Реалізація бізнес-плану як прцес його удосконалення

Реферат на тему:

Реалізація бізнес-плану як прцес його удосконалення та подолання опору нововведенням.

План.

1. 1.Феномен опору нововведенням, його виявлення та подолання.

2. 2.Зміст робіт та стадії реалізації бізнес-плану.

3. 3.Управління реалізацією бізнес-плану за результатами.

4. 4.Особливості управління пакетами бізнес-планів на діючому підприємстві.

5. 5.Контроль та систематичне коректування бізнес-планів.

6. 6.Типові помилки в бізнес-планування та їх уникнення.

ЛІТЕРАТУРА: 5 розд.5 та 7- 14 розд.4 та 5.

1.Феномен опору нововведенням та його подолання.

З появою системного бізнес-планування у фірмах увага практиків була сконцентрована на таких двох його аспектах:

• огіка та методи бізнес-планування;

• озробка якнайшвидших способів впровадження бізнес-ідей.

При цьому ініціатори бізнес планів виходили з наступних припущень:

1. 1.Твердо мислячі люди поступають раціонально, тому будуть вводити нововведення та активно будуть співробітничати;

2. 2.Ключовою проблемою в бізнес-плануванні є правильні рішення при розробці, а це само собою гарантує успіх.

Нагромаджений за останні роки досвід піддає сумніву дані положення.

Коли підприємства основують нові ринки і технології, витрати, як правило, перевищують розрахункові.

При злитті компаній прибутковість здебільшого спочатку падає.

Придбані прибуткові компанії часто стають збитковими.

Підтримка нововведень зі сторони партнерів вищої ланки зачасту має навіть примусовий харктер, а менеджери нижчої ланки прагнуть змінити місце роботи, на підприємстві плануються зміни.

Опір нововведенням явище не випадкове. У нього є своя логіка і його не подолати одними закликами зі сторои керівництва фірми.

Реалізація бізнес-плану не є автоматичним наслідком його розробки.

Опір змінам виникає всякий раз, коли вони вимагають зміни в поведінцілюдей, в критеріях оцінки їх діяльності, тощо.

Тому досить часто можна…

Чути такі висловлювання на підприємства, які запроваджують нові ідеї:

• и ніколи цим не займались.

• ля нас такий вид діяльності є новим.

• теорії непривабливо, а на практиці…

• ехто вже спробував не зробити і в них не вийшло.

Тому підхід до бізнес-планування та до реалізації бізнес-проектів, як до двох послідовних процесів є помилковим. Вони повинні бути паралельними. Спосіб просування має визначений вплив на реалізацію рішень. Очевидно, варто тут пригадати японську систему прийняття стратегічних рішень «рінгісей».

Існує декілька методів управління опором до інновацій.

Примусовий та кризовий методи подолання опору можуть бути руйнівними для організацій та супроводжується конфліктами серед персоналу, однак такі методи є необхідними в тих випадках, коли є дефіцит часу.

Адаптивний метод характеризується девізом: «не одразу рим будувався», він різко знижує опір і є ефективним у випадках надзвичайних змін у зовнішньому середовищі організації.

Керований опір-це проміжний підхід, який дозволяє здійснення реалізації проекту в строки відповідно до розвитку подій. Це досягається завдяки поетапному плануванню, поки в ніші кожного етапу відбувається реалізація певної частини бізнес-плану.

Керований опір є прямим методом в усіх випадках, коли терміновість реалізації проекту невелика (нормальна). Основні його Переваги:

• осягається найкращий компроміс між владою та виконавцями проекту.

• творює певний управлінський потенціал по реагуванню на зміни.

• більшій мірі застраховує проект від невдач.

• ідкриває можливості для постійного коригування планів.

Таким чином, найкращий спосіб подолання опору нововведенням є постійне здійснення БП, з паралельним коригуванням бізнес-планів. Особливо важливо зміст БП довести до виконавців з метою зниження опору.

2. зміст робіт на стадії реалізації бізнес-планів.

Реалізація БП охоплює період від прийняття рішення про інвестування до виходу підприємства на повну виробничу потужність та повної окупності коштів.

Досить важливо ефективно реалізувати дану критичну фазу довиробничої та виробничої діяльності, оскільки відхилення від проектних даних на початкових стадіях можуть легко звести нанівець весь БП.

Основні стадії реорганізації БП не завжди піддаються часовому аналізу, коли кожна наступна стадія незмінно слідує за попередньою при реалізації БП неминучі багаторазові перехрещення різних видів діяльності та планування.

Н-д: навчання персоналу може розпочатися задовго до розробки БП. За рік. Можливо потрібна підготовка спеціальних працівників.

1. Бюро експертизи.

Реалізація бізнес-попиту — це процес координації людських, фінансових та матеріальних ресурсів, протягом життєвого циклу проекту, що складається із наступних стадій:

1. 1.стратегічне управління проектом:

• наліз зовнішнього середовища;

• изначення мети проекту;

• тратегія і тактика її реалізації;

1. 2.оперативне управління проектом:

• розрахунок) самого бізнес-проекту;

• озрахунок критеріїв його оцінки;

• огодження проекту з інвестором;

1. 3.інструментальне управління бізнес-проектом, тобто організація виконання бізнес-плану;

дана стадія включає в себе наступні організаційно-розпорядчі заходи:

1. 1.призначення команди по реалізації бізнес-плани (управлінської команди). Головною умовою успішності реалізації БП в будь-якій фірмі є наявність відповідної команди однодумців. Якщо фірма має кваліфіковані кадри, всі питання по реалізації проекту може вирішувати сама, якщо ж немає спеціаліста з фінансів, то може бути призначений консультант від інвестора, який буде діяти в його інтересах.

Комада може здійснювати або всю організаційно-командну роботу, або лише частину її.

П-9: при здійсненні великих проектів частину робіт можуть виконувати за допомогою субпідряду.

• удівельні роботи;

• ехнічний нагляд;

• нергонагляд;

• кологічний нагляд і т.д.

1. 2.створення нового підприємства та його правове забезпечення.

створення нового підприємства відбувається тоді, ініціатори та інвестори приходять до думки, що здійснення проекту н6еможливе в рамках старого проекту.

• изначення правового статусу розробка статуту та реєстрація підприємства.

Може бути до розробки БП та і після його затвердження.

3. Купівля землі.

Цей крок може призвести до затяжних переговорів, тому дане питання бажано вирішувати завчасно.

При купівлі землі слід керуватись наступними принципами:

• -.наявність транспортних сполук;

• -.ліній електропередач, тобто наземних комунікацій;

• -.газ, вода, телефон, каналізація.

Погодження з відповідними органами (?) місцезнаходження майбутнього підприємства.

4. Купівля технологій.

Це є також один з важливих (?) елементів реалізації бізнес плану. Якщо ініціаторами Б. П. Вибрана запатентована технологія, то процес придбання має ряд юридичних, економічних, фінансових та технічних аспектів. Тому переговори можуть бути також затяжними, особливо коли ліцензатори добиваються права участі у бізнесі або виконання обов’язків постачальників технології, забезпечувати навчання персоналу, технічний чи технологічний нагляд за виробництвом.

5. Переговори та заключення контрактів.

Дана стадія вимагає:

• -.визначення підрядчиків, консультантів, постачальників сировини та обладнання, інвесторів;

• -.Переговори з ними;

• -.Підготовка та заключення контрактів;

Досить важливим є такий момент: строки, умови поставок та в контрактах повинні відповідати Б. П. В іншому випадку відразу коригується Б. П.

Штрафні санкції за невиконання умов контракту бажано щоб були не менше ніж % за кредит.

6. Будівництво та встановлення обладнання.

Будь-які затримки на даній стадії обертаються для підприємства величезними збитками. Тому досить важливо оперативно налагодить виконання даних робіт. Одним із способів такої організації є заключення контрактів із будівельними підрядниками на умовах «під ключ» з послідуючим технічним сервісом. Оплату виконаних робіт БМР провадити частково за фактично виконані обсяги.

Бажано, щоб постачальники обладнання, були субпідрядниками будівельних організацій. Якщо будівництво ведеться господарським способом бажано мати консультанта.

7. Організаційна побудова.

Це визначення кількості виробничих та обслуговуючих підрозділів на підприємстві та чисельності працюючих та чисельності в них за професіями. Склад графік приросту робітників визначається необхідністю їх підготовки або перепідготовки і т. д.

8 Передвиробничий норматив Підготовка ринку до реалізації повинна розпочатись досить рано для того, щоб переконатись, що продукція може бути продана в таких кількостях як заплановано.

В іншому випадку, якщо запаси непроданої продукції будуть більшими, ніж заплановано, це може підставити під удар виконання бізнес проекту.

9. Забезпечення виробленого та необхідними послугами Тобто визначення необхідної кількості запасів ТМЦ, графіку їх поставки: періодичність поставки, транспорт тощо.

Якщо сировина та матеріали імпортні то необхідно врахувати митні витрати та час необхідний на митне оформлення.

Названі заходи чи перелік робіт повинні бути взаємо доповнюваними, не суперечливими, так розподілені в часі, щоб бути реальними для здійснення.

3. Управління реалізацією бізнес-плану по результатами.

Дуже важливо, щоб керівництво або ініціатори бізнес — проекту чітко уявляли для себе, чого вони хочуть і можуть добитись в деякій конкретній ситуації.

Як практична проблема, дане питання можна сформулювати наступним чином: як довести прийняті рішення до всіх рівнів організації таким чином, щоб скрізь вони мали направляючу та активізуючи функцію.

Ключовими результатами для будь-якої фірми можуть бути:

• -.результати комерційної діяльності.

• -.результати функціональної діяльності.

• -.результати підтримки.

Найважливішу роль в процесі реалізації БП відіграє оцінка, уточнення та коректування ключових результатів комерційної діяльності.

Їх підтримка найбільш чітко прослідковується при аналізі балансу підприємства та розрахунку на підставі його відповідних контрольних показників, порівняння даних показників з нормативним значенням чи запланованим рівнем.

Як правило не роблять всі.

До функціональних результатів відносять покращення управління в організації.

Найважливішими об'єктами удосконалення є:

1. 1.В галузі планування:

• -.перехід мислення поняттями витрат до мислення поняттями результат;

• -.доведення конкретних завдань до кожного працівника;

• -.широке обговорення декількох варіантів рішень.

• -.об'єктивність планування.

ІІ) 2) в галузі мотивації виробництва:

• -.падвищення уваги управління людьми, врахування їх морального, фізичного та соціального стану;

• -.удосконалення системи оплати та преміювання працівників;

• -.підвищення ефективності управління.

1. 3)в галузі контролю:

   1. a.перетворення контролю з формальних процедур на багатосторонній процес обговорення досягнутих результатів, який забезпечував би ефективне прийняття управлінських рішень.

Результати підтримки БП впливають на комерційну та фунціональну діяльність підприємств. Як прикладтаких результатів слід назвати імідж і культуру підприємства, взаємовідносини із зовнішнім середовищем, соціально-психологічний клімат в колективі.

Націленість на досягнення нових результатів повинна бути основним аргументом всіх БП.

Основний зміст управління по результатах зводиться до визначення бажаних результатів та до процесу контролю за їх досягненням.

Визначення самих результатів зачасту передує самій розробці БП і те, як вони будуть залежати від того, що саме планується зробити і від того, як саме буде проходити даний процес.

1. 4)собливоті управління пакетами БП на діючому підприємстві.

Управління пакетами БП в першу чергу означає обгрунтування оптимального складу бізнес-портфеля.

Бізнес-портфель — це є набір видів діяльності, якими планує займатись підприємство.

Хорошим вважається такий бізнес-портфель, який найоптимальніше пристосовує сильні та слабкі сторони підприємства до зовнішнього середовища.

Для підприємства по-перше необхідно проаналізувати існуючий бізнес-портфель і по-друге — розробити стратегію росту, тобто визначити перелік нових напрямків діяльності.

Першим кроком аналізу існуючого бізнес-портфелю є виявлення стратегічних елементів бізнесу (СЕБ).

СЕБ — це напрямки діяльності підприємства, які власну місію та завдання, діяльність яких можна планувати незалежно від інших видів діяльності.

Наступним кроком аналізу бізнес-портфеля є визначення привабливості кожного СЕБ та пошук способів оптимального розподілу ресурсів підприємства.

Одним з найкращих способів оптимізації бізнес-портфеля є відома матриця «ріст/доля ринку». За даною методикою всі СЕБ діляться на чотири групи.

Високі.

Темне лошатко Зірки Темпи росту, %.

Собака Дійні корови Низькі.

Низька Висока.

Частка на ринку, %.

" Дійні корови". Напрямки діяльності з низькими темпами росту і великою частиною на ринку. Це стійкі та успішні СЕБ, які не вимагають великих інвестицій. При цьому вони приносять найбільший доход підприємству, який використовується для оплати всіх рахунків та підтримки інших видів діяльності. Тип ринку з домінуючим лідером.

" Зірки". Швидко ростучі види. Вони вимагають великих інвестицій і можуть перетворитись в «дійних корів» .

" Темне лошатко". Елемент бізнесу, який має невелику частку на швидкоростучих ринках. Вони вимагають великої кількості інвестицій для підтримки даної частини, а також ще більших інвестицій для збільшення даної частини.

Керівництву фірми варто добре прорахувати можливість перетворення даних видів діяльності в «зірки» чи поетапно ліквідувати. Фірма претендент на лідера.

" Собаки". Види діяльності з низькими темпами росту та незначною часткою на ринку, які, проте, можуть приносити достатній доход для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходів.

Після класифікацій підприємство визначає роль кожного СЕБ та приймає рішення щодо стратегії його розвитку:

• -.збільшує інвестиції з метою завоювання більшої частини на ринку ;

• -.інвестує саме стільки, щоб зберегти їх частку на ринку;

• -.викачує ресурси із СЕБ не рахуючись з віддаленим майбутнім;

• -.продає СЕБ або поетапно його ліквідовує.

З часом СЕБ змінюють свою позицію в матриці «ріст/доля ринку». У кожного СЕБ є свій життєвий цикл: багато з них розпочинають своє життя як «собаки», потім перетворюються в «зірки», а потім в «дійні корови», і закінчують «собаками» .

Будь-якому підприємству постійно потрібно вводити нові види діяльності. Однак дану роботу потрібно провести виважено, щоб загальна прибутковість бізнес-потрфелю не опустилась нижче критичної межі (встановлюється обмежувач).

На великих підприємствах дану роботу проводять спеціально створені відділи по стратегічному плануванню або координаційні групи по управлінню бізнес-проектами.

В число їх першочергових функцій входять:

• -.науково-методичне, інформаційне та програмне забезпечення робіт по бізнес-проектам, науково-дослідні, маркетингові дослідження;

• -.розробка планів реалізації бізнес-проектів, збалансованих по строках та витратах;

• -.визначення черговості реалізації БП;

• -.контроль за реалізацією БП (розробка процесу контролю, системи звітності та відповідальності);

• -.підбір керівників проектів;

• -.ініціюванні нових проектів, формування пакетів проектів.

Як бачимо, управління пакетами БП є координація роботи цільових груп по розробці та реалізації окремих БП та визначення оптимального складу бізнес-портфелю підприємства.

5. Контроль систематичне коригування бізнес-планів.

Для того, щоб можна було ефективно слідкувати за виконання бізнес-планів, необхідно завчасно встановити контрольні точки, за якими можна було б визначити, чи все йде як намічено.

Поточні корпоративні плани складають, як правило, а рік. Інвестиційні проекти можуть бути розраховані і на більш віддалену перспективу. Але це не означає, що потрібно чекати весь цей час, щоб вияснити виконаний план чи ні.

Система контролю повинна бути проста, але в той же час забезпечувати інформацією всіх осіб, які приймають відповідні коректуючи рішення у випадку виявлення відхилень.

Дана система може складатись з наступних елементів:

1. 1.Контроль запасів ТМЦ (може здійснюватись щодня).

Контролюючи запаси, точніше підвищувати ефективність грошових коштів, підвищити їх оборотність, швидко окупити кошти.

2. Виробничий контроль (помісячно) Цей вид контролю передбачає порівняння рівня поточних виробничих витрат із передбаченими в бізнес-плані.

Аналізуються змінні, постійні витрати, а також показники завантаження ОВФ.

3. Контроль якості продукції.

Порівнюють фактичну якість із встановленими стандартами чи вимогами фірми (за розробленим графіком).

4. Контроль обсягів реалізації.

Інформація про:

• -.обсяги реалізації в натуральних одиницях та вартісних показниках;

• -.середня вартість однієї закупленої партії;

• -.динаміці цін продукції;

• -.кількості продукції просячої в кредит;

• -.динаміка заборгованості за відвантажені товари;

• -.прострочені рахунки та безнадійна заборгованість.

яскраво свідчить про фінансовий стан підприємства і про його можливості по реалізації проекту.(проводиться як мінімум щомісячно).

5. Контроль бюджетних витрат Здійснюється на початкових стадіях проекту.

Порівнюється запланована вартість проекту з фактичною (здійснюється постійно) Якщо в результаті контролю виявлені суттєві відхилення від запланованих показників коректується бізнес-план.

Наприклад.

На протязі 6 місяців існування нового підприємства не вдається вийти на запланований рівень ціни.

План коректується.

Визначається новий строк йог окупності.

Повідомляють інвестора.

Іноді коректування бізнес-плану вимагають зміни зовнішнього середовища організації(економічна ситуація в країні) чи у внутрішньому (зміна керівництва фірми, яке по-іншому дивиться на завдання фірми).

Коректування бізнес-плану дає можливість підприємству, уточнюючи цілі чи змінюючи шляхи їх досягнення, збільшити свої шанси на успіх.

6. Типові помилки при бізнесплануванні та їх уникнення Аналіз недоліків при проектуванні дозволяє виявити помилки та демонтсружє переваги професійного менджменту.

Кожний бізнеспроект, розробка нового товару, реорганізація підприємства вимагає систематичної роботи з метою досягнення запланованих результатів.

При цьому заплановані результати повинні бути отриманні:

• -.у встановлений строк;

• -.без перевищення бюджетних витрат;

• -.з певною якістю.

Однак не завжди вдається досягти цього.

Розглянемо деякі типові причини цього:

• -.недостатньо обгрунтовані вимоги до самого проекту: недостатність інформації при розробці проекту, недостатній рівень її аналізу, розробки проблеми;

• -.нечітко визначена стратегія, тактика, мета проекту — найбільша часто зустрічаєма помилка. Фірма досить часто економить кошти при визначенні привабливості проекту, завищує планові обсяги реалізації, ціни, підприємтсво часто не уявляє взагаля якої якості саме потрібний товар на ринку;

• -.замість обьєктивного пошуку кількох варіантів досягнення мети, проект розробляється лише один та його тільки виконують. Для реалізації будь-якої мети завжди існує деккілька альтернатив, аналіз яких дозволяє раціонально використати кошти. Коли виникаюьб труднощі, тоді навіть не допомагають.

4. нечітко розподілена відповідальність між міністерствами (?) в питаннях розробки та реалізації проекту.

5. відсутність кваліфікованої команди по розробці та реалізації Б.П.

6. недооцінювання ризику, його грошовій оцінці та захисту.

7. невміння справлятися зі своїми помилками.

8. Не всі події можна передбачити, тому відхилення необхідно сприймати як нормальне явище і шукати альтернативні шляхи вирішення проблеми.

9. висвітлення в БП тільки позитивні сторони бізнесу.

Ам. м-т вимагає, щоб БП був збалансований, тобто немає проекту без слабких сторін.

Успішно функціонуюча система повинна сприймати помилки з радістю.

Будь-який досвід є позитивним, якщо з нього зробити правильні висновки.

Багато людей власні помилки приводять до паніки, але саме помилки та невдачі іноді приводять до успіху.

Кожен хто впав має право на те, щоб піднятись та йти далі.

У американців є прислів'я: «Для того, щоб добитись успіху необхідно лише на один раз піднятись більше ніж впасти» .

Тобто для тих, хто збирається займатись бізнес-плануванням в перше чергу необхідно звільнитися від стереотипу, що БП є щось непохитне як гора.

Плани існують для того, щоб вносити в них корективи.

Така постановка питання здається суперечливою, оскільки гнучкість і плановість є поняття антагоністи. Однак тільки гнучкий підхід до бізнес-планування робить його життєвим.