Побудова моделей оцінки конкурентоспроможності підприємства

• ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні основи конкурентоспроможності підприємства

1.1 Менеджмент конкурентоспроможності підприємства і маркетинг

1.2 Конкурентоспроможність та її роль в діяльності підприємства

1.3 Методи та моделі дослідження конкурентоспроможності

2. Аналіз фінансово-маркетингової діяльності підприємства

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз конкурентного середовища

2.3 Оцінка конкурентної стратегії підприємства і його виробничо-ресурсного потенціалу

2.4 Аналіз фінансового стану підприємства

3. Оцінка конкурентоспроможності підприємства

3.1 Складові конкурентного дослідження ринку

3.2 Експертний аналіз опиту громадської думки щодо конкурентоспроможності підприємства

3.3 Виявлення конкурентів і оцінка їх можливостей

3.4 Створення конкурентних переваг продукції

3.5 Розробка конкурентної стратегії виробництва

3.6 Модель формування асортименту продукції

3.7 Розробка цінової політики підприємства

3.8 Модель оцінки економічної ефективності запропонованих заходів

4. Охорона праці і навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

4.2 Управління охороною праці на підприємстві

4.3 Перелік небезпечних і шкідливих виробничих факторів

4.4 Промислова санітарія

4.5 Електробезпека

4.6 Пожежна безпека

4.7 Охорона навколишнього середовища Висновки Список джерел інформації

ВСТУП Переорієнтація економіки України до ринкових умов обумовлює необхідність адаптувати всю структуру управління хлібобулочним виробництвом до нових умов ведення бізнесу.

Зараз протягом всього періоду реформації спостерігається тенденція інтеграції в систему менеджменту фірм елементів маркетингу своїм власним, самобутнім шляхом, часом не оглядаючись на інших партнерів. Кожний з керівників прагне максимально швидко досягти високих індикативних показників не вникаючи в сутність ведення бізнесу і не бачивши перед собою конкретної мети і задач, що нерідко йде в збиток економічної ефективності. Шукаються нові, нетрадиційні для хлібобулочного виробництва канали надходження грошових коштів.

Не важко передбачити, що як в короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі це не зможе істотним чином поліпшити ситуацію. Ясно одне — без комплексного підходу до системи маркетинг менеджменту підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності неможливе, в цьому нас переконує досвід ряду вітчизняних і зарубіжних фірм.

Необхідно побудувати надійну систему присутності на ринку, на це потрібен час і уміння. Без рішення цієї задачі і істотної перебудови всієї концепції управління, розраховувати на ефективну роботу ВАТ «Торезхліб» не доводиться.

Все це свідчить про необхідність докорінної перебудови управління всієї господарської діяльності підприємства.

Для виходу з кризи управління даним бізнесом повинне здійснюватися на основі обгрунтованого комплексу заходів.

Успіх в роботі на ринку, на якому вже присутні і ефективно функціонують фірми-конкуренти, в значній мірі залежить від знання і умілого застосування засобів конкурентної боротьби, які знаходяться в арсеналі інших підприємств. Найважливішим серед цих засобів є маркетинг (маркетинг-менеджмент).

Маркетинг означає якісно новий підхід до управління виробництвом, використання сучасної філософії управління на основі маркетингу, формування нового мислення.

Переорієнтація діяльності хлібобулочних підприємств на розширення ринку збуту, вимагає перегляду традиційного підходу і придбання всіма працівниками нових навиків і уміння ухвалювати в практичній діяльності якісно інші управлінські рішення.

Маркетинг-менеджмент як такий не є єдиною умовою успіху, проте він є невід'ємним інструментом ведення бізнесу.

Вибір даної теми дипломної роботи грунтувався на тому, що маркетинг-менеджмент на багатьох підприємствах хлібобулочної промисловості носить формальний характер (а ВАТ «Торезхліб» не є виключенням) без урахування світового і вітчизняного досвіду, без специфіки даного виробництва.

Об'єктом дослідження в даній роботі є ВАТ «Торезхліб».

Метою даної дипломної роботи є побудова моделей оцінки конкурентоспроможності підприємства.

1. ТЕоретичні основи КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ підприємСтва

1.1 Менеджмент конкурентоспроможності підприємства і маркетинг У вітчизняній і в зарубіжній практиці немає єдиної думки щодо змістовного характеру маркетингової діяльності зокрема і менеджменту в цілому.

На думку відомого фахівця в області маркетингу Пилипа Котлера, маркетинг є соціальним і управлінським процесом, за допомогою якого окремі особи або групи осіб задовольняють свої потреби і потреби за допомогою створення товарів і споживацьких цінностей і обміну один з одним .

Маркетинг на сьогоднішній день є очолюючою компонентою менеджменту, оскільки інновації самі по собі не в змозі знайти гідне місце на ринку, більш того, у відповідь реакція ринку на інновації без урахування маркетингової складової послідкує після того, як засоби будуть вже вкладені.

Управління маркетингом можна визначити як аналіз, планування, реалізацію і контроль над використанням програм, направлених на створення, підтримку і розширення вигідних відносин з цільовим покупцем для досягнення мети організації. Таким чином, управління маркетингом пов’язано з регулюванням попиту, яке, у свою чергу, пов’язане з регулюванням відносин із споживачами.

Управління маркетингом — це методи дії на рівень попиту, на його розподіл в часі, на характер попиту, методи, які допомагають компаніям досягати своєї мети.

Попит на продукцію компанії виходить з двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу була зосереджена на залученні нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні акценти змінилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення нових клієнтів і вдосконалення з ними операцій, компанії роблять все можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. За даними зарубіжних авторів, залучення нового клієнта стоїть в п’ять разів дорожче, ніж утримувати задоволеного клієнта. Головне в утриманні клієнтів — висока споживацька цінність і максимальне задоволення клієнтів.

Застосування маркетингу в сучасних умовах є необхідною умовою виживання вітчизняних підприємств в умовах жорсткої конкурентної боротьби з боку інших підприємств, приватних фірм і підприємців, в арсеналі яких вже широко використовуються маркетингові методи управління.

Управління маркетингом направлено на виконання задач, мета яких — досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Розглянемо, якими принципами слід керуватися в такій діяльності.

Можна виділити п’ять концепцій, керуючись якими компанії ведуть маркетингову діяльність:

вдосконалення виробництва;

вдосконалення товару;

інтенсифікація комерційних зусиль;

маркетинговий підхід;

соціально-етичний маркетинг.

Концепція вдосконалення виробництва заснована на вдосконаленні виробництва, форм і методів збуту (підвищення ефективності розподілу).

Інший важливий принцип управління маркетингом — концепція вдосконалення товару, відповідно до якого компанія-виробник повинна докладати всі зусилля для безперервного вдосконалення своєї продукції. Орієнтація на поліпшення товару забезпечує оновлення технологій, оскільки технологічна перевага лежить в основі успіху в бізнесі.

Багато підприємств і фірм слідують концепції інтенсифікації комерційних зусиль. В її основі лежить уявлення про те, що споживачі активно не купуватимуть товар, вироблюваний даним підприємством, якщо не вживати спеціальним заходам по просуванню товару на ринок і широкомасштабному продажу. При реалізації цієї концепції сторона, що продає, повинна точно визначити круг потенційних покупців і роз’яснити їм переваги свого товару.

Концепція маркетингу відрізняється від концепції інтенсифікації комерційних зусиль, яка є підходом зсередини назовні. Вона відштовхується від інтересів виробництва, орієнтується на вже наявний товар, і вимагає агресивних методів продажу в поєднанні з активним просуванням товару на ринок.

Концентрація маркетингу, навпаки, використовує підхід зовні всередину. Вона відштовхується від чіткого визначення ринків збуту, орієнтується на потреби споживача, координує всі види маркетингової діяльності, направленої на задоволення споживача, і витягує прибуток із створення довготривалих відносин із споживачем.

Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити таким чином: спочатку компанія виявляє потреби, потреби і інтереси цільових ринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживацьку цінність способами, які підтримують (або навіть покращують) благополуччя клієнта і суспільства. Концепція соціально-етичного маркетингу — сама передова з п’яти. Концепція соціально-етичного маркетингу допомагає відповісти на питання: чи завжди фірма, яка виявляє і задовольняє індивідуальні потреби клієнтів, робить все можливе для споживачів і суспільства, якщо оцінювати її роботу протягом десятиріч.

Аудит маркетингового середовища, або зовнішній аудит досліджує макросередовище і середовище задач компанії.

Аудит маркетингового середовища — дослідження ринків, конкуренції, економічного середовища, в якому функціонує організація, що деталізується.

Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії і забезпечує оцінку ефективності і надійності вживаною компанією структури «вартісного ланцюжка». Вона включає всі основні операції, які здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організацію: матеріально-технічного постачання, виробництва, відправку продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит розповсюджується на так звану підтримуючу діяльність, від якої залежить основна діяльність компанії: висновок контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом і інфраструктура організації. Все це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від всіх перерахованих складових.

1.2 Конкурентоспроможність та її роль в діяльності підприємства Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху базуються на: науковотехнічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційнотехнічному рівні виробничих процесів; фінансовоекономічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будьякої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.

Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об'єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємствконкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції. Кожний з етапів життєвого циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах — зародження та вихід на ринок — ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (рис. 1.1).

Параметри конкурентоспроможності — це найчастіше кількісні х арактеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Рисунок 1.1 — Оцінка конкурентоспроможності товару Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

Для порівняння автоматичних контрoлерів фірма «Х'юлеттПаккард» використовує, наприклад, такі показники:

робочу характеристику — можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц;

собівартість одиниці, дол.;

функціональність — кількість операцій, які можна виконати, т/м;

надійність роботи — частота відказів;

своєчасність ремонтування/постачання.

Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають залежно від типу продукту (в табл. 2.9 наведено найпоширеніші). Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні по тій чи іншій продукції, треба розглянути підхід, запропонований К. Омаі в роботі «Стратегічне мислення» (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Модель конкурентних рішень К. Омаі

Ідеї К. Омаї щодо формування та використання ключових факторів успіху, сформульовані ним як побажання:

конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія, дає змогу зберегти досягнуті рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить у майбутньому певний рівень свободи діяльності;

уникайте жорсткої конкуренції, що може призвести до взаємного знищення при орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.

Таблиця 1.1 — Оцінка конкурентоспроможності окремих продуктів

* Оцінки для порівняння зі специфічними для окремих показників одиниць переводяться у бальні оцінки або в розрахунку на 100 або 1000 грошових одиниць.

Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції щодо продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурентів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існування конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності.

Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету, який являє собою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони».

Конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати.

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об'єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.

В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко та довгостроковий період.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об'єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними технікоекономічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [47]:

фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).

Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.

Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, я кі займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будьякій із зазначених вимог [52]:

близька структура асортименту продукції;

використання однієї системи розподілу;

однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації;

цілеспрямованість на одних замовників;

задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

використання подібних прийомів у засобах масової реклами;

ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;

робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;

ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;

однакова поведінка на ринку.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1 Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2 Складають матрицюкарту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3 Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4 Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.

5 Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола (рис. 2.6).

Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

виробники товарівзамінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку (рис. 1.3).

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «knowhow», тощо.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Рисунок 1.3 — Карта стратегічних груп конкурентів у роздрібній торгівлі ювелірними виробами [52]

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

Головне для будьякого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.

Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ.

На рис. 1.4 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі. Відповіді на ці запитання можна отримати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всередині однієї «стратегічної групи».

Аналіз конкурентів можна здійснювати і в табличній формі (табл.1.2).

Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 1.3).

Рисунок 1.4 — Схема аналізу профіля конкурента Таблиця 1.2 — Матриця конкурентного профілю

Оцінка конкуренції в галузі

Таблиця 1.3 — Анкета для аналізу конкуренції в галузі та конкурентів

1.3 Методи та моделі дослідження конкурентоспроможності

При дослідженні конкурентоспроможності маркетер стикається з величезним об'ємом інформації, і найголовніша і перша системна задача маркетера визначить розумний рівень достатності маркетингу на даному етапі розвитку фірми.

Навіть якщо фірма користується послугами консалтингових фірм, і у неї є достатній рівень фінансових ресурсів, то значно завишений рівень маркетингових розробок не дасть високих результатів застосування, оскільки низький рівень ланок, що реалізовують дану маркетингову програму, фізично не зможе реалізувати її на належному рівні, що виходить з принципу комплексності системи менеджменту.

Дану сукупність інформації найбільш узагальнено можна класифікувати згідно принципу: чинники зовнішнього і внутрішнього середовища. Чинники зовнішнього середовища, можна представити у вигляді наступної схеми (рис. 1.5).

Рисунок 1.5 — Чинники зовнішнього середовища Як видно з схеми, зовнішні по відношенню до фірми чинники можна розділити на чинники середовища ближнього оточення і чинники середовища дальнього оточення.

Принципове значення має наступна особливість, що полягає в тому, що чинники середовища дальнього оточення не піддаються дії з боку фірми, тобто дане середовище створює загальні умови функціонування фірми і не є специфічною для кожної конкретної фірми.

Чинники середовища ближнього оточення, навпаки — в тому або іншому ступені піддаються дії з боку фірми.

Кожний з чинників, багато в чому специфічний, і до кожного з них можна застосувати ті або інші класифікаційні ознаки. Тому основним напрямом при проведенні маркетингових досліджень згаданого вище об'єкту є комплексність дослідження.

Результатом комплексного дослідження зовнішніх чинників є конкретні рекомендації за подальшим визначенням перспектив діяльності.

Фірма, будучи частиною загальної соціально-економічної, економіко-екологічної, техніко-технологічної і т.д. систем, піддається дії зовнішніх чинників і представляє їх вираз на мікро рівні.

Як базову модель представляється доцільним розглянути модель «Сім «С» (рис. 1.6). Чинник стратегії визначає наявність такої на фірмі, причому стратегія в загальному значенні передбачає наявність всієї стратегічної піраміди і конкретних задач для реалізації стратегій.

Сума навиків включає весь накопичений досвід функціонування фірми, знання, навики, придбані персоналом за роки роботи на фірмі, особисті напрацювання і досвід.

Під співробітниками розуміється весь сукупний людський чинник фірми, недаремно останніми роками модель «4Р» трансформується в модель «5Р», п’ятою складовою є людський чинник (People).

Система включає сукупність взаємостосунків елементів.

Рисунок 1.6 — Модель «Сім «С» .

Під стилем розуміється стиль управління і стиль взаємостосунків між людьми на фірмі (консервативний, ліберальний).

Структура містить в собі структурну модель фірми, її відповідність ситуації, що об'єктивно складається.

Сумісні цінності представляють єдність і несуперечність висунутих цільових установок і їх сприйняття персоналом.

Необхідно підкреслити, що чинники даної моделі роблять сильний вплив один на одного, тому необхідно враховувати комплексність моделі і надавати велику увагу «вузьким місцям» .

Сегментація ринку, як інструмент маркетингових комунікацій, дозволяє уточнити, і диференціювати попит, структурувати його, а, кінець кінцем, виявити найбільш відповідні умови (межі сфер дії) для вибору оптимального варіанту стратегії і тактики маркетингу.

Основним моментом тут є те, що вибір перспективного цільового ринку не обмежується лише зіставленням внутрішніх можливостей фірми і умов зовнішнього середовища. Дану дію можна оцінити як необхідну, але недостатню умову при здійсненні даного блоку маркетинг процесу.

Цільовий ринок (сегмент) або маркетингове комунікативне середовище є частиною соціум-середовища, що характеризується усередненим показником поведінкової поведінки. Диференціювання може відбуватися на основі різних класифікаційних критеріїв і їх взаємозв'язку, виходячи з конкретних умов діяльності. На рис. 1.4 представлена модель споживацької поведінки для глибокої сегментації по вигодах.

Комплекс дій по збору і обробці інформації створює основу для вироблення рішення, розробку комплексу маркетингу, що має на увазі, тобто плану дій по дії на цільовий ринок. Таким чином, в комплекс маркетингу входить все, що фірма може зробити для надання дії на збут свого товару.

Загальновідома модель чотирьохчинника класифікації засобів як 4Р — «Four Р’s»: Товар (Product), Ціна (Price), Методи Розповсюдження (Place) і Методи Стимулювання (Promotion) (рис. 1.5).

Кожний з елементів маркетингу є комплексною категорією, так, наприклад, як товар можна розглядати наступну модель (рис. 1.6) .

Пилип Котлер, аналізуючи стратегію маркетинг-мікс, виділяє її складовою частиною Просування-мікс, полягаючі в Стимулюванні збуту, Рекламі, Службі збуту, Зв’язках з громадськістю, Прямою поштовою розсилкою і телемаркетинг. (рис. 1.7).

Ще однієї складової маркетинг-мікс є місце, що включає різноманітні заходи, направлені на збільшення доступності продукту для цільового ринку.

Рисунок 1.7 — Модель споживацької поведінки для глибокої сегментації по вигодах

Рисунок 1.8 — Чотирьохчинникова модель елементів маркетингу

Рисунок 1.9 — Трьохрівнева модель товару

Рисунок 1.10 — Стратегія маркетинг-мікс Приведена схема ще раз доводить необхідність відповідності елементів системи один одному, складність полягає в тому, що різного роду компоненти мають різні часові проміжки для маневру, що дозволяє в короткостроковий період часу лише видозмінювати маркетинг-мікс, тоді як кардинально змінити маркетинг-мікс можливо протягом тривалого періоду.З посиланням на Роберта Лотерборна, Пилип Котлер звертає увагу на те, чотири «Р» продавці відповідають 4 «С» покупці (таблиця 1.4).

Таблиця 1.4 — Схема взаємостосунків покупця і продавця

Висновок, який можна зробити з приведеної схеми, полягає в тому, що успіх можна гарантувати, якщо крім відповідності елементів маркетинг-мікс є відповідність з елементами вимог з боку покупців (споживачів).

Логічним продовженням першого блоку є здійснення вибору перспективного цільового ринку. Даний підхід забезпечує зосередження фірми на певній частині ринку (сегменті).

3 Реалізація проектів і рішень.

Реалізація комплексу маркетингу полягає, перш за все, у втіленні в життя розробленого комплексу маркетингу.

З даного блоку починається маркетинг продажів або комерційний маркетинг (у ряді зарубіжних видань зустрічаються поняття стратегічний маркетинг і тактичний маркетинг, що відповідає аналітичному і комерційному маркетингу). До початку реалізації даного блоку всі перераховані блоки маркетингової діяльності (весь аналітичний маркетинг) зводиться до виробничої, фінансової і іншими програмами і маркетинговий план, з ключовим пунктом маркетинговим бюджетом.

Автори авторитетного російського видання «Сім нот менеджменту» реалізацію даного блоку бачать в схемі, приведеній в таблиці 1.5.

Таблиця 1.5 — Схема розподілу функцій, ресурсів і відповідальності між відділами фірми

Таким чином, даний блок полягає в розподілі функцій, ресурсів і відповідальності між відділами.

Облік в системі маркетингу є чисто технічною складовою, зв’язаною з електронними засобами обліку і обробки і передачі інформації, характеризуючу модель ведення бізнесу в електронному варіанті.

Найдоцільнішим представляється представити модель бізнес системи фірми у вигляді об'єктної моделі, дозволяючу більш менш абстрактно поглянути на фірму зсередини, більш того дана модель показує, як прецеденти (для маркетингових систем — сукупність трансакцій, що проходять через систему) реалізуються взаємодіючими об'єктами.

В об'єктній моделі бізнесу використовуються об'єкти трьох типів: інтерфейсні, керівники і об'єкти-сутності. Кожному з цих типів об'єктів відповідають свої сутності в бізнесі.

Управляючі об'єкти представляють дії, які повинні виконуватися співробітниками (людські ресурси), що використовують ті або інші інструменти.

Об'єкти сутності представляють конкретні предмети або події в бізнесі (прилад, послуга і т.д.)

Модель бізнес системи виконується ресурсами фірми. Ресурси можуть бути одушевленими (людськими) або неживими (комп'ютери і інформаційні системи).

Іншими словами модель бізнес системи включає два рівні: рівень бізнесу і рівень ресурсів. На рівні ресурсів модель описує, як взаємодіють між собою співробітники компаній і як вони використовують інформаційні системи для виконання прецедентів. На цьому рівні можна виділити безліч маркетингових ресурсів, у ряді випадків специфічних для кожного виду бізнесу.

Використання сучасних інформаційних систем, засобів зв’язку і обробки інформації, дозволяє проводити облік в режимі безперервного моніторингу, і оперативно реагувати на ситуацію, що складається, причому існує можливість ряд локальних систем сумістити в системи корпоративного типу, що значно скорочує трудові і тимчасові витрати по обробці даних і на порядки знижує вірогідність помилок.

Маркетинг-аудит, на відміну від обліку представляє аналітичну складову.

Виконання маркетингового плану супроводиться різними відхиленнями від намічених результатів, причому залежно від швидкості зміни ряду чинників, в основному зовнішнього середовища, в ту або іншу сторону, причому з різною величиною.

Дана ситуація є цілком закономірною, особливо в нестабільній економічній обстановці, що спостерігається сьогодні в країні.

Причому процес аудиту — безперервний процес, його результати свідчать про правильність виконуваних дій або про необхідність оперативного коректування того компоненту маркетинг-процесу, який є причиною відхилень.

Як етапи ухвалення рішення можна аналізувати групи товарів, регіони, підрозділи фірми і т.д.

Таким чином, безперервна система матричного моніторингу дозволяє відстежувати слабі ланки і концентрувати наявні ресурси на них, шляхом побудови зручної системної моделі.

6. Регулювання.

Оскільки в ході реалізації проектів і рішень виникають відхилення, маркетинг-процес є циклічним, причому залежно від величини і характеру відхилення поворотний процес здійснюється на блок, який потребує корекції

2. Аналіз ФІНАНСОВО-маркетингової діяльності ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика підприємства

Інформація про акціонерне товариство.

1 Торезський хлібозавод заснований в 1936 році.

2 Фірмове найменування: Відкрите акціонерне товариство «Торезхліб»

3 Місцезнаходження: Донецька обл., м. Торез, вул. Куйбишева 2

4 Чисельність працюючі 130 чол., за сумісництвом працюючих нема.

5 Номер свідоцтва про державну реєстрацію — 38.

6 Дата видачі свідоцтва про державну реєстрацію — 11.11.1996 р.

7 Дані про приватизацію — № 2168, дата — 28.10.1996 р., ФДМУ регіонального відділення по Донецькій області.

8 Статутної капітал, тис. грн. — 75,4.

9 Номінальна вартість простої акції, грн. — 0,25.

10 Кількість простих акції, шт. — 301 507.

11 Частина простих акцій в статутному капіталі - 100%.

12 Мета і предмет діяльності.

12.1 Метою діяльності товариства є: отримання прибутку від виробництва і реалізації хліба, хлібобулочних і кондитерських виробів.

12.2 Предметом діяльності є:

12.2.1 Випуск продукції по номенклатурі і в асортименті відповідно до встановленого устаткування.

12.2.2 Здійснення торгово-закупівельної діяльності.

12.2.3 Організація оптової і роздрібної торгівлі.

12.2.4 Виробництво тари і хлібних лотків.

12.2.5 Виробництво столярних лотків.

12.2.6 Проведення поточних і капітальних ремонтів будівель і устаткування.

12.2.7 Організація підсобного господарства.

В даний час дане підприємство є відкритим акціонерним товариством, акції якого розподілені між працівниками підприємства.

Джерелами формування майна хлібозаводу є внески акціонерів-засновників (платня за акції), засобу статутного фонду, цільове фінансування з бюджету і позабюджетних фондів, а також інших фондів спеціального призначення.

Колективна форма власності дозволяє підприємству ефективно здійснювати управління виробництвом, а також підвищувати зацікавленість працівників підприємства в результатах їх праці, що вельми сприятливо відображається на продуктивності праці.

ВАТ «Торезхліб» щодня випускає різні види і сорти хліба, булок, батонів, а також різні види кондитерських виробів.

На підприємстві для більшості видів продукції виробництво здійснюється по типу масового. Найяскравішим прикладом може служити процес виробництва одного з основних видів продукції - хліба заводського, випуск якого відрізняється високим рівнем спеціалізації.

Загальний технологічний рівень виробництва достатньо високий, що забезпечується в першу чергу високою спеціалізацією основних виробничих процесів, а також рівнем автоматизації, механізації і високою технічною оснащеністю процесу виробництва, що веде у свою чергу до високих показників продуктивності, потужності виробництва. Ці чинники, а також багаторічний досвід роботи в даній галузі і висока якість продукції забезпечують підприємству відносно стабільне положення на місцевому ринку, що у свою чергу привертає постачальників і споживачів.

В даний час ВАТ «Торезхліб» обслуговує 16 сіл району, 27 організацій і підприємств міста і району (нафтобаза, міськгаз, водоканал, райлікарня, школа-інтернат, дитячі сади і ін.).

Хлібобулочні вироби реалізують в своїх торгових точках 45 приватних підприємців. ВАТ «Торезхліб» реалізує також свою продукцію через мережу своїх торгових точок і на трьох маршрутах виїзної торгівлі.

Доставку продукції ВАТ «Торезхліб» проводить автотранспортом кільцевим способом всім організаціям, реалізація по поставці транспортних послуг складає 47,0 тис. грн.

2.2 Аналіз конкурентного середовища Середовище дальнього оточення.

Аналіз маркетингових показників проведений згідно плану ревізії маркетингу, пункти, в яких відображається товар, характеризують хлібобулочні і кондитерські вироби.

Демографічні чинники Загрозою для суб'єктів підприємницької діяльності є збільшення середнього віку населення, тобто збільшення частки осіб пенсійного віку, і, внаслідок цього, посилення податкового навантаження на суб'єктів господарювання (консолідовані відрахування від Фонду оплати праці у розмірі 6378 тис.грн. за 2010 рік (12% від виручки), у той час виручка від реалізації за аналогічний період склала 52 400 тис. грн. Підприємство не в змозі прийняти які-небудь у відповідь і / або попереджуючі дії.

Економічні чинники.

На діяльності підприємства позитивно позначаться наступні події: збільшення об'ємів продажів хлібобулочних і кондитерських виробів, наповнення національної економіки реальною грошовою масою, зниження ставок кредитування, зниження ставок оподаткування.

На сьогоднішній день реальних і значних переміщень по даних напрямах немає, реальних дій за період минулі 3 — 5 років в даному напрямі не проводилося.

Природні чинники.

Лібералізація внутрішньої і зовнішньої торгівлі дозволяють не зазнавати труднощів відносно забезпечення підприємства необхідними ресурсами, виникла можливість широкого застосування імпортної сировини і устаткування, єдиною проблемою є відсутність у підприємства реальних грошових коштів на їх оплату, Основною тенденцією відносно вартості ресурсів є поступове підвищення їх вартості, як результат надмірно завищених цін.

Виробництво хлібобулочних і кондитерських виробів не є серйозною загрозою для навколишнього середовища. Рівень забруднення мінімальний.

Науково-технічні чинники.

Технології виробництва хлібобулочних і кондитерських виробів визначаються устаткуванням і його технічним рівнем, що використовується. При випічці хлібобулочних виробів використовується хлібопекарська конвейєрна піч марки ФТЛ — 2, конструкція якої була розроблена ще в 1957 р. і в найближчі роки ВАТ «Торезхліб» необхідно замінити морально застаріле і фізично зношене устаткування. В умовах не повного завантаження наявних виробничих потужностей і як результат відсутність необхідних оборотних коштів ВАТ «Торезхліб» не в змозі забезпечити технічне переозброєнні виробництва. Ступінь відставання від провідних світових стандартів складає в середньому 10 -15 років.

Політичні чинники.

Законодавчою підтримкою галузі є законопроекти, що припускають збільшення фінансування сфери хлібопекарської промисловості, ухвалення державних програм щодо фінансування наукових робіт в даній області знань і державна програма технічного переозброєння галузі.

Пильна увага повинна бути звернена до законотворчої діяльності в даних областях при більш творчому підході у формуванні маркетингової стратегії, що є результатом нестабільності і непередбачуваності середовища.

Чинники культурного порядку.

Українська нація достатньо патріотична і у ряді випадків, не дивлячись на перевагу імпортних аналогів віддає перевагу вітчизняному виробнику, широку підтримку в цьому напрямі надають працівники радіо і телебачення.

Зміни, пов’язані з достатнім фінансуванням вказаної сфери і підвищенням соціального статусу працівників даного виробництва сприятливо позначаться на подальшому розвитку ВАТ «Торезхліб» і вдосконаленні виробництва хлібобулочних і кондитерських виробів.

Середовище найближчого оточення.

Ринки ВАТ «Торезхліб» виробляє достатньо великий асортимент хлібобулочних і кондитерських виробів. Споживачами цієї продукції є населення м. Торез і Сніжнянського району, яке складає 90 тис. чоловік, а так само різні установи і організації, торгова сіть міста і району.

Як було сказане раніше, ВАТ «Торезхліб» займає не весь ринок хлібобулочних виробів Сніжнянського району, а тільки 50%, але і це, на наш погляд, достатньо велика ніша на ринку збуту.

Канали розподілу готової продукції ВАТ «Торезхліб» включають близько 50 організацій, приватних підприємств і інших торгових точоккрапок, які реалізують продукцію підприємства.

Наочно канали збуту готової продукції ВАТ «Торезхліб» представлені в таблиці 2.1 і на рис. 2.1 і 2.2.

Організації і установи міста і району включають: Військторг, райлікарню, Спецприймальник, РОВД, дитячий сад № 4, нафтобазу, міськторг, водоканал, молокозавод, дитячий сад «Сонечко», в/ч 2028, ТОВ «Кристал» і т.д. — всього 25 організацій і установ, які споживають продукцію хлібозаводу. Треба відзначити, що в дані організації хлібобулочні вироби поставляються за рахунок підприємства.

На цю частку ринку щомісячно доводиться близько 64,8 т хлібобулочних виробів, що складає 32,3% від всього ринку збуту ВАТ «Торезхліб».

Таблиця 2.1 — Структура ринку хлібобулочної продукції ВАТ «Торезхліб»

Рисунок 2.2 — Структура ринку збуту ВАТ «Торезхліб»

Число приватних підприємців, яким реалізується продукція підприємства, складає 45, і на їх частку припадає близько 85,0 т хлібобулочних виробів щомісячно, або 42,3% від загального об'єму реалізації.

Як видно з рис. 2.1, торгова мережа хлібозаводу представлена чотирма стаціонарними торговими точками — Магазин № 5, Магазин «Каравай», Кіоск «Гарячий хліб» і кіоски на колгоспному ринку, які розташовані в місцях інтенсивної торгівлі, а також включає виїзну торгівлю, яка здійснюється в 15 селах Сніжнянського району.

Щомісячно торгова мережа хлібокомбінату реалізує 45,7 т хлібобулочних виробів, що складає 23% від всього ринку збуту. Так само необхідно відзначити, що велика частина реалізації доводиться на виїзну торгівлю по селах. Для наочності структура ринку збуту ВАТ «Торезхліб» також показана на рис. 2.2.

Як було сказане раніше, кондитерські вироби в ВАТ «Торезхліб» випускаються в невеликих об'ємах. Основними споживачами цієї продукції є кафе, бари і ресторани міста. Треба відзначити, що деякі з них мають свої кондитерські цехи і тому послугами підприємства не користуються, також кондитерські вироби поступають у вільний роздрібний продаж в магазини міста і випікаються за замовлення для весіллів, банкетів, ювілеїв і т.д.

Клієнтура.

ВАТ «Торезхліб» користується доброю репутацією на вітчизняному ринку в першу чергу за рахунок достатньо високого рівня якості вироблюваної продукції. Недоліком є відсутність ефективних збутових каналів і збутової політики, а так само високі ціни на продукцію. Споживачі (покупці) різних сегментів мотивують придбання в цілому однаково. Основні мотиви наступні: достатньо високий попит на товари першої необхідності, відносно низька ціна на булочні вироби (хоча вона, на жаль, досягається зменшенням ваги готової продукції), вітчизняний виробник.

Конкуренти.

Конкурентами ВАТ «Торезхліб» в даний час є Сніжнянський і Шахтарський хлібозаводи, які також розташовані на території Сніжнянського та Шахтарського району. Охарактеризувати заводи-конкуренти можна таким чином: на обох заводах встановлено застаріле не модернізоване устаткування, яке не дозволяє випікати хлібобулочні вироби високої якості; відсутні виробничі лабораторії, тому можна зробити висновок, що необхідний контроль за якістю сировини і готової продукції там не проводиться. Сніжнянський і Шахтарський хлібозаводи не мають кондитерських цехів, що робить ВАТ «Торезхліб» єдиним виробником кондитерських виробів на території Сніжнянського району.

Таким чином, можна зробити висновок, що продукція ВАТ «Торезхліб» більш якісна, а це значить, і більш конкурентоздатна, ніж продукція інших підприємств.

Але, проте, кожне з цих підприємств займає свою частку на ринку хлібобулочних виробів Сніжнянського району.

Необхідно відзначити, що вироблення Шахтарського хлібозаводу часто досягає об'ємів виробництва хлібобулочних виробів Торезського хлібокомбінату, проте це підприємство займає значно меншу частку ринку збуту хлібобулочної продукції в Сніжнянському районі (рис. 2.3). Це пояснюється тим, що Шахтарський хлібозавод частину своєї готової продукції реалізує в пос. Шахтарськ, де не здійснює свою діяльність ВАТ «Торезхліб», і в цій частині ринку інтереси вказаних хлібозаводів не перетинаються.

Система розподілу і ділери.

Основними торговими каналами є структурні підрозділи ВАТ «Торезхліб»: збутової відділ, виробничий відділ, планово-економічний відділ, філіали виїзної торгівлі, торгова сіть хлібозаводу, яка представлена чотирма стаціонарними торговими крапками.

Кажучи про ефективність торгових каналів, слід зазначити необхідність в реорганізації збутової діяльності, застосування нових комунікаційних інструментів.

Рисунок 2.3 — Структура ринку хлібобулочної продукції ВАТ «Торезхліб»

Постачальники.

Безперебійність ресурсних поставок може бути забезпечений лише своєчасністю оплати в повному об'ємі.

В сучасних умовах господарювання все більше місце має робота не з безпосереднім виробником, а посередником, регіональним представником або уповноваженим їм особою.