покараний», як раніше, збільшенням норми виробітку. Все, що заробив, він отримає. Таким чином, і робітники, і керівники виявляються націленими на кінцевий результат — випуск і реалізацію якісної продукції.

Список літератури стратегічний управління персонал безтарифний

1. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці: Навч. посібник. — К.: Знання-Прес. 2001. — 313с.

2. Завіновська Г. Т. Економіка праці: Навч. посібник. — К.: КНЕУ. 2000. -300с.

3. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка. —К:МАУП, 2003. — 321с.

4. Миляева Л. Еше один вариант бестарифной системы оплаты труда / Мнляева Л. Койнаш Г. //Человек и труд. — 2001. — № 4. — С. 49 — 53.

5. Потьомкін Л. М. Удосконалення оплати праці у промисловості // Економіка і регіон. — 2003. — № 1. — С. 129−135.

6. Ігнатьєва І.А. Методологічні аспекти управління стратегічним потенціалом підприємства// Проблеми науки.-2005. № 1.-С. 8−12

7. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С. Ф. Покропивного. — Вид. 2-ге. перероб. та доп. — К.: КНЕУ. 2001. — 528 с.

8. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова. Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.-423 е.

9. Шегда А. В. Менеджмент: Навч. Посібник. — К.: Т-во «Знання». КОО. 2002. — 583 с.