Ресурси страхової компанії

Ресурси страхової компанії.

Комерційна діяльність не може здійснюватися без наявності необхідних факторів, а саме: основних і оборотних засобів, тру­дових, фінансових та інформаційних ресурсів, їх сукупність і ра­ціональна структура визначають потенціал фірми.

У діяльності страхових компаній вирішальними є розміри грошових фондів і наявність кваліфікованого персоналу. Слід, проте, пам’ятати, що успіх роботи часто залежить від «найвужчого» складника потенціалу. Крім того, нерідко стає можли­вим і доцільним підсилити один фактор за рахунок послаб­лення іншого. Отже, створюючи чи розвиваючи страховий бізнес, потрібно звертати увагу на раціональне формування кожного компонента потенціалу компанії.

Формування ресурсів грунтується на порівнянні витрат на їх придбання (залучення) і можливої віддачі від їх використання. Компанія має визначити кількісні та якісні параметри необхідних ресурсів, спосіб, тривалість і місце їх взаємодії. Іншими словами, ідеться про необхідність постійного управління ресурсами.

Велике значення має вдалий добір приміщень для офісу ком­панії. Цей захід починають з визначення потреби в приміщеннях для нормального розташування там усіх структурних підрозділів.

Важливо визначити, де саме буде розміщена компанія. Під час вирішення цього питання береться до уваги, насамперед, ство­рення максимальних зручностей для потенційних страхувальни­ків. Якщо стратегія регіональної компанії передбачає, наприклад, пріоритетний розвиток діяльності зі страхування будівельних (технічних) ризиків, то офіс їй доцільно мати в районі перспектив­ної забудови міста.

Багатопрофільної компанії, як показує досвід країн з розвиненим страховим бізнесом, розміщуються переважно на перших поверхах у діловій частині міста, поряд з банками, інвестиційними компані­ями, біржами, великими торговельними підприємствами. З огляду на високу (значно вищу, ніж в інших місцях) вартість споруджен­ня, придбання або орендування приміщень у таких кварталах бага­то компаній на Заході обмежуються розміщенням у найпрестижнішому районі юридичної адреси і невеликого штату працівників для організації переговорів, проведення прес-конференцій, відпо­відальних ділових зустрічей керівництва компанії, підтримання зв’язків з громадськістю та державними органами управління. Ре­шта персоналу перебуває в приміщеннях, розташованих у дешев­ших місцях. Між різними приміщеннями офісу потрібний добре налагоджений зв’язок (ситуація, коли за юридичною адресою ком­панії зв’язок не спрацьовує, неприпустима). Адже податкові, судові та інші офіційні служби повинні визнавати, як правило, лише юри­дичну адресу.

Офіс має бути обладнаний сучасними, зручними меблями, пристосованими для виконання працівниками їхніх функціональ­них обов’язків, електронними видами зв’язку, комп’ютерною, копіювальною та іншою технікою. Нині основна маса інформа­ції передається електронними засобами. «Електронна пошта» має великі переваги. Вона в сотні разів скорочує час на передавання повідомлень та розпоряджень і потребує менших витрат.

Україна має добре налагоджений електронний зв’язок у бан­ківській системі. Нині завершено створення електронної системи зв’язку між усіма страховими компаніями, їх об'єднаннями та ор­ганами регулювання страхової діяльності. Це дасть змогу значно поліпшити страховий сервіс, сприятиме розвитку страховиків і посиленню контролю за їх роботою.

Особливо слід наголосити на необхідності забезпечення ком­панії зручним транспортом. Автотранспорту належить значна ча­стка у структурі основних засобів страховиків. Багато західних страхових компаній закріплюють за вищими керівниками персо­нальні автомобілі, і такі керівники особисто експлуатують їх для ви­конання функціональних обов’язків. Ще кілька автомобілів компа­нія має для задоволення потреби в термінових службових поїздках працівників. У компаніях на весь парк автомобілів є, як правило, один штатний водій-механік, який здійснює самостійно або через відповідний автосервіс технічний догляд за автомобілями. Наявність у претендента на посаду в страховій компанії посвідчення водія — вагомий чинник у конкурсному доборі кандидатів.

Фінансові ресурси, що забезпечують надійність виконання зо­бов'язань страхової компанії, складаються насамперед із грошо­вої частини сплаченого статутного фонду і системи страхових ре­зервів. Вони характеризуються значною специфічністю форму­вання та використання, їх висвітленню присвячена заключна час­тина цього підручника.

Страхування є однією з галузей бізнесу, найбільш залежних від інформаційного забезпечення. Кожний страховик відчуває потребу постійно аналізувати зміни зовнішніх і внутрішніх чин­ників, що можуть вплинути на наслідки роботи компанії. Цьому допомагають бази даних, які містять систему актів з правового забезпечення діяльності компанії, характеризують розвиток еко­номіки як на макро-, так і на мікрорівні, стан справ на національ­ному і регіональному страховому ринках, дають уявлення про сві­тові тенденції І нові технології страхування. Компанії варто мати бібліотечний фонд страхової літератури, періодичних видань. Найбільш оперативну і зручну для розмноження інформацію за­безпечують електронні її носії. Особливо корисний в цьому ро­зумінні нещодавно створений комп’ютерний довідник «Дінай: Страхування». Тому якомога повніше їх використання е одним із ключових моментів стратегії розвитку страховика. Потрібно роз­вивати інтегровані комп’ютерні системи інформаційного забез­печення діяльності компанії. Страхова компанія повинна викори­стовувати новітні інформаційні технології, зокрема можливості мережі Інтернет.

Основу успіху страхової компанії становлять трудові ре­сурси. Від інтелектуального та професійного рівня її персона­лу залежить досягнення нею стратегічної мети. Працівники не сприймають механічного, неусвідомленого управління. Адже кожний з них приходить в організацію з певною метою, по­требуючи сприяння в її досягненні. Тому керівництво компанії має постійно приділяти увагу кадровій політиці, дбаючи про максимальне розкриття професійних здібностей кожного пра­цівника.

Після того як визначено структуру компанії та кількісний склад персоналу окремих підрозділів, слід підготувати посадові інструк­ції та кваліфікаційні вимоги до осіб, котрі обійматимуть посади в цих підрозділах. Посадова інструкція являє собою перелік основ­них функцій, що їх має виконувати працівник згідно зі своєю поса­дою. До цієї роботи в нових компаніях слід залучати експертів, а також найбільш реальних претендентів на ті чи інші посади. Під­готовка проекту посадової інструкції дає слушну нагоду перевіри­ти рівень професійних знань кожного претендента, а також з’ясу­вати, чи має він намір і здатність сприяти вдосконаленню роботи компанії.

Посадова інструкція має бути реальною з погляду можливос­тей її виконання. Психологи стверджують, що люди, які обійма­ють посади, де вимоги надто високі або занижені, відчувають не­задоволення. Наприклад, деякі компанії пропонують випускни­кам вузу з дипломом магістра чи спеціаліста зі страхування три­валий час працювати на другорядних посадах, тоді як на посади провідних працівників запрошуються особи без економічної освіти і відповідного досвіду роботи. Звичайно, що це неприпус­тимо. Адже фахова освіта — важлива передумова успішної про­фесійної діяльності кожного працівника.

Визначивши потребу в працівниках щодо їх кількості та рівня кваліфікації, розпочинають пошук кандидатів на посади. Тут мо­жуть бути використані різні джерела поповнення персоналу. Далі наводяться найпоширеніші з них.

Пошук усередині компанії. Його можна розгорнути в уже дію­чих компаніях. Для цього менеджери структурних підрозділів, діставши відповідне доручення керівництва, вишукують придат­них кандидатів на вакантні (як правило, вищі) посади серед тих, хто вже там працює (здебільшого на нижчих посадах). Про при­йом кандидатур на заміщення вакансій можна зробити повідом­лення, скориставшись, скажімо, дошкою оголошень. Цей спосіб не потребує витрат і сприяє підвищенню авторитету керівництва компанії в очах співробітників.

Пошук за допомогою співробітників. Переваги цього методу в тому, що дібрані таким чином кандидати на посади здебільшого добре вписуються в колектив. До недоліків слід віднести підви­щену ймовірність взаємовигідних послуг особистого характеру, які, по суті, суперечать інтересам справи.

Кандидати, що самі звертаються до компанії з метою праце­влаштування. Відділ кадрів чи інша служба мають зібрати базу даних про цих осіб.

Запрошення на роботу через засоби масової інформації (ра­діо, телебачення, багатотиражні національні та регіональні газе­ти). Цей метод потребує набагато більших витрат, ніж попередні методи пошуку кандидатів на заміщення вакантних посад. Пере­ваги такого підходу полягають у широкомасштабному висвітлен­ні потреби в кадрових працівниках. Він найприйнятніший, коли йдеться про найм працівників масових професій. У пошуках ви­сококваліфікованих працівників (андеррайтерів, актуаріїв, голов­них бухгалтерів і т. ін.) найдоцільніше розміщувати оголошення у спеціальних газетах і журналах.

Використання послуг державних і приватних служб зайнято­сті. Такі служби є в кожному районі. Вони мають банки даних, які містять різноманітну інформацію про зареєстрованих грома­дян, що потребують роботи. Але до цих служб рідко звертаються працівники, добре ознайомлені зі страховою справою. Приватна служба зайнятості може виконати замовлення на пошуки канди­датури, яка задовольнила б вимоги компанії. Але за таку роботу доводиться дорого платити.

Поповнення персоналу компанії за рахунок випускників навчаль­них закладів. Для компаній це найперспективніший шлях кадрового оновлення. Нині в Україні підготовку бакалаврів за фахом «Фінанси і кредит» організовано більш ніж у 120 вузах. У Тернопільській ака­демії народного господарства (ТАНГ) вже понад 15 років готують економістів за фаховим спрямуванням «Страхування». Найбільший у країні економічний вуз — Київський національний економічний університет (КНЕУ) — уже здійснив шість випусків магістрів, які отримали кваліфікацію зі страхового менеджменту. Тут у навчаль­ний процес широко впроваджується досвід, набутий страховиками і педагогами країн з розвиненим страховим ринком. Студенти мають тривалу (до 8 місяців) виробничу практику у найкращих страхових компаніях. Проте таких випускників ще замало. Бюджетні кошти на їхню підготовку дуже обмежені.

Компанії можуть посприяти здібним працівникам щодо здо­буття ними страхової освіти в університетах за так званою диста­нційною формою навчання. Зокрема, фахівців зі страхування за такою формою готує Українська фінансово-банківська школа, створена 1994 року при КНЕУ за технічної підтримки Європей­ського союзу (програма ТАСІ8). Вона має IV ступінь акредитації і працює в тісному контакті з університетомза побажанням ви­пускника видає диплом магістра від імені КНЕУ.

Питання поліпшення підготовки та підвищення кваліфікації кадрів для страхової індустрії залишається дуже актуальним. На його вирішення спрямовано чимало заходів, передбачених Програмою розвитку страхового ринку України на 2001;2004 роки.

Наступний етап вирішення кадрової проблеми — вибрати з-поміж кандидатів (претендентів) тих, хто стане співробітником компанії. Цей процес також передбачає виконання кількох важ­ливих кроків. Розглянемо кожний із них окремо.

Аналіз списку та анкетних даних кандидатур з погляду їх від­повідності вимогам до майбутнього працівника.

Проведення спеціальних тестів на професійну придатність кандидата. У великих західноєвропейських і північноамерикансь­ких страхових компаніях широко використовуються набори тес­тів, що дають змогу діагностувати різні професійні та особистісні характеристики кандидатів.

Співбесіда зі співробітниками відділу кадрів. Таке спілкуван­ня має сенс тоді, коли багато кандидатів претендують на вакантні місця і потрібно здійснити перший добір для подальшої індиві­дуальної роботи з ними.

Довідки про кандидата. Значного поширення набуває спосіб отримання відповідної інформації в організаціях, де раніше пра­цював той чи інший кандидат. Така інформація може бути усною і письмовою. Усе це може робитись на добровільних засадах, оскільки законодавчими актами подання такої інформації не ви­магається.

Співбесіда з лінійним керівником. Це інтерв'ю має на меті якомога докладніше з’ясувати професійні якості кандидата. Одночасно керівник оцінює свою професійну сумісність із кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділі. Оцінити кандидата потрібно негайно після співбе­сіди. У разі позитивного висновку компетентні особи готують проект контракту і наказу про зарахування претендента на ро­боту в компанії, які, як правило, від імені страховика підписує керівник організації.

Великого значення для формування раціональної структури і підвищення ефективності використання ресурсів компанії має система мотивації праці.

В Україні, де рівень середньої заробітної плати ще надто низький, і методи мотивації застосовуються відповідно дуже застарілі. Багато керівників, у тому числі і страхових компа­ній, ще намагаються керувати з допомогою системи заохочень і стягнень. У народі цей метод відомий під назвою «батога і пряника».

У країнах з розвиненою економікою менеджмент часто спира­ється на теорію ієрархії потреб, яку обгрунтував американський психолог Абрахам Маслоу (рис. 4.2). Згідно з цією теорією люд­ські потреби мають різні порядки актуальності. Після того як той чи інший рівень потреб задовольняється, він втрачає свою акту­альність.

Отже, для працівників, які за рівнем своїх доходів не задово­льняють потреб 1-го і 2-го рівнів, головним способом мотивації до праці є можливість отримати більшу суму заробітної плати. Для працівників, які досягли рівня доходів для покриття первин­них потреб, подальше збільшення заробітної плати може вже не відігравати вирішальної ролі в мотивації до підвищення якості роботи. Такі особи прагнуть насамперед дістати в користування престижний автомобіль, перейти на вищу посаду, бути обраними в керівні органи компанії, а також мріють про урядові та інші на­городи тощо.

Рис. 1. Піраміда людських потреб за Маслоу:

1 — фізіологічні потреби- 2 — потреби в безпеці і стабільності- 3 — потреби у визнанні- 4 — потреби в позитивній оцінці індивідуальності- 5 — потреби самореалізації.

Існує також більш переконлива, на наш погляд, і прийнятна для умов України теорія двох факторів, автором якої є відомий уже нам Херцберг. Перший чинник — заробітна плата. Якщо її рівень низький, працівник залишить компанію попри інші факто­ри. Якщо ж зарплата досягла високого рівня, то працівник зали­шиться, але самого цього стимулу бракуватиме для високопроду­ктивної праці. Потрібна активна дія інших факторів. До них належать, зокрема, делегування прав щодо прийняття рішень, по­зитивна оцінка роботи, висунення на вищу посаду тощо.

Ці та деякі інші теорії намагаються пояснити поведінку пра­цівника на підставі різних психологічних концепцій. Кожна з них має свої «плюси» і «мінуси». Необхідно пам’ятати, що мотивація — комплексне явище, яке має враховувати індивідуальні риси кож­ного працівника. У будь-якому колективі не буває двох абсолют­но однакових співробітників. Тому й методи управління ними мають бути диференційованими.