Вершины кар'єри межа розвитку

Вершины кар'єри межа развития

Е.В. Петров, директор персоналу ВАТ «Західно-Сибірський металургійний комбінат», р. Новокузнецк Многие топ-менеджери усвідомлюють, що від їхнього професіоналізму залежить, було б бізнес процвітати чи, навпаки, зменшується. Вони розуміють необхідність постійного вдосконалювання своїх знань і навиків, проте найчастіше їм важко самостійно визначити орієнтири власного розвитку, абстрагуватися від невідкладних щоденних справ заради самоосвіти. І тут не допомогу лідеру повинна прийти HR-служба.

Чтобы був болісно больно

Ошибки не володіє найпередовішими технологіями управління бізнесом топ-менеджера можуть коштувати компанії життя. Тому, мій погляд, у кожному організації необхідно розробити індивідуальні програми розвитку лідерів вищої ланки з урахуванням їхньої досвіду і особливості. Якщо «топ» вважає, що він досяг професійного і кар'єрного «стелі», подальший розвиток і відновлення своїх знань їй немає потрібно — HR-директору стоїть витратити зусилля те що, аби переконати такого керівника. З іншого боку, на думку фахівців, саме задоволення професійних амбіцій є головним чинником, здатним мотивувати топ-менеджера на «ударний» труд.

Чтобы уявити у тому, чого і як навчати топ-менеджерів, необхідно виробити чіткі вимоги знаннями, навичок і особистим якостям кожного керівника, необхідним максимально успішного вирішення завдань бізнесу. На практиці частенько програма розвитку керівників вищого ешелону виявляється відірваної від цілей і повсякденні компанії через слабкої зв’язок між службами стратегічного розвитку та управління персоналом, інколи ж від незнання HR-менеджером ролей та зняття функцій керівників різних підрозділів. Тому часто обираючи легкий шлях HR-службы роблять ставку МВА, як у «панацею» від усіх проблем пов’язані з розвитком топ-менеджеров.

Мы всі понемногу

К жалю, жодна навчальна програма — якби була довгострокової (МВА, магістратура тощо.) чи короткостроковій (семінари, тренінги, «фасилитационный консалтинг», case-study, індивідуальний індивідуальний коучинг та т.п.) — неспроможна повністю задовольнити потреби вищих керівників у розвитку. Тому навчання топів вимагає комплексного підходу і розробки такої системи, основу якої лежать регулярність і різних навчальних методів. Насправді в угоду фундаментального другому освіті часом забуваються короткострокові форми навчання, які через стрімкого устаревания знань дозволяють топів набагато швидше змінювати стереотипи сприйняття, мислення, поведінки. Хоча за цьому зростає навантаження HR-службы, що з додаткової організацією навчання з часто мінливим короткотерміновим программам.

Каждый менеджер має уявлення у тому, які саме знання і набутий навички їй необхідні на шляху зростання. Але може помилятися, особливо коли йдеться про короткострокових формах навчання. Наприклад, «топ» вимагає тренінг по навичок презентації, а за більш ретельному вивченні проблеми з’ясовується, що він проблеми з делегуванням повноважень. Тож у компаніях, де розвитку управлінців приділяється багато уваги (серед російських підприємств таких стає дедалі більше), директор персоналу часто спілкується з менеджерами вищого ешелону і, можна сказати, їх вивчає. Добре, якщо керівники готові для оцінювання своєї фаховості, наприклад, через ассессмент-центр чи метод «360 градусів», але таке готовність зустрічається далеко який завжди. У кожному разі HR-директор формує індивідуальну програму для лідера, спираючись хоча на результати офіційних і навіть неофіційних інтерв'ю, і розмов.

Путь до решению

Российский ринок професійних менеджерів, на жаль, залишає бажати кращого. Для нашого підприємства позначається ще й географія: хоч ринок та став рухомішими, далеко ще не кожен поїде за Урал. Тому, розглядаючи питання вищому керівництві Западно-Сибирского металургійного комбінату, ми завжди спиралися на розумний баланс запрошених і МОЗ самостійно «вирощених» кадрів. Перші приносять «свіжу кров» у керування, другі зберігають організаційну культуру і навчаються найсучаснішим технологіям управління з спеціально розробленої програмі. Сьогодні у команді існуючого резерву вищого керівництва більшість співробітників, котрі починали працювати на комбінаті з рядових посад. Звісно, це як тривалий і витратний шлях, ніж взяти топ-менеджера «із боку», але, у своїй наша компанія отримує такі преимущества:

· добре відому між собою, згуртовану команду управлінців вищої ланки — колектив единомышленников;

· скорочення витрат за пошук кандидатур зовнішньому ринках труда;

· підвищення загальної ефективності роботи менеджменту компанії та, як наслідок, ефективності виробництва завдяки тому, що назначаемым керівникам не потрібен час на адаптацію до організаційної культуре.

Одним з ознак правильного керівництва компанією є у ній талановитих співробітників, будь-якої миті готові до рішенню реальні проблеми підприємства міста і, зрештою досягненню бизнес-целей компанії. Завдяки сталого розвитку топ-менеджменту, компанія завжди зустріне у повній «бойової готовності» будь-які несподіванки ринкової среды.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.