Управлінський облік

Управлінський облік

1. Оптимальне використання ресурсів за умов обмежень

Для оптимізації виробничої програми підприємства необхідно аналізувати не лише інформацію про витрати та їх поділ на постійні і змінні, а й зважати на інші фактори, що впливають на розмір прибутку.

Кожне підприємство у своїй діяльності постійно відчуває якийсь дефіцит, що обмежує його можливості. Це може бути недостатнє забезпечення матеріальними ресурсами (сировиною), виробничими потужностями, попитом на продукцію, чисельністю та кваліфікацією робочої сили, наявністю обігових коштів і т. ін. Діючи в таких умовах, підприємство повинно обирати ті види діяльності, які є найвигіднішими за наявного дефіциту ресурсів, та забезпечити їх повне і ефективне використання.

Оптимальне використання обмежених дефіцитних ресурсів — це рішення, що забезпечує максимізацію прибутку в умовах наявних обмежень. Аналіз для прийняття такого рішення залежить від кількості обмежень.

Рисунок 1.1. Методи оптимізації виробництва при різній кількості обмежувальних факторів

Аналіз при наявності одного обмеження

Аналіз для прийняття оптимального рішення при наявності одного обмеження базується на показнику маржинального доходу на одиницю вимірювання обмежувального чинника (людино-годину, машино-годину, одиницю сировини, одиницю потужності тощо). Формування оптимальної виробничої програми при цьому здійснюється поетапно:

1) визначається маржинальний дохід на одиницю обмежувального чинника;

2) проводиться ранжування видів діяльності за рівнем доходності, визначеному на першому етапі;

3) визначається оптимальна програма діяльності з урахуванням обмежувального чинника.

Наприклад, підприємство може використати максимум 20 000 машино-годин роботи обладнання для випуску двох видів продукції А і Б, попит на яку становить 5000 і 3000 одиниць. Ціна реалізації одного виробу, А — 20 грн., виробу Б — 30 грн., змінні витрати на одиницю продукції складають відповідно 14 і 22 грн., а витрати машинного часу — 3 і 5 машино-годин. Для виробництва обох видів продукції використовують однакові матеріали. Кваліфікованою робочою силою підприємство забезпечене повністю. Необхідно визначити оптимальну структуру виробництва, яка забезпечить максимальну суму прибутку, якщо це не вплине на зміну суми постійних витрат.

Спочатку визначимо маржинальний дохід:

а) на одиницю виміру:

— продукції А 20 — 14 = 6 грн.;

— продукції Б 30 — 22 = 8 грн.

б) на одну машино-годину (обмежувальний чинник):

— продукції А 6 грн.: 3 машино-години = 2 грн.;

— продукції Б 8 грн.: 5 машино-годин = 1,6 грн.

За останнім показником більш вигідним є виробництво продукції А, тому його обсяг плануємо для повного задоволення попиту — 5000. На такий обсяг виробництва буде використано:

5000 од.? 3 машино-години = 15 000 машино-годин.

Отже, для виробництва продукції Б можна буде використати

20 000 — 15 000 = 5000 машино-годин, або запланувати випуск продукції Б в розмірі

5000 машино-годин: 5 машино-годин = 1000 одиниць Таким чином, оптимальним буде виробництво 5000 одиниць продукції А і 1000 одиниць продукції Б, що забезпечить максимальну суму маржинального доходу в умовах існуючого обмеження — 38 000 грн.:

5000 одиниць? 6 грн. = 30 000 грн. (по продукції А),

1000 одиниць? 8 грн. = 8000 грн. (по продукції Б).

При аналізі використання обмеженої кількості ресурсів необхідно також враховувати потреби мінімального забезпечення попиту з усіх видів продукції або дотримання обов’язкового асортименту.

Аналіз при двох обмеженнях

При наявності двох обмежень аналіз можна виконати шляхом побудови та розв’язання системи лінійних рівнянь з двома невідомими або графічним методом. Наприклад, завод виготовляє два види продукції (А і Б), яка проходить послідовну обробку у двох цехах (№ 1 і № 2). Потужність кожного цеху обмежена кількістю машино-годин роботи обладнання: цех № 1 — 1780 годин, цех № 2 — 1160 годин. Затрати машинного часу на одиницю продукції розподіляються таким чином:

— продукція А: цех № 1 — 5 годин, цех № 2 — 4 години;

— продукція Б: цех № 1 — 8 годин, цех № 2 — 2 години.

Маржинальний дохід на одиницю продукції А — 54 грн., продукції Б — 75 грн.

Необхідно визначити оптимальний обсяг виробництва окремих видів продукції за наявних обмежень.

Для розв’язання задачі складемо рівняння витрат машинного часу по цехах:

№ 1 5х₁ + 8х₂ = 1780

№ 2 4х₁ + 2х₂ = 1160,

де х₁ — обсяг виробництва продукції А;

х₂ — обсяг виробництва продукції Б.

Розв’яжемо цю систему рівнянь звичайним алгебраїчним методом: поділимо почленно перше рівняння на 5, а друге — на 4 та віднімемо друге рівняння від першого:

х₁ + 1,6х₂ = 356

х₁ + 0,5х₂ = 290

1,1х₂ = 66

х₂ = 60

х₁ + 0,5? 60 = 290

х₁ = 290 — 30

х₁ = 260

Отже, підприємству доцільно виготовляти 260 одиниць продукції А та 60 одиниць продукції Б, що забезпечить повне використання машинного часу: цех № 1 5? 260 + 8? 60 = 1780,

цех № 2 4? 260 + 2? 60 = 1160

та принесе підприємству 18 540 грн. маржинального доходу:

260? 54 + 60? 75 = 18 540 грн.

Графічним методом подібні задачі розв’язують таким чином. Будується система координат, по осі х якої позначають один вид продукції (наприклад, А), а по осі у — другий (Б). Потім розраховують максимально можливий обсяг виробництва за умови, що в цеху буде вироблятися лише один вид продукції. Так, у нашому прикладі в цеху № 1 можна за 1780 годин обробити 356 виробів, А або 222,5 одиниці виробу Б. У цеху № 2 за 1160 годин можна обробити 290 виробів, А або 580 виробів Б. Ці величини і будуть координатами ліній обмеження, а координати точки їх перетину будуть характеризувати оптимальні обсяги виробництва окремих видів продукції.

у (Б)

580 *

222,5

Рисунок 1.2. Графічне розв’язання задач оптимізації виробництва за наявності двох обмежень Можливі й інші методи графічного розв’язання задач оптимізації при наявності двох обмежень.

Аналіз при трьох і більше обмеженнях

При наявності трьох і більше обмежень аналіз виконують з використанням лінійного програмування, тобто методу, який використовують для оптимізації виробничої діяльності шляхом розв’язання серії лінійних рівнянь. Процес лінійного програмування складається з трьох стадій:

— складання рівняння цільової функції та рівнянь обмежень;

— розв'язання моделі симплексним методом або на ЕОМ з використанням стандартних програм оптимізації;

— аналіз одержаного рішення.

Для складання рівняння цільової функції необхідно визначитися зі змінними величинами, тобто тими величинами, розміри яких необхідно визначити (обсяги виробництва окремих видів продукції), та цільовою функцією, тобто метою, якої ми хочемо досягти (певна сума прибутку або сума маржинального доходу). Рівняння цільової функції може мати такий вигляд а₁х₁ + а₂х₂ + … + а_nx_n > max, або? а_іх_і > max,

де а₁, а₂, … a_n — маржинальний дохід на одиницю відповідного виду продукції, грн.;

х₁, х₂, … x_n — кількісні параметри виробництва окремих видів продукції, одиниць.

Рівняння обмежень — це алгебраїчне зображення одного з обмежувальних чинників:

а) потужності виробництва (витрат машинного часу роботи обладнання)

t₁x₁ + t₂x₂ + … + t_nx_n? T, або? t_іx_і? Т, де t₁, t₂, … t_n — затрати машинного часу на одиницю відповідної продукції;

Т — максимально можливі витрати робочого часу (ліміт машино-годин);

б) площі виробничих приміщень

s₁x₁ + s₂x₂ + … + s_nx_n? S, або? s_іx_і? S,

де s₁, s₂, … s_n — площа, зайнята під виробництво окремих видів продукції;

S — максимальна можлива до використання виробнича площа;

в) кількості дефіцитних матеріалів

m₁x₁ + m₂x₂ + … + m_nx_n? M, або? m_іx_і? M,

де m₁, m₂, … m_n — норми витрачання матеріалів на одиницю відповідної продукції, кг;

M — максимально можливі витрати даного виду матеріалів, кг;

г) неможливості від'ємних показників а_і? 0

Подібним чином можна визначити і ввести до моделі рівняння обмежень інших чинників. Розв’язання моделі, як правило, виконують на ЕОМ. В результаті одержують рівняння, параметри якого показують, скільки одиниць продукції кожного виду доцільно виробляти (х_і) та яку суму доходу це забезпечить.

Метою аналізу одержаного рішення є визначення чутливості моделі до зміни значення обмежувальних чинників, тобто визначення, на скільки знизиться значення цільової функції при зменшенні одного з обмежувальних чинників на одиницю його вимірювання. Всебічний аналіз дає можливість зробити обґрунтовані висновки і прийняти правильне управлінське рішення.

2. Типи центрів відповідальності

У невеликих підприємствах один керівник може здійснювати все управління, але при зростанні обсягів бізнесу і ускладненні його структури виникає необхідність розподіляти обов’язки по управлінню між різними його рівнями. Таке делегування управлінських повноважень вищим керівництвом нижчому називають децентралізацією управління. Кожне велике підприємство має свою організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємозв'язками окремих його підрозділів: цехів, відділів, департаментів, служб, секцій, філій тощо. Кожен з таких підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу і здійснює оперативне управління його діяльністю.

Переваги децентралізації управління:

1) можливість звільнити вище керівництво від вирішення оперативних питань і зосередження його уваги на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях;

2) підвищення оперативності прийняття поточних рішень на окремих рівнях управління;

3) підвищення кваліфікаційного рівня управління за рахунок спеціалізації менеджерів;

4) можливість набуття досвіду керівної роботи і кваліфікаційного росту менеджерів (професійної кар'єри) та ін.;

Недоліки децентралізації управління:

1) ускладнення координації діяльності підрозділів;

2) можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції між окремими керівниками підрозділів;

3) зростання витрат на управління та ін.

Для усунення деяких з цих недоліків керівники вищих рівнів управління змушені посилювати контроль за діяльністю підлеглих підрозділів та їх керівників, не підміняючи їх у прийнятті оперативних рішень, але посилюючи відповідальність за результати роботи очолюваних ними підрозділів.

З цією метою і була розроблена концепція центрів відповідальності та обліку за центрами відповідальності.

Вперше концепцію центрів відповідальності та обліку за центрами відповідальності сформулював американський економіст Джон Хіггінс, який у 1952 р. писав, що кожну структурну одиницю підприємства обтяжують ті і лише ті витрати або доходи, за які вона може відповідати і які контролює.

Центром відповідальності називають підрозділ, який очолює керівник, що несе особисту відповідальність за результати його роботи.

Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеженою кількістю підлеглих («Старий Заповіт» визначає цю кількість рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів управління, які визначаються його організаційною структурою та структурою управління. Усі підрозділи підприємства (виробничі, управлінські, збутові, постачальницькі) є його структурними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відповідає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ можна вважати центром відповідальності.

В умовах децентралізації управління вище керівництво повинно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а останні - здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для одержання таких даних необхідна відповідна система обліку, яка забезпечувала б збирання, систематизацію, обробку та передачу інформації про результати роботи кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік за центрами відповідальності - це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) центра відповідальності. На відміну від системи диференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за центрами відповідальності передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за центрами відповідальності зосереджується на обліку витрат і доходів окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Облік за центрами відповідальності базується на таких принципах:

1) менеджер відповідає тільки за ту діяльність, що перебуває під його контролем;

2) менеджер приймає участь у визначенні цілей, за якими оцінюється його діяльність;

3) менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;

4) чітко визначається роль обліку в системі заохочення працівників;

5) звіти про результати роботи підрозділів повинні складатися регулярно і використовуватися для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності кожного менеджера за витрачання певних ресурсів. Зараз головною метою обліку відповідальності є не скільки контроль за витратами, як допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінці результатів діяльності.

Система обліку за центрами відповідальності передбачає:

— визначення центрів відповідальності;

— складання бюджету для кожного центру відповідальності;

— регулярне складання звітів про виконання бюджету;

— аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відповідальності.

Найважливішою метою бізнесової діяльності в ринкових умовах є одержання задовільної норми прибутку на інвестований капітал (ПІК):

ПІК = .

Усі елементи цього співвідношення є визначальними для розмежування типів центрів відповідальності [рис. 2.1].

Рисунок 2.1. Типи центрів відповідальності

В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди легко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій витрат США розробив такі рекомендації:

1) якщо певна посадова особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень витрат на ці послуги;

2) якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;

3) якщо певна посадова особа своїми діями не може суттєво впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають за окремі елементи витрат, та на неї може бути покладена відповідальність за ці елементи витрат.

При складанні звіту про виконання бюджету звіт нижчого центру відповідальності автоматично входить складовою частиною до звіту вищого центру відповідальності [табл. 2.1].

Облік і оцінка діяльності центрів відповідальності може здійснюватися по-різному в залежності від типу центру відповідальності, але у більшості випадків їх здійснюють на основі калькулювання стандартних витрат або за принципом «тариф-година-машина».

Таблиця 2.1. Місячний звіт президенту

3.

4. Моделі прийняття рішень за умов невизначеності

Невизначеність — це відсутність достатньої інформації про можливі події. Вона зумовлює ризик, тобто можливість відхилення фактичних результатів від очікуваних. Чим більша невизначеність, тим більший ризик при прийнятті рішення. Для зниження ризику необхідно враховувати ймовірність тих або інших явищ.

Ймовірність — це можливість того, що певна подія настане. Ймовірність виражається у десятковому вигляді і позначається буквою р, при цьому її значення знаходиться між 0 і 1. За теорією ймовірностей усі події, що спостерігаються, можна поділити на 3 групи:

1) достовірні, тобто такі, які відбудуться обов’язково (ймовірність = 1);

2) неможливі, тобто такі, які не можуть статися (ймовірність = 0);

3) випадкові, які можуть відбутися за певних умов (ймовірність 0<�р<1).

Невизначеність пов’язана саме з можливістю випадкових подій.

Ймовірність випадкової події - це відношення числа сприятливих наслідків випробування до загального числа всіх можливих наслідків. Ймовірність всіх можливих наслідків випадкової події дорівнює 1.

Розподіл ймовірностей — це список можливих наслідків аналізованої події та ймовірність того, що такий або інший наслідок настане. Наприклад, розподіл ймовірностей складання іспиту студентом А:

Очікуване значення розраховується зважуванням кожного наслідку на відповідну йому ймовірність

= ,

де — очікувана величина (оцінка події);

А_і — значення змінної величини для певної події (наслідку);

р_і — ймовірність певної події (наслідку).

Ймовірності поділяють на об'єктивні та суб'єктивні.

Об'єктивні ймовірності - це такі, значення яких можуть бути розраховані математично на підставі фізичних дослідів або обробки історичного досвіду. Наприклад, ймовірність того, що підкинута вверх монета впаде орлом вверх, дорівнює 0,5 (адже тут можливі лише два варіанти).

Суб'єктивні ймовірності - це такі, значення яких оцінюється менеджером на підставі власного досвіду, інтуїції, уявлень та роздумів, спостережень. Будь-які подібні оцінки завжди пов’язані з суб'єктивними особливостями менеджера, але інколи вони бувають більш обґрунтованими і дають більш об'єктивну оцінку ймовірного наслідку (наприклад, попередня оцінка результатів складання іспиту тим або іншим студентом з боку викладача може мати досить високу ступінь ймовірності).

У сфері бізнесу більшість ймовірностей є суб'єктивними, що значно ускладнює їх визначення і застосування. Наявність же інформації про ймовірність релевантних явищ створює можливість розрахувати очікуване значення майбутніх подій з урахуванням їх ймовірності. Такі розрахунки часто виконують у вигляді «дерева рішень».

Приклад: компанія розглядає доцільність розробки нового продукту та виходу з ним на ринок. Витрати на розробку нового продукту оцінюються у 200 000 грн. Ймовірність того, що розробка буде успішною, складає 0,8, а що закінчиться невдало — 0,2. Якщо розробка буде успішною, то на ринку продукт може забезпечити такі показники:

а) якщо продукт буде вдалим і користуватиметься підвищеним попитом, він забезпечить прибуток на суму 500 тис. грн. Ймовірність такої події - 0,5;

б) якщо продукт буде середньовдалим, можна очікувати прибуток на рівні 200 тис. грн., ймовірність такої події - 0,3;

в) якщо продукт буде невдалим, то збиток становитиме 300 тис. грн., ймовірність такої події - 0,2.

Розрахунки показують, що розробка нового продукта забезпечить прибуток на суму 160 000 грн. Ймовірність прибуткових наслідків такого рішення досить висока — 64% (0,8? 0,5 + 0,8? 0,3 = 0,64).

У тих випадках, коли очікуваний результат для декількох варіантів подій буде однаковим, для вибору кращого варіанту доцільно розрахувати можливе стандартне (середньоквадратичне) відхилення (?):

? =

Для нашого прикладу стандартне відхилення становитиме (у тис. грн.):

? = =

= = = 136,28 тис. грн.

Рівень стандартного відхилення у нашому прикладі дуже високий. При наявності декількох варіантів, кращим вважають той, який має менше значення стандартного відхилення, що говорить про більш однорідну сукупність та більш високу ймовірність одержання розрахованого результату.

Якщо альтернативні події мають різну очікувану величину і різне стандартне відхилення, то для остаточної оцінки кожної з них визначають коефіцієнт варіації (Кв):

Кв =

Для нашого прикладу Кв = 136,28: 160 = 0,852.

Той варіант, коефіцієнт варіації якого менший, вважають більш привабливим.

У кожному випадку розрахунку очікуваного результату можливої події бажано мати якомога точнішу інформацію про можливі події. Але одержання додаткової інформації завжди пов’язане з певними витратами (оплата консультантам, експертам за прогнози, аналітичні огляди), тому перед менеджером постає питання про очікувану вартість додаткової інформації та її цінність. Розрахунок максимальної ціни, яку доцільно заплатити за одержання додаткової інформації, виконують порівнянням очікуваного результату за наявності додаткової інформації та без неї. Різниця між цими показниками і буде підставою для визначення ціни додаткової інформації.

Наприклад, сума очікуваного доходу від реалізації продукції становить 4000 грн., при аналізі з використанням консультації спеціаліста-маркетолога сума прибутку очікується на рівні 4400 грн. Отже, максимальна сума, яку можна сплатити за консультацію, дорівнює 400 грн.

У всіх наведених розрахунках найбільш важливими є показники розподілу ймовірності очікуваних наслідків майбутніх подій, але саме ці показники і найважче визначити на задовільному рівні, а у деяких ситуаціях це взагалі неможливо.

Якщо ситуація складається так, що менеджери не можуть одержати обґрунтованої оцінки ймовірності можливих наслідків очікуваної події, в умовах невизначеності вони можуть приймати рішення на основі оптимістичних або песимістичних прогнозів. При цьому можливі такі варіанти поведінки менеджерів:

1) максимізація максимальних результатів (критерій максимакс) — це прогноз, який передбачає найкращий результат з усіх можливих;

2) максимізація мінімальних результатів (максимін — критерій Ваальда) — це прогноз, який передбачає найгірший з очікуваних варіантів;

3) мінімізація максимального жалю (мінімакс — критерій Севіджа) — це прогноз, розрахований на мінімально можливі втрати при різних варіантах рішень [табл. 3.1].

Таблиця 3.1. Можливі втрати при різних обсягах закупівлі та реалізації товару (ціна закупівлі - 40 грн./од.; ціна реалізації - 100 грн./од.)

^v — вартість закупівлі нереалізованого товару

^vv — сума втраченого прибутку У нашому прикладі - це закупівля 300 одиниць товару;

4) максимізація рівня ймовірності - прогноз дій у варіанті, ймовірність якого найвища.

Можливі й інші методи прийняття рішень в умовах невизначеності.

5. Аналітична робота

1. Коефіцієнт маржинального доходу — це:

а) відношення маржинального доходу з одиниці продукції до суми постійних витрат;

б) відношення маржинального доходу з одиниці продукції до суми змінних витрат;

в) відношення маржинального доходу з одиниці продукції до ціни одиниці продукції;

г) відношення маржинального доходу з одиниці продукції до виручки від реалізації продукції.

Відповідь: г) відношення маржинального доходу з одиниці продукції до виручки від реалізації продукції

2. Виробництво продукції певного виду в короткому періоді є доцільним, якщо показник маржинального доходу для неї:

а) дорівнює нулю;

б) перевищує постійні витрати;

в) перевищує змінні витрати;

г) перевищує сумарні витрати.

Відповідь: в) перевищує змінні витрати

3. Підприємство досягає критичної точки, коли:

а) результат від реалізації дорівнює нулю;

б) виручка від реалізації дорівнює загальній сумі сукупних витрат;

в) маржа зі змінних витрат дорівнює сумі постійних витрат;

г) виручка від реалізації дорівнює сумі постійних витрат Відповідь: б) виручка від реалізації дорівнює загальній сумі сукупних витрат

Список літератури

обмеження дохід втрата маржинальний

1. Бутинець Ф. Ф. та ін. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник для студентів 7.50 106 «Облік і аудит» /Ф.Ф. Бутинець, Л. В. Чижевська, Н. В. Герасимчук. — Житомир: ЖІТІ, 2000. — 448 с.

2. Голов С. Ф. Управлінський облік. Підручник. — К.:Лібра, 2003. — 704 с.

3. Економіка підприємства: підручник / За ред. А. В. Шегди. — К.: Знання, 2006. — 614 с.

4. Економіка та організація виробництва: Підручник / За ред. В. Г. Герасимчука, А. Е. Розенплентера. — К.: Знання, 2007. — 678

5. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент Навч. посіб. — К.: Знання, 2006. — 366 с.

6. Козаченко А. Управління затратами підприємства. Монография. Лібра 2007, — 320 ст.

7. Корецький М. Х. Управлінський облік: Навчальний посібник / М. Х. Корецький, Н.В. Дацій, Л. В. Пельта. — К.: Центр учбової літератури, 2007. - 296 с

8. Лебедев, Т. Г. Дроздова, В. П. Кустарев; под общ. ред. Г. А. Краюхина.

9. Маляревський Ю. Д, Фартушняк О. В., Пасічник і Ю. Облік у зарубіжних країнах: Навч. посібник. — Харків: Видавничий дім «ІН-ЖЕК», 2003. — 164 с.

10. Мацибора В.І. Економіка підприємства: Навч. пос./ В.І. Мацибора, В. К. Збарський, Т. В. Мацибора. — К.: Каравела, 2008. — 312 с.

11. Труш В.Є. Управлінський облік/ В.Є. Труш, Т. М. Чебан, Н. Я. Стефанович. — К.: Кондор, 2007. — 296 с.

12. Хорнгрен Ч. Г., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под. ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2005 — 416 с.

13. Чижевська Л. В., Герасимчук Н. В. — Житомир: ЖІТІ, 2000. -416 с.

14. Швиданенко Г. О., Шевчук Н. В. Управління капіталом підприємства. — К.: КНЕУ, 2007. — 440 c.

15. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій: Навч. посіб./ Яковлєв Ю.П. — К.: Кондор, 2008. — 400 с.