Управління системою контролінгу на підприємстві

ЗМІСТ

• ЗМІСТ
• ВСТУП
• РОЗДІЛ 1 СИСТЕМА КОНТРОЛІНГУ ПІДПРІЄМСТВА
• 1.1 Поняття і сутнісна характеристика система контролінгу
• 1.2 Інструментарій контроллинга підприємства
• 1.3 Механізм впровадження системи контролінгу на підприємстві
• РОЗДІЛ 2 АНАЛІТІЧНА ОЦІНКА ПІДХОДУ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРІЄМСТВІ
• 2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства ВАТ «Транспортник»
• 2.2 Планування собівартості продукції за системою «Контролінг»
• РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА
• 3.1 Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства
• 3.2 Прогнозування собівартості пріоритетного виробу
• 3.3 Звідний розрахунок прогнозованої собівартості виробу
• ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність теми. Найбільш актуальним завданням сьогодні для окремо узятого підприємства, що працює в сучасних умовах господарювання, є створення теоретичної бази і заснованого на ній інструментарію, які допомогли б модернізувати організаційну і інформаційну структуру підприємства так, щоб вирішувалися базові проблеми його розвитку, що зумовлюють стабільні успіхи не тільки в сьогоденні, але і в майбутньому. Як такий інструмент пропонується використовувати досягнення контроллинга, його методи, інструменти, принципи. Одним з найбільш важливих напрямів зростання ефективності роботи підприємства є вдосконалення системи менеджменту за допомогою створення системи контроллинга як функціонально відособленого напряму економічної роботи на підприємстві, пов’язане з реалізацією фінансово-економічної коментуючої функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень.

З огляду на актуальність проблеми і була вибрана тема курсової роботи «Управління системою контролінгу на підприємстві».

У Україні відомі лише одиничні випадки функціонування служби контроллинга і, як правило, в усіченому варіанті. В той же час окремі компоненти контроллинга під іншими найменуваннями і в декілька іншому ракурсі відомі досить давно.

Звідси витікає необхідність розробки методів і інструментів оперативного контроллинга на підприємстві.

Розробка методів і інструментів внутрішньофірмового контроллинга передбачає рішення, принаймні двох завдань:

— розробка системи планування і бюджетування витрат підприємства в системі контроллинга;

— організація обліку і методів оцінки результатів господарської діяльності в системі контроллинга.

Спеціальної ж типової методики вирішення поставлених завдань і порядків розрахунку поки не існує. В той же час останніми роками ряд підприємств роблять спроби організації служби контроллинга.

Аналіз публікацій в області контроллинга і управлінського обліку дозволяє лише вивчити принципи і інструменти контроллинга, суть предмету контроллинга. Відсутні методики і порядки розрахунків планових і звітних показників діяльності підприємства, відсутня повна система витратних і оцінних показників, немає чіткого викладу системи планування і бюджетування з погляду контроллинга [19,c.12].

Таким чином, виникає необхідність розробки специфічного підходу до планування і бюджетування з погляду внутрішньофірмового контроллинга, системи витратних і оцінних показників діяльності підприємства, побудова системи обліку витрат відповідно до організаційної структури.

У фундаментальних працях вітчизняних вчених, зокрема, О. Ф. Балацького, І.К. Бистрякова, П. П. Борщевського, Б. В. Буркинського, О. О. Веклич, Т.П. Галушкіної, Б. М. Данилишина, М.І. Долішнього, С.І. Дорогунцова, А. Ю. Жулавського, С. М. Козьменко, О. Л. Кашенко, та інших достатньо ґрунтовно досліджені теоретичні питання, пов’язані із загальними процесами інформаційного забезпечення системи екоменеджменту на рівні підприємства; запропоновані науково-методичні підходи до формування інформаційних систем про стан навколишнього середовища на макрота мікрорівнях.

Актуальність необхідності створення методів і інструментів внутрішньофірмового оперативного контроллинга, практична значущість визначили мету і завдання курсової роботи.

Метою курсової роботи є закріплення теоретичних знань управлінням витратами і прибутком і придбання практичних навиків планування витрат на виготовлення продукції на основі використання прогресивного методу, яким є контроллинг.

Реалізація сформульованої мети забезпечується виконанням наступних завдань:

— розглянути систему контролінгу на підпріємстві;

— проаналізувати систему контролінгу на підпріємстві ВАТ «Транспортник»;

— визначити пріоритетні напрями розвитку підприємства.

Предмет курсової роботи Предметом дослідження є економічні відносини, які виникають у процесі інформаційного забезпечення системи екоменеджменту на рівні підприємства.

• Об'єктом курсової роботи є аналітічна оцінка підходу до організації системи контролінгу на підпріємстві ВАТ «Транспортник».
• Теоретичною і методологічною базою. Теоретичною основою з’явилися праці вітчизняних і зарубіжних економістів, основні положення системи управлінського обліку, довідкові і нормативні матеріали.
• Структура курсової роботи. Курсова робота складається зі вступу, трьох розділів та списку використаних джерел. Повній обсяг курсової роботи становить 33 сторинки. Список використаних джерел становить 33 найменування та займає 3 сторінки.

РОЗДІЛ 1 СИСТЕМА КОНТРОЛІНГУ ПІДПРІЄМСТВА

1.1 Поняття і сутнісна характеристика система контролінгу

Контроллінг як методика вдосконалення практичної діяльності підприємства

Розрізняють системний, процессный і ситуаційний підходи до управління економічною системою. Системний підхід впливає на системи, що становлять, з метою зміни структури для забезпечення оптимальних результатів функціонування. Процессний підхід розглядає функції управління: облік, контроль, аналіз, регулювання, планування. Ситуаційний підхід заснований на використанні різних методів дії на значення економічних показників залежно від конкретних ситуацій.

Контроллінг є зворотним зв’язком в контурі управління за рахунок вибору організаційного, математичного і інформаційного (технічного, програмного, лінгвістичного) забезпечення. Мета контроллинга — інформаційна підтримка управлінських рішень для підвищення їх якості. Якість управлінського рішення — це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретних споживачів і що забезпечують реальність його реалізації [19,с.21].

Підвищення якості управління забезпечується вибором системи управління. У літературних джерелах часто стираються відмінності між системою управління підприємством і контроллингом. Контроллінг — це система управління управлінням і грунтується на економічній системі, системі управління і автоматизованій системі управління. За відсутності хоч би однієї складової система управління немає контроллингом. Не вірно також називати систему управління витратами — контроллингом, оскільки система управління витратами включає тільки дві складових: наочну область господарської діяльності підприємства і процес управління даною функціональною областю. По тих же причинах не вірно називати управлінський облік контроллингом. Контроллінг — це методологія управління, сукупність організаційних, математичних і інформаційних моделей, що забезпечують найбільш оптимальне управління системою.

Стратегічний і оперативні контроллинг можуть розрізнятися використовуваними моделями, але цілі однакові - підвищення якості ухвалюваних рішень. Часовий горизонт на контроллинг впливи не надає (хіба що на показники якості ухвалюваних рішень і види моделей), тому розділення на стратегічний і оперативний контроллинг також неправомірно. За тимчасовою ознакою розрізняють оперативне і стратегічне управління, які і є об'єктами контроллинга [19,с.22−23].

Контроллінг, у свою чергу, є процесом управління, і для нього також характерні функції управління, проте існують особливості.

Залежно від цілей управління, змінюються інструменти контроллинга: організаційні моделі, математичні і інформаційні моделі, комплект яких для кожної конкретної економічної системи розрізнятиметься. Функціональна область економічної системи накладає обмеження на систему управління, а обидві перераховані системи обмежують вибір інструментів контроллинга рис. 1.1.

Рис. 1.1 Порівняння системи управління і контроллинга

Ефективність системи контроллинга визначається ефективністю управління, таким чином, контроллинг дійсно є зворотним зв’язком по управлінню.

В результаті впровадження системи контроллинга на підприємстві можуть бути сформовані альтернативні варіанти методів управління. Вибір відповідної моделі управління і є ухваленням рішення в системі контроллинга.

Структура системи управління економічною системою є комплексом ієрархічних функціональних моделей і характеризує організаційну структуру.

Організаційна структура — логічне співвідношення рівнів управління і функціональних областей (бізнес-структури), організоване так, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей [18,с.22].

Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контроллинга стала необхідність в системній інтеграції і координації різних аспектів управління бизнес-процессами підприємства. В даний час існує необхідність впровадження контроллинга на багатьох російських підприємствах, оскільки зберігаються проблеми в області управління: низька оперативність інформації; процес планування від виробництва, а не від збуту продукції; змішення понять управління прибутком і управління грошовими потоками; немає обліку по центрах прибули; складнощі з розділенням змінних і постійних витрат; відсутність контролю за досягненням цілей підприємства; недолік інформації для ухвалення управлінських рішень, часто інформація залишається незатребуваною; низька культура аналізу досягнення цілей, отримання прибутку часто є єдиною метою підприємства [15,c.26].

Одній з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічних цілей розвитку, розбитих і закріплених за кожним структурним підрозділом підприємства. Важливою є постановка такої системи управлінського обліку, яка змогла б зробити прозорими дані по досягненню цих цілей. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди можна точно визначити, які показники, окрім прибутку, відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді підприємство і не має цих центрів відповідальності взагалі.

У таких умовах українських підприємства є неконкурентоздатними і неспроможними, щоб ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних вирішень існуючих проблем є впровадження системи контроллинга.

Для здійснення контроллинга як функції управління на підприємстві повинні бути створені структурні одиниці, що здійснюють централізовану розробку планів і контроль за їх реалізацією, тобто виявлення і аналіз відхилень. Такими службами є відділ контроллинга і/або відділ планування. Фахівці, що реалізовують функції контроллинга на підприємстві, називаються контроллерами. «Вони відповідають за правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу і ухвалення рішень, а також за прозорість і наочність представлення досягнутих результатів» [15,c.27].

Служба контроллинга не визначає що планувати, а радить, як і коли планувати і оцінює можливість реалізації запланованих заходів.

1.2 Інструментарій контроллинга підприємства

В даний час на багатьох українських підприємствах існує необхідність в інтегрованій методичній і інструментальній базі для підтримки основних функцій менеджменту — планування, контролю, обліку і аналізу, координації різних аспектів управління бизнес-процессами. Це підтверджується, наприклад, зростанням інтересу з боку багатьох вітчизняних компаній до програмного забезпечення планування і обліку на підприємстві. Проте тільки впровадження хай і найбільш просунутих (і дорогих) програм не може сприяти створенню чіткої картини функціонування того або іншого господарюючого об'єкту [16,c.36].

Сучасні методи аналізу і прогнозування залишаються невживаними, а менеджмент виявляється не в змозі скласти навіть середньострокові плани. Причому вживаний менеджерами і аналітиками інструментарій розрізняється по підрозділах, що може викликати утруднення в координації і недостатність інформації у керівництва. Проблему ув’язки управлінської інформації в єдине ціле в рамках окремої узятої компанії вирішує контроллинг.

Інструментарій контроллинга можна класифікувати по двох критеріях:

— області застосування — які завдання допомагає вирішити даний інструмент (табл. 1.2);

— періоду дії - оперативний або стратегічний.

Таблиця 1.2. Інструментарій контроллинга по областях застосування

Відзначимо, що слідує ретельним чином зважувати необхідність впровадження того або іншого інструменту. Наприклад, навряд чи підприємству, що діє на монопольному ринку (або в умовах олігополії), потрібні інструменти для докладного аналізу конкурентів. У подібних випадках система бюджетування є найбільш відповідним методом планування. Використання ж такої системи в компаніях, повністю залежних в отриманні доходів від творчого потенціалу співробітників, часто дає негативний ефект із-за зниження мотивації [19,c.37−38].

1.3 Механізм впровадження системи контролінгу на підприємстві

Одним з найбільш ефективних в умовах обмеженості ресурсів методів впровадження контроллинга є поетапна зміна інформаційних потоків підприємства, що управляють. Його застосування означає послідовне проведення ряду кроків, ефективність кожного з яких можна оцінити відразу після здійснення [18,c.56].

Тут умовно можна виділити чотири етапи рис. 1.1: целеполагание; впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності; впровадження процедур планування; впровадження процедур і механізмів контролю.

Перший етап — целеполагание. На даній стадії визначаються цілі впровадження контроллинга на підприємстві. Представлений можливий перелік цілей.

Збільшення конкурентоспроможності підприємства. В даний час ефективні системи обліку, аналізу і планування є найважливішим чинником досягнення успіху, що підтверджується об'ємами продажів найбільших світових постачальників рішень в цій області (продукти Oracle, R3 і так далі). Впровадження подібних систем разом з відладженими механізмами постачання і транспортування збільшує прибутковість як окремих корпорацій, так і цілих галузей економіки.

Скорочення часу, необхідного керівництву для ухвалення обгрунтованих тактичних і стратегічних рішень.

Підвищення якості ухвалюваних рішень.

Скорочення товарно-матеріальних запасів на підприємстві.

Вироблення обгрунтованих критеріїв оцінки ефективності підрозділів і фахівців.

Зниження рівня трансакционных витрат.

Достовірне визначення собівартості кожного окремого продукту.

Виділення будь-яких видів витрат по підприємству.

Спрощення взаємодії підрозділів підприємства.

Залежно від цілей вибирається набір інструментів, які упроваджуватимуться, і визначаються терміни впровадження [20,c.57].

На другому етапі - впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності - вирішуються наступні завдання:

— своєчасного отримання керівництвом поточної інформації про діяльність підприємства (у зручному форматі);

— поліпшення взаємодії між підрозділами;

— скорочення часу ухвалення управлінських рішень зважаючи на зменшення невизначеності;

— поліпшення мотивації співробітників;

— збільшення вироблення;

— зниження трудомісткості операцій;

— зменшення величини запасів і потреби в ресурсах;

— оптимізації використання виробничих потужностей;

— оптимізації споживання фінансових, матеріальних і кадрових ресурсів підприємства [20,c.57].

З цією метою складається структурна схема підприємства, на якій указуються вхідні інформаційні потоки, а також бази даних, що існують усередині підрозділів, що виходять з підрозділів («як є»). Далі задаються основні вимоги до системи управлінської звітності («як треба»). Зокрема встановлюються:

— користувачі різної інформації;

— періодичність і формат вхідних інформаційних потоків підрозділів. Повинен виконуватися принцип зменшення кількості інформації, що надається, з рухом вгору по ієрархічних сходах;

— періодичність і формат інформаційних потоків, що виходять.

Складаються необхідні облікові форми для використання усередині підрозділів. Вони повинні відповідати наступним установкам:

— зміна регістрів обліку повинна бути викликане подіями, що відбулися;

— всі істотні зміни, події, на підприємстві повинні бути відбиті;

— всі зміни повинні бути відбиті в той момент, коли вони відбулися.

На третьому етапі - впровадження процедур планування — виробляється формат планів і завдань для різних підрозділів із залученням всіх рівнів керівництва. Крім того, визначаються методики складання планів. Планування повинне охоплювати ключові показники діяльності підприємства, а також збут, бюджети накладних витрат і нормативи витрат, прибуток, програми інвестицій і фінансування [19,58−59].

Можлива структура системи планів підприємства.

1. Цільові плани:

— матеріально-речові цілі - вироблювані товари і послуги;

— вартісні цілі - фінансовий результат, вимоги по ліквідності, левериджу, обороту і т.п.;

— соціальні цілі - по відношенню до інвесторів, партнерів, персоналу, громадськості.

2. Стратегічні плани:

— стратегічні плани полів бізнесу і функціональні і регіональні стратегії;

— план вдосконалення організаційної структури і правової форми підприємства;

— план вдосконалення структури управління.

3. Оперативні плани:

— асортиментно-продуктовий план (у вартісному і натуральному виразі);

— плани по підрозділах (збут, виробництво, матеріально-технічне постачання, транспортно-складське господарство, НІОКР, персонал, основні засоби і так далі);

— планові проекти.

4. Загальний план результата/финансовый план (план по прибутку, виручці, витратам, плановий баланс, план грошових потоків, план інвестицій).

5. Планові значення ключових показників (залежно від вживаних інструментів) [18,c.60].

Механізми планування повинні використовувати дані упровадженого управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.

На четвертому етапі - впровадження процедур і механізмів контролю — вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.

Таким чином, ми розглядаємо контроллинг як основна ланка в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату в компанії. У статті зроблена спроба класифікувати інструментарій контроллинга по областях застосування і тривалості аналізованих періодів. При впровадженні контроллинга необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які упроваджуватимуться, і зіставляти складність впровадження, необхідність отримуваної інформації і відповідність отримуваній моделі підприємства дійсності. Розроблена покрокова методика впровадження контроллинга дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів [20,c.61].

РОЗДІЛ 2 АНАЛІТІЧНА ОЦІНКА ПІДХОДУ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРІЄМСТВІ

2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства ВАТ «Транспортник»

В даний час ВАТ «Транспортник» — єдиний в Україні виробник двигунів, стартерів і генераторів для автомобілів, тракторів і мотоциклів, електричних вентиляторів системи охолоджування двигунів автомобілів, магнето для тракторних пускових двигунів. Система Управління Якістю заводу сертифікована на відповідність DIN EN ISO 9002:94 (Сертифікат Lloyd Cetrification GMBH номер QS-2478 HH).

ВАТ «Транспортник» заснований в 2002 році. Але свою біографію він почав в 1930 році, коли був заснований Херсонський завод електромашинобудування на базі майстерень по ремонту електроустаткування тракторів.

РЕКВІЗИТИ ВАТ «Транспортник»

Місто Херсон, Херсонська область, Україна

Адреса 73 000, просп. Ушакова, 57

Керівник Кишта С.П.

Організаційна структура управління ВАТ «Транспортник»

Рис. 2.1 Організаційна структура управління ВАТ «Транспортник»

Проаналізуємо раціональність структури досліджуваного підприємства. ВАТ «Транспортник» має 5-рівневу ієрархічну градацію, ланки якої умовно назвемо так: власники (збори акціонерів), керівництво підприємства, менеджери середньої ланки, начальник відділу, співробітник.

У випадку, якщо б підприємство мало лінійно чи лінійно-функціональну структурну схему проходження інформації мала б наступний вид: співробітник; - начальник відділу; - менеджери середньої ланки; - керівництво компанії.

Опис технічного процесу виробництва продукції на ВАТ «Транспортник»:

— Зварювальне виробництво — точечна, рельєфна, автоматична, аргонодугове зварювання електродом що не топиться, з ступінню механізації 80−90%.

— Механічнообробне виробництво — токарне, фрезерне, зубообробні, шліфувальні та другі операції. Виробництво спеціалізується на виготовленні базових (валів, кришок, корпусів, втулок і т.д.) та других допоміжних деталей. Рівень автоматизації при обробці допоміжних деталей складає 90−95%.

— Обмотувально-ізолююче виробництво — намотка, бандажировка, сушка, ізоляція. Обмотки — більшість виробів масового виробництва виготовлюються на полу автоматичних або поточно-механічних лініях з рівнем автоматизації вище 80%.

Таблиця 2.1 Початкових даних для складання річного плану за собівартістю продукції

Таблиця 2.2 Дані про структуру повної собівартості продукції в поточному періоді %

2.2 Планування собівартості продукції за системою «Контролінг»

Річне планування собівартості продукції за системою «контролінг» здійснюється в три етапи:

складання річного плану;

визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку підприємства;

розбиття річного плану по кварталах.

При складанні річного плану початковими даними служать звітні показники виробничої діяльності підприємства по-перше трьох кварталах поточного року і планові показники, яких передбачається досягти, з урахуванням очікуваної ситуації, в 4 кварталі поточного року.

Випуск продукції в поточному році представлений в таблиці 2.3.

Для складання річного плану на планований рік необхідні звітні дані про склад витрат на виробництво і реалізацію продукції за 1−3 квартали і планові на 4 квартал поточного року, а також кошториси комплексних статей витрат (витрат на зміст і експлуатацію устаткування (РСЭО), загально виробничих (ОПР) і загальногосподарських (ОХРИ) витрат).

Таблиця 2.3 Випуск продукції в поточному році

Планування витрат на виробництво передбачає угрупування витрат за системою контролінга.

По цій системі всі поточні витрати підрозділяються на 3 групи:

прямі виробничі витрати, які викликаються безпосередньо процесом виготовлення продукції певного вигляду, залежать від особливостей того або іншого замовлення і ступеня завантаження устаткування;

витрати на організацію і підготовку виробництва групи 1, які не можна віднести до конкретних видів продукції, але можна враховувати по групах виробів, сферах відповідальності або функціональних областях діяльності;

витрати на організацію і підготовку групи 2, які, як правило, є умовно-постійними, нерозподілюваними ні по видах продукції, ні по видах діяльності.

У таблиці 2.4 розраховуються суми покриття витрат, які є перевищенням валового обороту над прямими витратами і служать для того, щоб скоротити або усунути ризик збитків у величині витрат на організацію виробництва і отримати прибуток.

Таблиця 2.4 Калькуляція собівартості за системою контролінга

Розрахунок в таблиці проводиться в 4 етапи:

Підсумовуються і заносяться в графу 3 дані за 1−3 квартали поточного року.

У графу 4 заносяться плановані показники, які передбачається досягти з урахуванням ситуації в 4 кварталі поточного року.

У графу 5 заносяться дані, отримані як сума граф 3 і 4.

Дані графи 5 необхідно скоректувати з урахуванням цілей, поставлених на планований рік.

Для того, щоб заповнити графу 6 таблиць 2, необхідно визначити індекс зростання об'єму виробництва в планованому році в порівнянні з поточним. Планування на наступний за поточним рік здійснюється на підприємстві, виходячи з портфеля замовлень, який в 4 кварталі поточного року в основному вже сформований.

За даними таблиці 2.5 можна зробити вивід, що валовий оборот перевищує прямі витрати і сприяє скороченню витрат на організацію виробництва і отриманню прибули. У прогнозованому році прибуток підприємства складе 380 163,2, що на 37 673,8 тис. грн. більше, ніж в поточному році.

Розрахунки за визначенням індексу зростання об'єму виробництва в планованому періоді виконані в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 Розрахунок індексів зростання об'єму виробництва в планованому році

Важливим моментом в даному розділі є визначення структури витрат виробництва за системою контролінга в поточному і планованому роках.

Структура витрат виробництва представлена в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6Структура витрат виробництва в поточному і планованому роках

Методика розподілу витрат представлена в додатку 1. Собівартість продукції в поточному році складає 1 336 294,3, в планованому — 1 446 198,9.

РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства

Контролінг, крім функції планування, дозволяє визначити, який з вироблюваних видів продукції є найбільш вигідним.

Для визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку виробничої діяльності підприємства необхідно представити план на наступний за поточним рік в розрізі видів продукції, представлених з погляду контролінга, так звані «центри прибули». Планування витрат виробництва по видах продукції представлене в таблиці 2.7. Розрахунки здійснені в додатку 1.

Для визначення пріоритетних напрямів розвитку виробництва необхідно представити структуру витрат виробництва по видах продукції, що випускається, в таблице 3.1.

Таблиця 3.1 Структура витрат виробництва по видах продукції, що випускається, в планованому році %

За наслідками таблиці 3.1 можна зробити вивід, що найбільш рентабельним (31,2%) є третій виріб. Отже, підприємству вигідно проводити виріб СМД 21, який принесе найбільший прибуток.

Розбиття річного плану по кварталах.

Квартальні плани визначаються, як показники, що становлять ¼, 2/4, ¾, 4/4, для 1 — 4 кварталів відповідно, тобто показники визначаються з наростаючим підсумком. Планування по кварталах представлене в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 Розбиття річного плану по кварталах

3.2 Прогнозування собівартості пріоритетного виробу

Відомо, що різні групи витрат по-різному схильні до дії інфляції, і угрупування витрат за системою контролінга є дуже деталізованим, щоб швидко і з невеликими витратами спрогнозувати собівартість продукції на короткостроковий період. В цьому випадку можна використовувати укрупнений метод прогнозування собівартості, який дозволяє врахувати темпи інфляції і без докладної калькуляції, достатньо точно визначити собівартість на найближчу перспективу. Прогнозування собівартості виконується для пріоритетного виробу на 1 квартал планованого року.

Аналіз витрат виробництва показує, що у складі собівартості продукції слід виділити чотири складові: матеріальні витрати, витрати на оплату праці з відрахуваннями на соціальне страхування, амортизаційні відрахування і інші витрати [18,c.94].

Амортизаційні відрахування входять до складу РСЭО, ОПР і втрати від браку, для укрупнених розрахунків можуть бути прийняті незмінними. Це пояснюється тим, що вартість основних фондів в короткий проміжок часу не змінюється.

Матеріальні витрати найбільшою мірою схильні до інфляції. Тому для розрахунку їх планової величини необхідно знати точну норму витрати кожного виду матеріалу на конкретний виріб в натуральному виразі і цінах на матеріали на момент з придбання для випуску конкретного виробу. Це відноситься до матеріальних в прямих статтях витрат [18,c.95].

Матеріальні витрати в комплексних статтях також слід індексувати, для чого зафіксовану суму цих витрат в кожній статті коректують з урахуванням індексу зміни вартості матеріалів. У укрупнених розрахунках як такий індекс використовують індекс зростання вартості основних матеріалів.

Розрахунок прямих матеріальних витрат проводиться, виходячи з норм витрати кожного виду матеріалу на виріб і ціни за одиницю матеріалу. У даній роботі розрахунок виконується укрупнено по окремих статтях матеріальних витрат.

Розрахунок індексу вартості матеріалів проводиться по формулі:

Нм = Нм Цм' / Нм Цм'

Де: Цм', Цм' - ціни матеріалів відповідно зафіксовані на певну дату і прогнозовані на момент придбання Нм — норма витрати матеріалу

n — число видів матеріалів, що комплектують і напівфабрикатів.

У курсовій роботі індекс вартості матеріалів прийнятий рівним 1,2.

Розрахунок прямих матеріальних витрат представлений в таблиці 3.3

Таблиця 3.3 Розрахунок прямих матеріальних витрат в собівартості пріоритетного виробу за даними 4 кварталу поточного року

Витрати на оплату праці також повинні індексуватися, для цього використовують індекс зростання оплати праці. Даний індекс можна визначити двома способами:

якщо підприємство обмежене фондом оплати праці, то індекс можна розрахувати, прогнозуючи зростання мінімальної заробітної плати у разі зняття обмеження на фонд оплати праці, індекс зростання можна встановити, виходячи з бажаного зростання вартості мінімального споживчого бюджету.

Розрахунок витрат на оплату праці робочих проводиться одночасно по статтях «Основна заробітна плата», «Додаткова заробітна плата», «Відрахування на соціальне страхування». Для цього загальна сума по цих статтях умножається на індекс зростання оплати праці. У роботі індекс витрат на оплату праці прийнятий рівним 1,18. Розрахунок прямих витрат на оплату праці виконаний в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 Розрахунок прямих витрат на оплату праці

Розподіл комплексних непрямих статей витрат (РСЭО, ОПР і втрати від браку) між виробами в умовах постійного зростання на оплату праці небажано проводити пропорційно заробітній платі робочих, оскільки непропорційність в зростанні заробітної плати робочих і інших елементів цих статей витрат істотно знижуватиме об'єктивність такого розподілу. Ці статті витрат між видами виробів рекомендується розподіляти пропорційно трудомісткості.

Інші витрати рекомендується індексувати на прогнозований індекс інфляції, прийнятий рівним 1,21.

Початковими даними для розрахунку фіксованої вартості матеріальних витрат, заробітної плати з відрахуваннями на соціальне страхування, амортизаційних відрахувань і інших витрат в комплексних статтях калькуляції є кошториси РСЭО, ОПР і втрат від браку за 4 квартал поточного року.

Розподіл витрат по окремих елементах представлений в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 Елементів комплексних статей витрат

Комплексні статті витрат в таблиці 3.5 приведені на об'єм виробництва виробів. Тому на наступному етапі необхідного виділити частку витрат, що доводиться на пріоритетний виріб. Для цього застосовується показник питомої трудомісткості виготовлення виробу. (Додаток 2).

Розрахунок частки комплексних статей витрат, що відноситься на пріоритетний виріб, виконаний в таблиці 3.6, шляхом множення даних таблиці 10 на питому трудомісткість виробу.

Таблиця 3.6 Елементів комплексних статей витрат що відносяться, на пріоритетний виріб

У таблиці 3.7 представлений розрахунок фіксованих витрат в комплексних статтях витрат, що доводяться на одиницю пріоритетного виробу.

Таблиця 3.7 Елементів комплексних статей витрат, що доводяться на одиницю пріоритетного виробу

Розрахунок прогнозованих витрат на одиницю пріоритетного виробу проводиться з урахуванням відповідного індексу витрат таблиця 3.8.

Таблиця 3.8 Розрахунок прогнозованих витрат в комплексних статтях на одиницю пріоритетного виробу

Ґрунтуючись на вищевикладених принципах, в загальному вигляді розрахунок прогнозованої собівартості виробу проводиться по формулі:

Сi = Нm Цm + Із Зр + Ним Мj + Із Зj + Аj + Jи Прк де: Сi — прогнозована собівартість i-го виробу Нm, Цm — відповідно норма витрати i-го матеріалу на i-е виріб і його ціна

n — число видів основних матеріалів Зр — заробітна плата з відрахуваннями на соціальне страхування на i-е виріб З — Індекс зростання оплати праці

Мj — матеріальні витрати в j-ой комплексній статті, зафіксовані на певний момент Ним — індекс вартості основних матеріалів З — число комплексних статей Зj — зафіксована величина заробітної плати з відрахуваннями на соціальне страхування в j-ой комплексній статті

Аj — амортизаційні відрахування в j-ой комплексній статті

Jи — індекс інфляції в прогнозованому періоді

Прк — інші витрати в комплексній статті калькуляції

до — кількість статей інших витрат.

3.3 Звідний розрахунок прогнозованої собівартості виробу

Звідний розрахунок прогнозованої собівартості виробу полягає в компоновці підсумкових результатів по всіх статтях витрат в кінцеву таблицю 3.9.

Прямі матеріальні витрати вказані в графі 2 таблиці 3.3, необхідно помножити на індекс вартості матеріалів рівний 1,2.

Інші виробничі витрати включаються в загальну собівартість продукції на підприємстві в 1 кварталі планованого року на рівні 4 кварталу поточного року.

Інші витрати визначаються так:

((С3а 0,04) / (С3а (1 — 12(4)))) (1 — 6) ед.,

де С3а — собівартість пріоритетного виробу за 4 квартал поточного року;

1 — 12(4) — сума відсотків витрат в собівартості продукції за 4 квартал поточного року;

(1 — 6) ед. — сума витрат по статтях витрат на одиницю продукції.

((109 255,8 0,03) / (109 255,8 1,46)) 1255,6 = 25,8 тис. грн.

Таблиця 3.9 Калькуляція прогнозованої собівартості виробу на 1-й квартал планованого року

Для підвищення ефективності діяльності підприємства в майбутньому були визначені пріоритетні напрями розвитку підприємства. З’ясували, що найбільш рентабельним є виріб СМД 21 (Р = 31,2). Отже, підприємству вигідно проводити саме цей вид продукції.

Здійснено прогнозування виробничої собівартості пріоритетного виробу. На одиницю продукції собівартість склала 1281,4, на важ випуск — 163 500,3.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

У сучасних умовах недолік інформації про поточний стан і про перспективи діяльності підприємства вимагають формування нових підходів до управління і інструментів їх впровадження. Підприємства мають можливість добитися успіхів і визнання на ринку, упроваджуючи в практику управління сучасний і ефективний інструмент управління — контроллинг. Контроллінг не є альтернативою менеджменту і не звільняє менеджерів від виконання своїх обов’язків. Контроллінг — це сукупність методів оперативного і стратегічного менеджменту, обліку, планування, аналізу і контролю, єдина система, направлена на досягнення стратегічних цілей підприємства. Контроллінг є одній з функцій управління, інтегруючою, координуючою і забезпечуючою інформацією планування і регулювання діяльності підприємства.

В даний час контроллинг як концепція економічного управління підприємством, направлена на виявлення всіх можливостей і рисок, пов’язаних з оптимізацією фінансового результату, широко застосовується в зарубіжних країнах. У наший країні контроллинг тільки зароджується, і в основному застосовується тільки оперативний і диспозитивний контроллинг в управлінні фінансами і виробництвом. З функцій, лежачих в основі контроллинга, зараз в України найбільш розвинений управлінський облік і бюджетування.

У даній курсовій роботі було здійснено планування витрат виробництва на виготовлення продукції на основі використання прогресивного методу «контролінг».

У першому розділі роботи був складений річний план, здійснено розбиття його по кварталах. Також була проведена калькуляція собівартості за системою «контролінг», розраховано, що прибуток підприємства в поточному році складає 342 489,4 тис. грн., а в плановому 380 163,2 тис. грн.

Для підвищення ефективності діяльності підприємства в майбутньому були визначені пріоритетні напрями розвитку підприємства. З’ясували, що найбільш рентабельним є виріб СМД 21 (Р = 31,2). Отже, підприємству вигідно проводити саме цей вид продукції.

У другому розділі здійснено прогнозування виробничої собівартості пріоритетного виробу. На одиницю продукції собівартість склала 1281,4, на важ випуск — 163 500,3.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Афанасьева Н. В. Логистические системы и российские реформы.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 2005. -147 с.

2. Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. -Л.: ЛОПВНТОЭ, 2000.

3. Багиев Г. Л., Красикова Н. И. Мотивация коммерческих коммуникаций в системе маркетинга.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1994. 86 с.

4. Багиев Г. Л., Новиков О. А. Маркетинг средств производства. Учебное пособие. Л.: ЛФЭИ, 2001.

5. Багиев Г. Л., Соловьева Ю. Н. Маркетинг взаимодействия — перспективная концепция сервисного предпринимательства. В кн.: Маркетинг и предпринимательство.- Ученые записки факультета коммерции.- СПб.:Изд-во СПбУЭиФ, 2005. -328 с.

6. Багиев Г. Л., Томилов В. В., Чернышова З. А. Маркетинг и культура предпринимательства.- Спб.: Изд-во СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 2005. -116 с.

7. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований. Учебное пособие.- Спб.: Изд-во СПбУЭиФ, 2006. -94 с.

8. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга. Учебно-наглядное пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 2005. -116 с.

9. Бендиков М. Экономическая безопасность промышленного предприятия (организационно-методический аспект) // Консультант директора. — 2000. — № 2. — с. 7−13

10. Білик М. Удосконалення методичних підходів до аналізу фінансового стану підприємства // Економіст. — 2001. — № 11. — 40 с.

11. Бланк НА. Управление финансовой безопасностью првдприятия. — К.: Зльга, Ника-Центр, 2004. — 784 с.

12. Виноградов С. Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика / Контроллинг. — 2002. № 2

13. Гулін Д.В., Максименко О. П., Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. — 2000. — № 4.

14. Дельфманн В. Интегрирование маркетинга и логистики. В кн: Ежегодник логистики.- Дюссельдорф, 2003.

15. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф.Покропівного. — Вид. 2-ге, перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2001. — 528 с.

16. Закон УРСР «Про підприємства в Україні» від 27.03.97 р. № 887-XII

17. Ивлев В, Попова Т. Концепция контролинга и функционально-стоимостной аналіз.К: «ВИП Анатех», 2001

18. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. М.: «Финансы и статистика», 2004. 256 с.

19. Контроллинг как инструмент управления предприятием/Е.А. Ананьина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др. М.:Аудит, ЮНИТИ, 2005 279 с.

20. Крупанин А. А. Основы предпринимательства. -М.: Изд-во МГТУ, 2003. -177 с

21. Лев Т. А. Контролінг у фінансовому менеджменті вищого учбового закладу. — Донецьк: ІЕН НАН України, 2005.

22. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. В. Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. М.: «Финансы и статистика», 2005. 304 с.

23. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб.- К., 2001. — 560 с.

24. Новиков О. А., Уваров С. А. Коммерческая логистика. Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 2005. -111 с.

25. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: «Финансы и статистика», 2003. 336 с.

26. Радаев В. В. Экономическая функция и психологический аспект предпринимательства // РЭНС, 2005, 11. -с. 90.

27. Растяпін А.В., Губенко С. П. Максимізація прибутку підприємства/ Фінанси України. — 2002. — № 2. — с.19−29

28. Савицкая Г. В. анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2000. — 688 с.

29. Семененко А. И. Предпринимательская логистика.- СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 2004. -Часть I- 124 с.;Часть II- 175 с.

30. Сухорукова Т. Г. Концептуальный взгляд на экономическую безопасность предприятия // Залізничий транспорт України. — 2007. — № 2−3. — с. 9−12

31. Терещенко О. О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України. — 2001. — № 12.

32. Фатхудинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА — М. — 2000.-312 с.

33. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа `Интел-Синтез», 2006. 304 с.

34. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник: Курс лекцій / За ред. Проф. Г. Г.Кірейцева. — Житомир: ЖІТІ, 2001.

35. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: «Финансы и статистика», 2006. 800 с.

36. Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз: Навч. посібник. — Житомир: ЖІТІ, 2001. — 300 с.

37. Экономика и бизнес / Под ред. В. Д. Камаева.-М.: Изд-во МГТУ, 2003. -464 с.

38. Яковлев В. М. Конструктивное предпринимательство. -М.: ТРИЛ, 2004. -232 с.