Управління торговим персоналом

|DIМЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАЛЕЖНИЙ ЭКОЛОГО-ПОЛИТОЛОГИЧЕСКИЙ УНІВЕРСИТЕТ | |Факулет менеджмета, фінансів України й гос. управления | |V курс, 2 група | | | | | |РЕФЕРАТ | |на задану тему: | |ОРГАНИЗАЦИЯ І УПРАВЛІННЯ ТОРГОВИМ ПЕРСОНАЛОМ АКЦІОНЕРНОГО СУСПІЛЬСТВА | | |ДИСЦИПЛІНА: Корпоративне управління | | |ВИКЛАДАЧ: проф. | | |ВИКОНАВЕЦЬ: |.

МОСКВА.

ПЛАН:

1.

ВВЕДЕНИЕ

3.

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМИ ЗБУТУ 5.

2.1 Цілі системи збуту 5.

2.2 Стратегія системи збуту 7.

2.3 Структура служби збуту 8.

2.4. Масштаби системи збуту 8.

3.Система винагороди торгових працівників 10.

4. УПРАВЛІННЯ СЛУЖБОЮ ЗБУТУ 12.

4.1 Наймання і відбір торгових представників 12.

4.2 Як знайти доброго торгового представника? 12 4.2.1 Процедури найму працювати 13 4.2.2.Процедуры відбору претендентів працювати 13.

4.3. Навчання торгових представників 14.

4.4.Контроль діяльності торгових представників 15.

5. Мотивація торгових представників 19.

5.1 Торгові квоти 21.

5.2.Дополнительная мотивація 22.

6. Оцінка діяльності торгового персоналу 23.

6.1. Джерела інформації 23.

6.2. Формальна оцінка продуктивності 24.

7. ВИСНОВОК 28.

Список використовуваної літератури. 29.

1.

ВВЕДЕНИЕ

ЦЕЛИ: Дослідження системи стимулювання збуту і реклами дозволяють виявити як, що й допомогою яких коштів краще стимулювати збут товарів, підвищити авторитет товаровиробника над ринком, успішно здійснювати рекламні заходи. Як об'єктів виступають: поведінка над ринком постачальників, посередників, покупців; ефективність реклами; контакти з покупцями. Отримані результати дозволяють виробити політику «паблік рилейшнз»; створити сприятливе ставлення до підприємства, його товарам; сформувати імідж підприємства; визначити методи формування попиту населення, на постачальників і посередників; збільшити ефективність комунікаційних зв’язків, зокрема реклами. Інтерес до будь-який товар — результат існування двох компонентів: платоспроможного потенційного покупця її бажання дозволити свою проблему з допомогою запропонованого товару, тобто задовольнити свою потреба. У результаті людина приймають рішення, стати йому справді покупцем чи відмовитися від купівлі, якщо потреба дуже активна. Це означає, що мого обличчя, приймаючі рішення про купівлю і що впливають таке рішення мають бути поінформовані про потребу, яку задовольняє даний товар, і навіть якість такого задоволення, тобто потенційні покупці потребують інформації про споживчих властивості товару. ЗАВДАННЯ: Оскільки над ринком присутній одночасно кілька конкуруючих між собою товарів, кожна фірма прагне спричинити вибір покупця в свою користь. Інструментом такого впливу традиційно є реклама, комерційна пропаганда споживчих властивостей товару. Останні десятиліття широко застосовується комплексне вплив на покупця з допомогою як реклами, а й інших засобів, об'єднаних терміном ФОССТИС. До комплексу ФОССТИС входять: реклама, просування товару, забезпечення сполучення з американською громадськістю. Ці елементи впливають як формування попиту (ФОС), а й у стимулювання збуту (СТИС). Заходи ФОС звернені до потенційного покупця, що його ознайомлять із новим, лише вводимым на ринок товаром. Застосовувані методи — «вводящая реклама», що у виставках і ярмарках. Мета — створення свідомості потенційних клієнтів образу товару і показ те, що саме такий товар краще за інших задовольняє цю потреба, або комплекс потреб. Оскільки ФОС має своєю метою вплив на поведінка необізнаного про товарі та її споживчих властивості людини, то реклама й інші методи ФОС вирішують інформаційну завдання. До числі таких методів відносять як вплив преси, та інших органів масової інформації, а й передачу зразків товару на випробування потенційного покупця, публікацію некомерційних статей, демонстрацію виробів на некомерційних частинах телепрограм та інших. Отже покупцю повідомляють арґументів на користь купівлі, наприклад. Дані про випробування товару незалежної організацією. Заходи СТИС сприяють розширенню продажу товарів, не вважаються новинками. Про таке товарі у покупців вже склалося деяке уявлення завдяки заходам ФОС, або власному досвіду використання. Завдання СТИС — спонукати до повторного покупок, соціальній та відповідність до фазами життєвого циклу товару над ринком й цінової політикою підприємства, поширити товар серед нових сегментів покупців, завойовуючи дедалі більшу частку ринку. Для покупця байдуже, завдяки якому заходу ФОС-СТИС він придбав товар. Для керівництва фірми, выделяющего грошей ФОССТИС, це має важливого значення: можна більш Точнісінько визначити аудиторію впливу (адресність інформації), знайти ефективні форми, зміст текстів і ілюстрацій, оптимізувати аргументацію на користь товару, грамотніше вибирати канали масової комунікації, словом, отримувати вищу віддачу від вкладених у ФОССТИС коштів. Дослідження реклами передбачає попереднє її випробування, зіставлення фактичних і очікуваних результатів від реклами, оцінку тривалості на споживачів. Вивчення практики дозволяє приймати рішення з проведенню рекламних компаній, вести пошук коштів на споживачів, підвищення його інтересу до продукції його підприємства. У той самий час дослідження спрямовані на раціоналізацію і зменшення витрат, пов’язані із проведенням рекламної компанії. Стимулювання просування товарів ринку стосується як реклами, але та інших сторін збутової політики підприємства. Необхідно проаналізувати ефективність конкурсів, знижок, премій нагороджень та інших пільг, які можна застосовувати у взаємодії з постачальниками і покупцями, посередниками. Необхідно раціоналізувати збутову політику підприємства у тому, щоб доводити товари до споживача там, тієї кількості і забезпечення якості, потрібної для швидкої реалізації вироблених товарів, зменшення витрат звернення, швидкої оборотності вкладених засобів і цим збільшення прибутку предприятия.

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМИ СБЫТА.

Торговий персонал служить ланцюгом між компанії й споживачами. У свідомості покупців торговий представник є власне обличчям компанії, її матеріалізованим чином. Саме завдає компанії основну інформацію споживачів. Тому компанії необхідно приділяти як жило якнайбільше уваги питанням системи збуту, саме розробці її цілей, стратегії, структури, розміру й вознаграждения.

2.1 Цілі системи сбыта Компания мала здійснити поставку перед службою збуту конкретні завдання. Значне поширення одержало думка, що торговий персонал повинен «продавати, продавати й продавати», тому багато компаній визначають норми продажів, і що краще працівник виконує їх, тим більша оцінюється його робота. Згодом з’явилася концепція, яким стверджується, що торговий представник мав бути підготовлений до кваліфікованої рішенню проблем споживачів, вміти аналізувати їх і запропонувати покупцю підходяще рішення. Останніми роками багато компаній наполягають на необхідності включення персоналу служби збуту в «продаж відносин». Ця концепція передбачає, що торгові представники як намагаються продати конкретний продукт чи запропонувати рішення певною проблеми, а роз’яснюють потенційним споживачам, що стабільні відносини з компанією дозволяють партнерам збільшити свій прибуток. Отже торговий представник прагне об'єднати дві компанії, у «Партнерство заради прибутку». До основним функцій персоналу служби збуту ставляться: • Оцінка перспектив — пошуку нових перспективних напрямів збуту продукции.

• Постановка цілей —розподіл часу між актуальними і стали потенційними споживачами. • Комунікації — кваліфіковане поширення інформації товари і послугах компанії. • Продажі — практична реалізація мистецтва торгівлі — підходи до споживачеві, уявлення товару, задоволення запитів покупця укладання угоди. • Послуги — надання різних послуг споживачам — консультації з виникнення проблем, надання технічної допомоги, організація рішення фінансових запитань і забезпечення доставки товару. • Інформація — що у дослідженнях ринку України і зборі інформації потреб компанії. • Розподіл — постанову по порядок отримання споживачами дефіцитного товара.

Зазвичай компанія встановлює торговельному персоналу конкретні завдання. Припустимо, вона потребує, щоб 80% робочого дня працівники служби збуту приділяли працювати з клієнтами, а 20% — розробці перспективних напрямів; чи 85% часу — продажу основний продукції компанії, а 15% — новим товарам. Інакше, торгові представники, швидше за все, основну частину робочого часу перейматимуться продажами добре зарекомендували себе товарів поточним споживачам, нехтуючи новими продуктами і перспективними клієнтами. Комплекс завдань торгового представника залежить стану економіки. У періоди його зростання і високий попит торгові представники немає ніяких проблеми з продажами, і пояснюються деякі компанії дійдуть поспішному висновку, що вони обійдуться і меншим кількість працівників служби збуту. Але вони втрачають з цього виду, що торгові працівники виконують й інших функцій: розподіл продукції, обслуговування незадоволених покупців, комунікація планів компанії з ліквідації нестачі товарів, продаж не які мають особливим попитом товарів компанії. Принаймні загострення боротьби за споживача, компанії дедалі більше прискіпливо оцінюють здібності свого торгового персоналу з задоволенню споживачів і забезпечення прибутку компанії. Торгові працівники мають вміти аналізувати дані щодо результатів продажів, вимірювати потенціал ринку, збирати ринкову інформацію, розробляти стратегії і плани маркетингу. Торгові представники потребують аналітичних маркетингових навичках, які одержують особливої значимості на вищих рівнях торгового менеджмента.

2.2 Стратегія системи сбыта Компании конкурують отримання замовлень від споживачів отже вони повинні приділяти особливу увагу тому, щоб торговий персонал звертався до за потрібне споживачам потрібний час і належно своїх. Вирізняють кілька способів роботи торгових учасників з споживачами. • Торговий представник з покупцем: це з можливим споживачем чи актуальним покупцем особисто чи телефоном. • Торговий представник з групою споживачів: роботу з групою потенційних покупців, із залучення уваги до продукції компанії. • Торговий колектив з групою споживачів: команда працівників збуту тісно співробітничає з групою з закупок компанії-покупця. • Проведення конференції: торговий представник запрошує потенційних клієнтів — і, беручи участь у обговоренні проблем, демонструє рішення з допомогою продуктів компанія. • Проведення семінару: працівники компанії організують освітній семінар за поданням і обговоренню новинок. Отже, сучасні торгові представники часто діють як «менеджери», організуючі контакти між повноважними співробітниками в що купують і продають компаніях. Процес продажу стає дедалі колективним, оскільки вимагає підтримки різноманітного персоналу, наприклад вищі менеджери дедалі більше втягуються у процес продажу; технічні працівники забезпечують споживачів необхідною інформацією і послугами до, під час та після придбання продукту; працівники компании-поставщика, здійснюють встановити обладнання, його обслуговування може й надають інших послуг покупцям; службовці компанії, включаючи аналітиків збуту, агентів на оформлення замовлень і секретарів підтримують документообіг і т. буд. Коли компанія вибере одне із підходів для реалізації продажу, вони можуть використовувати прямій чи контрактний торговий персонал. Прямий торговий персонал (торговий персонал компанії) складається з зайнятих на повної чи неповної ставці службовців компанії. Такий персонал складається з внутрішнього торгового персоналу, що здійснює діяльність, не виходячи з офісу, з допомогою й приймає споживачів, і навіть з польових торгових працівників, що спеціалізуються з поїздках для зустрічах із споживачами. Контрактний торговий персонал з представників компанії-виробника, торгових агентів і/або брокерів, яким виплачується комісійне винагороду за скоєні ними продажи.

2.3 Структура служби сбыта Стратегия системи збуту впливає їхньому структуру. Якщо компанія продає один тип продукції підприємствам галузі з споживачами, розкиданими з великої території, вона віддасть перевагу використовувати територіальну структуру системи збуту. Якщо компанія поставляє різноманітну продукцію різним покупцям, їй треба вибрати товарну чи ринкову структуру системи збуту. У табл. 1 представлені найчастіше використовувані структури системи збуту. Компанії повинні переглядати свою структуру системи збуту принаймні зміни та економічних условий.

2.4. Масштаби системи сбыта.

Щойно прояснюються стратегія і структура системи збуту, компанія готова до того що, щоб визначити її масштаб. Торгові представники — одне із найбільш продуктивних і дорогих активів підприємства. Збільшення їх кількості призведе до зростання як рівня продажів, і накладних витрат. Для визначення чисельності торгового персоналу компанія може використовувати метод трудовитрат. Він з наступних етапів. 1. Покупці розбиваються на класи по річному рівню збуту. 2. До кожного класу визначається належна частота контактів (число телефонних дзвінків на рік). 3. Чисельність кожного класу покупців перемножается на відповідну частоту контактів, що тільки після підсумовування дає загальні трудовитрати країною в телефонних дзвінках протягом року. 4. Визначається середня кількість дзвінків, які здійснює один торговий представник протягом року. 5. Необхідну кількість торгових представників обчислюється шляхом розподілу загальних трудовитрат на середня кількість дзвінків одного представителя.

Таблиця 1.

ВАРІАНТИ СТРУКТУР СИСТЕМИ ЗБУТУ Структура Описание Территориальная Кожен торговий представник призначається на певну територію, де він представляє весь асортимент товарів компанії. Така структура має низку переваг. По-перше, вона призводить до чіткому визначенню обов’язків працівника. Як єдиний представник, обслуговуючий цю територію, він городить на всю відповідальність за продажу. По-друге, територіальна відповідальність збільшує зацікавленість торгового представника у налагодженні ділових місцевих зв’язків. Утретіх, видатки переїзди щодо невеликі, оскільки з торговий представник переміщається всередині невеличкий території. Розмір території. Території можуть визначатися з такою розрахунком, щоб забезпечувати або сумірний потенціал продажів, або завантаження торгового персоналу. Території з соизмеримым потенціалом забезпечують кожному торговельному представнику однакові спроби з отриманню заробітку й прокурори дають компанії можливість порівнювати продуктивність працівників. Стійкі розбіжності у рівнях продажам за територіям, швидше за все, відбивають розбіжності у здібностях чи зусиллях торгових працівників. Та оскільки щільність споживачів варіюється від території до території, території з однаковим потенціалом можуть істотно різнитися за величиною. Як варіант, території можуть визначатися в такий спосіб, щоб зрівняти завантаження працівників. Сьогодні можуть використовувати комп’ютерні програми у тому, щоб розробляти збутові території, новий турбогенератор оптимізує такі показники, як компактність, соизмеримость торгового потенціалу чи завантаження працівників, мінімальне час переїздів. Товарна Важливість інформованості торгового представника про номенклатурі своїх продуктів привела багато компаній до структурування своїх систем збуту по товарному принципу.

Така структура особливо зручна, якщо продукція є технічно складної, сильно різниться чи разнообразна.

Наприклад, Kodak використовує одних працівників для збуту фототоварів, які потребують інтенсивному поширенні, та інших — на продаж складної продукції, що потребує технічних знань. Ринкова Компанії часто специализируют свій торговий персонал за галузями чи групам споживачів. Окремі торгові колективи можуть бути організовані щодо різноманітних деяких галузей і навіть окремих споживачів., Найочевидніша перевагу ринкової спеціалізації — у цьому, що торговий працівник може бути фахівцем щодо особливим запитам тих клієнтів, із якими працює. Головні проблеми виникають, коли споживачі розкидані на всій країні, що потребує від кожної торгового працівника частих ділових поїздок. Складна Коли компанія продає широкий, спектр продуктів різним споживачам на великій території, вона часто комбінує різні принципи структурування системи збуту. Торгові представники можуть спеціалізуватися по территории-продукту, территории-рынку, продукту-рынку тощо. Торговий представник може підпорядковуватись менеджеру в напрямі чи з персоналу.

3.Система винагороди торгових работников Для здобуття права залучити висококласних торгових представників, компанії слід розробити привабливу систему оплати праці, що включає у собі регулярну зарплатню, премії за високі показники праці та адекватне винагороду за досвід минулого і вислугу років. Мета менеджменту — встановленню контролю над втіленням її умов, домогтися економії, забезпечити розуміння системи підлеглими. Деякі з цього, в частковості, економія, входять у конфлікт за цілями торгових представників, такі як фінансова стабільність. Не дивно, що системи оплати праці варіюються у різноманітних галузях виробництва та послуг, а й усередині галузі. Менеджмент визначає рівень добробуту і компоненти ефективну систему винагороди працівників. Рівень оплати праці має враховувати «поточну ринкову ціну» працівники даного фаху і необхідної кваліфікації. Наприклад, середній заробіток типового американського торгового представника становить $ 50 тис. Якщо «ринкова ціна» на торгових представників чітко визначено, окремо взятому фірмі іншого нічого іншого, як слідувати загальноприйнятої практиці. Оплату праці нижче сформованого рівня призведе до падіння кваліфікації претендентів працювати, а вести його що перевищує недоцільна. Далі компанії слід визначити чотири компонента оплати праці торгового персоналу — фіксований оклад, гнучка оплата, відшкодування накладних витрат і допомоги. Фіксований оклад, зарплата, задовольняє потреба працівника у фінансовому стабільності. Гнучка оплата як комісійних, премій чи участі у прибутках компанії варта стимулювання і заохочення додаткових зусиль з її боку. Відшкодування накладних витрат дозволяє компенсувати торговим представникам додаткові видатки на поїздки, проживання готелях, харчування і відпочинок. Посібники, такі як оплачений відпустку, посібники з хвороби та нещасних випадків, пенсії та й страхування життя, покликані забезпечити впевненість працівників у завтрашньому дні й задоволення з посади. Торговий менеджмент має визначити відносну важливість зазначених компонентів. Найбільш існує думка, що фіксована оплата праці має становити близько 70% всього доходу працівника, а решта 30% — розподілятися решту три компонента. Однак лише орієнтовні цифри. Фіксована оплата праці зручна, якщо є значні сезонні перепади обсягом продажів чи процес продажу залежить з посади великої кількості людей. Гнучка оплата набуває особливого значення у його випадках, якщо рівень продажів цикличен чи залежить від особистої ініціативи працівника. Фіксована і гнучка оплата праці породжують три системи матеріального заохочення працівників — фіксований оклад, відрядна оплата праці та їх комбінація. Тільки чверть всіх фірм використовує два системи, а інші застосовують комбінацію двох методів. Жорстка оплата праці має низку переваг. Вона забезпечує стабільний дохід працівникові, стимулює бажання займатися неторговой банківською діяльністю та знижує ймовірність надмірної кількості продажів. З погляду компанії, таку систему оплати праці дозволяє домагатися простоти управління і меншою плинності торгового персоналу. Переваги відрядною оплати праці перебувають у залученні більш продуктивних працівників, високої їх мотивації, меншому постійному контролі й можливості регулювання витрат на здійснення продажу. Комбінована система оплати праці поєднує переваги обох систем. Використовуючи системи оплати праці, у яких скомбіновані жорстка й гнучка системи, компанії отримують унікальну можливість ув’язати зміну складову заробітної плати із широкий спектр стратегічних цілей. Деякі маркетологи відзначають нову тенденцію — зниження значення кількісних показників в оцінці ефективності трудової діяльності й зростання ролі показників, що з досягненням стратегічних цілей — наприклад, підвищенням дохідності окремих збутових територій. Нещодавно проведене дослідження виявило, що це більше компаній використовують із визначення розміру зарплати ефективності роботи підрозділів і/або окремих колективів працівників. Частка компаній, здійснюють винагороду ефективної діяльності підрозділів, зросла з 13% в 1991 р. до 22% 1994 р. З іншого боку, дедалі більше компаній роблять акцент на задоволенні споживачів як складової частини поліпшення якості праці та одночасно прагнуть використовувати цей показник при визначенні розміру винагороди. ^.

4. УПРАВЛІННЯ СЛУЖБОЮ СБЫТА После того як компанія визначила мети, стратегію, структуру, величину і систему винагороди торгового персоналу, вона повинна переважно зайнятися найманням, відбором, тренінгом, контролем, мотивацією і оцінкою діяльності торгових представителей.

4.1 Наймання і відбір торгових представителей Залог успішної системи збуту — вибір ефективних торгових представників. Різниця в продуктивності між середніми і висококласними торговими представниками може бути істотним. Одне дослідження довело, що 27% торгового персоналу компанія здійснюють 52% продажів. Середній рівень плинності торгових кадрів становить близько 20%. Коли торговий працівник звільняється, видатки оренду і навчання нового співробітника, разом з збитком від незаключенных угод, становлять $ 50−75 тис. До того ж служба збуту у якій переважають новачки малопродуктивна. Фінансові втрати, викликані плинністю кадрів, — тільки п’яту частину всіх витрат. Якщо новий торговий представник отримує $ 30 тис. на рік, ще $ 30 тис. забирають додаткові пільги, здійснення контролю, офісні площі, постачання видатковими матеріалами і житлово-комунальні послуги секретарів. Через війну продажу нового торгового представника повинні принести чистий прибуток, як мінімум яка покриває витрати у вигляді $ 60 тис. Якщо норма прибутку становить 10%, торговий представник має забезпечити укладання угод у сумі принаймні $ 600 тыс.

4.2 Як знайти доброго торгового представителя?

Большинство споживачів очікують від торгових представників чесності, надійності, інформованості та корисності. На ці риси і орієнтується компанія у доборі кандидатів. Інший підхід у тому, щоб виділити якості, властиві більшості процвітаючих торгових працівників, саме: виправданий ризик, розвинуте почуття відповідальності, схильність до вирішення проблем, турбота також про споживача і акуратне планування ділових зустрічей. Деякі додають до цього списку вимога енергійність, самовпевненість, неперебутнє бажання грошей, розуміння особливостей конкретної галузі й особливий характер, що змушує людини сприймати кожне заперечення, опір чи перешкода як виклик собі. Ті, кому цей перелік не надто довгим, можуть обмежитися двома основними характеристиками: співчуттям, т. е. здатністю почуватися як і, як і споживач; і егоїстичним стимулом, т. е. сильної особистої потреби у скоєнні продажу. При визначенні конкретного профілю роботи торгового представника необхідно враховувати характер покладених нею обов’язків: обсяг паперової роботи, необхідність частих відряджень, можливість великого кількості відмов потенційних потребителей.

4.2.1 Процедури найму на работу После того як менеджмент розробив критерії відбору претендентів, починається стадія прийому працювати кандидатів на відкриті вакансії. Відділ кадрів знаходить претендентів працювати у різний спосіб, включаючи рекомендації своїх торгових представників, агентств за підбором персоналу, розміщення оголошень про наявні вакансії, звернення до навчальні наукові центри й т. буд. На жаль, лише одиниці студенти спокушаються кар'єрою торгового представника. От їх аргументи: «Торгівля — це робота, але з професія», «Така ненадійна і вимагає частих подорожей». Щоб подолати що така сумніви, компанії треба робити акцент на високому стартовому рівні заробітків, можливості додаткового доходу, а на тому факті, що чверть всіх керівників найбільших американських корпорацій починали своєї діяльності з маркетингу і торговли.

4.2.2.Процедуры відбору претендентів на работу Процедуры найму при успішному ході привернуть дуже багато претендентів роботу і компанія зможе вибирати найкращих. Процедури відбору варіюються від простого співбесіди до тривалих тестів та інтерв'ю, причому як самих претендентів працювати, а й їхні подружжя. Якщо вони самі неготовими до способу життя торгового представника «поза вдома», праця такої співробітника навряд буде успішної. Багато компаній застосовують у доборі формальні тести. І хоча результати тестування — одне із елементів у низці характеристик, відгуків з попередніх місць праці та інтерв'ю, вони досить високо оцінюються такими компаніями, як IBM, Prudential, Procter & Gamble і Gillette. Так, Gillette заявляє, що практику нанесення тестування претендентів працювати призвела до зниження плинність кадрів на 42%, одночасно нові торгові представники компанії домоглися значного прогресу у роботі служби збуту компании.

4.3. Навчання торгових представителей Многие компанії приваблюють нових працівників до процесу продажів практично відразу після прийому працювати. Їх забезпечують зразками товару, бланками замовлень і описом збутової території, проте найчастіше перші кроки новачків немає ефективністю. Сучасні покупці відрізняються вимогливістю, працюють із великим кількістю постачальників і мириться f. некомпетентними торговими представниками. Покупці очікують від нього глибокого знання товару, пропозицій з поліпшенню діяльності споживача, і навіть ефективності і надійності. Ці вимоги змушують компанії серйозно зайнятися навчанням і тренінгами торгового персоналу. Сучасні торгові представники протягом року проводять в різних курсах від кількох тижнів за кілька місяців. Середній період початкового навчання — 28 тижнів на підприємствах, які виробляють промислові товари, 12 тижнів — в компаніях з надання послуг і 4 тижня — на підприємствах, котрі займаються споживчими товарами. Час навчання залежить від складності процесу продаж і особистих якостей працівника. Нові торгові представники. IBM проходять інтенсивне початкове навчання та друзі проводять до 15% свого щорічного робочого дня на додаткових тренінгах. Програми навчання торгового персоналу будуються з те, що торгові представники зобов’язані: • Знати історію компанії та ототожнювати себе із нею: багато компаній присвячують період навчання опису історії компанії, її цілей і завдань, організаційної структури, основних керівників, фінансової систем, основних товарів хороших і обсягів збуту. • Розбиратися в властивості товару: працівникам показують, як виробляється товар і він використовують у різноманітних ситуаціях. • Володіти необхідною інформацією споживачів і конкурентів: вивчаються різні типи споживачів, їхні потреби, спонукальні мотиви до купівлі, звички, і навіть стратегія і жорсткого політика компанії та її конкурентів. • Вміти проводити ефективні торгові презентації: проводиться навчання принципам здійснення продажів, розглядаються аргументи, використовувані під час продажу цього товару розробляють приблизний сценарій проведення продажу. • Торгові процедури і свої обов’язки: торгові представники навчаються розподіляти свого часу між актуальними і стали потенційними клієнтами, вести урахування витрат, складати звіти й вибирати нам оптимальні маршрути поїздок. Постійно з’являються нові засоби навчання: ділові гри, тренування сприйнятливості. На заняттях широко використовується аудіоі відеотехніка, навчальні програми розвитку й фильмы.

4.4.Контроль діяльності торгових представителей Компании різняться у тій, наскільки жорстко вони контролюють своїх працівників. Торгові представники, робота яких оплачується переважно на відрядною основі, зазвичай піддаються меншому контролю, на відміну тих, які перебувають на окладі і мають виконувати певні нормативы.

Разработка норм контактів із споживачами. У 80-ті рр. кількість щоденних особистих контактів торгових працівників з потенційними і реальними покупцями зменшилося з п’ятьма до 4,2. Ця тенденція збереглася й у 1990; е рр. — збільшення використання телефонів, і телефаксів, автоматизованих систем прийому замовлень та інших технічних засобів скоротило число непродуктивних зустрічей за збільшення загальної кількості контактів. Розробка норм контактів із перспективними клієнтами. Компанії практикують встановлення норм часу пошуку нових клієнтів персоналу служби збуту. Так Spector Freight відводить на «вільний пошук» 25% робочого дня торгових представників, у своїй забороняється знову зв’язуватися з потенційними споживачами випадках, якщо перші три дзвінка виявилися невдалими. Ефективне використання часу. Сучасні дослідження доводять, що торгові представники повинні вміти зможе ефективно управляти своїм часом. Одне з найкорисніших інструментів планування — розклад контактів, яка визначає, хто з клієнтів чи можливих покупців необхідно зателефонувати до поточному месяце.

Другой інструмент — це аналіз часу й обов’язків, який допомагає торговим представникам оцінити, як вони витрачають свій час і напрями підвищення продуктивності. Наприклад, час торгового представника розподіляється так. • Підготовка — час, необхідне працівникові отримання інформації та планування контактів із споживачами. • Поїздки — деяких випадках поїздки займають до 50% часу торгового персоналу. Час їсти дорогою можна скоротити, оптимально використовуючи різні види транспорту, враховуючи, звісно, що це потягне збільшення накладних витрат. • Харчування і перерви — велика частина робочого дня торгового персоналу виділяється приймання їжі і відпочинок. Бажано, щоб перерви не йшли на шкоду спілкуватися з клієнтами. • Чекання — час, проведене торговим представником чекаючи прийому покупців. Рекомендуємо використати його для планування чи заповнення звітів. • Продаж — цей час, відведений розмову з покупцем — особисто чи з телефону. Воно ділиться на «світський» і «ділової розмова». Від торгового представника потрібно підтримку балансу з-поміж них. • Управління справами включає у собі час, витрачене на написання звітів й рахунків, відвідання зборів та розмови коїться з іншими працівниками компанії на теми виробництва, доставки, документообігу, рівня збуту і інших питань. Торговим представникам слід відводити час на управління справами удосвіта пізнього вечора, коли ділові зустрічі з покупцями найменш імовірні. Не дивно, що з такою кількістю обов’язків на спілкування з покупцями у торгового представника залишається трохи більше 25% робочого часу! Компанії перебувають у постійному пошуку можливостей підвищення продуктивності торгового персоналу: працівників вчать використовувати «силу телефону»; спрощується звітність; розширюється використання РС для планування контактів, і розробки оптимальних маршрутів, і навіть для отримання споживачів і конкурентів. Один з напрямів підвищення ефективності збутових відділів — збільшення чисельності «стаціонарних» працівників. Внутрішній (офісний) торговий персонал підрозділяється втричі категорії. Існують працівники по технічної підтримці, що забезпечують споживачів технічної інформацією і відповідають них запитання. Торгові асистенти здійснюють канцелярське забезпечення діяльності польових працівників. Вони домовляються про зустрічах, оприходуют отримані чеки, опікуються доставкою товарів хороших і відповідають питання споживачів, коли можливість зв’язатися з будь-ким із польових торгових працівників відсутня. І, насамкінець, треті займаються телемаркетингом, т. е. використовують із пошуку нових клієнтів — і укладення договорів купівлі-продажу телефонну зв’язок. За день такі працівники пов’язуються з 50 потенційними споживачами, тоді як польовий працівник — від сили з 4−5. Телемаркетинг ефективний в попутної продажу інших товарів компанії; перегляді вже укладених угод; поданні нових товарів компанії; пошуку нових клієнтів — і відновленні старих зв’язків; при повторному зверненні до невдалих контактам; у проведенні і аналізі заходів із прямому поштовому маркетингу. (Докладніше ми обговоримо телемаркетинг у наступному главі). Офісний торговий персонал звільняє час польових «бійців» до роботи з великими клієнтами, перебування і нових великих покупців, установки електронних систем замовлення товару на підприємствах покупців і одержання більшої кількості комплексних замовлень і контрактів. Внутрішні торгові працівники приділяють більше робочого дня перевірці рівня запасів, обслуговування замовлення, телефонним контактів із дрібнооптовими покупцями тощо. буд. Робота торгових представників «на полі» оплачується, зазвичай, по прогресивному принципу, тоді як внутрішні працівники отримують фіксовану зарплатню з можливою виплатою премій. Інший значний прорив у збільшенні продуктивності торгового персоналу стався з недостатнім розвитком нових технологій — появою і широким поширенням портативних комп’ютерів, відеомагнітофонів, видеодисков, автоматичних телефонних апаратів, електронної пошти, факсимільних апаратів, телеконференцій. Торгові працівники справді почали «электронными».

• Управління справами включає у собі час, витрачене на написання звітів й рахунків, відвідання зборів та розмови коїться з іншими працівниками компанії на теми виробництва, доставки, документообігу, рівня збуту та інших питань. Торговим представникам слід відводити час управління справами удосвіта пізнього вечора, коли ділові зустрічі з покупцями найменш імовірні. Не дивно, що з такою кількістю обов’язків на спілкування з покупцями у торгового представника залишається трохи більше 25% робочого часу! Компанії перебувають у постійному пошуку можливостей підвищення продуктивності торгового персоналу: працівників вчать використовувати «силу телефону»; спрощується звітність; розширюється використання РС для планування контактів, і розробки оптимальних маршрутів, і навіть для отримання споживачів і конкурентів. Один з напрямів підвищення ефективності збутових відділів — збільшення чисельності «стаціонарних» працівників. Внутрішній (офісний) торговий персонал підрозділяється втричі категорії. Існують працівники по технічної підтримці, що забезпечують споживачів технічної інформацією і відповідають них запитання. Торгові асистенти здійснюють канцелярське забезпечення діяльності польових працівників. Вони домовляються про зустрічах, оприходуют отримані чеки, опікуються доставкою товарів хороших і відповідають питання споживачів, коли можливість зв’язатися з будь-ким із польових торгових працівників відсутня. І, насамкінець, треті займаються телемаркетингом, т. е. використовують із пошуку нових клієнтів — і укладення міжнародних договорів купівлі-продажу телефонну зв’язок. За день такі працівники пов’язуються з 50 потенційними споживачами, тоді як польовий працівник — від сили з 4−5. Телемаркетинг ефективний в попутної продажу інших товарів компанії; перегляді вже укладених угод; поданні нових товарів компанії; пошуку нових клієнтів — і відновленні старих зв’язків; при повторному зверненні до невдалих контактам; у проведенні і аналізі заходів із прямому поштовому маркетингу. (Докладніше ми обговоримо телемаркетинг у наступному главе).

5. Мотивація торгових представителей.

Так, деякі торгові представники не потребують особливому стимулюванні, бо цілком викладаються на роботі «з любові до мистецтву». Для таких співробітників торгівля — пречудова робота у світі. Вони сповнені амбіцій і потребують нагляді. Але щоб у повному масштабі заробили всі колишні працівники відділу збуту, компанії, необхідно заохочення працівників й особливі стимули. Особливого значення висока мотивація має для «фронтовиків», польових працівників. • Природа роботи. Неодмінний атрибут торгівлі — маса приводів для розчарувань. Торгові представники зазвичай працюють поодинці, вони ненормований робочого дня, постійні відрядження. Вони зіштовхуються з ворожістю конкуруючих торгових представників; мають меншим статусом, ніж клієнти, із якими випадає спілкуватися; їм бракує повноважень з метою необхідних дій; нерідко великі угоди, з яких довелося багато й ще попрацювати, зриваються. • Природа людини: Більшості представників роду людського у тому, щоб вони заробили на максимумі можливостей, необхідні дієві фінансові чи соціальні стимули. • Особисті проблеми: Торгові представники є людьми, вони періодично виникають особисті проблеми, такі як хвороби близьких родичів, сімейні сварки, чи фінансових труднощів. Проблема мотивації торгового персоналу докладно у роботі Р. Черчілля, М. Форда і Про. Уокера5. Дослідники пропонують модель, основ- [pic] ная ідея якої полягає в тезі про прямо пропорційної зв’язок між стимулами торгового персоналові та ступенем прикладываемых співробітниками служби збуту зусиль. Привабливі і дієві стимули ведуть до підвищення продуктивність праці; результативність прикладываемых зусиль означає відповідне винагороду і підвищення ступеня задоволення працівника. У остаточному підсумку високий рівень морального і матеріального задоволення підвищує дієвість мотивації. Отже, дана модель передбачає следующее:

1. Менеджер відділу збуту мусить уміти переконувати своїх торгових представників ув тому, що вони можуть збільшити обсяги особистих продажів, якщо докладуть більше зусиль чи пройдуть відповідної підготовки (та якщо рівень збуту більшою мірою залежить від економічних умов чи дій конкурентів, дана зв’язок отсутствует).

2. Торгові менеджери повинні аргументовано довести підлеглим, що винагороду за високу продуктивність відповідає чи перевищує додаткових зусиль (якщо винагорода здається співробітникам невизначеним, або недостатньою, або відповідає їхньому потребам, дана зв’язок не простежується). Стосовно ступеня важливості й ролі різних видів винагороди маркетологи дотримуються єдиної думки: найзначиміший стимул — матеріальний, його йдуть можливість підвищення службовими щаблями, особисте зростання і почуття завершеною роботи. До найменш значимим мотивів дій ставляться розташування, повагу, безпека продукції та визнання. Інакше кажучи, до основним стимулам торгового персоналу ставляться грошову винагороду чи можливості розвитку і задоволення внутрішніх потреб. Менше вплив надають похвала і визнання. Дослідники також встановили, що ієрархія чинників мотивації змінюється залежно від демографічних характеристик працівника. 1. Фінансове винагороду воліють літні працівники з великим стажем роботи, або ті, хто має великі семьи.

2. Винагороду вищого порядку (визнання, розташування і повагу, почуття виконаної роботи) високо оцінюється молодими торговими працівниками, зазвичай, неодруженими чи з невеликими сім'ями, і навіть мають професійну освіту. Чинники мотивації варіюються залежно від країни перебування компанії. Проведене 1992 р. у різних країнах дослідження, що охопила 2,8 тис. професіоналів торгівлі, показало, що залишаються основним стимулюючим чинником для 37% американських торгових представників, але у Канаді «дзенькіт монет» поставили б на місце тільки 20 можна % торгових працівників. Найменше зацікавлені у «блиску злата» торгові працівники в Австралії та Нової Зеландии.

5.1 Торгові квоты Многие компанії встановлюють на свої торгових представників певних норм продажів, наказуючи, скільки та яких товарів вони мають продати протягом року. Квоти встановлюються в грошах, в натуральних одиницях чи типах продукції, за показниками прибутку чи збутових зусиль. У разі зазвичай ступінь виконання встановлених норм визначає розміри грошового винагороди працівників відділу збуту компанії. Торгові квоти розробляються виходячи з щорічного маркетингового плану. Насамперед, компанія розробляє прогноз збуту, з урахуванням якої планується рівень виробництва, чисельність робочої сили та необхідні обсяги коштів. Потім керівництво компанії, щоб надихнути торговий персонал на «беззаветную» роботу, встановлює збутові квоти у регіонах і територіям, які зазвичай, у сумі перекривають прогноз попиту, адже навіть якщо службі збуту вдасться досягти заданих норм, реальний план обсягу продажу усе-таки буде виконано. Кожен регіональний менеджер на збуті доводить план продажів на підконтрольній території до підлеглих йому торгових представників. Вирізняють три основні погляду на процес квотування. Теорія високих квот передбачає встановлення нормативів перевищують можливості більшості торгових представників, але з тих щонайменше реальних. Прибічники цієї ідеї вважають, що високі квоти стимулюють високу трудову віддачу працівників. Теорія поміркованих квот передбачає встановлення норм, цілком досяжних більшість торгових працівників. Прихильники такий підхід вважають, що торговий персонал оцінить їх як реальні і особливих зусиль виконає їх, знаходячи настільки цінну упевненість у собі. Теорія змінних квот вважає, що індивідуальні відмінності торгових представників гарантують виконання високі нормативи кого та помірних — для інших. Загальна думка така — квота для торгового працівника має бути як мінімум дорівнює результату його роботи за рік плюс певний відсоток від різниці між потенційним і торішнім рівнями збуту на даної территории.

5.2.Дополнительная мотивация.

Щоб стимулювати роботи торгового персоналу практикуються додаткові кошти мотивації. Періодичні торгові зборів задовольняють соціальні потреби працівників служби збуту, компанії, забезпечують буде можливість зустрітися і поговорити із тодішнім керівництвом, і навіть викласти своє думки і відчути себе членами великого колективу. Компанії часто організують торгові змагання, що стимулюють особливо старанний підхід співробітників до виконання своїх зобов’язань. Переможців нагороджують автомобілями, туристичні путівками, грошові призами чи почесними грамотами. Змагання має надавати можливість перемоги розумного кількості працівників, щоб його учасники усвідомлювали престижність як перемоги, а й участі у ньому. На фірмі IBM близько 70% торгового персоналу беруть участь у змаганні три дні відпочинку, яким передують урочистий вечеря та вручення пам’ятних нагород. Один із основних проблем, із якою зіткнулися організатори змагання — терміни його проведення, бо окремі хитромудрі «спортсмени» або відкладають укладання угод до його початку, або прагнуть підняти на п'єдестал пошани з допомогою обіцянок споживачів про купівлі, а її насправді дасть підбиття підсумків конкурса.

6. Оцінка діяльності торгового персонала Мы розглянули управляючі аспекти контролю торгового персоналу — управління торговим представниками ЗМІ й стимулювання їх у виконання поставлених менеджерами компанії завдань. Але якісні менеджмент передбачає встановлення надійної зворотний зв’язок. А стійка зворотна зв’язок означає регулярне отримання менеджерами інформації від торгових представників з метою оцінки ефективності їх деятельности.

6.1. Джерела информации Менеджмент компанії отримує інформацію про діяльність своїх торгових працівників кількома способами. Основне джерело — це торгові звіти. Додаткова інформація постачається з особистих спостережень, листів та розгляд скарг споживачів, різних оглядів думок покупців та розмов із торговими представниками. Торгові звіти поділяються планах роботи і звіти про результати діяльності. Приклад першого — план роботи торгового працівника, який заповнюється тиждень чи місяць уперед. План описує гадані контакти з споживачами і маршрути ділових поїздок. Необхідність розробки цього плану змушує торговий персонал планувати свою діяльність, надає керівництву інформацію про місцезнаходження працівників відділу збуту і є основою порівняння прогнозованих і досягнутих результатів. Нерідко оцінюється і можливість торгових представників «планувати діяльність й працювати у відповідність до поставленими цілями». Багато компаній вимагає від торгових представників розробки щорічних територіальних планів маркетингу, у яких деталізують програми з розширенню бази клієнтів — і збільшення обороту за тим самим укладених договорів. Торгові менеджери вивчають ці звіти, оцінюють їх й використовують при визначенні торгових квот. Торгові представники заносять результати своєї роботи в звіти про контактах, які інформують вищих менеджерів про діяльність співробітників, відбивають стан роботи з конкретними клієнтами, і містять корисні для майбутніх контактів відомості. Торгові представники також становлять звіти про витрати, нових клієнтів, втрачених клієнтів, ділових та економічних умов у регіоні. Ці звіти є джерелом визначення ключових показників збутової діяльності, яких відносяться: (1) середня кількість ділових контактів щодня однієї торгового працівника, (2) середнє час контакту, (3) середня прибуток за одному контакту, (4) середні видатки контакт, (5) видатки завоювання розташування клієнтів, (6) частка продажів на сотню ділових контактів, (7) число нових клієнтів у період, (8) число втрачених клієнтів у період, (9) видатки торговий персонал стосовно обсягу продажів. Дані показники дозволяють отримати відповіді кілька важливих питань: встановили чи торгові представники достатню кількість контактів із споживачами? На занадто чимало часу забирають здійснення одного контакту? Не занадто великі видатки встановлення добрих відносин зі клієнтами? Досить значного чи число угод полягає за результатами ста контактів? Чи знаходять відображення торгові представники нових клієнтів — і вдається їм утримувати вже существующих?

6.2. Формальна оцінка производительности Отчетность торгового персоналу разом з іншими спостереженнями становить вихідний матеріал з оцінки торгових працівників. Методи формальної оцінки продуктивності мають принаймні три переваги. По-перше, вони дозволяють керівництву інформувати підлеглих про своє стандартах оцінки продуктивності торгових представників. По-друге, вони зобов’язують торгових менеджерів збирати вичерпну інформацію кожного з працівників. По-третє, знаючи, що й діяльність оцінюватиметься, торгові представники прагнуть виконати встановлені їм квоти. Розглянемо деякі підходи до аналізу продуктивності торгових представників. Порівняння поточних продажу з минулими. Одне з методів аналізу полягає у порівнянні поточної продуктивності торгового працівника з його показниками в попередній період (табл. 2).

Таблиця 2.

ФОРМА ЗВІТУ ДЛЯ ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ.

[pic].

Аналіз даної таблиці дозволяє торговельному менеджеру всебічно оцінити результати діяльності його підлеглого Джона Сміта. Загальний обсяг продажу Сміта збільшувався з кожним роком (рядок 3), проте зростання показника аж ніяк значить, що його роботу з кожним роком поліпшується. Розбивка за видами продукції показує, що йому вдалося приймати значно більшу збут продукції типу Б проти продукцією типу, А (рядки 1 і 2). Базуючись на показниках виконання торгових квот (рядки 4 і п’яти), правомірно припустити, що у продажу товару Б досягнуть з допомогою зниження продажів товару А. За показником загальної прибутку (рядки 6 і аналогічних сім) видно, що компанія отримує велику зиск із продажу товару А. Вочевидь, Сміт посилено продає більш ходовий і менше прибутковий товар Б. Хоча у період із 1995 по 1996 р. загальний рівень продажу на $ 1,1 тис. (рядок 3), рівень прибутку за ж період знизився на $ 580 (рядок 8). Накладні витрати (рядок 9) постійно зростають, хоча удільні затрать! (рядок 10) виглядають нормально. Тенденцію до зростання загальних витрат Сміта не можна пояснити збільшенням кількості контактів (рядок 11), хоча вона, можливо, пов’язана з його успіхами залучення нових клієнтів. Існує ймовірність те, що у гонитві за новими клієнтами Сміт забуває про вже наявних, на що щорічне зростання числа втрачених клієнтів (рядок 15). Останніх двох рядках таблиці представлений рівень цін та тенденції зміни обсягу продажу і чистого прибутку для одного клієнта. Якщо середній рівень прибутку однієї покупця у Сміта нижче, ніж у компанії, тоді, можливо, він концентрує свої зусилля на безперспективних клієнтів чи проводить замало часу з покупцями. Аналіз кількості контактів (рядок 11) показує, що Сміт здійснює менше контактів, ніж середній працівник. Якщо відстані на обслуживаемой їм території можна з середніми, отже, він неефективно використовує робочий час, не вміє правильно планувати діяльність й маршрути пересування чи проводить занадто чимало часу з декотрими клієнтами. Оцінка ступеня задоволення споживачів. Джон Сміт може бути ефективним у здійсненні продажів, але об'єктивні показники свідчать, що його роботу з актуальними клієнтами потребує удосконаленні. Можливо, він злегка перевершує представників конкурентів, чи запропонований їм товар краще, чи що вона постійно знаходить нових клієнтів замість тих, котрі відмовляються від послуг. Дедалі більше компаній оцінює як задоволення споживачів від товару і запропонованих послуг, а й від спілкування із власними торговими представниками. Думка споживачів про торговому працівника, товарі і послугах зазвичай досліджується з допомогою поштових чи телефонних опитувань. Працівників, які високо оцінюються їх клієнтами, слід особливо заохочувати. Оцінка кваліфікації торгових представників. Оцінка професіоналізму працівників служби збуту включає у собі знання працівником компанії своїх товарів, споживачів, конкурентів, території і що обов’язків. Нерідко оцінюються та її особисті риси, такі як вміння поводитися, зовнішній вид, манера мови і темперамент. Торговий менеджер повинен переконатися, що торговий представник знає і дотримується закони. Наприклад, за американськими законами торговим працівникам заборонено обманювати покупців чи вводити в оману щодо властивостей які й товарів. Твердження торгових представників повинні збігатися із рекламними заявами. Під час продажу товарів підприємствам торгові агенти немає права використовувати підкуп осіб, відповідальних за придбання товарів, чи осіб, які впливають ухвалення рішення. Не у праві отримувати або використати бодай технічні і комерційні таємниці конкурентів у вигляді хабарів чи промислового шпигунства. Нарешті, торговим працівникам заборонено дискредитувати конкурентів чи його товари у вигляді хибних припущень. Кожна компанія має визначити, яка інформацію про діяльності торгових представників може неї особливий інтерес. Їй слід проінформувати звідси торговий персонал, щоб працівники знали, за якими критеріям оцінюється їхня діяльність, і мали змогу поліпшити свої показатели.

7.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

1. Торговий персонал служить ланцюгом між компанією та її споживачами. Торговий представник являє собою образ компанії для більшості споживачів, і він — джерело найціннішою інформації про покупателях.

2. Розробка системи збуту потребує застосування прийняття рішень щодо її завдань, стратегії, структури, розміру й системи оплати праці. Завдання системи збуту містять у собі пошук перспективних клієнтів, постановку цілей, комунікацію, продаж, надання послуг, збирання інформації та розподіл. Визначення стратегії системи збуту передбачає створення комплексу найефективніших торгових підходів. Вибір структури системи збуту тягне у себе поділ збутових територій за географічною, товарному чи ринковому принципу (чи його комбінації). Оцінка необхідної чисельності торгового персоналу залежить від оцінці загальних трудовитрат і кількості торгових годин (отже, і видача торговельних працівників). Винагороду торгового персоналу включає у собі фіксовані і відрядні форми оплати праці, премії, відшкодування витрат і пособий.

3. Вирізняють п’ять стадій управління торговим персоналом: (1) оренду і відбір торгових представників; (2) професійна підготовка працівників, і навіть вивчення товарів компанії, її політики орієнтація їх у задоволення споживачів; (3) контроль торгової діяльності, допомогу торговельному персоналу в ефективному плануванні робочого дня; (4) мотивація торгового персоналу, розрахунок торгових квот, грошове заохочення працівників додаткова мотивація; (5) оцінка особистої й колективної діяльності торгового персонала.

4. Торгові працівники мають не тільки професіоналами у сфері продажів, їх слід навчати також методикам аналізу ринку виробництва і впливу на покупця. Більшість навчальних програм передбачає, що продажу проходить сім етапів: перебування і - оцінка перспективних клієнтів; підготовка контакту; контакт; презентації і насторожуючі демонстрації; подолання заперечень; завершення угоди; наступна роботу з клієнтом. Важливим аспектом процесу продажу є переговори — мистецтво досягнення умов угоди, які відповідають обидві сторони. При зав’язуванні контактів із солідними клієнтами варто забувати про маркетинг відносин, який покликаний забезпечити розвиток довгострокових взаємовигідних відносин сторон.

Список використовуваної литературы.

1) Зав’ялов П.С. «Формула успіху» Москва «Междунар. Отнош.» 1988 р. 2) Котлер Ф. «Основи Маркетингу» Москва «Ростинтер» 1996 р 3) Лагунов В. Я. «Основи маркетингу» Москва «МЭИ» 1992 р. 4) Мескон М. Х., М. Альберт, Ф. Хедоури «Основи менеджменту» Москва «Дело».

1992 р. 5) Рафел М., Рафел М. «Як завоювати клієнта» Москва «Пітер» 1996 р. 6) Веснин У. Р. Основи менеджменту. 1997 р. 7) Емерсон Р. Дванадцять принципів продуктивності. 1997 р. 8) Кондратова І. Р. Основи управлінського обліку. 1998 г.