Разработка засобів зміни організаційної культуры

Міністерство загального користування та професійної освіти РФ.

НОУ Інститут економіки, управління і права.

Набережно-Челнинский филиал.

Кафедра менеджмента.

Контрольна работа.

по дисциплине.

" Управлінські рішення «.

РОЗРОБКА СПОСОБІВ ЗМІНИ КУЛЬТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ У КОЛЛЕКТИВЕ.

ЗАТ «КАМСЬКА ТПК».

Виконавець: Студентка III курса.

МО, група № 5311.

Пашенкова Э.Т.

Керівник: Платонов Ю.В.

Набережні Челны.

2003 г.

Оглавление Задание на контрольну работу.

Введение

3 1. Організаційна культура особистості 1. Поняття, визначення організаційної культуры.

4 2. Види організаційних культур, субкультури 7 3. Засоби передачі культуры.

10 2. Аналіз діючої організаційної культури у ЗАТ «Камська торговопромислова компанія» 11 Сильні і слабкі сторони діючої системи зміни культури 1. організації у ЗАТ «Камська ТПК».

14 2. Чинники, які знижуватимуть ефективність застосовуваних методів зміни культури організації 18 3. Проект розробки засобів зміни культури організації у ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія» 20 Укладання 21.

Литература

22.

Розгляд організацій як співтовариств, мають однакове розуміння своєї мети, значення й місця, цінностей і навички поведінки, втілило в життя поняття організаційної культури. Організація формує власний образ, основу якої лежать специфічна властивість готової продукції і надання послуг, правил поведінки і моральні чесноти працівників, репутація в діловому світу і т. п. Це система прийнятих у організації уявлень, і підходів до постановки справи, до форм відносин також до досягненню результатів діяльності, які відрізняють цю організацію від всіх других.

Організаційна культура — це нова галузь знань, що входить у серію управлінських наук. Вона виділилася і з порівняно нової області знань — організаційного поведінки, що вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в организации.

Основна мета організаційного поведінки — допомогти людей більш продуктивно здійснювати свої обов’язки в організаціях і від цього більше удовлетворение.

Задля реалізації даної мети потрібно, окрім іншого, сформувати ціннісні установки особистості, організації, взаємин держави і т.д. Йдеться нормах, правилах, чи стандартах, на організаційному поведінці. Будь-яке поведінка має оцінюватися або сама оцінюватися по найбільш суспільно прогресивним мірками. Це дуже велика область докладання зусиль й у теоретиків, й у практиків. Актуальність вивчення застосування таких норм, правив і стандартів незаперечна. У результаті з організаційного поведінки починає виділятися новий напрям — організаційна культура, що завжди з нього складовою частью.

До кожного напрями організаційного поведінки є власна організаційна культура, й вони становлять єдине целое.

Організаційна культура — це сукупність суспільно прогресивних норм, правив і стандартів, прийнята і підтримувана у сфері організаційних відносин. Нагадаємо, що організаційні відносини — це взаємодія, протидія чи нейтральне ставлення елементів організації всередині або за межами ее.

Метою моєї контрольної роботи став алгоритм для розробки способів зміни культури організації у колективі фірми ЗАТ «Камська торговопромислова компания».

Досягнення цього було поставлені такі задачи:

1. Вивчити методологічні основи засобів зміни культури організації у виробничих коллективах;

2. Провести аналіз діючої системи організаційної культури, і навіть визначити її основні недостатки;

3. Розробити Алгоритм зі зміни організаційної культури у фирме.

ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія». |При зборі інформації для контрольної роботи мною було використано такі | |методи, як опитування, тестування. | | |.

1.1. ПОНЯТТЯ, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРЫ.

Людина лежить в основі будь-який організації, що й сама створюється в людини. Спектр організаційної культури, яку приносить чоловік у організацію, дуже широкий, він визначається унікальністю кожної людини. Чим пояснюється унікальність особистості? Кожна людина має єдиний і свій неповторний набір ген. Ген — це одиниця спадкового матеріалу, відповідальна за формування будь-якого елементарного ознаки. Сукупність усіх ген організму становить генотип людини. Гени дуже стійкі і зберігають свої властивості у кількох поколіннях людей. Генетична база унікальна кожного індивіда пояснює деякі відмінності людей.

Індивіди, які у круговорот різних середовищ, субкультур і інститутів, можуть змінювати окремі генні коди тимчасово, постійно чи епізодично. Ці впливу виявляються сильнішими кого і слабкими й інших. Вони у прямих і протилежних напрямах. Вплив на гени надають розбіжності у організаційному оточенні, в системах винагороди, дизайні роботи, стилі керівництва та т.д.

Особливості організаційної культури людини у тому, що це функція від індивідуальності особи і довкілля. З іншого боку, поведінка, особистість і довкілля надають взаємовпливи друг на друга.

Будова особистості аналізується у різних публікаціях у різних аспектах:

1) як безпосереднє, незалежне мінливість. У основі поведінки стоять найбільш пріоритетні стоять особисті інтереси, не збігаються з пріоритетами інтересів организации;

2) індикатором змін. Індикатор змінює силу чи напрямок впливу, яке незалежне зміна надає на залежне. Реакція підлеглого на управлінські впливу на формальної чи неформальній організації служить зворотної зв’язком, яка може посилювати чи послаблювати характер влияния;

3) як залежні зміни. Тривале перебування під впливом сильних організаційних сил впливає зміну людей. Особистість близька до преувеличенному стереотипу; так, наприклад, коли людина тривалий час змушений дотримується суворі правила, формується прихильність до ним;

4) як частину динамічної системи взаємного впливу. Вплив оточуючої середовища може згодом суттєво позначитися поведінці людини у позитивному чи негативному напрямі. Люди, які проводять більше саморуководство і гнучкі інтелектуально, більше схильні шукати і досягати високих рівнів самовдосконалення у природній розвитку набору ген.

На організаційну культуру людини впливають звички й схильності, потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент.

Стабільною, постійною ознакою характеру людини упертість. Одні люди більш упертою, ніж інші. Чи можна вимірювати цей або інший параметр особистості? Сьогодні ще немає одиниць виміру, проте його можна оцінювати прояв тоді як іншими людьми.

Найчастіше з оцінки особистих якостей використовується метод самозвіту з питань анкети і його експертну оцінку. Питання анкети можуть бути наступного плана:

> Чи відчуваєте ви необхідність закінчити читати яку-небудь книжку, щойно ви почали її читать?

> Якщо ваша заняття чимось перервано, повертаєтеся ви щодо нього швидко чи залежність від інтересу до нему?

> Дратує чи вас ситуація, коли вам доводиться відкласти розпочате дело?

Найважливіше риса особистості - чесність і людська порядність, які мають значний діапазон проявів. Вважають, що людина, який виявляє велику чесність при сплаті прибуткового податку, буде зустрічалися з більш чесний коли аграрії здають іспитів, заповненні всі заяви про прийомі працювати, при гру карты.

ОК людини виходить з наступних якостях особистості:. позитивна реакція до осіб, наділених владою. Влада — обов’язкове явище в організаціях. Щоб працювати ефективно, керівник повинен мати підхід до постаті щоб уникнути негативною реакцію тих, хто має владу. Особистість повинна поважати влада як обов’язковий атрибут керівництва;. бажання конкурувати. Обмежені ресурси — звичне явище у створенні. Працівники усім інстанціях повинні конкурувати коїться з іншими аналогічними працівниками відшукати найкращого рішення на розподілі ресурсів: персоналу, матеріалів, бюджету, устаткування. Конкуренція може виявлятися під час продажу продукції, переговорах, лобіюванні, дебатах;. вміння переконувати. Роль особистості вимагає, щоб молода людина часто висловлював свої міркування, виступав публічно. Вона має бути переконаний у свої ідеї і думках, це дозволяє до прояву впливу;. прагнення зайняти позицію неформального лідера. Особистість повинна прагнути виділятися серед інших у різноманітних галузях діяльності. Людина має грати ролі. Чим більший ролей може освоїти особистість, тим більша її організаційної культури;. толерантність до рутинної адміністративної роботі. Позиції управління будь-якого рангу вимагають, щоб молода людина приділяв певна увага підрахунками, паперової роботі, представницьким функцій, прочитанню кореспонденції і відповідям її у і телефонні дзвінки. Людина то, можливо незадоволений такими обов’язками, але повинен сприймати як необхідну обязанность.

Проявом негативного стану особистості то, можливо фрустрація, тобто. стійка дезорганізація свідомості людини та поведінки людини (спонтанна агресивність), що при тривалих репресіях на базові людській потребі. Стан фрустрації долається лише за допомогою психологов.

Сформувати позитивний набір рис можна, навчаючись этому.

Проте є набір обмежувальних ситуацій, що перешкоджають досягненню цієї мети. У тому числі: — незмінність міжособистісного оточення чоловіки й соціальних груп, — обов’язок дотримання певних правил поведінки, — низький стійкий рівень культурного оточення покупців, безліч соціальних груп, — особливості географічної среды.

Характеристика організаційної культури охоплює: • індивідуальну автономність — відповідальність, незалежності й можливостей висловлювання ініціативи організації; • структуру — взаємодія органів прокуратури та осіб, діючих правил, прямого керівництва та контролю; • напрям — ступінь формування цілей і перспективи діяльності організації; • інтеграція — ступінь, до якої частини (суб'єкти) у межах організації мають підтримку у сфері здійснення скоординованої діяльності; • управлінське забезпечення — ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв’язку, допомогу й підтримку своїх підлеглих; • підтримку — рівень допомоги, наданої керівниками своїх підлеглих; • стимулювання — ступінь залежності винагороди від результатів праці; • идентифицированность — ступінь ототожнення працівників з організацією цілому; • управління конфліктами — ступінь разрешаемости конфліктів; • управління ризиками — ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийняття він риска.

Ці характеристики включають як структурні, і поведінкові виміру. Та чи інша організація то, можливо зазнала аналізові досягнень і докладно описана з урахуванням перелічених вище параметрів і свойств.

Узагальнюючи, дамо більш загально визначення організаційної культурі. Організаційна культура — це система суспільно прогресивних формальних і неформальних правив і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва вчених та сумісності працівників між собою й організацією, перспектив развития.

1.2. ПЛАНИ ОРГАНІЗАЦІЙНІ КУЛЬТУР, СУБКУЛЬТУРЫ.

Домінуючі культури та субкультури. У організаціях можна назвати домінуючі культури та субкультуры.

Домінуюча культура висловлює основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який висловлює відмітну характеристику организации.

Субкультури отримують розвиток у крупних організаціях і відбивають загальні проблеми, ситуації, із якими стикаються працівники, чи досвід їх дозволу. Вони розвиваються географічно чи з окремим підрозділам, вертикально чи горизонтально. Коли один виробниче відділення якогото конгломерату має унікальну культуру, відрізнятиметься від інших відділень організації, що існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський чи торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група у створенні може створити субкультуру, проте здебільшого субкультури визначаються департаментської (отдельческой) структурної схемою чи географічним поділом. Вона включати основні цінності домінуючою культури плюс додаткові цінності, притаманні лише членам цього отдела.

Організаційна культура.

Субкультура подразд. А Субкультура подразд. Б Субкультура філії В.

Рис. 1. Схема пріоритетів організаційної культуры.

Особливості субкультури кожної структурної одиниці організації впливають друг на одного й формують загальну частина культури організації (рис.2).

Загальна частина ОК.

Особлива частина вже ОК Особлива часть.

ОК а/м бази компанії ОК бухгалтерии.

Особлива часть.

ОК отдела.

менеджмента.

Рис. 2. Вплив складових на культурі организации.

У успішно працюють організаціях існує власна культура, що призводить їх до досягнення позитивних результатів. Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію одної, створює атмосферу идентифицированности членам організації, генерує відданість цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, яка переказує і формує стосунки держави й поведінка работников.

Сильна і слабка культура. Необхідно розрізняти сильну і слабку культуру. Сильна культура характеризується головними (стрижневими) цінностями організації, які інтенсивно підтримуються, чітко визначено і дуже поширюються. Чим більший членів організації, котрі поділяють ці головні цінності, визнають ступінь їх важливості й віддані їм, тим сильніше культура. Молоді організації, або організації, які характеризуються постійної ротацією думок (понять) у своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких організацій немає достатнього спільного досвіду на формування загальноприйнятих цінностей. Проте чи все зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильної культурою: головні цінності організації повинні постійно поддерживаться.

Як культура впливає ефективність організації? Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішня середовище) й технологія (внутрішнє середовище) було наведено в відповідність. Стратегія організації, яка спирається вимоги ринку України і влаштовуватиме більше при динамічному оточенні, передбачає культуру, що грунтується на індивідуальної ініціативи, ризик, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктам та широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, продиктована перспективами розвитку продукції, фокусується на ефективності, кращої роботі при стабільному оточенні. Вона успішніша, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик та конфликты.

Отже, різні організації тяжіють до визначених пріоритетам в організаційної культурі. Організаційна культура може мати особливості залежно роду діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві. Існує підприємницька організаційна культура, державна організаційна культура, організаційна культура лідера, організаційна культура під час роботи з персоналом і др.

Організації завжди досягатимуть стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує на централізації прийняття рішень, і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутинные) технології ефективні, що вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу, і послаблює контроль.

Сильна культура визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, якому поведінці вони мають слідувати. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльність у організації формуються з допомогою високої формалізації. Сильна культура сягає тієї самої результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Понад те, сильна культура може бути більш ефективної, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніший культура організації, тим менше менеджмент повинен приділяти уваги розвитку формальних правив і положень керувати поведінкою працівника. Усе це буде зацікавлений у підсвідомості працівника, приймаючої культуру организации.

Культуру організації можна як похідну двох складових: 1) допущень і переваг тих, хто її створив; 2) досвіду, привнесеного їх послідовниками. Її підтримку на необхідного рівня безпосередньо залежить від добору працівників, дій вищих керівників держави і методів социализации.

Мета добору працівників — виявити і прийняти у організацію людей зі знаннями й навиками успішного виконання відповідної роботи. Остаточний вибір кандидата визначається суб'єктивної оцінкою того, хто приймають рішення, наскільки даний кандидат відповідатиме вимогам організації. Ця оцінка часто визначається культурою, яка у организации.

Дії вищих керівників мають значний вплив на організаційну культуру. Їх поведінку і провозглашаемая ними стратегія організації встановлюють якісь норми, які потім сприймаються всієї организацией.

Ознаками, котрі характеризують організаційної культури керівника, є:. пружна спортивна хода,. охайного зовнішній вигляд,. сучасний стиль у одязі і зовнішності,. дружелюбне ставлення до кожного робітника,. постійно добрий настрій,. щира посильна допомогу працівникові в сімейні справи,. позитивний імідж керівника у зовнішній среде.

Соціалізація є процес адаптації нових членів в організації, процес сприйняття її культури. Нерідко організаційна культура може бути важливішим чинником передбачення поведінки організації, ніж її об'єктивні характеристики. Організація зацікавлена в сприйнятті культури кожним її співробітником. Соціалізація найбільш очевидна на час вступу працювати нового співробітника, що його інформують у тому, як справи в самісінький організації, які прийняті ній правил і традиції. У окремих випадках пропонується формальна програма навчання про те, щоб працівники організації вивчали її культуру.

1.3. СПОСОБИ ПЕРЕДАЧІ КУЛЬТУРЫ.

На додачу до очевидною орієнтації й програмам навчання культура передається працівникам та інші способами. Найефективніші - це інформація, традиції, символи й язык.

Інформація містить опис подій, що з освітою організації; ключових рішень, які визначають стратегію організації у майбутньому; вищої ланки управління. Вона дозволяє узгоджувати минуле з справжнім, забезпечує пояснення поточної практичної діяльності организации.

Традиції. Дотримання сформованих традицій є способом для передачі культури, оскільки із сталими традиціями пов’язані головні цінності организации.

Символи. Дизайн і планування території і що будинків, меблів, стиль керівництва, одяг є матеріальними символами, що передаються працівникам. Важлива також ступінь рівноправності у створенні, забезпечувана вищим менеджментом, види й типи поведінки (тобто. ризикованість, консерватизм, авторитарність, участь, індивідуалізм, соціальність), які вважають приемлемыми.

Мова. Багато організації та їх підрозділи використовують мова, як спосіб ідентифікації членів організації з її культурою чи субкультурою. Вивчаючи його, члени організації свідчить про своєму прийнятті цієї культури і у такий спосіб допомагають її зберігати. Ухвалена організації термінологія діє і як загальний знаменник, що об'єднує членів організації на основі визнаної культури чи субкультуры.

Аналіз діючої організаційної культури у ЗАТ «КТПК».

Об'єктом мого дослідження стала організаційна культура закритого акціонерного товариства «Камська торгово-промислова компанія», далі скорочено ЗАТ «КТПК». Ця організація спеціалізується на торгівлі новими автомобілями «КамАЗ», набутими на вторинному рынке.

У ЗАТ «КТПК», як в будь-якій інший організації спільної прикладної діяльності людей з досягнення ними цілей, має місце організаційна культура.

Багато організації щокілька років вносять серйозні зміни у організаційну структуру, процедури ухвалення рішень тощо. У цьому перевагу має та організації, які чекають виникнення необоротних негативних тенденцій, а поступово змінюють і оптимізують окремі функції й молдавські підрозділи, перетворюючи зміни у безперервний процес развития.

ЗАТ «КТПК» у межах організаційної культури використовує такі принципи під час роботи з персоналом: > передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) до виконання покладених ними функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за дії з їх здійсненню; > залучення до роботи фахівців класу з досить незалежним і самостійним складом мислення; > створення адміністрація пріоритету довіри й підтримки фахівців над контролем своєї діяльності; > поділ (ССУ) на осередки, функціонування кожної у тому числі може автономно забезпечуватися однією людиною; > проведення постійних інституціональних (структурних) змін. Однією з найважливіших проблем, що має будь-яка організаційна система, і те, що якийсь час вона є нездатною справитися з зміною ринку і вимушеної відмовитися застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років змінюються структура організації, процедури ухвалення рішень і т.д.

У цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послаблюються, зазвичай, внаслідок змін окремих функцій не одночасно, а час. Практика постійної реорганізації, наприклад, в «Камской.

ТПК" показує, що вигоди, пов’язані із цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або, видаляючи з її зайве, і навіть надаючи можливість безлічі людей розширити своє професійне досвід. Найважливіше, що вдається позбутися «слипаний», що неминуче накопичуються у будь-якій організації, зокрема покінчити з проблемою виявлення співробітників, досягли рівня власної некомпетентності, й забезпечити виникнення нових ініціатив; > формування винагород двома складовими — у вигляді фіксованого окладу і перемінної частини. Змінна частина є комісійне винагороду у відсотках від обсягу проданих менеджерами.

ЗАТ «КТПК» продукції (а/м КамАЗ); > стимулювання особистої ініціативи працівників під час вирішення загальних завдань і сталість правил поведінки у фірмі; > довіру до окремому працівникові компанії із боку менеджерів; > розвиток колективних методів дозволу проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з погляду створення організаційної середовища, яка залучає у величезну корпорацію найкращих у свою професію людей; > забезпечення свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення мети фірми з урахуванням її потенціалу до прийняття відповідних рішень; > добір нових менеджерів з працівників компанії, а чи не пошук їх у стороне.

Культура організації може бути прийнятною для певного періоду часу й умов. Зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни й нові технологіії вимагають змін культури організації, котра стримує підвищення ефективності. До сформування нову культуру організації потрібно чимало часу, оскільки стара організаційна культура вкорінюється у свідомості людей, які зберігали відданість їй. Ця робота включає у себе формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, закорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури, проектировку приміщень та будинків та т.д.

На можливість зміни культури впливають такі чинники: організаційний криза, зміна, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень соціальної культури, наявність субкультур.

До складу організаційної культури входить управлінська культура організації. Вона реалізується у підвищенні емоційного стану працівників і активізації їх деятельности.

Організаційний криза. Він бере під сумнів наявну практику і відкриває змогу прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення становища організації, її фінансове поглинання якийсь інший організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок организации.

> На 2004 рік ЗАТ «КТПК» переживає криза втрати клієнтів через поліпшення економічної політики ВАТ «КамАЗ», від якої прямо залежить стан справ на фірмі: «КамАЗ» не відпускає своєї продукції за взаємозаліком, лише з грошової форми розрахунку, звідси — нет.

«залікових» машин — немає «залікових» знижок. Для підприємств заводі і в.

ЗАТ «Камська ТПК» практично порівнюються. Покупець, раніше зацікавлений невисокою ціною, вибирає й гарантії, і престиж заводу мізерною відмінності у цене.

Зміна керівництва. Оскільки найвище керівництво головне чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє запровадження нових цінностей. Але будь-яке нове керівництво саме не є гарантією те, що працівники приймуть нові цінності. Нові лідери повинен мати чітке альтернативне бачення того, який то, можливо організація, і мати авторитетом.

> Керівники на ЗАТ «КТПК» змінюються, приблизно, на рік. Така політика засновника. Причому, керівник який завжди із боку, чаще.

— менеджер з непоганим послужним списком зі складу фірми. Із кожним новим керівником змінюються культурні і організаційні цінності підприємства. На думку працівників, це сприяє поліпшенню і загальну стабільність культури. Можливо, відбувається таке від того, що ніхто від керівництва або не мали собі метою — поліпшення культури організації, хоча авторитет багатьох для співробітників був абсолютен.

Стадії життєвого циклу організації. Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від неї створення до зростання і зажадав від зрілості у занепаду. Коли організація входить у стадію зростання, основні зміни організаційної культури знадобляться. Культура організації ще вкоренилася, і працівники приймуть його зміни, если:

• попередній успіх організації і не відповідає сучасним условиям;

• працівники невдоволені загальним станом справ у организации;

> З за мету з’ясувати думка працівників (відділ менеджменту й відділення маркетингу загальною чисельністю 14 людина) про існування у фірмі організаційної культурі мною провів опитування (таблиця): |Питання |Відповіді | | | |Так |немає |не |не |РАЗОМ| | | | |вполне|волнует | | | | | | |цей | | | | | | |питання | | |Влаштовують чи Вас кордону організації та |9 |2 |2 |1 |14 | |критерії входження і з її | | | | | | |(встановлення критеріїв членством | | | | | | |організації, і його групах) | | | | | | |Влаштовують чи Вас нагородження і |11 |2 |1 |0 |14 | |покарання, які відбуваються бути, у фірмі? | | | | | | |Влаштовують чи Вас особисті стосунки |3 |5 |4 |2 |14 | |співробітників фірми (зокрема. | | | | | | |начальник-подчиненный; співробітники одного| | | | | | |рівня тощо.)? | | | | | | |Влаштовує чи Вас ідеологія фірми? |12 |1 |1 |0 |14 | |Влаштовує чи Вас визначення та |2 |5 |7 |0 |14 | |розподіл статусів у створенні? | | | | | |.

У цілому нині, картина досить сприятлива, співробітників у більшою мірою влаштовує що у фірмі елементи ОК.

• образ засновника (засновника) організації та його репутація під сомнением.

> Образ і репутація засновника всім (практично без винятку) був і залишається дуже хорошими. Можна висловитися у двох словах:

«Перший тост за засновника» (причому навіть без його присутствия).

Інша можливість зміни культури з’являється, коли організація входить у стадію занепаду. І на цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат і прийняття інших схожих заходів, які драматизують настрої працівників й постраждалими свідчать у тому, що організація переживає кризис.

Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації, що менше її вік, проте усталеними будуть її цінності. Зміна культури імовірніше в молодий организации.

> Вік ЗАТ «КТПК» 8 років — щодо молода організація, що дозволяє припускати ймовірність досить «безболісного» зміни ОК.

Розмір організації. Змінити культуру легше у малій організації, так як у ній спілкування керівників з працівниками тісніше, що підвищує можливість поширення нових ценностей.

> Спискова чисельність початку 2004 года — 48 людина. Спілкування з усіх галузей досить тісне, небагато працівників дозволяє майже всі проблеми вирішувати «тет-а-тет». Розглянувши всі ці фактори, я доходить висновку, що з ЗАТ «КТПК» зміна організаційної культури цілком возможно.

1. Сильні і слабкі сторони діючої системи зміни культури організації у ЗАТ «КТПК».

Управління культурою організації ЗАТ «КТПК» здійснюють такі структурні подразделения:

— керівництво фірми (генерального директора, фінансовий директор, заступник директора роботи з персоналом).

Через те, що вони здійснюють котра управляє вплив на персонал, є суб'єктом управління конфликтами.

Їх котра управляє вплив спрямоване працівники, які входять у різні соціальні групи, є об'єктом управління конфликтами.

По кількісним і якісним параметрами персонал ЗАТ «КТПК» відповідає виробничим завданням поточного майбутнього года.

|Наименование |Спискова числ-ть на |Нормативна чисельність | | |01.03.03г. |на 2004 р. | | |людина |% |людина |% | |Усього |43 |100 |50 |100 | | зокрема. | | | | | |Производственн| | | | | |ые робочі |22 |51,1 |30 |60,0 | |Керівний | | | | | |склад |6 |14,0 |5 |10,0 | |Фахівці |15 |34,9 |15 |30,0 |.

Якісний склад робочих залишається практично незмінним протягом останніх 5 лет:

— середній рівень освіти буде 12,5 усл. класса;

— середній вік працюючих 36,4 усл. лет;

— середній стаж роботи у фірмі 6,1 усл.лет.

Навчання і на підвищення кваліфікації робочих повністю закриває потреба профподготовки.

У ЗАТ «КТПК» управлінський персонал на 100% мають вищу образование:

— вища технічна 66,67%.

— вища юридична 16,67%.

— вищу економічну 16,67%.

Якість з підготовки спеціалістів ЗАТ «КТПК»:

— вищу освіту 86,67%.

— середню спеціальну 13,33%.

Ці дані дозволяють дійти невтішного висновку про достатньому рівні професіональною підготовкою робочих, фахівців і начальницького складу на вирішення виробничих задач.

Персонал ЗАТ «КТПК», у якого необхідними навичками і виконує виробничий процес, є необхідною людським ресурсом виробництва й управління, зокрема управління конфликтами.

До фізичним ресурсів, необхідним людині до роботи можна віднести інформаційні ресурсы.

Інформаційні ресурси викладені у методичних і нормативних матеріалах з організації праці всіх категорій працівників ЗАТ «КТПК». Вони відбито особливостей організації праці працівників з огляду на вимоги наукову організацію колективної праці, психофізіологічних факторів, і умов праці, і навіть передового вітчизняного й зарубіжного досвіду організації труда.

Визначення й забезпечення ресурсами — стала завдання керівництва організації, яка вирішується шляхом планування ресурсів, виділення, аналізу їхню адекватність, запровадження в повсякденну практику. Аналізуючи застосовувані на ЗАТ «КТПК» методи адміністративного впливу з місця зору, їх впливу стратегію і тактику розвитку системи мотивації праці, я дійшла наступним выводам:

Організаційне вплив, який чиниться на персонал, сприяє високого рівня регламентації управління ОК. У мене переконало наявність на даному підприємстві внутрішніх тих нормативних документів, що регламентують діяльність персоналу ЗАТ «КТПК».

. добре пропрацьованого статуту закритого акціонерного общества.

«Камська торгово-промислова компанія» (ЗАТ «КТПК»), затверджений річним Рішенням загальних зборів акционеров;

. колективного договору ЗАТ «КТПК», підписаного генеральним директором ЗАТ «КТПК» і колективом працівників ЗАТ «КТПК», що розвитку партнерських відносин адміністрації, і колективу предприятия;

. правил внутрішнього трудового розпорядку, розроблених відповідно до ДК та КЗпП РФ;

. наявність чіткої організаційної структури управління і штатних структур підприємства міста і їх щорічна корректировка;

. наявність чітких посадових інструкцій працівників із визначенням функціональних обов’язків працівника і нормуванням труда.

. використовуються економічні методи на персонал, такі, як мотивація і стимулювання труда.

У ЗАТ «КТПК» застосовуються ефективні види розпорядчих впливів. Підставою висновку послужило наличие:

. чітких наказів директора ЗАТ «КТПК», із зазначенням стану питання, заходів, ресурсів немає і ответственных;

Проте, у процесі аналізу впливу адміністративних методів виявилося слабке застосування системи контролю над виконанням документів на підприємстві, що зумовлює неефективності деяких розпорядчих воздействий.

На погляд, у ЗАТ «КТПК» недостатньо розвинута кадрова политика.

Основні інструментарії регулярно працюють з персоналом — соціальнопсихологічні методиу ЗАТ «КТПК» використовуються над повної мере:

— отримані методом анкетування і тестування дані частково використовуються прийому працювати персонала;

— підтримується дух змагальності співробітників (щомісячне, щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів звання «Лидер-менеджер місяці (кварталу, года)».

Не використовуються такі соціально-психологічні методи, как:

— організація індивідуальної роботи з працівниками з урахуванням типу особистості, темпераменту (заходи щодо атестації специалистов);

— проведення тренінгів і семінарів для руководителей;

Рівень культури. Що ширшим поширена культура, в організації та вище згуртованість колективу, що поділяє спільні цінності, то складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильная.

> Колектив ЗАТ «КТПК» через специфіку своєї роботи не назвати згуртованим, можливо цього сприяє соревновательные методи мотивации.

Наявність субкультур. Чим більший існує субкультур, тим більше опір зміни домінуючою культуры.

Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою у створенні. Вона предполагает:

• аналіз культури, що включає аудит культури з оцінки її поточного стану, порівнювати з гаданої (бажаної) культурою і проміжну оцінку її елементів, що потребують изменении;

• розробку спеціальних пропозицій і мер.

Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не можна очікувати швидкої адаптації організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури у організації триватиме тривале время.

2.2. Чинники, які знижуватимуть ефективність застосовуваних методів зміни культури организации.

З перебігом часу й під впливом обставин культура може у змінах. Тому важливо знати, як проводити зміни такого роду. Методи зміни культури організації співзвучні розглянутим вище методам підтримки культури. Это:

1) зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;

2) зміна стилю управління кризою чи конфликтом;

3) перепроектирование ролей і журналістам зміну фокусу програми обучения;

4) зміна критерію стимулирования,.

5) зміна акцентацій в кадрової политике;

6) зміна організаційної символіки і обрядности.

Не виключено три можливих поєднання змін — у поведінці й культурі у ЗАТ «КТПК».

Що стосується першого поєднання відбуваються зміни у культурі без змін — у поведінці. І тут працівники можуть невпізнанно змінити одне чи кілька вірувань чи цінностей, та заодно вони здатні змінити своє відповідну поведінку. Одні вірять, що курити шкідливо, але з можуть кинути палити. У комерційних організаціях люди змінюють своє базове припущення щодо вплив довкілля, проте до зміни поведінки не вистачає відповідних знань, навичок і умений.

В усіх цих та інших випадках головною проблемою і те, що у організації що немає здібностями і підготовкою, необхідними зміни поведінки у умовах. Практика показує, вирішити цю проблему скоріш шляхом навчання у створенні (здобувати своїх помилках), ніж поза ее.

Друге поєднання — це зміни поведінки змін у культурі. І тут чи більш членів організації, і може бути навіть група чи групи працівників може бути переконані у цьому, що організаційні треба змінити, хоча заодно окремі працівники можуть хотіти цього. Залежно статусу і впливовості прибічників змін — у організації перетворення можуть відбуватися більш-менш успішно. Противники змін формально будуть змушені слідувати обраному курсу зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішнє незгоду заважатиме перекладу нового континенту в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування та найвищої цінності). Так, тепер у багатьох комерційних організаціях працюють люди «старого гарту », сумлінно виконуючи своєї роботи фаховому рівні у умовах, проте у своїй зберігаючи старе мировоззрение.

Головною проблемою такій ситуації — відсутність прихильності і послідовності у перекладі свого формального поведінки у терміни нової культури, умовно кажучи, в звичку. Люди змінюють свою формальну поведінка або через побоювання втратити отримувану компенсацію, або отримують задоволення уміння підлаштуватися до нового стану справ, ніж тому, що на насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять делать.

Третє поєднання — зміни й області поведінки, й у галузі культури. Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що по-справжньому і цінують те, що по-новому творять власне своє роботу. Стійкість змін — у цьому випадку забезпечується тим, що обидві сторони (поведінку і культура) взаємно посилюють і підтримують одне одного. Це своє чергу, посилює внутрішнє задоволення через те, що справді всі більше вірить у зміни і цінують їх, змінюючи свою поведінку і далі. Графічно всіх можливих поєднання можна наступним образом:

До того часу, поки зміни пов’язані з скороченням чисельності працюючих поруч або можна здійснити за природного відтоку робочої сили, проект є гарним рішенням. Щоправда, важливою умовою завжди є регулярна спілкування дирекції з працівниками та його інформацію про ході змін. Якщо наперед передбачити, що бажані чи необхідні реформи приведуть до звільнення великої кількості співробітників або до важко оцінюваним фінансовим зобов’язанням, то краще попередньо провести дослідження щодо доцільності перемен.

На початку чи процесі роботи для впровадження змін, які зачіпають культуру підприємства, необхідно проводити порівняння з іншими підприємствами, у яких здійснювали ці зміни. Тим самим було не потрібно буде наново винаходити велосипед.

3. АЛГОРИТМ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ ЗМІНИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ В.

ЗАТ «КАМСЬКА ТПК».

1. Створення певного центрального керівництва з достатніми повноваженнями бути прийнятим рішень, здатного діяти енергійно і целеустремленно.

2. Визначення й чітка формулювання цілей, виділення різниці між давнім і новим, опис изменений.

3. Оцінка економії, що має бути достигнуты.

4. Своєчасне навчання осіб, виділених до роботи над проектом змін, бажано провести навчання до початку реалізації проекта.

5. Виділення необхідних людських і коштів реалізації планованих змін (краще специалистов).

6. Доведеться подбати у тому, щоб проведені зміни відповідали інтересам большинства.

7. Забезпечення наявності у проекті таких аспектів, які зацікавили б организацию.

8. Підтримка колективу, у курсі справ М. Білоконя стосовно реалізації проекту шляхом досить докладну інформацію (періодичні повідомлення, наочна агітація, зв’язку з громадськістю, засобу масової информации).

9. Забезпечення наявності консультаційної й інформаційної мережі з чіткими разграничениями та здібністю вирішувати конфліктні ситуації (не залишати поза увагою найменші сигналы).

10. Постійний контролю над вузькими місцями у проекті та швидке реагування на виникаючі сложности.

11. Постійна корекція ходу реалізації проекту (планування, узгодження, інформація, і обучение).

12. Корекція тимчасового графіка; проекти, розраховані тривалий час, нерідко устаревают.

3.13. Постійний контролю над отриманими результатами, систематична оцінка ходу реалізації змін — у культурі предприятия.

Проектна група і створить робочі групи потребують створенні їм пільгових умов, що вони могли ефективно й успішно працювати. Дані рекомендації із планування зміни культури організації сприяють впровадження нових технологічних процесів, стимулюють людей удосконалювати умови та вимоги, підвищувати творчість, виробляти більш якісну продукцію та домагатися отримання вищих прибылей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Організаційна культура — це система общественно-прогрессивных формальних і неформальних правив і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва Києва та сумісності працівників між собою й організацією, розвитку. На організаційну культуру людини впливають звички й схильності, потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент. До елементам складових організаційної культури ставляться такі якості особистості: позитивна реакція до осіб, наділених владою, бажання конкурувати, вміння переконувати, прагнення зайняти позицію неформального лідера, толерантність до рутинної адміністративної работе.

ОК у створенні може формуватися чотирма путями:

* довгострокової практичної деятельностью.

* діяльністю керівника чи власника (своя ОК).

* штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних фирм,.

* природним відбором найкращих норм, правив і стандартів, привнесених керівником і коллективом.

Особливості організаційної культури відбито у символіці, яка від пріоритету в організаційної культурі влади, ролі, вчинків чи особистості. Організаційна культура може мати особливості в залежність від роду діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві. Існує підприємницька, державна організаційна культура, організаційна культура лідера, організаційна культура під час роботи з персоналом і др.

1) Б. З. Мильнер «Теорія організації», М., 1999 2) Э. А. Смирнов «Основи теорії організації», М., 2000 3) А. И. Пригожин «Сучасна соціологія організацій», М., 1995 4) А. Н. Занковский «Організаційна культура» — internet 5) Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур «// Проблеми теорії та практики управління. — 1994. — № 5 6) А. М. Смолкин «Менеджмент:основы організації.» Підручник. — М.:ИНФРА-М,.

2001 р. 7) «Менеджмент організації «. Навчальний посібник/ Під редакцією З.П. Румянцевій і Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 1995 р. 8) Ресурси Інтернет: internet internet internet internet internet 9) Конспекти лекций.

———————————;

Изменение культуры Изменение поведения.

Третє сочетание.

Друге сочетание.

Перше сочетание.