Системы організації та управління

Системы організації та управления.

В умовах становлення ринкової економіки нашій країні особливе вагомими стають питання вдосконалення організації та управління, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність предприятия.

В системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищення рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи з міцний науковий фундамент, використанню нагромадженого у надувалася протягом багатьох років вітчизняного й зарубіжного опыта Одной з найважливіших проблем на сучасному розвитку економіки є проблема у сфері роботи з персоналом. Результати діяльності багатьох підприємств та нагромаджений досвід їх роботи з кадрами показують, формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними чинниками ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

Социально-экономическое значення кадрової роботи у умовах ринкової економіки істотно змінюється, і її перестає бути лише організаційно-адміністративної роботою. Управління персоналом набуло новий економічний і соціальний значение.

Целью дипломного проекту є вдосконалення організації та управління діяльності ТОВ «МТМ-Сибирь».

Задачи курсового проекта:.

Сбор і аналізують інформацію про існуючих методиках аналізу організаційних структур Анализ існуючих організаційних структур та принципи їх построения Выявить залежність між становищем організації у середовищі (конкуренція, обсяги виробництва, персонал і т.д.) і його оптимальної організаційної структуры.

1. Організаційні структури управления..

Организационная структура управління — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом з-поміж них повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно.

Таким чином, під організаційної структурою управління треба розуміти сукупність управлінських ланок, розміщених у суворої соподчиненности і які забезпечують взаємозв'язок між керуючої і керованої системами.

Но. Розглянемо питання. А справді, чи так необхідні схеми організаційної структури самонаведення ефективного управления?

Аргументы «ЗА». Ті, хто вважає, що схеми організаційної структури необхідні забезпечення управління, вказують, що й відсутність створює хаос: працівники не розуміють, що вони мають робити, як треба це робити й з ким вони мають працювати, керівники різних підрозділів уявити не можуть собі, як його робота узгоджується з роботою інших підрозділів. За відсутності схеми організаційної структури можуть з’явитися нелогічні зв’язку, створюють плутанину.

Самые палкі прихильники цієї ідеї вважають, ніби керівникам слід додати схеми організаційної структури конкретизацією в письмовій формах основних вимог до кожного рівню управління, кожному відділу, кожної посади або групі подібних посад. Ці матеріали забезпечать працівників і групи додаткової інформацією, що дозволяє їм зрозуміти, як його зусилля співвідносні з зусиллями інших. Саме тому вони зможуть віддавати всі сили для ефективного виконання своїх зобов’язань, уникаючи дублювання коїться з іншими індивідами і організаційними единицами.

Для створення працездатного механізму керівництво має проектувати його за організаційним, а чи не по індивідуальним принципам. Організація, яка намагається уникнути певної схеми структури організації, неминуче повернеться політиканству і фаворитизму у питаннях підвищення на посаді та просування. Понад те, без точного описи посадових обов’язків неможливо знайти створено підстави підготовки інших працівників до виконання робіт тих співробітників, які просунуті по службе.

Аргумент необхідність схем організаційної структури слабшає в тому разі, коли організація стає занадто великий керувати одним керівником. Багато малі фірми, працювали досить успішно на початкових стадіях свого розвитку, починають терпіти невдачі, якщо їх засновники що неспроможні далі управляти, дотримуючись свою власну стилю. Перехід від процвітаючої малої фірми до процвітаючої великої фірмі буде уповільнений, оскільки працівники охочіше роблять те, що відповідає їхньому індивідуальності і специфічного досвіду, чимось, що необхідне інтенсивності роботи організації. Схеми організаційної структури та підтримує документація необхідні від початку існування фірми, а чи не тоді, коли стане занадто великий для управління одним человеком.

Аргументы «ПРОТИ». Схеми організаційної структури не показують важливі зв’язок між працівниками і організаційними одиницями. Фактично, саме те, що показують, може вводити на оману. Наприклад, ними не зображені неофіційні лінії комунікації і сфери впливу. Ієрархічна схема описує ймовірний ланцюг комунікації та управління, але практично існує інших комунікаційних і управлінських каналів. Напрям комунікацій то, можливо горизонтальним і діагональним, оскільки працівники взаємодіють і діляться інформацією. Телефонні і комп’ютерні мережі дають можливість людям контакти з іншими швидко і эффективно.

Схема організаційної структури зображує ієрархію посад, маючи на увазі, що замість вищі, тим паче важливі і впливові. Це не вірно, бо окремі працівники є впливовими після ухвалення одних прийняття рішень та позбавлені впливу після ухвалення інших. Схема організаційної структури не відбиває стан і відповідне вплив керівників, що є однією й тому самому рівні, що, начебто, означає володіння ними однаковими правами. Насправді це вірно. Наприклад, вплив керівника відділу маркетингу може переважати над впливом керівника виробничого відділу, якщо прийняте рішення залежить від вивчення ринку, а чи не від виробничих возможностей.

Вероятно, найбільш деструктивна критика схем організаційної структури у тому, що вони сприяють дуже вузькому уявленню працівників про своє посадах. Дефініції посад означають, чого люди можуть робити, як і роз’яснення те, що вони мають робити. Результатом цього є організація, не реагуюча зміни. Схеми організаційної структури та вся забезпечує документація (описи посад та інструкції) стають лише сурогатом дії, яка є конструктивним реагированием.

Ознакомившись з усіма аргументами «ЗА» і «ПРОТИ», керівники приділяють багато уваги принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і деяких видів, вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням организации.

1.1. Поняття та принципи побудови управлінських структур..

Внутренним вираженням організаційної структури управління склад, співвідношення, розташування і взаємозв'язок окремих підсистем організації. Вона спрямована, передусім, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл з-поміж них правий і ответственности.

В структурі управління організацією вирізняються такі элементы:

Звенья (отделы),.

Уровни (щаблі) управления, Связи — горизонтальні і вертикальные.

К ланкам управління ставляться структурні підрозділи розміщуються, а як і окремі фахівці, виконують відповідні функцій управління, чи частину їх. До ланкам управління слід відносити і менеджерів, здійснюють регулювання і координацію діяльності кількох структурних подразделений.

В основі освіти ланки управління лежить виконання відділом певної функцій управління. Які між відділами зв’язку носять горизонтальний характер.

Под рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, котрі посідають певну щабель в системах управління організацією. Сходинки управління, знаходяться в вертикальної залежності і підлягають одна одній за ієрархією: менеджери вищої щаблі управління приймає рішення, які конкретизуються і доводяться до нижчестоящих ланок. Звідси виникнув пірамідальна структура управління організацією.

Президент Вице-президент Директора служб Начальники цехов Старшие майстра (мастера) Бригадиры Отношения між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, горизонтальним і вертикальним. Перші носять характер узгодження та є одноуровневыми (наприклад, між відділами). Другі - взаємини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при иерархичности побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному у тому числі переслідуються свої цели.

В структурі управління організацією різняться як і лінійні і функціональні зв’язку. Перші суть відносини з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень та руху інформації між, так званими, лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідають за діяльність організації, або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язку сполучаються з тими чи інші функціями менеджменту. Відповідно використовується такого поняття, як повноваження: лінійні і штабні. Повноваження лінійних керівників дають підстави розв’язувати всі питання розвитку підпорядкованих їм громадських організацій і підрозділів, а як і віддавати розпорядження, обов’язкові до виконання інших членів організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити й допомагати, але з наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження.

Между усіма згаданими вище складовими організаційної структури управління існують складні стосунки взаємозалежності: зміни у кожної їх (числа елементів чи рівнів, кількості чи характеру зв’язків чи повноважень працівників) викликають необхідність перегляду решти. Наприклад, якщо керівництвом організації прийняте рішення запровадження у організаційну структури управління нової інституції (функції раніше хто б виконував), потрібно одночасно з відповіддю ми такі питання:

Какие завдання вирішуватиме новий відділ?

Кому він безпосередньо подчинен?

Какие органи влади та підрозділи організації будуть доводити перед ним необхідну информацию?

На яких ієрархічних рівнях буде представлено нову служба?

Какими повноваженнями наділяються працівники нового отдела?

Какие форми зв’язків мали бути зацікавленими встановлено між новим відділом та інші отделами?

Увеличение кількості елементів і рівнів в організаційну структуру неминуче призводить до багаторазовому зростанню числа і труднощі зв’язків, що виникають у процес прийняття управлінських рішень, наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що у сучасних умовах тотожний погіршення якості функціонування менеджменту организации.

К структурі управління пред’являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значение.

1.1.1. Вимоги до організаційної структуре.

Главные з цих вимог до організаційну структуру можна сформулювати наступним образом:

Оптимальность. Структура управління визнається оптимальної, якщо розрив між ланками і сходами управління всіх рівнях встановлюються раціональні зв’язку при найменшому числі рівнів управления.

Оперативность. Суть даного вимоги у тому, щоб період від прийняття рішень до її виконання у керованій системі ще не встигли статися необоротні негативні зміни, які роблять непотрібної реалізацію прийнятих решений.

Надежность. Структура апарату управління має гарантувати достовірність передачі, недопущення спотворень управляючих команд та інших переданих даних, забезпечувати безперебійність зв’язку у системі управления.

Экономичность. Завдання полягає у тому, щоб потрібний ефект від участі управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Критерієм цього й служити співвідношення між витратами ресурсів немає і корисним результатом.

Гибкость. Здатність змінюватися відповідно до змінами зовнішньої среды.

Устойчивость структури управління. Незмінність її основних властивостей що за різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління і його элементов.

Совершенство організаційної структури управління в що свідчить залежить від цього, наскільки у її побудові дотримувалися принципи построения:

Целесообразное число ланок управління і забезпечити максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього исполнителя, Четкое відокремлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації і пр.),.

Обеспечение здатність до швидкої реакцію зміни у керованої системе, Предоставление повноважень на вирішення питань тому підрозділу, володіючи найбільшої інформацією у цій вопросу, Приспособление окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема.

Основными інструментами формування організаційної структури управління являются:

Анализ і поділ управлінських і інноваційних процесів деякі складові функції, задания, Синтез і угруповання завдань в однорідні групи досить стійкі протягом тривалості періоду діяльності предприятия, Создание спеціалізованих підрозділів, і служб шляхом закріплення по них однорідних груп завдань, об'єктів, функцій управління, складу працівників і оборудования, Разработка посадових інструкцій і положень про відділах, службах, підрозділах для документального фіксування прийнятої організаційної структури управления.

Наиболее часто для формування організаційної структури підприємства завдання групуються з певних признакам:

Вид деятельности, Функции управления, Вид продукции, Стадии виробничого процесса, Иерархический уровень, Территориальное расположение.

Дифференциация завдань і завдань з вигляду діяльності, функцій Управління і ієрархічному рівню найчастіше використовується на формування структур управління, вертикальному поділу праці менеджерів, визначення рівня централізації і децентралізації управління, делегированию повноважень та фінансової відповідальності. Диференціація робіт з виду продукції, стадії виробничого процесу, місцеві розташування виробництва, у більшою мірою віддзеркалюється в елементах виробничої структури, таких горизонтальне розподіл праці, спеціалізація і кооперування виробничих ланок, їх масштаб та обсяги деятельности.

Следует пам’ятати, що у різних організаціях (з огляду на специфіку його роботи) використовують і інші принципи побудови організаційних структур, найповніше відбивають особливості їх функционирования.

Реализация цих принципів означає необхідність урахувати для формування (чи перебудові) структури управління безлічі різних чинників на ОСУ.

1.1.2. Чинники на ОСУ.

Главный чинник, «ставить «можливі контури і параметри структури управління, — сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріям. Велике розмаїтість організацій Російської Федерації визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу праці й спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і «пласких », тощо. Вочевидь, що структура управління великими підприємствами складніша проти тієї, як потрібно невеличкий фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного — двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно не потрібно проектувати формальні структурні параметри. В міру зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці, і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, із управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджену роботу яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв’язку, повноваження президента і рівні, стає императивом.

Важно звернути увагу до поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, що, до жалю, нерідко забувають проектанти й фахівці, вирішальні завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональне розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи для вдосконаленню управлінської структури відповідно до потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління чи повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), чи відбувається її реорганізація (якщо цю фірму набуває чи приєднує себе інша компанія, приспосабливающая структури управління до тієї фазі життєвого циклу, де вона находится).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входження фірми у складі будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється від і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним й незалежною, але стає частиною мережевий організації, об'єднуючою на тимчасової основі ряд взаємозалежних підприємств (найчастіше від використання сприятливою ситуації), мусить вносити на свій управлінську структуру низка змін. Це з необхідністю посилення функцій координації й адаптацію системам менеджменту низки інших компаній, які входять у сеть.

Важный чинник формування управлінських структур — рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту », тобто зростання кількості персональних комп’ютерів при одночасному розширенні використання рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується, передусім, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж то, можливо розширення сфери контролю керівників за скорочення числа рівнів управління на предприятии.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нового типу підприємств, які у в західній літературі дістали назву «віртуальних «компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за величиною) підприємств, є хіба що вузлами на інформаційної мережі, які забезпечують їх тісний контакт. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкою електронної зв’язку з урахуванням інформаційної технології, яка пронизує геть усі сфери своєї діяльності. Тому кордони між які входять у них організаціями стають «прозорими », і з них може розглядатися представником компанії, у целом.

1.2. Типи структур управління организацией..

Термин «організаційна структура «відразу викликає у нашій уяві двумерную деревоподібну схему, що складається з прямокутників і що з'єднують їх ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботи й коло обов’язків отже відбивають розподіл праці у створенні. Відносне становище прямокутників і що з'єднують їх лінії показують ступінь подчинения.

Рассмотренные співвідношення обмежені двома вимірами: вгору — донизу й впоперек, адже ми оперуємо з обмеженим припущенням, за яким організаційну структуру повинна бути представлена на двумерной схемою, вычерчиваемой на пласкою поверхні.

При наявності такого обмеження неможливі рішення, щоб забезпечити розвиток організації з урахуванням технічних і соціальних змін, темпи яких усе більше ростуть. Існуюча обстановка вимагає, щоб організації були тільки готові до змін, але й мають їм піддаватися. Інакше кажучи, необхідно динамічний рівновагу. Вочевидь, що з досягнення такого рівноваги організація повинна мати достатньо гнучку структуру.

Построение гнучкою чи яка має певними іншими достоїнствами організаційної структури є одним із завдань даної курсової роботи. Тут викладаються основні ідеї, основі яких можуть бути розроблені різні варіанти вирішення проблеми організаційної структури без обмежень, пов’язані з її графічним поданням.

1.2.1. Ієрархічний тип структур управления.

Иерархическая чи бюрократична структура будується наступних принципах, сформульованих Максом Вебером (концепція раціональної бюрократии) принцип иерархичности рівнів управління, коли кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому,.

вытекающий потім із нього принцип відповідності повноважень та фінансової відповідальності працівників управління чого ієрархії,.

принцип поділу праці в окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій, принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх і скоординованість різних завдань,.

вытекающий потім із нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх можливостей,.

принцип кваліфікаційного відбору, згідно, з яким оренду й з роботи виробляється у суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Наиболее поширеним типом такий структури є лінійно — функціональна (лінійна структура).

1.2.2. Лінійна організаційна структура.

Основы лінійних структур становить так званий «шахтний «принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу з функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо. буд.). З кожної підсистемі формується ієрархія служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу (Додаток 1, Рис 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, котрі характеризують виконання ними своєї мети і завдань. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. У цьому кінцевий результат (ефективність яких і якість роботи організації у цілому) стає хіба що другорядним, оскільки вважається, що це служби у тому мірою працюють його отримання.

Преимущества лінійної структуры:

четкая система взаємних зв’язків функцій і підрозділів,.

четкая система єдиноначальності - один керівник зосереджує в руках керівництво всієї сукупністю процесів, що мають спільну мета,.

ясно виражена відповідальність,.

быстрая реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищих.

Недостатки лінійної структуры:

отсутствие ланок, котрі займаються питаннями стратегічного планування, у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми («плинність ») домінує над стратегічними,.

тенденция до тяганини і перекладання відповідальності за рішенні проблем, потребують участі кількох підрозділів,.

критерии ефективності і якості роботи підрозділів, і організації у цілому — різні,.

большое число «поверхів управління «між працівниками, які випускають продукцію, особою, хто приймає рішення,.

перегрузка управлінців верхнього рівня,.

повышенная залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових рис вищих управлінців.

Вывод: у сучасних умовах недоліки структури переважують її переваги. Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.

1.2.3. Лінійно — функціональна організаційна структура.

Такой вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, спричинений відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно — функціональна структура включає у собі спеціалізовані підрозділи (штаби), які мають й права прийняття прийняття рішень та керівництва якими — або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, передусім, функцій стратегічного планування і грунтовного аналізу. У іншому ЄС відповідає лінійної .

1.2.4. Лінійно — штабна структура:.

Достоинства лінійно — штабний структуры:

более глибока, ніж у лінійної, проробка питань,.

некоторая розвантаження вищих керівників,.

возможность залучення зовнішніх консультантів і експертів,.

при наділення функціональних підрозділів правами функціонального керівництва така структура — хороший перший крок ефективнішим органічним структурам управления.

Недостатки лінійно — штабний структуры:

недостаточно чітке розподіл відповідальності, т. до. особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні,.

тенденции до надмірної централізації управління,.

Вывод: лінійно — штабна структура може бути хорошою проміжної щаблем під час переходу від лінійної структури до ефективнішим. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

1.2.5. Дивизионная структура управления.

Уже до кінця 20-х стала зрозуміла необхідність нових підходів до організації управління, що з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією своєї діяльності (многопрофильностью), ускладненням технологічних процесів за умов динамічно мінливого оточення.

В дивизиональных структурах частину або навіть все «штабні» функції (фінансове управління, облік, планування) передаються виробничим ланкам. Це дозволяє йому частково чи цілком прийняти відповідальність за розробку, виробництво, і збут своєї продукції. Через війну управлінські ресурси верхнього ешелону компанії вивільняються на вирішення стратегічних задач.

Структуризация по дивизионам, зазвичай, проводиться у разі одного з критеріїв:

по своєї продукції (виробам чи послуг) — продуктова специализация, по орієнтації визначені групи споживачів — споживацька спеціалізація,.

по які обслуговує територіям — регіональна спеціалізація.

Преимущества дивізіонної структуры:

она забезпечує управління многопрофильными підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами,.

обеспечивает більшої гнучкості і швидший реакцію зміни серед підприємства, порівняно з лінійної і лінійно — штабний,.

более тісний зв’язок виробництва з споживачами.

Недостатки дивізіонної структуры:

большое кількість «поверхів «управлінської вертикалі, між робітниками і управляючим виробництвом підрозділи — 3 і більше управління, між робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше,.

разобщенность штабних структур відділень від штабів компанії,.

основные зв’язку — вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки — тяганина, переобтяженість управлінців, погане взаємодія під час вирішення питань, суміжних для підрозділів, і т. буд. ,.

дублирование функцій різними «поверхах «як наслідок — дуже високі видатки зміст управлінської структури,.

Вывод: гідності дивізійних структур переважують їх недоліки лише у періоди досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вона ризикує повторити долю динозаврів. За такої структурі, можливо, втілити більшу частину ідей сучасної філософії якості.

1.2.6. Органічний тип структур управления.

Органические чи адаптивні структури управління почали розвиватися приблизно від кінця 1970;х років. Створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію підприємствами, життя й зажадала від підприємств високої ефективності і забезпечення якості праці та швидкої реакцію зміни на ринку.

Главным властивістю управлінських структур органічного типу був частиною їхнього здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до постійно змінюваних умов. Різновидами структур цього є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур. При впровадженні цих структур нейтральних необхідно одночасно змінювати та «взаємини між підрозділами підприємства.

1.2.7. Бригадна (крос — функціональна) структура управления.

Основой цієї структури управління організація робіт з робочим групам (бригадам).

Принципы бригадній структури управления:

автономная робота робочих груп (бригад),.

самостоятельное прийняття рішень робітниками групами і координація діяльності з горизонталі,.

замена жорстких управлінських зв’язків бюрократичного типу гнучкими зв’язками,.

привлечение і розробити і вирішення завдань співробітників різних підрозділів.

Эти принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорстке розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, що утворюють ізольовані системи з своїми цільовими установками і якими інтересами.

В організації, побудованої по цих принципів, можуть, як зберігатися функціональні підрозділи (Додаток 3 Мал.1, Додаток За, рис. 1), так відсутні. У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням — адміністративним (керівнику функціонального підрозділи, де вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи чи бригади, у якому вони входять). Така форма організації називається крос — функциональной.

Бригадными організаційними структурами називаються системи управління, у яких функціональні підрозділи як таких немає. Така форма досить застосовується у організації управління з проектам.

Преимущества бригадній (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управлінського апарату, підвищення ефективності управління,.

гибкое використання кадрів, їх знань і компетентності,.

возможность застосування ефективних методів планування та управління,.

сокращается потреба у фахівцях широкого профілю.

Недостатки бригадній (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаємодії (в особливості для кросс-функциональной структури),.

сложность у координації робіт окремих бригад,.

высокая кваліфікація і відповідальність персоналу,.

высокие вимоги до комунікацій.

Вывод: дана форма організаційної структури найефективніша в організаціях із високим рівнем кваліфікації фахівців за її хорошому технічному оснащенні, особливо у поєднані із управлінням із проектам. Це — одне із типів організаційних структури найбільш ефективно втілюються ідеї сучасної філософії якості.

1.2.8. Проектна структура управления.

Основным принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким на увазі будь-яке цілеспрямоване зміна у системі, наприклад, освоєння і виробництво нового вироби, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. буд. Діяльність підприємства сприймається як сукупність виконуваних проектів, кожен із яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. буд. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення її цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходить до новий проект чи звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління з проектам може відповідати як бригадній (кросс-функциональной) структурі, і дивізіонної структурі, у якій певний дивізіон (відділення) існує постійно, але в термін виконання проекту.

Преимущества структури управління з проектам:

высокая гибкость, сокращение чисельності управлінського персоналу з порівнянню з ієрархічними структурами.

Недостатки структури управління по проектам:

Очень високі вимоги кваліфікації, особистим і до ділових якостей керівника проекту, який має як управляти усіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати місце проекту на мережі проектів компанії,.

дробление ресурсів між проектами,.

сложность взаємодії значної частини проектів, у компанії,.

усложнение процесу розвитку організації, як створення єдиного цілого.

Вывод: переваги переважують недоліки на підприємствах, із невеликим числом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

1.2.9. Матрична (програмно — цільова) структура управления.

Матричная структура (Додаток 4) управління то, можливо охарактеризована як «решітчаста «організація, побудована з урахуванням принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділи, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з іншого, — керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і за терміни, якість і ресурси. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє зі двома групами підлеглих: з членами проектної групи і коїться з іншими працівниками функціональних підрозділів, котрі підпорядковуються йому явище тимчасове і уздовж обмеженого колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів — відділів, служб).

Переход до матричним структурам охоплює не всю організацію, а лише значна її частина, причому успіх тут у значною мірою залежить від цього, якою мірою керівники проектів мають фаховими якостями менеджерів і здатні виступити на проектної групі у ролі лидеров.

Преимущества матричної структуры:

лучшая орієнтація на проектні (чи програмні) цілі й попит,.

более ефективне поточне управління, можливість скорочення витрат і підвищення ефективності використання ресурсів,.

более гнучке та їхнє ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників,.

относительная автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок,.

улучшение контролю над окремими завданнями проекту або цільовий програми,.

любая робота організаційно оформляється, призначається одну особу — «господар «процесу, служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільовий програми,.

сокращается час реакцію потреби проекту чи програми, т. до. створено горизонтальні комунікації і єдині центр прийняття рішень.

Недостатки матричних структур:

трудность встановлення чіткої відповідальності до праці за завданням підрозділи і з завданням проекту чи програми (слідство подвійного підпорядкування),.

необходимость постійного контролю над співвідношенням ресурсів, виділених підрозділам та програмами чи проектам,.

высокие вимоги до кваліфікації, особистим і до ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання,.

частые конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, і проектів чи програм,.

возможность порушення правив і стандартів, які у функціональних підрозділах, через відірваності співробітників, що у проекті або програми, від своїх підрозділів.

Вывод: впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить високою рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників, інакше можлива дезорганізація управління (на фірмі «Тойота «впровадження матричної структури забрала близько 10 років). Ефективність впровадження ідей сучасної філософії якості у структурі доведено практикою фірми «Тойота » .

1.3. Тенденції еволюції організаційних структур..

На закінчення важливо підкреслити, що експериментування із розробкою й запровадженням нових структур управління стало характерною рисою протягом останнього десятиліття XX в. У результаті цих експериментів нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації відомих видів тварин і типів структур, пристосовуються організаціями до умов функціонування. І все-таки головна тенденція у тому, кожна наступна структура стає простіший і гнучкою проти раніше діючими. У цьому називаються наступні 10 вимог, і характеристик формування ефективних структур управления:

Сокращение розмірів підрозділів, і укомплектування їх понад кваліфікованим персоналом, Уменьшение числа рівнів управления, Групповая організація праці, як основа нової структури управления, Ориентация поточної роботи, у цьому числі графіків і процедур, на запити потребителей, Создание умов гнучкою комплектації продукции, Минимизация запасов, Быстрая реакція на изменения, Гибко переналаживаемое оборудование, Высокая продуктивність і низькі затраты, Безупречное якість продукції і на орієнтація на міцні зв’язки із потребителем.

Опытные менеджери знають, як повинні виглядати структура, процеси та культура організацій, і чітко представляють свої цілі.

Множество комплексних факторів, і параметрів становить оптимальну організаційну структуру. Ключовими рішеннями моделі: розподіл праці, керованість, розподіл контролю та делегування повноважень. Вони відображають взаємодія цих факторів між середовищем і менеджерами. Саме тому ключові рішення є складними, і менеджери немає можливості сконструювати найкращу структуру. Оптимальна модель залежить від взаємодії чинників розмірів організації середовища проживання і менеджмента.

Обычно механістичні організації більш формалізовані, централізовані і спеціалізовані, ніж органічні. Вони як і менш диференційовані і забезпечують інтеграцію через ієрархію, правила, процедури і планування. Органічні організації, проте, досягають інтеграції складнішими методами, включаючи прикордонні ролі, групи замовлень, комітети — і інших форм спільної прикладної діяльності. Попри специфічну конфігурацію організації та стратегію інтеграції, мета організаційної моделі полягає у напрямі поведінки індивідів і груп з з підвищення результативності организации.

Таким чином, прийняття організаційного рішення грає ключову роль моделі організації. Стратегії, хто був успішними у минулому, стають неефективними у світі міжнародної конкуренції, змін технологій та форм промислового розвитку. Також, як організація експериментує з новими стратегіями, вони будуть розширювати експерименти з новими організаційними моделями. Ці моделі більше нагадують органічні моделі, ніж механістичні, і буде породжувати багато характеристики мережевих організацій.

Так які можна можна не сумніватися в тому, що у найближчому майбутньому зіштовхуємось із більшою розмаїтістю структур, кожна з яких відповідатиме потребам конкретної организации.

2. Дослідження ТОВ «МТМ-Сибирь».

2.1 Характеристика организации.

Общество з обмеженою відповідальністю «МТМ-Сибирь» було засновано початку 1996 р. Суспільство є юридичною особою і діє підставі Статуту і законодавства РФ.

Форма власності - приватна. Статутний капітал — 100 000 рублів.

Высшим органом управління ТОВ «МТМ-Сибирь» є генерального директора, він також засновник. Загальне керівництво діяльністю Товариства, а як і керівництво поточної діяльністю здійснюється генеральним директором.

Основная мета діяльності ТОВ «МТМ-Сибирь» — отримання прибутку, навіщо об'єднуються матеріальні, трудові, інтелектуальні і фінансові ресурси його участников.

Компания орендує: офісне приміщення площею 80 кв. м., приміщення під склад — 160 кв. м., приміщення під цех — 200 кв. м. Для зручності обслуговування оптових покупців офіс і складські приміщення розташовані на півметровій пл. К.Маркса. Розташування складу і офісу щодо одного місці дозволяє клієнтам швидко оформити замовлення й одержати товар.

Основной діяльністю ТОВ «МТМ-Сибирь» є виробництво побутової хімії і парфумерії(шампунь, піна для ванн, сіль для ванн, рідина миття посуду, оттеночная піна для волосся). Інші види діяльності: бартерні угоди, оптової торгівлі, торгівля в роздріб через мережу невеликих крамниць та тимчасових торгових точек.

Деятельность підприємства залежить від багатьох чинників. Наприклад, від такого типу як постачальників сировини, наявність і потреба у трудових ресурсах, державні закони, наявність споживачів. Усі можна назвати середовищем прямого на підприємство, що можна уявити наступним образом:

.

Среди наших постачальників — великі московські й українські підприємства і філія французького холдингу.

География продажів ТОВ «МТМ-Сибирь» поширюється всю територію РФ країн СНД. Більшість клієнтів лежить у великих індустріальних найбільших містах і обласні центри.

Многие з постачальників, так ж є і нашими клієнтами. З ними полягає договору про бартерну угоду. Це дозволяє без використання коштів здійснювати прямий обмін товарами. Товар що надходить за бартером реалізується оптом з центрального складу, і навіть через мережу роздрібних магазинів.

Технологический процес виробництва, наприклад, шампунів входять такі операции:

приемка сировини й материалов, подогрев воды, смешивание компонентов, остывание і отстаивание, разлив, прикручивание пробки, наклеивание этикетки, упаковка і маркировка, хранение і транспортирование.

Рис. 1 Аналіз продажів.