Опис японської моделі менеджмента

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під упливом американській окупаційній адміністрації майбутні японські менеджери ознайомилися з американської ідеологією і методами управління бізнесом. Саме на цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність наслідки своєї деятельности.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, та був з допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися не лише творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й витягти корисні уроки, сприйняти нові й в такий спосіб знайти новий, японський шлях развития.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх ув американській моделі. Найважливішими є система довічного наймання та процес колективного прийняття решений.

Японське суспільство загалом однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе раніше передусім як члена групи, а свою індивідуальність — як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у злагоді із дослідженнями Еге. Майо, який довів, робота є групова деятельность.

Питання, які риси людини виявляться досить міцними того на на них можна було обпертися за умов швидкої зміни громадської з психології та етичних цінностей, для Японії, як та інших країн, залишається досі відкритим. Чимало дослідників вважають, що й удавані найсучаснішими особливості мислення та відчування особи і громадських груп є породженням минулих епох і з плином розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, але традиційні методи управління не забываются.

Інший важливої особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безупинне навчання призводить до постійного вдосконаленню майстерності. Кожна мисляча людина шляхом безперервного навчання поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить саморозвиватися, а досягнуті результати приносять моральний прибуток. З іншого боку, метою навчання підготовка до відповідальнішої роботи і підвищення на службі. Але, на відміну західного підходи до управлінню, японці надають особливе значення боргу у «вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної користі. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне удовлетворение.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони здобувати чужих помилках і видобувати вигоду від чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за які у світу і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи лікування й процеси. Японські робочі не надають опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація — основа економічного зростання, і японці їй щиро привержены.

Наведені вище уявлення важливу роль відігравали на підготовку змін — у японської стратегії управління і стилі керівництва, і навіть для структурної перебудови окремих підприємств та його економічної системи загалом. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, лежачої на управляющих.

Отже, сучасна японська управління набуло дух відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічне розвиток рішенню висунутих самої життям проблем. Японську систему управління можна розглядати, як синтез імпортованих ідей культурних традицій. Тому, аби зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких чорт традиційної культури цієї страны.

Як зазначалося, японська систему управління сформувалася до сьогоденню як органічний сплав національних традицій і передового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже суттєва (у тих даної роботи) риса у тому, що японці не збираються дотримуватися писаних правил; які мови з ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна європейських мов, зокрема, німецького. Самі японці пишуть: «…у традиційному японському суспільстві були відсутні як загальний етичний кодекс, і категоричні релігійні розпорядження. Не існувало навіть чіткої системи поглядів на гріху…» (М. Йосино).

Формула «підприємство є такі» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні риси і моральні ценности.

Як породженням концепцією «людського потенціалу» можна розглядати систему групового прийняття рішень Ринги. Відповідно до неї відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована. За прийняте рішення відповідає все група. Передбачається, що жодного людина немає права одноосібно ухвалити будь-яке рішення. Можна розглянути докладніше процес прийняття рішень групою. Сутність системи Ринги у цьому, що рішення повинні прийматися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення не ухвалили усіма. Якщо хтось проти, пропозицію повертається для її ініціатору. Такий підхід досі збережено, хоча процедурна частина системи Ринги зазнала змін. Кожне пропозицію обговорюється в неофіційних групах. Рішення будь-коли виноситься на офіційне обговорення без неформального.

Ось як описує процес групового прийняття рішень Річард Халлоран: «У процесі офіційного обговорення всі члени групи висловлює невелику частину думки з цього приводу, але будь-коли виходить із закінченим переконливим виступом. Японці, мають вкрай чутлива его, не прагнуть потрапити до стану що у меншості чи, що ще гірше, б із особливим думкою. Бояться які й випадково скривдити колегу своїм різким виступом, що може суперечити думці товаришів. Коли лідер групи впевнений, що всі у основному згодні з мінімальним рішенням, він підсумовує думка групи, запитує, чи всі згодні, і озирає зал щоб одержати схвальних кивків. Не чутно ні єдиного выкрика.».

Треба чітко розуміти, що японський метод передбачає повне єдність. Не вирішення більшості. Японці живлять нехіть до тиранії більшості. Якщо повного одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенню протиставлене думка невеликого меншини, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція згодом буде винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично.

Японці допускають в організаційної життя невизначеність, двозначність, недосконалість, як й багато іншого, реально існуюче. З іншого боку, японці почуваються значно більше взаємозалежними. Тому і готові робити подальші зусилля, створені задля вдосконалення людей на виховання вміння ефективно працювати друг з другом.

На противагу традиційну модель поведінки «Х» і «Y» японці розвинули і успішно застосовують модель «людського потенціалу», за якою на першому плані пропонують ідею у тому, що для людей потрібно можливість застосувати і розвивати свої творчі здібності, одержуючи від послуг цього задоволення. Концепція «людського потенціалу» захищає такі умови праці, в яких здібності працівника заохочуються до розвитку, і приділяє особливе увагу розвитку в працівників прагнення до самоврядування і самоконтролю.

Вважається, влада менеджменту у Японії законна, і тому вона із готовністю приймається і шанується. Робітники відчувають, що й менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могла б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно до їхніх заслуг. А ефективний менеджмент є необхідною передумовою процвітання самих рабочих.

Висновки, які можна зробити, розглядаючи японську систему управління, такі: в людей з’являється задоволення від залежності, обумовленою тісній вертикальної зв’язком у структурі колективу, яка сприймається як гарантія захищеності та безпеки; основним завданням менеджера є підтримка у колективі духу корпоративності, об'єднанні працівників загальними інтересами і розумінням наших спільних цілей роботи; коли створена обстановка, забезпечує групове прийняття рішень, все члени колективу можуть робити внесок у досягнення мети перетвориться на повною мірою своїх способностей.

Управлінська контроль — це скорочена визначення управлінського планування і зворотний зв’язок, що є інструментом діяльності менеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людини управляти має певні межі, а тому має бути знайдено оптимальний масштаб бізнесу, дозволяє управляти эффективно.

Слід зазначити, що управлінський контроль, над втіленням поставлених завдань, здійснюється не шляхом ухвалення певних директив, як це заведено у традиційному менеджменті, а шляхом надання допомогу й виявленні слабких ланок в виробничому процесі (слово «контроль» пов’язана з моделлю «виявлення — покарання», а «проверка-помощь»).

Щоб позбудеться суб'єктивізму, японські управляючі всюди, де є найменша ймовірність, застосовують методи статистики визначення поточну ситуацію. Японці вірять цифр. Вони вимірюють все. Вони намагаються кількісно описати всіх аспектів бізнесу. Японці не щедро дають сили даремно. Усі влаштовано бездоганно, що сутністю хорошого менеджмента.

Задля збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше потрібно було на винагороду, ніж покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, рятувати життя за аваріях, за видатні результати у навчальних курсах, за чудове виконання обов’язків і поза «відданість своїй справі за взірець для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки чи гроші й додатковий отпуск.

Японські менеджери вдаються до заходам покарання вкрай неохоче. У противагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», що спонукають підвищити дисциплину.

Така позиція можна зрозуміти: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право помилку, з іншого — правильна кадрову політику прийому працювати «не допустить» у невеличку фірму несумлінного працівника, адже нього несе повну відповідальність той, хто прийняв на работу.

Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідності гарантії довічного найма.

Однією з відмінних рис японського управління управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали з найбільшим ефектом. Досягнення цього японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців і інші. Та і значна різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Отожествление службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська систему управління прагне посилювати це отожествление, доводячи його жертовності інтересам фирмы.

Японський службовець дуже тісно отожествляет себе з нанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя своєї компанії - це один із проявів отожествления себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де зараз його працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачуваний відпустку, оскільки переконані, що й борг працювати, коли компанія її потребує, цим проявляючи свою відданість компании.

Теоретично, чим більше людина працює у організації, тим більше має бути свідченням його саме ототожнення із нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи й використовують систему винагород, засновану на виробничий стаж, у тому, щоб уникнути те що працівника до іншої фірму. Який Перейшов до іншої компанію позбавляється виробничого стажу й починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Натомість, кожен службовець чи рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов’язково оценены.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Не лише тим контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційне піднесення і моральний подтекст.

Японські робочі трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише незначну розслаблення останні півгодини роботи. У японських робочих природна любов до чистоти і елегантності. Але вони дуже розвинене відчуття обов’язку. Вони пишаються своїм майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре виконаної роботи і себе нещасливими в разі невдачі. Вони мають почуття, що й експлуатує фірма. Японським робочим не забороняється висловлювати гордість про роботу, як і, як і висловлювати свою відданість фирме.

Довічний оренду — це юридичне право. Його твердження — данина традиції, можливо, має початок в первісної общині та що отримала закінчену форму японській феодальному суспільстві. Фірма морально зобов’язана піклується про своє працівника до виходу пенсію. Штат комплектується з урахуванням особистих якостей, біографічних даних, і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочому ставляться як до членові сім'ї. Так само, якщо є фінансових труднощів, все гідно переносять скорочення доходов.

У цих обставинах менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що — це найбільше надбання. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше цінується здатність керувати людьми. Японці мають певні якості, які незамінні в менеджменті промисловістю. Один експерт сказав: «У Японії кожен існує як індивідуум, а лише як член великий групи». Особистість отожествляет себе з групою. Її поривання — це устремління групи; людина пишається роботою цієї групи. Мазепа докладає собі повний звіт, що членом команди, і прагне особистому авторитетові. Його завжди цікавить успіх команди. Усе це посилює координацію у створенні виробництва, а особисті тертя зводяться до минимуму.

Оскільки фірма має функціонувати як біжать згуртована команда, то найбільше цінуються такі риси, як взаємний радіус довіри, співробітництво, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, завдань, які групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення груповий солидарности.

Отже, менеджмент завжди розмірковує з позиції групи. Група відпо-відає успіх справи як і, як і поза невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо творчі невдачі чи пов’язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції з передають їх зацікавленим особам. Коли груповим обговоренням поставлені спільні завдання, кожен працівник визначає свої власні і вдається до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий неспроможна контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення навіює впевненість, що особисті невдача Італії й помилки, загалом, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Отже, наголошується не так на запобігання невдач, але в досягнення позитивного результату. Це взаимопонимания.

Людина потребує самоповагу: він любить відповідати і удосконалювати знання і майстерність. І тут, вважають японці, в нього довга творче життя. Спрямованість зусиль влади на рішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми. Менеджери у Японії постійно роз’яснюють цілі й політику компанії своїм працівникам, що потенційно можуть вільно висловити свою думку з цього приводу. Робітники мають вільний доступом до адміністрації. Успіх фірми — це і їхній успех.

Історичними передумовами управління стало загальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке переросла в комплексний метод управління. Це рух справила істотне вплив як на якість товарів, а й у усвідомлення відповідальності кожним робочим з якості виконаної роботи, розвиваючи у яких почуття самоконтроля.

Спочатку контроль та управління якістю виходила з гуртках якості. Завданнями, що у рамках загальної діяльності з управлінню якістю для підприємства являются:

• 1. сприяння вдосконалення і розвитку предприятия
• 2. створення здорової, творчої і доброзичливою атмосфери робочому ділянці всебічний розвиток здібностей працівників орієнтація використання цих можливостей у інтересах фирмы.

Комплексне керівництво якістю проникає до тями покупців, безліч допомагає виявити неправдиву інформацію. Вона допомагає фірмам уникнути використання хибних даних про випуск та її реалізації продукції. «Знання — сила» — ось гасло комплексного управлінням качеством.

Цікаві три основні риси японських промислових організацій: уперших, довічна зайнятість, по-друге, вплив стажу на оклади і зарплатню і, по-третє, організація профсоюзов.

Японський менеджмент приймає профспілка як законного посередника між управлінням й робітниками у питаннях зарплати. Але оскільки профспілки у Японії не поділяються за професіями, а є союзом робочих однієї фірми, всі вони поділяють такі старосвітські цінності менеджменту, як продуктивність, прибутковості і зростання. Не означає, що профспілки раболіпствують: вони зберігають на своїй незалежності. Вони постійно опікуються правильним дотриманням усіх узгоджених норм.

Профспілки віддають собі повний звіт у цьому, що робочі можуть підвищити свій рівень життя — тільки шляхом значного підвищення продуктивності, тому вони почали працювати з менеджментом. Необхідно постійне об'єднана консультування з усіх питань, який впливає на продуктивність. Процес модернізації не є прямолінійним. Може виникнути надлишок робочої сили в. Але ці проблеми вирішуються шляхом співробітництва. Профспілки у Японії постійно шукають шляху й методи поліпшення життя робочих без шкоди фірми. Вони розуміють, що умови життя робітників у кінцевому підсумку залежить від процвітання фірми. Вони критично вивчають й за необхідності беруть під сумнів цілі й політику менеджменту. Отже, можуть розвивати конструктивні відносини з менеджментом, співробітництво з ним. Спілки постійно конкурують із менеджментом у соціальній і благодійної діяльності. Профспілки у Японії постійно прагнуть підвищувати рівень свідомості рабочих.

Слід зазначити, що значимість, ресурси, і влада менеджменту не можна з ресурсами профспілок. Але лідери Союзу і менеджмент поділяють дві основні припущення: по-перше, процвітання фірми створює умови на вирішення інші завдання, а, по-друге, ненависть друг до друга нікому не йде пользу.

У цілому нині, у Японії менше скарг, і претензій до менеджменту з двох основним причин: по-перше, японський робочий не почувається притесненным, по-друге, вважає своєї роботи важливішою справою, ніж права чи переконання. Джерела цього крояться у цьому, що управляючі японських фірм приділяють величезна увага добробуту своїх працівників. Це, природно, підвищує їхню довіру як до менеджменту, і до профсоюзам.