Маркетинговий аналіз підприємства

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні основи стратегічного планування маркетингу на підприємствах

1.1 Поняття стратегії та стратегічного планування

1.2 Сутність і види стратегій

1.3 Функції і структура стратегічного планування

1.4 Характеристика маркетингових стратегій

2. Методика маркетингового стратегічного аналізу

2.1 Стратегічний та оперативний аналіз

2.2 Аналіз внутрішнього маркетингового потенціалу підприємства

2.3 Аналіз зовнішнього маркетингового середовища підприємства

3. Маркетинговий аналіз діяльності підприємства ТОВ «АРНІКА»

3.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства

3.2 Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства

3.3 Оцінка ринкових перспектив підприємства

3.4 Оцінка конкурентних переваг підприємства

4. Охорона праці і навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

4.2 Організація управління охороною праці

4.3 Промислова санітарія

4.4 Організація безпечних умов праці на робочому місці

4.5 Електробезпека

4.6 Пожежна безпека

4.7 Охорона навколишнього середовища Висновки Додатки

ВСТУП Маркетинг відіграє вирішальну роль в успіху економічної діяльності будь-якого підприємства. Прикладом служать успішні підприємства, що діють у самих різних галузях і в різних ринкових умовах, що керуються у своїй діяльності маркетинговими стратегіями. Здатність домогтися стійкої конкурентної переваги багато в чому залежить від ефективності маркетингової стратегії підприємства, обумовленою орієнтацією стратегії на ключових факторах успіху у своїй галузі при конкретних ринкових умовах — маркетингової стратегії здатної підсилювати ключові компетенції компаній.

Маркетингова стратегія — елемент стратегії діяльності підприємства, спрямований на розробку, виробництво й доведення до покупця товарів і послуг, найбільш відповідним його потребам.

В маркетингово-орієнтованому підприємстві стратегія маркетингу — це перш за все інструмент підвищення конкурентоспроможності в майбутньому періоді.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації й досягнення її цілей. Стратегія здебільшого формулюється й розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, і виконується всіма структурними підрозділами і службами підприємства.

Стратегія маркетингу формується з метою здійснення виробничо-комерційної діяльності в повній відповідності з ринковою ситуацією і можливостями підприємства.

Маркетингова стратегія підприємства розробляється на основі досліджень і прогнозування кон’юнктури товарного ринку, вивчення покупців, вивчення товарів, конкурентів і інших елементів ринкового господарства. Маркетингова стратегія визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки й досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу визначальні - планування продукції, збут, просування й ціна. В залежності від маркетингової стратегії формуються маркетингові програми.

Все це свідчить про актуальність вивчення даної проблеми в темі дипломної роботи — «Розробка маркетингової стратегії торгівельного підприємства».

Мета дипломної роботи полягає в теоретичному обґрунтовуванні, розробці практичних рекомендацій по формуванню маркетингової стратегії підприємства.

Об'єктом дослідження виступає підприємство ТОВ «Арніка».

Предметом дослідження даної дипломної роботи є процес вибору та розробки маркетингової стратегії підприємства.

В дипломній роботі поставлені такі задачі:

1) розглянути поняття та види маркетингових стратегій;

2) розглянути теоретичні основи вибору та розробки маркетингових стратегій;

3) проаналізувати виробничо-господарську і маркетингову діяльність підприємства ТОВ «Арніка»;

4) зробити оцінку можливих та більш привабливих ринків збуту;

5) обрати маркетингову стратегію для підприємства;

6) запропонувати заходи з контролю за досягненням маркетингової стратегії.

Методи дослідження — SWOT-аналіз, ситуаційний аналіз, статистичні, опитування.

Інформаційне забезпечення — статистична інформація, літературні джерела, Internet ресурси.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

1.1 Поняття стратегії та стратегічного планування Поняття «стратегія» увійшло до числа управлінських термінів в 50-і роки, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішнім середовищі придбала велике значення. Спочатку зміст цього поняття був неясний. Словники не допомагали, тому що, дотримуючись військового слововживанню, вони усе ще визначали стратегію як «науку й мистецтво розгортання військ для бою».

У той час багато керівників, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американська промисловість розвивалася без усякої стратегії, і вони ставили запитання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від її користь фірмі.

По своїй істоті стратегія є набір правил для прийняття рішень, яким організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи.

1) правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст — завданням,

2) правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції й технології вона буде розробляти, куди й кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу,

3) правила, по яких установлюються відносини й процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційними,

4) правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, називані основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмінних рис.

Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, кинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною й неточною інформацією про різні альтернативи.

Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з’являється й більше точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість першого стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв’язка.

Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія — засіб для досягнення мети. Орієнтири — це більше високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій — стануть її стратегій.

Далі, оскільки орієнтири й стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижні перетворюється в орієнтири.

Коротше кажучи, стратегія — поняття складне й трохи абстрактне. Її вироблення звичайно не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як по грошових витратах, так і по витратах часу управляючих.

Термін «стратегічне планування» був уведений у побут на стику 60−70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва й управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такої різниці була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відбиття в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) та інших. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з’явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни.

Можна вказати на кілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління [5,6,7].

Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення й (установлення) зв’язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно й результативно діяти організації і її підрозділам».

По Хиггенсу, «стратегічне планування — це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням».

Пірс і Робинсон визначають стратегічне управління «як набір рішень і дій по формулюванню й виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації».

Існує ще цілий ряд визначень, які наголошують на ті або інші аспекти й особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління [8,9,10,11].

1.2 Сутність і види стратегій Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації й досягнення її цілей.

Стратегія здебільшого формулюється й розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

Стратегічний план повинен розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями й фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію й переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи тому, що конфліктна й постійно мінлива ділова й соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Роль стратегії в стратегічному плануванні - забезпечити чітко сформульовану, ясну, бажану, реалістичну й бажану конкурентну позицію.

Стратегія повинна бути максимально ясною. Наприклад, планування нової продукції повинне передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, часовий і виробничий графіки. От приклад поганої, нечіткої стратегії: для того щоб збільшити частку на ринку для товару (X), додаткові засоби будуть виділені на дизайн і рекламу. Гарна стратегія тієї ж організації повинна показати більше чіткі напрямки діяльності. Частка на ринку товару (X) повинна бути збільшена з 6 до 8% протягом 12 місяців за допомогою розробки привабливого й функціонального впакування; посиленою рекламою для залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для поліпшення його зовнішнього вигляду без збільшення витрат.

Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки й досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне — планування продукції, збут, просування й ціна.

Часто фірма вибирає стратегію із двох і більше можливих варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свою частку на ринку до 40%, може зробити це декількома шляхами: створити більше сприятливий образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торговельного персоналу; представити нову модель; понизити ціни й продавати через велику кількість роздрібних магазинів; ефективно об'єднати й скоординувати всі ці елементи маркетингу.

Кожна з альтернатив відкриває різні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкої, оскільки ціни міняти легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однак стратегію, що базується на низьких цінах, легше всього скопіювати. Крім того, вдала цінова стратегія може привести до цінової війни, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалих строків оренди й неприступності підходящих місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкої й погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.

На рівні компанії можна виділити наступні основні стратегії: поглинання, злиття, відкриття філії в країні або за кордоном, придбання акцій інших компаній, налагодження ділових контактів у різних сферах діяльності з іншими компаніями, вертикальна інтеграція — придбання суміжних компаній (наприклад, постачальників, дилерів).

Із цих загальних стратегій випливають стратегії стосовно конкретних ринків збуту й вибір альтернативних стратегій у цьому випадку здійснюється відповідно до матриці товарних ринків.

Матриця можливостей по товарах/ринкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження й/або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару й диверсифікованість (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Матриця можливостей по товарах/ринкам Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку й можливості компанії постійно обновляти виробництво. Дві або більше стратегії можуть сполучатися.

Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок росте або ще ненасичений. Фірма розширить збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступального просування й самих конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: залучає тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попит уже притягнутих споживачів.

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; у результаті зміни стилю життя й демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використати існуючу продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на які ще не вдоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використати нові методи розподілу й збуту; зробити більше насиченими зусилля по просуванню.

Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торговельних марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує на нові моделі, поліпшення якості й інші дрібні інновації, тісно пов’язані із уже впровадженими товарами, і реалізує їхнім споживачам, лояльно настроєним стосовно даної компанії і її торговельних марок. Використаються традиційні методи збуту; просування наголошує на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.

Стратегія диверсифікованості використається для того, щоб фірма не стала надто залежної від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту й просування відрізняються від традиційних для фірми. В основі вибору організацією однієї з перерахованих вище стратегій лежить: відповідність стратегії нашої місії, внутрішні можливості організації й природно навколишнє середовище.

1.3 Функції і структура стратегічного планування Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, або основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства й поєднуються зусилля всього колективу підприємства по її досягненню.

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарата управління й прийняті на її основі рішення формують стратегію функціонування підприємства, що дозволяє фірмі досягти своїх цілей (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Логіка стратегічного планування Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогою якого обґрунтовуються управлінські рішення в області господарської діяльності. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення й організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності (функції стратегічного планування) (рис. 1.3). До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація й регулювання, організаційні зміни.

Розподіл ресурсів. Даний процес включає планування розподілу ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси й т.д. Стратегія функціонування підприємства будується не тільки на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, але й на ефективному споживанні ресурсів, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їхнього раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.

Рисунок 1.3 — Функціональна структура стратегічного планування Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію варто інтерпретувати в широкому змісті слова як пристосування підприємства до ринкових умов господарювання, що змінюються. Ринкове середовище стосовно суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі й несприятливі умови (переваги й погрози). Завдання даної функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами в конкурентній боротьбі й запобігти різним погрозам. Зрозуміло, ці функції виконуються також і в поточному керуванні підприємством. Однак ефективність оперативного управління буде досягнута лише в тому випадку, якщо конкурентні переваги й бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобто сплановані. Щодо цього завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.

Координація й регулювання. Дана функція припускає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємозалежних цілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їхній розподіл на більше дрібні компоненти й закріплення за відповідними структурними підрозділами й виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані. Тому все компоненти стратегічного плану повинні бути вв’язані по ресурсах, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Це вв’язування забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю на підприємстві в апарату управління відповідного підрозділу або виконавця, відповідальних за координацію. Об'єктами координації й регулювання є внутрішні виробничі операції.

Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, що забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, врахування минулого досвіду стратегічного планування. В остаточному підсумку, дана функція проявляється в проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарата управління; створення системи стимулювання, що сприяє досягненню мети стратегічного плану й т.п. Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на сформовану ситуацію, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.

Стратегічне планування як вид, що відокремився, управлінської діяльності пред’являє до працівників апарата управління ряд вимог, припускає наявність п’яти елементів [19]:

Перший елемент — уміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне подання ситуації, що включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції й потреб власної фірми, тобто її здатності задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, виконуваної в рамках стратегічного планування, утрудняють можливість моделювання ситуації. У цьому зв’язку роль аналітика важко переоцінити: чим більше його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв’язки між компонентами, що породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного й у зворотному напрямку є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі.

Другий елемент — здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовах ринкової економіки набагато вище, ніж у планової, що пояснюється більшим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміни спрямовані на збереження експансії компанії. Зараз вони представлені різноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: від ефективності виробничих витрат до відношення компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції й після продажний сервіс. Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здатностей:

— готовності працівників апарата управління реагувати на тенденції, що виникають із дії відомих факторів і даної галузі;

— науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здатностей керівників, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих факторів приводити компанію до готовності до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.

Третій елемент — здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії - інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанта функціонування підприємства. У його основі лежить здатність керівників і фахівців передбачати різні ситуації, з окремих розрізнених факторів відтворити «мозаїчне полотно» майбутніх подій. Розроблювачі стратегічного плану повинні вміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.

Четвертий — здатність використати в ході змін надійні методи. Арсенал засобів і методи стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонскої консультативної групи (БКГ) П’ятий елемент — здатність втілювати стратегію в життя. Між стратегією як науково-обгрунтованим планом і практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв’язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, звичайно виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, що не супроводжується практичною діяльністю, також марний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, повинні знати технологію.

Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. У той же час існує стійкий зворотний зв’язок і вплив кожного процесу на інші.

Процес стратегічного планування включає:

— визначення місії підприємства, організації;

— формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;

— оцінку й аналіз зовнішнього середовища;

— оцінку й аналіз внутрішньої структури;

— розробку й аналіз стратегічних альтернатив;

— вибір стратегії.

Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає також:

— реалізацію стратегії;

— оцінку й контроль виконання стратегії.

Стратегічне управління іноді розглядається як синонім терміна «стратегічне планування». Однак це не так, стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень.

Основні компоненти стратегічного планування.

Визначення місії організації. Цей процес складається у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі й місця в ринковій економіці. У закордонній літературі цей термін прийнятий називати корпоративною місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на якому фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції й наявності конкурентних переваг.

Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру й рівня ділових домагань, властивих тому або іншому виду бізнесу, застосовуються терміни «цілі» і «завдання». Цілі й завдання повинні відбивати рівень обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати, принаймні, чотири типи цілей:

— кількісні цілі;

— якісні цілі;

— стратегічні цілі;

— тактичні цілі й т.д.

Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.

Аналіз і оцінка зовнішнього й внутрішнього середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії й цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію й досягти своїх цілей.

Однієї із ключових з будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:

— одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

— перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

— передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати із входу й виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це саме й знаходить висвітлення в тім, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

— макрооточення;

— безпосереднього оточення;

— внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макроі безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з’ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання й управління, політичних процесів, природного середовища й ресурсів, соціального й культурної складового суспільства, науково-технічного й технологічного розвитку суспільства, інфраструктури й т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити мети організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам’ятати, що організація не тільки робить продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їхніми соціальними гарантіями й т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по наступних напрямках:

— кадровий потенціал;

— організація управління;

— фінанси;

— маркетинг;

— організаційна структура й т.і.

Розробка й аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління й засновані на рішенні вищеописаних завдань. На цій стадії ухвалення рішення менеджерові необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми й вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення й узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їхній контроль. Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою коштують чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, ріст, скорочення й сполучення цих стратегій. Обмеженого росту дотримуються більшість організацій у розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих об'єднань фірм у ніяк не зв’язаних галузях. Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації й переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:

— ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);

— відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);

— скорочення й переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності в спробі збільшити прибутки).

До стратегії скорочення прибігають найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть дотримуватися великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета — вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, поділювану всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню й оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні фактори: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які найчастіше обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії; фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень по стратегічних питаннях може здійснюватися по різних напрямках: «знизу нагору», «зверху вниз», у взаємодії двох вищезгаданих напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою й оперативними підрозділами).

Формування стратегії фірми в цілому здобуває все більше значення. Це стосується пріоритетності розв’язуваних проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень, координації й інтеграції стратегій.

Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у випадку реального плану приводить фірму до успіху. Часто буває й навпаки: добре пророблений стратегічний план може «провалитися», якщо не прийняти заходів для його реалізації. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що, або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється й тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це ставиться до використання людського потенціалу.

Успішної реалізації стратегії сприяє дотримання наступних вимог:

— цілі й заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;

— необхідно мати чіткий план дій по реалізації стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.

Оцінка й контроль стратегії. Оцінка й контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному керуванні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв’язок між ходом процесу досягнення цілей і властиво цілями, що коштують перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

— визначення того, що й за якими показниками перевіряти;

— оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;

— з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

— здійснення коректування, якщо вона необхідна й можлива.

У випадку контролю реалізації стратегій ці завдання здобувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфальцьований на з’ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.

Переваги й недоліки стратегічного планування.

Основна перевага стратегічного планування складається більшою мірою обґрунтованості планових показників, у більшій імовірності реалізації планованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки значним, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засобу створення плану на тривалий строк, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань всіх структурних підрозділів і виконавців фірми.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак у промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, чим виключенням [9, 10].

Особливості стратегічного планування:

— повинне доповнюватися поточної;

— стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;

— річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);

— більшість західних компаній уважає, що механізми стратегічного планування повинен бути вдосконалений.

Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності в рішенні будь-яких господарських завдань.

Розглянемо недоліки й обмежені можливості стратегічного планування.

Стратегічне планування не дає й не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати — якісний опис стану, до якого повинна прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може й повинна займати на ринку й у бізнесі, щоб відповістити на головне запитання — виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання й реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії або ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування — симбіоз інтуїції й мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічним цілям. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних факторів: високого професіоналізму й творчості службовців; тісного зв’язку організації із зовнішнім середовищем; відновлення продукції; удосконалювання організації виробництва, праці й управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства.

Процес стратегічного планування для свого здійснення вимагає значних витрат ресурсів і часу в порівнянні із традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більше твердими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як усередині організації, так і в зовнішнім середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж у перспективному.

Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідку невірного прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснено тими областями господарчо-виробничої діяльності, у яких приймаються рішення про продукцію, що випускається; напрямку вкладень засобів; нові можливості здійснення бізнесу й т.і.

Стратегічне планування повинне бути доповнене механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. А це припускає, у першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління й т.і. Тому створення підсистеми стратегічного планування маркетингу на конкретному підприємстві варто починати з наведення порядку в системі управління, з підвищення загальної культури управління маркетингом, зміцнення виконавської дисципліни, удосконалювання обробки даних і т.п.

1.4 Характеристика маркетингових стратегій Маркетинг відіграє вирішальну роль в успіху економічної діяльності будь-якого підприємства. Прикладом служать успішні підприємства, що діють у самих різних галузях і в різних ринкових умовах, що керуються у своїй діяльності маркетинговими стратегіями. Здатність домогтися стійкої конкурентної переваги багато в чому залежить від ефективності маркетингової стратегії підприємства, обумовленою орієнтацією стратегії на ключових факторах успіху у своїй галузі при конкретних ринкових умовах — маркетингової стратегії здатної підсилювати ключові компетенції компаній.

Маркетингова стратегія — елемент стратегії діяльності підприємства, спрямований на розробку, виробництво й доведення до покупця товарів і послуг, найбільш відповідним його потребам.

Слово стратегія в маркетингу запозичена з військової науки. Подібною є не тільки термінологія: захист, оборона. Схожими є також цілі: знесилити або знищити супротивника, заволодіти певними позиціями, хоча мовою маркетингу ціль й звучить трохи інакше: збільшити частку ринку, але по суті, відображають аналогічне спрямування. Подібними до військових є також маркетингові стратегії щодо противників-конкурентів. Стратегія маркетингу — формування цілей, досягнення їх і рішення задач підприємства-виробника по кожнім окремому товарі, по кожнім окремому ринку на визначений період. Стратегія маркетингу формується з метою здійснення виробничо-комерційної діяльності в повній відповідності з ринковою ситуацією і можливостями підприємства.

Стратегія маркетингу підприємства розробляється на основі досліджень і прогнозування кон’юнктури товарного ринку, вивчення покупців, вивчення товарів, конкурентів і інших елементів ринкового господарства.

У залежності від маркетингової стратегії формуються маркетингові програми. Маркетингові програми можуть бути орієнтовані:

— на максимум ефекту незалежно від ризику;

— на мінімум ризику без чекання великого ефекту;

— на різні комбінації цих двох підходів.

Тактика маркетингу — формування і рішення задач підприємства на кожнім ринку і по кожнім товарі в конкретний період часу (короткостроковий) на основі стратегії маркетингу й оцінки поточної ринкової ситуації при постійному коректуванні задач у міру зміни кон’юнктурних і інших факторів: наприклад, зміна індексу цін, загострення конкурентної боротьби, сезонне падіння попиту, зменшення інтересів покупців до товару й інше.

Стратегія маркетингу визначається положенням компанії на ринку, чи є вона лідером, претендентом, послідовником або займає якусь нішу.

Оскільки управління — це практична діяльність, що орієнтується на результати, варто поставити запитання чи може така абстрактна концепція, як стратегія, позитивно позначитися на ефективності роботи фірми?

Стратегія — це системний підхід, що забезпечує складній організації збалансованість і загальний напрямок росту. Але як же може така велика і складна організація, як фірма, зберегти координацію і збалансованість без виявлення своєї стратегії?

Відповідь на це питання варто шукати в самій природі росту фірми. Якщо фірма обслуговує зростаючі ринки, а структура попиту міняється повільно, технології обробки і виготовлення продукції стабільні, то при всіх цих умовах стратегія повинна змінюватися повільно і поступово. Збалансованість дій і організаційна координація досягаються неформальним шляхом: нагромадженням досвіду, адаптацією.

Деякі автори (як правило, фахівці не по керуванню фірмами, а по процедурі прийняття рішень у державному апараті) затверджують, що складність організації, неточність інформації й обмежені можливості людського сприйняття не дозволяють застосовувати системний підхід до вироблення стратегії. Вони вважають, що вироблення стратегії повинне йти несистематичним, неформальним, адаптивним шляхом, що і спостерігається в багатьох організаціях. Але судити вплив тільки за результатами. Дуже багато фірм почали в останні роки формулювати свою стратегію і відкрито повідомляти про неї.

Якщо ми визнаємо, що, систематичне вироблення стратегії - справа реальна, то виникає друге питання: чи підвищує стратегія, що прийшла на зміну адаптивному ростові, ефективність роботи організації? До самого останнього часу ми не могли відповісти на це питання ствердно. Однак в останні роки отримано кілька конкретних підтверджень такої відповіді.

Усе більше й більше компаній намагаються конкурувати на світовому рівні, а не обмежуватися тільки рамками вітчизняного ринку. Причини цього пов’язані з більшою однорідністю попиту в усьому світі в результаті зниження бар'єрів для торгівлі й іноземних інвестицій; спрощення розрахунків; транспортної доступності й інших факторів, які змушують світ казатися менше по розмірах і більше однорідним.

Для реалізації поставлених фірмою перспективних цілей формулюється маркетингова стратегія — основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків.

Маркетингова стратегія — загальна, досить довгострокова, що адаптується або інтелектуальна програма вироблення відповідності товарів і послуг закордонним ринкам й потім задоволення як завдань компанії, так і потреб покупця на цих ринках за допомогою ретельного підстроювання компонентів відповідного міжнародного маркетинг-мікса товару, ціни, розподілу й комунікацій, які формалізуються у вигляді підпрограм загальної програми ММС.

Досить багатогранна стратегічна діяльність фірми, на якій базується ще більш різноманітна тактична робота. Тому зміст й напрямки конкретних маркетингових стратегій можуть бути різними: стратегії охоплення ринків і ринкових сегментів, конкурентні стратегії, стратегії виходу на новий ринок, стратегії виходу на ринок з новими товарами, цінові стратегії, аналізовані в наступному розділі, маркетингові стратегії, використовувані залежно від частки на ринку, ринкового попиту, товарної політики. Їхній зміст багато в чому залежить від прийнятої фірми тієї або іншої загальної стратегії ринкової діяльності.

Існує ряд основних маркетингових стратегій, які можуть бути обрані для міжнародних ринків. Фірма може мати вузький асортимент товарів, поставляючи продукцію тільки на один або два ринки в усьому світі.

Маркетинг починається й закінчується прагненням вирішити проблеми клієнта (часто комплексного характеру). Тому продавець повинен розвивати свою стратегію, виходячи не зі своєї продукції, а із запитів клієнтів, правильно визначити ці запити й знайти шляхи їхнього задоволення. Це мислення, що виходить із інтересів клієнта, а не навпаки є найважливішим принципом стратегії маркетингу.

При орієнтації на попит важливо правильно розділити ринок на окремі сектори (сегментування). Орієнтації пропозиції на особливі бажання й потреби певних клієнтів (ринкові сегменти) сприяє проникненню закордонних постачальників на ринки, де ведеться тверда конкурентна боротьба, і гарантованому, збуту їхньої продукції на цих ринках Другий важливий елемент стратегії обумовлений конкуренцією. На міжнародних ринках можуть бути запропоновані лише такі вироби, які зроблені фірмами, що мають певні переваги в конкурентній боротьбі.

Третій вихідний пункт стратегії визначається зовнішніми умовами. Тому що продавець при міжнародних операціях має у своєму розпорядженні лише незначну гарантовану територію збуту свого товару, що до того ж не збігається в різних країнах, потрібен ретельний аналіз питань, необхідних при виробленні стратегії маркетингу.

Другий варіант стратегії, названий «стратегією переваги», використає різні інструменти політики збуту, що не залежать від конкуренції в області цін. Кінцева мета цієї стратегії-створити стабільні переваги перед конкурентами. Для досягнення цієї мети може бути використаний весь набір інструментів маркетингу.

На передній план частину виступають зміни в технології виробництва, що сприяють поліпшенню якості як самого виробу, так і його дизайну й упакування. У сфері виробництва засобів виробництва важливу роль грає сервісне обслуговування й, насамперед, консультування й навчання, ремонт і технічна профілактика, поставка запасних частин і т.д. Останнім часом все більшого значення набувають «логістичні» заходи, починаючи з дотримання договірних зобов’язань і надійності поставок і аж до поставок у максимально стислий строк. В окремих випадках фірма повинна зробити певні фінансові послуги, щоб клієнт міг купити її продукцію. Політика спілкування зі споживачами відіграє важливу роль не тільки в сфері збуту товарів масового споживання, але й засобів виробництва. Це ще раз підкреслює важливість системи інформації.

Вибір, інтенсивність застосування й скоординоване використання цих інструментів залежать від згаданих вище сегментів ринку і їхніх внутрішніх потреб. У цьому зв’язку успіх стратегії маркетингу визначається тим, чи вдалося знайти таку комбінацію інструментів маркетингу, що створить фірмі перевага з боку можливих клієнтів, опосереднює відповідне рішення на купівлю товару й приведе до утворення переваг у конкуренції. Стратегія переваги зв’язана в багатьох випадках з видом продукції. Можна виходити з того, що комплексний характер, що підсилюється, потреба в інформації й новизна продукції сприяють розвитку стратегії переваги. Було б занадто спрощеним вибирати стратегію, виходячи лише із продукту.

Ці дві стратегії являють собою ідеальні, «чисті» типи стратегій. Між ними перебувають багато модифікацій і перехідних форм. Проте фірма, що планує продаж своєї продукції на зовнішньому ринку, повинна чітко представляти образ поводження стосовно клієнтів. Сумнівної представляється стратегія, що містить елементи обох типів, що, незважаючи на це, не може в повному ступені реалізувати жоден з них. Необхідно усвідомити, чи здатний аналіз сегментації ринку показати, що на продукцію даного профілю вже існує або може виникнути достатній попит. Профіль пропозиції повинен максимально наближатися до профілю попиту, а це неминуче припускає наявність відповідної інформації.

При плануванні стратегії маркетингу, важливу роль грає аналіз конкурентів. Цей аналіз повинен показати можливий тип поводження стосовно конкурентів і їхньої стратегії. Одна з основних форм поводження стосовно конкурентів називається стратегією наслідування, пристосування. При цій стратегії відбувається пристосування до конкурентів по таких параметрах, як продукція, розподіл, спілкування, ціни. При цьому опоненти прагнуть максимально точно повторювати дії конкурентів.

На іншому полюсі перебуває стратегія різкої відмінності, при якій пропонується товар, профілі чітко якого відрізняється від товару конкурента.

У багатьох випадках перевага віддається стратегії наслідування. Вона не вимагає таких зусиль при реалізації, але одночасно ставить фірму в більшу залежність у рамках конкуренції й, тим самим, сковує її можливості в придбанні клієнтів. Проблема гнучкості й пристосування в часі чітко простежується в рамках політики продукту й розподілу. Поліпшення продукту не повинне розглядатися тільки в технологічному аспекті й додержуватися розвитку технічного прогресу.

Основним при розробці стратегії маркетингу є визначення того, які цілі переслідує фірма і як вона сама розцінює свою діяльність.

Виходячи з наявних або виникаючих потреб окремих ринкових сегментів, фірма повинна вирішити, чи бажає вона одна, або в союзі з іншими опонентами, комплексно задовольнити інтереси клієнтів або вона буде виступати в ролі одного з об'єднаних постачальників. Цим положенням повинні керуватися фірми в сфері сировини, матеріалів, енергії й енергоносіїв. На перший план тут виступає неупереджений і ретельний аналіз сильних і слабких сторін своєї діяльності. Взаємозв'язок корпоративної стратегії й основних складових маркетингової стратегії показано на рис. 1.4.

З вищесказаного чітко видно, що сам продукт не в змозі визначити стратегію маркетингу. Відповідність технічному стандарту є необхідним, але ще недостатньою умовою успішного маркетингу в сфері засобів виробництва.

Рисунок 1.4 — Взаємозв'язок корпоративної стратегії й основних складових маркетингової стратегії

Необхідність дослідження зовнішніх ринків, обумовлена збільшенням числа зовнішньоекономічних відносин, вимагає інтеграції зусиль по розвитку стратегії в технічній, економічній і кадровій сферах, що реалізується на основі ініціативи й усвідомленої відповідальності фахівців у сфері торгівлі.