Побудова організації

Побудова организации.

ВИБІР СТРУКТУРЫ.

У процесі управління відбувається делегування правий і обов’язків в організацію взаємодії різних органів управління і розподілу завдань, розв’язуваних різними працівниками. Керівники повинні передавати співробітникам своїх прав й обов’язки, інакше необхідна робота просто більше не буде виконано. Тому організація робіт — це функція, яку мають здійснювати все керівники — незалежно від своїх рангу. Проте, хоча зміст цієї концепції полягає у делегуванні правий і обов’язків потреби ділити праці за горизонталі й вертикалі, рішення про вибір структури організації у цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низового й середнього ланок лише йому, надаючи необхідну інформацію, а більших організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, відповідну в загальній структурі організації, обраної вищим руководством.

У широкому значенні завдання менеджерів у своїй у тому, аби вибрати ту структуру, що найкраще відповідає цілям й завданням організації, і навіть яке впливає її у внутрішнім і зовнішніх чинникам. «Найкраща» структура — це те, яка найкраще дозволяє організації ефективно взаи-модействовать із зовнішнього середовищем, продуктивно і це доцільно розподіляти і давати зусилля своїх співробітників та, в такий спосіб, задовольняти потреби клієнтів — і досягати своєї мети із високим эффективностью.

ПЛАНУВАННЯ І ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

Оскільки мета організаційної структури у тому, щоб забезпечити досягнення завдань, які організацією завдань, проектування структури має базуватися на стратегічні плани організації. Деякі автори, фактично, вважають, що вибір загальної структури організації - це рішення, що належить до стратегічного планування, оскільки він визначає те, як організація настановлятиме зусилля для досягнення свої основні цілей. Проте, з нашого погляду зору організація діяльності - це інша, відмінна функція. На думку, вона полягає в стратегії організації, а не самої стратегией.

Такий підхід було запропоновано Альфредом Чандлером. Він проаналізував, як протягом протягом ряду років змінювалися організаційні структури таких фірм, як «Дю-пон», «Дженерал моторс», «Стэндарт Ойл оф Нью-Джерсі» і «Сирс». Спостерігаючи тим, щоб ці зміни співвідносилися зі змінами стратегій і цілей організацій, Чандлер сформулював свій знаменитий принцип: «Стратегія визначає структуру"1. Це означає, що структура організації має бути таким, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Бо з плином часу стратегії меняются, можуть знадобитися зміни й у організаційних структурах.

1 ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ. Порядок, у якому раніше представляли елементи концепції формування організацій, може запровадити читачів у оману. Наш аналіз породжувався формулювання завдань взаємовідносин влади й, нарешті, до спільної структурі організації. Це могло б призвести до думки, що структура організації виробляється знизу вгору: спочатку проробляються завдання, а загальну структуру організації - наприкінці. Проте справи навпаки. Відповідно до класичної теорії організації, з висновками якій із даному питанню відповідно до більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися згори донизу. Немає нічого дивного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфер потім поставити конкретні завдання — аналогічно, як і плануванні спочатку формулюються спільні завдання, — і потім скласти конкретні правила.

Отже, послідовність дій следующая:

1. Втілите В Життя розподіл організації з горизонталі на широкі блоки, соответ-ствующие найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії. Вирішіть, які види діяльності їх необхідно виконувати лінійними подразделе-ниями, а які - штабными.

2. Встановіть співвідношення повноважень різних посад. Натомість керівництво встановлює мета команд, якщо потрібно, виробляє подальший поділ більш дрібні організаційні підрозділи, щоб більш эффек-тивно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження руководства.

3. Визначте посадові обов’язки як сукупність певних завдань та зняття функцій і доручите виконання конкретних осіб. У організаціях, дея-тельность що у значною мірою пов’язані з технологією, керівництво розробляє навіть конкретні завдання й закріплює за безпосереднім виконавцем, що й відповідають право їх задовільний выполнение.

Важливо зрозуміти, що що з’явилася результаті розробки організаційну структуру — це застигла форма, така каркасу будинку. Оскільки организацион-ные структури грунтуються на планах, то істотних змін у планах можуть зажадати змін у структурі. І на насправді, в действую-щих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, т. до. той процес, як і всі функції організації, нескінченний. Нині успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють так, як постійно цього вимагають зовнішні умови. Вимоги довкілля, своєю чергою, визначаються ході планування і функцію контролю. Майже щономера журналу «Бізнес храмі сексу» повідомляється про великої реорганізації, який проходив у тій чи іншій солідної фирме.

Далі у цій главі описані альтернативні варіанти організаційних структур, успішно зарекомендували себе на справжньому моменту. Як побачимо пізніше, кожен із новачків придатна лише для певних ситуації та досягнення відповідних цілей. Порядок уявлення альтернативних організаційних структур приблизно відповідає черговості появи. Тому розпочнемо з бюрократичної структури управління першої систематично розробленої моделлю організаційної структури, що залишається наразі її основний рахунок і домінуючою формой.

Бюрократія. Слово «бюрократія» зазвичай викликає у пам’яті картини канцелярської тяганини, поганої роботи, непотрібної діяльності, багатогодинних очікувань щоб одержати довідок і форм, у яких скасовані, і спроб боротьби з муніципалітетом. Усе це справді буває. Проте першопричиною всіх таких негативних явищ не бюрократія як така, а вади на реалізації правил праці та цілей організації, звичайні труднощі, пов’язані з розміром організації, поведінкою співробітників, невідповідним правилами і завданням організації. Концепція бюрократії, спочатку сформульована на початку 1900;х років німецьким соціологом Максом Вебером, по крайнього заходу, в ідеалі, — це одне з найкорисніших ідей у історії человечества.

Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Вебер пропонував бюрократію це як якусь нормативну модель, ідеал, до досягнення якого організації повинні прагнути. Це зрозуміло з табл. 12. 1., де у зведеному вигляді приведе-ны характеристики системи, званої Вебером раціональної бюрократией.1. Чітке розподіл праці, що зумовлює появі висококваліфікованих фахівців у кожної должности.

2. Ієрархічність рівнів управління, коли кожен нижчий рівень контролюється вышесто-ящим і підпорядковується ему.

3. Наявність взаимоувязанной системи узагальнених формальних правив і стандартів, які забезпечують одне-| родность виконання співробітниками своїх і скоординованість різних задач.

4. Дух формальної знеособленості, з яким офіційні чинники виконують свої посадові обязанности.

5. Здійснення найму працювати згідно з технічними кваліфікаційними требования-ми. Захищеність службовців від довільних увольнений.

Отже, БЮРОКРАТИЧНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА.

характеризується високим рівнем поділу праці, розвиненою ієрархією управле-ния, ланцюгом команд, наявністю численних правив і норм поведінки персоналу, і добором кадрів з їхньої діловим і професійним якостям. Вебер називав таку структуру «раціональної», оскільки передбачається, що рішення, приня-тые бюрократією, мають об'єктивного характеру. Вебер думав, що особисті примхи власників організації та її працівників нічого не винні укладати в протиріччя з цілями організації. (Ці ідеї абсолютно не збігалися з практикою роботи більшості організацій до 1900 г.).

Якщо опис раціональної бюрократії. видасться. читачеві знайомим., це пояснюється лише тим, що всі, ми говорили зі сторінок цієї книжки про організації і про управління ними на основному стосувалося саме раціональних бюрократичних структур. Бюрократію часто називають також класичної чи традиційної організаційної структурою. Більшість сучасних организа-ций є варіанти бюрократії. Причина такої тривалої і широ-комасштабного використання бюрократичної структури у тому, що її характеристики ще добре підходять більшість промислових фірм, організацій сфери послуг й модернізації всіх видів державних установ. Объек-) тивность прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін. Просування співробітників з урахуванням їх компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив у таку организацию висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і административных работников.

Концепція соціальної рівності, закладена в бюрократичної структурі, дуже добре збігаються з системами цінностей як демократичних, і коммунистических країн. Державна служба США, наприклад, є бюрокра-тией, створеної спочатку у тому, щоб приборкати політичний патронаж і перетворити урядові органи відповідно до ідеалами бюрократиче-ской системи. Інакше кажучи, зазначив видатний фахівець у теорії управління Джон Чайлд: «Аналіз бюрократичних структур, проведений Максом Вебером, продовжує залишатися унікальним і найзначнішим описом сутності сучасних організацій». Проте, як буде показано нижче, бюрократичні структури зазнавали і критиці право їх з нездатністю до впровадженню нововведень, і відсутність достатньої мотивації сотрудников.

НЕГАТИВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТІЇ. Хоча бюрократія є широко поширену модель формування організації, вона піддалася істотною критиці. Одна з ключових критики було сформульовано соціологом Р. До. Мертоном. На його думку, труднощі, що у бюрократичних структурах, пов’язані з перебільшенням значимості стандартизованих правил, процедур і норми, що забезпечують належний вы-полнение співробітниками своїх завдань, виконання запитів інших підрозділі [ цієї організації, і навіть взаємодію Космосу з клієнтами, і громадськістю. Це | призводить до того, організація втрачає гнучкість поведінки, бо всі виникаючі тут питання та проблеми наважуються лише з прецедентів. Поступово ретельний пошук альтернатив починає скорочуватися. Клієнти і обще-ственность можуть відчувати неадекватність реакцію їхні потреби, бо всі їх проблеми вирішуватимуться відповідно до встановленими правилами, процеду-рами та аналогічних норм. Якщо співробітникам бюрократичних організацій свідчить про неадекватність їх дій, вони, захищаючись, посилаються відповідний правило чи інструкцію. Це своє чергу, легко може зіпсувати стосунки з клієнтами чи громадськістю. Проте бюрократ може бути покараний, що з офіційної погляду своєї партії він або він діють правильно.

Така ж відсутність гнучкості може постати і у взаємовідносинах співробітників всередині організації. Суворе дотримання встановлених правил може по-рождать нові проблеми, у ході взаємодії, обміну інформацією між і координації діяльності різних частин організації. Ще однією негативним властивістю бюрократичних структур, на думку Катца і Кана, є «отсутст-вие здібності спонтанно і по-новому реагувати на оточуючі умови, що дуже необхідне ефективного функціонування організації». Майже винятковий упор зроблено на суворе дотримання правил веде до негнучкості та повного порушення здібності організації родити і вводити нові елементи у процес своєї діяльності. Нижче побачимо, що організації, які мають поновому реагувати на зміни умов ринку виробництва і технології, запізнювалися діяли менш ефективно, якщо було організовано на кшталт бюрократій. Далі ми розглянемо адаптивні структури, розроблених належала для розширення можливостей організацій реагувати на що відбуваються зміни і вводити новшества.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ.

Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але не можна застосовувати без докладного пропрацювання й постійного вдосконалювання складових її елементів. Хоча різні організації та мають багато спільного, у багатьох важливих характеристиках вони значно відрізняються одна від друга. Вочевидь, що з проектуванні організації необхідно ухвалити до уваги всі ці отли чия. Приміром, організації бувають великими і малими. Буває, що у випадку великих фундацій діяльність у основному зосереджена області: «Ай Бі Ем» (обробка інформації), «Мак-Дональдс» (ресторани швидкого обслуговування) тощо. буд Інші великі організації типу «Галф енд Уэстерн» — це конгломерати, де за: дахом єдиної корпорації функціонують різні фірми, займаються кі ноиндустрией, видавничим справою, готельним бізнесом тощо. буд. Деякі органи-зации, як, наприклад федеральна мережу універсальних крамниць та корпорація «Крайслер» працюють безпосередньо задоволення потреби широких сло-ев населення. Інші організації («Контейнер Корпорейшн оф. Америка», «Бо-инг»), навпаки, мають справу переважно, тільки з іншими великими фірмами. Окремі великі організації діють лише у обмежених географічних регіонах (муніципальна служба міста Нью-Йорка), інші («Ай Ті Ті», «Эк-сон», «Кока-Кола») діють майже в усіх країнах світу. Окремі великі організації, такі як «Шелл Ойл», «Дженерал моторс» й уряду промислово розвинутих країн, діють майже в усіх названих напрямах одновременно. Для здобуття права і відбити всі ці розбіжності у завданнях, стратегічних партнерів і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаментализации. Це означає процес розподілу організації деякі блоки, що потенційно можуть називатися відділами, відділеннями чи секторами. Нижче ми наведемо найширше використовувані системи департаментализации. Почати з функціональної структури організації початкового і найпростішого варіанта бюрократичної модели.

Функціональна Функціональну організаційну структуру іноді називають організаційна традиційної чи класичної, оскільки була першої структурою, структура котру піддали вивченню та розробки. Функціональна схема організації діяльності як і широко використовують у компаніях середнього розміру. ФУНКЦІОНАЛЬНА ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — це процес розподілу організації деякі елементи, кожен із яких має власну чітко певну, конкретне завдання й обов’язки. У принципі так створення функціональної структури зводиться до угрупованню персоналу з тим широким завданням, що вони виконують. Конкретні характеристики і негативні риси діяльності тієї чи іншої підрозділи відповідають найважливішим напрямам дея-тельности всієї організації. Бо за функціональної департаментализации організація ділиться на блоки, мають чітко окреслені завдання, то компаніях обробній промисловості це — поділ за технологіями масового производства.

Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу і фінансів. Це — широкі галузі діяльності чи функції, які у кожної компанії задля забезпечення досягнення мети організації. Проте, конкретні назви таких відділів можуть варіювати, і позначення не дають точної описи найважливіших функцій деяких напрямів підприємницької діяльності, особливо у сфері послуг. Приміром, громадянська авіація — «це сфера послуг, у якій щось виробляється. Тож у авіакомпанії функціональні відділи зазвичай називаються відділами експлуатації, збуту і фінансів. У організаціях, які пов’язані та бізнесу, назви функци-ональных відділів, мабуть, ще навіть різноманітніший. У армії, наприклад, є піхотні, артилерійські і бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні і лікувальні отделы.

Якщо розмір всієї організації, або даного відділу великий, то основні функцио-нальные відділи за своє чергу підрозділити більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними чи похідними. Якщо продовжити наш приклад із авіакомпанією, то її експлуатаційному відділі можна назвати такі вторинні підрозділи як інженернотехнічну службу, техобслуговування, наземну службу і льотну службу. Основна ідея полягає у цьому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і допускати перевантаження керівництва. У цьому необхідно дотримуватися відомої обережність про те, щоб після такої відділ (чи підрозділ) не ставили б свої свою мету вище наших спільних цілей всієї организации.

Ідея вторинних підрозділів застосовна до будь-якої організаційну структуру. На рис. 12. 1. показано структура організації, функціональні відділи якої розбиті на вторинні подразделения.

Переваги й недоліки функціональної структури показані в табл. 12. 2. Наявний досвід свідчить, що функціональну структуру доцільно залучити до тих організаціях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умов й у обеспе-чения свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських завдань. Прикладами що така можуть бути фірми, які у металургійної і резинотехнической промисловості, соціальній та галузях промисловості, які виробляють сировинні матеріали. Функціональна структура не підходить дляорганизаций з широкою номенклатурою продукції, які у середовищі з мінливими споживчими і технологічними потребами, і навіть для організацій, здійснюють своєї діяльності в широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках країни з різними социально-эко-номическими системами і законодавством. Для організацій подібного типу найпридатнішою буде дивизиональная структура.

Дивизиональная Ще на початку двадцятого століття проникливі руково-структура дители корпорацій як і Альфред Слоун-младший з «Джене-рал моторс» та його колеги з «Проктер енд Гембл», «Дюпон» і «Сирс» зрозуміли, що традиційна функціональна структура більше відповідає їхньому потреб-ностям. При аналізі розміру, куди доросли чи планували дорости в бли-жайшем майбутньому НАТО і ЄС, ставало очевидним, подальше використання функціональної схеми організації буде спричинить возникнове-нию серйозні проблеми. Якщо величезна фірма прагнутиме втиснути все своє діяльність у три чи чотири основних відділу, то тут для здобуття права зменшити сферу контролю кожного керівника, до прийнятних масштабів, кожна така відділ може бути розбитий на сотні підрозділів. Натомість усе веде до того що, що ланцюг команд стає неймовірно довгому і некерованої. З іншого боку, з цих крупних фірм поширили своєї діяльності на великі географиче-ские регіони, отже одному керівнику будь-якої функціональної області (наприклад, маркетингу) дуже важко тримати під медичним наглядом усю цю деятельность.

Ситуацію ускладнила усилившаяся диверсифікація діяльності ряду фірм. У попередніх століттях чи навіть дуже потужні фірми типу Остиндской компанії займалися бізнесом в одній чи двох областях. Сучасні фірми часто-густо ведуть операції на абсолютно різні сфери діяльності. У особен-ности це справедливо для конгломератів типу «Галф енд Уэстерн», «Ай Ті Ті», «Литтон Индастриз».

Так, деякі фірми почали виробництво і продаж товарів, розрахованих сталася на кілька дуже різних груп покупців. Приміром, фірма «Дюпон» зіткнулася з катастрофічним зменшенням доходів, коли після першої Першої світової різко скоротився обсяг продажу озброєнь, куди вона робила основну ставку. Очевидно, що фірмі довелося б розширити діапазон своїх покупців і охопити не толькоправительственные установи, а й суспільство, і промислові фірми. У багатьох галузей промисловості виникало і свої, специфічні ситуа-ции (наприклад, в сталеливарної), де певна технологія грала настільки значної ролі, що він практично навколо будувалася вся діяльність компании.

Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікацією, технологією та змінами довкілля, керівництво цих завбачливих фірм розробило дивизиональную організаційну структуру, відповідно до якої розподіл організації на елементи і блоки іде за рахунок видам товарів чи послуг, групам покупців чи географічним регионам.

ПРОДУКТОВА СТРУКТУРА. Одне з найпоширеніших способів розвитку фірм у тому, що вони збільшують асортимент виробленої і реалізованої продукції. Якщо управління цим процесом здійснюється успішно, то кілька продуктових ліній можуть досягти настільки високого обсягу продажу, які самі можуть зажадати істотною структуризації і опиняться вирішальним чинником успіху організації у цілому. Саме з проблемою і зіштовхнулися піонери дивизиональной структури з «Проктер енд Гембл» і «Дженерал моторс». Рішення знайшли з допомогою дивизионально-продуктовой структури організації, у якій створювалися відділення з основному продукту. Ідея виявилася настільки плідної, що ЄС була швидко впроваджена «Дженерал моторс», «Дженерал Фудс», «Левер бразерс» і «Корнинг Гласі». Нині більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованої продукцією використовують дивизионально-продуктовую структуру организации.

Під час цієї структурі повноваження з керівництва виробництвом і які збутом будь-якого продукту або ж послуги передаються одному керівнику, який (чи яка) є відповідальними за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічною відсталістю та збуту) повинні звітувати перед управляючим у цій продукту (рис. 12. 2.).

Продуктовя структура дозволяє великої фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невеличка фірма, яка випускає один-два виду продукції. Через війну за отриманими даними, проведеного Гарвардським університетом, фірми з продуктової структурою досягають великих б у виробництві й реалізації нову продукцію, ніж фірми коїться з іншими видами орга-низационных структур. Можливо це тому, що у продуктової структурі дуже чітко визначено, хто відпо-відає отримання прибутку: нею характерний успішний контроль витрат й дотримання графіка відвантажень. Организации.

22 — «Основи менеджмента.».

Рис. 12. 2. Продуктова структура.

Джерело: H. Koontzand З. O «Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGrawHill Book Company, 1976), p. 311. З дозволу McGraw-Hill Book Company. Copyright © 1976. з такою структурою здатні також швидше, ніж фірми з функціональної структурою, реагувати зміни умов конкуренції, технологій і купівельного попиту. Ще одна позитивний ефект те, що вся діяльність із даному продукту перебуває під керівництвом одну людину, полягає у поліпшенні координації работ.

Можливий недолік продуктової структури — збільшення витрат внаслідок дублювання одним і тієї ж видів робіт щодо різноманітних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні є свої функціональні підрозділи, але, можливо, іншого розміру, щоб з найбільшим ефектом вживати наявні технічні засоби й устаткування. Особливо цю проблему постає на заводах з масовим виробництвом і які устаткуванням, котре, як правило, може працювати 24 години на сутки.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, орієнтована на споживача. Деякі організації виробляють великий асортимент товарів чи послуг, що відповідають запитам кілька великих груп споживачів, або ринків. Кожна група чи ринок має чітко визначені чи специфічні потреби. Якщо чи більш таких клієнтів стають особливо для фірми, вони можуть використовувати ОРГАНІЗАЦІЙНУ СТРУКТУРУ, ОРІЄНТОВАНУ НА СПОЖИВАЧА, коли всі се підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (рис. 12. 3.). Мета такої структури у тому, щоб удовлет-ворить споживачів як і добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх группу.

Великі видавництва, наприклад, мають окремі підрозділи, займаються літературою для дорослих (загального читання), юнацької літературою, підручниками для вищої і середньої школи. Кожна з цих підрозділів орієнтується на свого покупця діє і як практично незалежна компанія. Отже, всі вони має власний редакторський відділ, відділи маркетингу і фінансів, виробничий відділ. Інший приклад активного використання організаційної структури, яка орієнтована споживача, — це комерційних банків. Основні групи які користуються їхніми послугами — це індивідуальні клієнти (приватні особи), фірми, організації (пенсійні фонди чи університети), трастові фірми, банки-кореспонденти (інші банки), організації. Організаційні структури, зорієнтовані покупця, однаково притаманні торгових фірм, торгуючих оптом і продажі вроздріб. «Хертц», «Авис» та інші по прокату автомобілів мають спеціальні відділення обслуговування індивідуальних клієнтів — і автопарков.

Цікаво, хоча зазвичай структура, орієнтована на покупця, асоціюється з підприємництвом, останнім часом її використовують та молодіжні організації у сфері освіти. Нині вже ввійшло у звичку, що мені є як традиційні загальноосвітні програми, а й спеціальні підрозділи навчання дорослих, підвищення кваліфікації керівників, самоосвіти тощо. буд. Деякі експерти вважають, що це нові групи «споживачів» знань може становити основне джерело доходів вищій школі. Багато хто вважає також, що людям буде набагато краще, як і державних установ також більше поступово переорієнтовуватися під потреби своїх клиентов.

Переваги й недоліки структури, яка орієнтована покупця, загалом самі, як і в продуктової структури, з урахуванням відмінності, пов’язані з різною цільової функцией.

РЕГІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо у міжнародному масштабі, вона може виявитися доцільною СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т. е. за місцем розташування її підрозділів (рис. 12. 4.). Регіональна структура полегшує розв’язання проблеми, що з мест-ным законодавством, звичаями і потребами споживачів. Такий їхній підхід спрощує зв’язок організації з клієнтами, і навіть зв’язок між членами организации.

Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть бути збутові організації крупних фірм. У тому числі найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює дуже великі географічні зони (наприклад, Східне узбережжі), які, своєю чергою, діляться більш дрібні підрозділи (наприклад, Северо-Восток). І ті поділені на ще більше дрібні блоки (по штатам чи якось інакше). У деяких фірмах регіональна структуризація передбачає наявність і дуже дрібних підрозділів. Так, представник фірми «Ксерокс» в НьюЙорку може обслуговувати лише один-два міських кварталу чи одне велике будинок (наприклад, Світовий торговий центр). Інші фірми (переважно, фармацевтичні фірми і фірми із виробництва упаковки для споживчих товарів) утворюють за кордоном спеціальні дочірніми компаніями з функціональними або будь-якими іншими структурами.

Приклади використання регіональної структури в некомерційної організації може бути Державний департамент США. Він відає посольствами і консульствами США в усьому світі. Багато інші урядових установ (особливо такі, як Податкова служба, котрі мають справу сопри цьому їхні своє обличчя. Оскільки організаційні структури міжнародних корпорацій дуже складні для аналізу, ми обмежимося лише коротким оглядом їх основних типов.

Підприємець, що хоче виходити зарубіжні ринки із будь-яким однією або кількома видами нову продукцію, зазвичай вводить посада керуючого експорту, який підпорядковується керівництву відділу маркетинга.

Компанії, що значно збільшили обсяг продажу закордонних ринках, почнуть вивчати можливість створення відповідних країнах своїх произ-водственных потужностей. Проте частка зарубіжних продажу загальному обсязі реалізованої продукції може бути відносно невеликий. Відповідно до рис. 12. 5., керівник кожного закордонного виробничої філії підпорядковується виконавчого директора чи президенту всієї фірми. У цьому центральне керівництво фірми зазвичай надає допомогу своїм закордонним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових людських ресурсів. Певна частина штабного персоналу головного управління фірми перетворюється на зарубіжні філії у тому, щоб забезпечити ефективну реалізацію стратегічних планів і завдань фірми в целом.

Принаймні подальшого зростання ділову активність фірми на міжнародних ринках вона зазвичай створює спеціальне міжнародне відділення. У цьому всі функції, щоб забезпечити діяльність фірми закордонних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Встановлюється посаду керівника такого підрозділи (зазвичай є досить високого рівня), який підпорядковується президенту фірми (рис. 12. 6.). Зазвичай такий керівник має можливість досить широкі повноваження переважають у всіх функціях і напрямах зарубіжних филиалов.

Фірми, які створюють дивизиональную структуру міжнародною відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів, порівняно з продажами у країні, обмежену номенклатуру продукції і на географію зарубіжних ринків. Однак у міру зростання обсягу зарубіжних продажів, розширення асортименту своєї продукції і фірми на нові економічні регіони міжнародна дивизиональная структура починає стискувати фірму. Саме тоді організації зазвичай переходять до формування глобальної структуры.

Коли підрозділи фірми всередині країни та там діють порізно, підприємець позбавлена можливості надати глобальну орієнтацію своєї ділову активність. Тому не виникає потреба у глобальної структурі. За визначенням Арвинда Фатака «глобальні рішення — це рішення у тому, де розвивати нові виробничі потужності, у які галузі збільшити капіталовкладення, у яких галузях починати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи на впровадження до іноземних ринків, яку політику щодо форм власності в зарубежныхфилиалах обрати тощо. п.». Отже, у тому, аби приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності в різних международ-ных ринках, фірма має перестати робити основну ставку діяльність усередині країни та перебудувати свою структуру в такий спосіб, щоб міжнародні операції мали щонайменше важливого значення, ніж операції всередині страны.

Два найширше поширених типу глобальних структур — це глобальна продуктова структура та глобальна регіональна структура (рис. 12. 7а. та дванадцяти. 76., соответственно).

Глобальна продуктова структура найбільше адресований тих фірм, які мають різницю між що випускаються видами продукції мають великої ваги, чому відмінності між регіонами, у яких їхні продають. Відмінність продукції найчастіше обумовлюються тим, що фірму виробляє широку гаму виробів, які прагнуть різних технологій. З іншого боку, розбіжності у продукції можуть з’являтися оскільки методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї категорії продукції. Якщо структурувати організацію по випущеної нею продукції, то набагато легше досягти необхідної технологічної та збутової спеціалізації і координации.

Структуризація за географічними регіонам більш підходить там, де регіональні розбіжності мають великої ваги, чому відмінності у продукції. Регіональні розбіжності часто зумовлюються тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються різних регіонах. Через війну проектування організації здійснюється за критерію відповідності купівельного від попиту й методів маркетингу у цих регіонах. Структурируя організацію за принципом, можна досягнути необхідної специализациии і координації у системі споживачрынок.

АДАПТИВНІ СТРУКТУРЫ.

Починаючи з 1960;х років деякі організації зіштовхнулися з такою становищем, коли зовнішні умови для їхньої діяльності змінювалися буде настільки швидким, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управління, описані Мертоном та інші критика ми, стали переважувати їхні переваги. Фактично стрункість традиційної організаційної структури (особливо там, де мета команд довга) може уповільнювати взаємодія суспільства та процедуру вироблення рішень настільки, організація большє нє ефективно реагувати на що відбуваються зміни. Щоб організації мали змогу реагувати зміни окружающейсреды й впроваджувати нову технологію, розробили адаптивні організаційні структуры.

Адаптивні і мсханистяческие. З початку 1960;х років багато організацій стали розробляти й енергійніше впроваджувати нові, гнучкіші типи організаційних структур, які порівняно з бюрократією були кращими пристосовані до швидкої структури зміні зовнішніх умов і появі та нової наукоємної технологии.

Такі структури називаються адаптивними, оскільки з їхньою можна швидко модифікувати відповідно до змінами довкілля та потребами самої організації. Ще один назва цих більш гнучких систем — органічні структури. Він із їх можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі аналогічно, як це роблять живі організми. Органічні чи адаптивні структури — це буде непросто якась варіація бюрократії, якою є дивизиональная структура. Органічна структура будується на мету і припущеннях, радикально від тих, що лежать у основі бюрократии.

Ось який порівняння органічних і бюрократичних структур дають Том Бернс і Р. М. Сталкер, англійські ученые-бихевиористы, вивчали залежність успішного функціонування організації від неї структури. Бюрократичні структури вони називають МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ:

«У механістичної структурі існують, та завдання, що має організація загалом, розбиваються силою-силенною дрібних складових за окремими спеціальностями. Кожен спеціаліст вирішує своє завдання чимось відособлене від завдань, завдань, які організацією загалом, так ніби його завдання — предмет субконтракта. «Хтось там нагорі «повинен решать, насколько ці приватні завдання відповідають завданням всієї організації. Технічні методи і засоби вирішення завдань, правничий та обов’язки кожного функціонального елемента механистиче-ской системи точно визначено. Взаємодія у системі керування відбувається за вертикаллю, т. е. між начальником і підлеглих. Виробнича діяльність й поведінка персоналу регламентуються інструкціями і рішеннями керівництва. Така управлінська ієрархічна система будується у тому, що все інформацію про становищі фірми і його завданнях доступна чи то, можливо доступна лише главі фірми. Управління нею, добре відома по численним схемами, як складна ієрархічна структура, використовує дуже просту систему контролю, де інформація надходить знизу вгору, наражаючись послідовному усилению.

Коли ці проблеми і необхідні дії не можна розкласти деякі елементи і розподілити по фахівцям відповідно до чітко визначеної ієрархічної роллю каждо. го, органічні системи адаптуються до нестабільним умовам. І тут співробітники мають виконувати свої конкретні завдання у світлі завдань фірми загалом. Значна частина коштів фор-мальных характеристик і визначень посадових обов’язків (а категоріях повноважень, відповідальності, і навіть методів) відпадає, т. до. кх необхідно постійно переглядати в резуль. таті взаємодії з учасниками вирішення даної задачі. Це взаємодія відбувається як у вертикалі, і за горизонталлю. Взаємодія співробітників різних рангів нагадують скоріш консультацію двох колег, ніж наказ начальника підлеглому. Керівника такий організація не вважають всезнающим.

Як ми вже відзначали, нові органічні типи організаційних структур не можна будь-який ситуації вважати ефективнішими, ніж механистические.

Бернс і Сталкер дійшли висновку, що органічні структури найбільше підходять для таких фірм, як «ХьголеттПаккард», ЗМ, «Эппл», які дей-ствуют в у обстановці. Механістичні структури навпаки — більше підходять для організацій, які у умовах, які змінюються досить повільно (наприклад, фірма «Сирс», володіє мережею магазинів, фірми-виробники килимів, оптові торговці автомобільними запчастинами). Залежність між типом структури та темпом зміни довкілля показано на рис. 12. 8. Аналізуючи цей зв’язок, Уэнделл Френч і Сесил Белл сформулювали такий висновок: «Теорія і практичні дослідження свідчать, що з будь-яких обставин суто органічна, ані цілком механістична структура неможливо знайти оптимальними, але потрібно, щоб технологія, завдання, внутрішні і його зовнішні умови функціонування організації, і навіть знання й уміння її працівників добре погоджувалися між собой».

Понад те, як показали Бернс і Сталкер, органічна і механістична структури є лише дві крайні точки в континуумі такі форми. Реальні структури реальних організацій лежать з-поміж них, володіючи ознаками як механістичних, і органічних структури різних співвідношеннях. З іншого боку, дуже це часто буває отже різні підрозділи всередині одному й тому ж організації мають різні структури. Так було в випадку великих фундацій тільки в подраз-делений то, можливо механістична структура, а й у інших органічна. Часто, наприклад, керівництво організації використовують у виробничих подразделени-ях механістичні структури, а науково-дослідних — органические.

Два основних типи органічних структур, використовуваних сьогодні, — це проектні і матричні организации.

Проектна бюрократичної організації. Типовий керівник відділи у великої організації має багато різних обов’язків й відповідає за определеные аспекти кількох різних проектів, видів продукції та послуг. Приміром, глава видавництва будь-якого коледжу відпо-відає редагування" випуск і десятків і навіть сотень різних книжок щорічно. Неминуче, що й хороший керівник в метанні між тими обов’язками буде якісь види діяльності звертати більше уваги, але в інші - менше. Якісь деталі неминуче випадуть зі сфери його уваги та залишаться нереализо-ванными. Якщо кожен із проектів відрізняється невеликим розміром та реальними витратами і натомість всієї діяльності організації, то зазначені проблеми не створюють великих трудностей.