Розділ 2. Особливості розвитку підприємства, напрямків та сценаріїв розвитку бізнесу підприємства

Моделі вибору напрямку та сценаріїв розвитку підприємства

Перехід до ринкових умов господарювання вимагає особливо глибоких змін у сфері планування. Адже завдяки всеосяжному централізованому плануванню, звична для вітчизняних підприємств модель управління, сформована в рамках адміністративно-командної системи, ґрунтувалася на зумовленості основних подій і процесів на багато років вперед. В сучасних умовах в управлінні підприємством визнано необхідність застосування стратегічного підходу. Стратегічний підхід використовується не тільки стосовно управління діяльністю підприємства, але й щодо управління розвитком підприємства.

Для підтримки або підвищення конкурентоспроможності підприємства стратегія його розвитку може бути спрямована або на посилення сильних сторін підприємства, або на нейтралізацію його слабких сторін. З точки зору орієнтації на ринок, зусилля підприємства можуть концентруватися на диверсифікації або концентрації, причому об'єктом диверсифікації можуть бути географічний ринок, сегмент споживачів. Обидва варіанти вибору: диверсифікація та концентрація, доцільні та доречні за певних умов [11,с.107].

Вибір характеристик стратегії розвитку підприємства зумовлений впливом певних чинників (табл. 2.1).

Табл. 2.1 Чинники вибору характеристик моделі стратегії розвитку підприємства.

Високий рівень стійкості діяльності підприємства сприяє посиленню його сильних сторін, тоді як низькій рівень потребує усунення слабких. Якщо підприємство має ключові компетенції, то доцільно такі компетенції розвивати та підтримувати, тобто посилювати сильні сторони. Якщо ж підприємство ключових невідтворюваних компетенцій не має, то слід усувати слабкі сторони, а вже потім — розвивати сильні [3,с.30].

При виборі стратегії розвитку підприємства може виникнути ситуація, коли вплив чинників є різноспрямованим, що порушує вибір характеристики стратегії розвитку підприємства. Наприклад, кон’юнктура ринку є сприятливою, агресивність зовнішнього середовища — низькою. Вплив цих чинників зумовлює орієнтацію в стратегії розвитку до використання потенціалу підприємства (реалізація). Але спроможність підприємства до розвитку є низькою, а підприємство перебуває на етапі зростання. А вплив цих чинників зумовлює орієнтацію в стратегії розвитку до накопичення потенціалу підприємства (потенціалізація). У такому випадку необхідно використання сценарного аналізу й формування варіантів сполучення характеристик стратегії розвитку підприємства [21,с.85].

В науковій думці з метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено ряд досліджень, спрямованих на кількісний аналіз, зокрема проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначення відносин, особливостей упровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі причин успішної діяльності. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю «зростання/частка ринку» Бостонської консалтингової групи, інструмент Мак-Кінзі - матрицю «стратегічне планування бізнесу» (рис. 2.1.), а також інші інструменти, такі як матриця життєвого циклу компанії АDL (рис. 2.2.), матриця дивізіонального планування компанії Larange.

Рис. 2.1 Матриця Мак-Кінзі

Рис. 2.2 Матриця АDL

Інший напрям досліджень щодо оптимізації діяльності компанії було присвячено визначенню загальних правил та понять. М. Портер запропонував три типи стратегій для покращання конкурентного становища компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація — й довів, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона прагне досягти конкурентних переваг, це означало б, що вона має або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють порівняно з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації за М. Портером означає, що організація має зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії [2,с.37].

Представляючи свою концепцію аналізу галузі, М. Портер назвав п’ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі, а саме:

• — вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;
• — загроза продуктів-замінників;
• — вплив покупців, що відстоюють свої інтереси;
• — вплив постачальників, що відстоюють власні інтереси;
• — суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Великі підприємства здатні демонструвати високі показники готовності до стратегічних змін, що пов’язано з формуванням у працівників управління стратегічного мислення. Особливо це стосується управлінців вищої й середньої ланок. Малі підприємства часто не надають значення стратегічному управлінню й не складають стратегічні програми та плани, крім того періоди планування — це досить приблизний показник, оскільки період планування, який велике підприємство вважає короткостроковим, для малого підприємства може розглядатись як довгостроковий. Американські дослідники У. Кінг та Д. Кліланд визначають, що ряд планів, прийнятих одним підприємством, може бути непридатний для іншого [29,с.40].

Отже, під стратегічним мисленням можна розуміти довгострокове бачення та координацію виробничої діяльності з метою здобуття переваг у майбутньому. Основними ознаками стратегічного мислення можуть бути:

здатність вчасно реагувати на зміни і забезпечувати їх відповідними заходами певного організаційного виробничого чи адміністративного характеру;

сприяння руху в напрямі обраних стратегій діючого підприємства;

формування творчого підходу щодо розв’язання проблем підприємства;

створення альтернативних варіантів розвитку підприємства;

сприяння розвитку здатності узагальнювати різні погляди керівників при визначенні орієнтирів розвитку підприємства.

Стратегічне мислення пов’язане з поняттям стратегічного бачення, яке можна визначити як уміння створювати стратегію або уявляти шлях розвитку підприємства в певних умовах впливу зовнішнього середовища.

Таким чином, стратегічне управління надає організації спрямованості розвитку, визначеності сценаріїв та напрямків розвитку бізнесу. На підприємствах, в яких стратегія функціонування відсутня або нечітко сформульована, розвиток носить еволюційний характер. У компаніях, що діють згідно із стратегічним планом, розвиток відбувається революційно. Існування та розвиток підприємства у сучасних умовах зумовлює необхідність формулювання чіткої стратегії розвитку. Вибір визначальної стратегічної моделі розвитку підприємства має відбуватися з врахуванням стадії його життєвого циклу.