Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ Кафедра менеджменту та маркетингу КУРСОВА РОБОТА З ДИСЦИПЛІНИ: «СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

НА ТЕМУ: «ВИКОРИСТАННЯ БАЗОВИХ СТРАТЕГІЧНИХ ПІДХОДІВ ДЛЯ ОБГРУНТУВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА» (НА МАТЕРІАЛАХ ВАТ «Каховський завод ЕЗУ»)

Виконав студент гр. 5МО

О.О Піньковська Перевірив к.е.н., доцент

О.І. Зайцева Херсон — 2007

РЕФЕРАТ

Дана курсова робота на тему «Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ» обсягом сторінки має 14 таблиць. При написанні роботи було використано 12 джерел. У даній роботі розглянуті два розділи: теоретичний та розрахунковий. У розділі першому дається визначення стратегічному плануванню на підприємстві, розглядаються процес планування стратегії на підприємстві, стадії розроблення загальної стратегії, організація стратегії та інші питання У другому розділі обґрунтовується альтернативи розвитку підприємства і вибір необхідної стратегії розвитку.

Розрахункова частина містить три розділи:

1 Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOTаналізу.

2. Визначення комплексної оцінки стратегічного (конкурентного) потенціалу підприємства (КПП) з використанням ПЕОМ.

3. Використання SPASE — аналізу середовища функціонування підприємства для виявлення існуючої стратегії.

ВСТУП

Тема курсової роботи є дуже актуальною в наш час, адже незважаючи на позитивний вплив розпочатих реформ на стан національної економіки України, можливості щодо її ефективного зростання ще повністю не реалізовані. Обраний Україною шлях на інтеграцію з Європейською Співдружністю обумовлює формування «проривних» стратегій, які базуються на концепції «випереджати, а не наздоганяти», носять селективний характер і орієнтовані на найкращі світові результати. Перехід до випереджаючого розвитку може забезпечити лише активна позиція керівництва підприємств і організацій, саме організаційний розвиток займає особливе місце з позиції створення ефективних кампаній, які характеризуються високим рівнем виконання. Такий підхід до стратегічного планування дозволить розробити стратегію, яка сприятиме досягненню бажаних результатів розвитку підприємств, галузей, а також окремих територій і країни в цілому.

Впровадження стратегічного планування і управління в практику сучасних українських підприємств потребує відповідного, адаптованого до нинішніх умов методичного забезпечення та практичного інструментарію. Акцентування уваги керівників державного, регіонального, галузевого рівнів, а також окремих підприємств до питань стратегічного розвитку стає пріоритетною управлінською функцією.

Однак, опанування технологіями стратегічного менеджменту та механізмами розробки і особливо реалізації стратегії ще відбувається досить повільно. Для того, щоб знання стратегічного менеджменту набули дієвого застосування в управлінській діяльності, необхідно забезпечити опанування студентами теоретичних концепцій, методик та практичних підходів до побудови ефективних систем управління, в межах яких здійснюватиметься результативне управління.

Тому нагальною потребою для вітчизняного менеджменту є підготовка спеціалістів, здатних успішно поєднувати оперативне та стратегічне управління.

Об'єктом дослідження є підприємство ВАТ «Каховський завод електрозварювального устаткування».

Предметом дослідження є методи аналізу та визначення альтернатив розвитку підприємства та вибір необхідної стратегії.

Ціллю роботи є закріплення знань зі складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOTаналізу, визначення комплексної оцінки стратегічного (конкурентного) потенціалу підприємства (КПП), використання SPASE — аналізу середовища функціонування підприємства для виявлення існуючої стратегії

Розділ 1. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Роль планування в різних управлінських системах

Планування, як передбачення майбутнього, є вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А. Файоль відзначав: «Управляти — це передбачати, а передбачати — це вже майже діяти». Серед видів планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він охоплює формулювання місії й основних цілей організації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхідних ресурсів і координацію із зовнішнім середовищем.

В умовах високого рівня нестабільності, коли важливі завдання виникають так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межах проблемно-орієнтованих проектів, управління за «слабкими сигналами» чи в умовах стратегічних несподіванок.

Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії - стратегії функціональних сфер господарювання.

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п’ятибальною шкалою (табл. 1.1); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Таблиця 1.1

Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методології управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу. Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,6- 3,0). Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх можливостей організації. Саме на його основі визначають, якого результату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат.

Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передбачення того, що майбутнє буде обов’язково кращим, ніж минуле.

Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0−3,5).

Стратегічне планування, беручи до уваги перелічені умови, оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на ринку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити ситуацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, визначення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в традиційних видах діяльності; вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами.

Стратегічне управління в реальному масштабі часу — управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за «слабкими сигналами»; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5). Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.

При високому рівні нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто «слабкі сигнали» {управління за «слабкими сигналами»). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5−4,0, то організація може очікувати «сильніший сигнал» і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0−4,5, коли ситуація змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за «слабкими сигналами» .

Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв’язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов’язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.

Таким чином, готовність до запровадження певної методології планування визначається здебільшого видом управлінської системи відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофф, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові якості керівництва відповідають обраній стратегічній поведінці організації.

1.2 Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з декількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прийняття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як передбачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г’юлік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситуації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхнього подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв’язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й операційні стратегії.

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухвалює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або самостійного господарського підрозділу в межах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конкретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінансова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональних стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективністю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегічних ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Головна відповідальність за розроблення операційних стратегій покладена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні розглядати і приймати керівники вищого рівня.

Для диверсифікованої організації система планування послідовно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і оперативних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбувається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне формування стратегії структурними підрозділами.

Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не просто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин.

Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вище перелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.

1.3 Стадії розроблення загальної стратегії

Для багатогалузевих об'єднань пріоритетними залишаються проблеми визначення, в яких сферах здійснювати свою діяльність і як розподілити ресурси між різними її видами. Ці обставини, в свою чергу, породжують цілий комплекс дрібніших, але не менш важливих питань: як організувати управління організацією; яку роль у розробленні стратегічних рішень передати самостійним господарським підрозділам; які види діяльності залишити в централізованому управлінні; як розподілити ресурси між підрозділами; як найефективніше використати зв’язки між різними, але взаємопов'язаними підрозділами всередині корпорації?

Важливим інструментом у прийнятті управлінських рішень з перелічених є загальна стратегія організації. Розглянемо їх детальніше.

Вибір напрямів диверсифікації. При формуванні стратегії для визначення сфери діяльності аналізують, чи диверсифікація обмежиться декількома галузями, чи набуде широкого розмаху.

Поліпшення загальних показників діяльності у вибраних галузях. Загальна стратегія диверсифікованої організації переважно передбачає швидке зростання перспективних самостійних підрозділів; забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності; підтримання та підвищення ділової активності низько прибуткових, але перспективних напрямів; відмову від тих сфер діяльності, які не відповідають довгостроковим цілям.

Досягнення синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів. Збільшуючи кількість видів діяльності з подібними технологіями, аналогічними каналами збуту і покупцями, організація досягає переваг перед організаціями, які освоюють абсолютно нові, не пов’язані з її діяльністю, галузі. Чим сильніший зв’язок між різними напрямами діяльності, тим більша можливість для спільних зусиль, досягнення конкурентних переваг. Така диверсифікація є привабливою завдяки спільним зусиллям, у результаті яких досягають синергічної стратегічної відповідності між близькими за видом діяльності самостійними підрозділами. Вважають, що вдало розподілені між видами діяльності інвестиції можуть створити ефект синергізму, коли витрати на розвиток системи менші, ніж на кожний з видів її діяльності. Переваги синергізму визначають як 2+2=5, тобто сумарна віддача капіталовкладень корпорації вища, ніж віддача всіх господарських підрозділів.

Забезпечення інвестиційних пріоритетів і вкладення ресурсів у перспективні галузі. Різні сфери діяльності диверсифікованої організації відрізняються за потребою в додатковому інвестуванні. Керівництво стикається з проблемою рангування видів діяльності за рівнем привабливості інвестування з метою розподілу ресурсів між найперспективнішими з них. Зменшення інвестицій у неперспективні види дає змогу підтримати перспективні господарські підрозділи, або виділити кошти на придбання нових організацій.

Отже, загальна стратегія охоплює всі напрями діяльності організації. Вона складається з дій, спрямованих на утвердження позицій організації у різних галузях економіки та забезпечення найкращого результату її діяльності.

Піраміда розроблення стратегії для диверсифікованої організації зображена на рис. 1.1. Розроблення загальної (корпоративної) стратегії є складовою процесу стратегічного управління організацією, розглянутого в попередньому розділі.

Структуру стратегічного планування на корпоративному рівні схематично зображено на рис. 1.1.

Визначення місії та цілей. Для нових і діючих корпорацій, які вже сформували свої види діяльності, але під впливом різких змін в оточенні переглядають і розробляють нові стратегії, вихідним моментом процесу є визначення місії та цілей. Місію організації трактують як загальну якісно виражену мету організації, що трансформується згодом у систему довгострокових і короткострокових цілей. Під час визначення місії та цілей організація намагається передбачити майбутнє, напрями розвитку своєї діяльності.

Рис. 1.1 — Піраміда розроблення стратегії для диверсифікованої організації.

Частина корпорацій за основу розроблення цілей свого розвитку приймає стратегічні цілі, які характеризують певне надзавдання. Наприклад, на початку 60-х pp. XX ст. маловідома японська корпорація «Комацу» визначила для себе завдання: обійти на світовому ринку американську корпорацію «Катерпілер» за показником «частка ринку» через 25 років. Цієї стратегічної мети корпорація успішно досягла.

Діагностика середовища. На цій стадії сформульовані цілі проходять через своєрідний «фільтр» з метою отримання відповіді на таке запитання: «Чи спроможна корпорація реалізувати поставлені цілі на основі наявних ресурсів за певних умов зовнішнього середовища?». За своїм змістом аналіз передбачає діагностику середовища, в якому розрізняють такі рівні: внутрішнє середовище організації, безпосереднє оточення (мезооточення), віддалене оточення (макрооточення). Іноді ще виділяють середовище великої масштабності, тобто світове середовище, яке називають мегаоточенням. Зібравши і проаналізувавши потрібну інформацію, яка характеризує перелічені рівні середовища, виявляють сильні та слабкі сторони організації, а також можливості й небезпеки, які містяться або можуть виникнути у зовнішньому середовищі. При цьому не обмежуються порівнянням сильних і слабких сторін організації з можливостями і загрозами, але й прогнозують тенденції зміни.

Слід брати до уваги, що корпорації - багатогалузеві, багатопродуктові, багаторинкові організації з певною кількістю самостійних підрозділів, тому на ринку конкурують не самі корпорації, а окремі їхні підрозділи. Отже, виникає необхідність проведення поглибленого аналізу ринку з метою виявлення привабливості конкретних його сегментів і конкурентоспроможності кожного стратегічного господарського підрозділу у виділеному сегменті.

Перегляд стратегічних альтернатив. На цій стадії здійснюють узагальнюючу оцінку чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, уточнюють стратегічні цілі та можливі (альтернативні) способи їх вирішення. Одним з важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є аналіз господарського портфеля як сукупності окремих напрямів діяльності. В результаті аналізу виявляють, які напрями діяльності слід розвивати і якою мірою, а які - ліквідувати. При розробленні стратегій господарський портфель може бути поповнений за рахунок включення нових видів діяльності.

Для проведення портфельного аналізу застосовують різноманітні методи, наприклад, метод Бостонської консалтингової групи, метод «Дженерал Електрік» — «МакКінсі». Такі формальні моделі в сучасних умовах дещо втрачають привабливість як самостійний метод, тому все частіше доповнюються творчим аналізом.

Вибір стратегії. Завдання цієї стадії полягає в тому, щоб зі стратегічних альтернатив вибрати найпривабливішу. Здебільшого одночасно існує декілька варіантів виконання будь-якого стратегічного завдання. Наприклад, якщо стоїть мета збільшити дохід, то її можна досягти різними шляхами: знизивши витрати виробництва, збільшивши обсяг продажу, вийшовши на ринок з новим товаром або об'єднавшись з іншими організаціями для зменшення конкуренції тощо. Кожний з цих шляхів має переваги та недоліки, вимагає різних витрат і пов’язаний з різним рівнем ризику. Вибір стратегії здійснюється з використанням спеціального інструментарію, врахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, можливостей організації, ставлення вищого керівництва до ризику. Сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку треба досягти внаслідок реалізації стратегій окремих самостійних господарських підрозділів і функціональних стратегій.

Після вибору загальної стратегії настає не менш відповідальна стадія її реалізації, яка передбачає проведення стратегічних змін. Зміни стосуються, перш за все, двох важливих елементів стратегічного менеджменту: організаційної структури та культури організації, які сприяють її адаптації до нової стратегії.

Якісний зворотний зв’язок, постійне відстежування отриманих результатів і порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо відносної ефективності діючої стратегії є наслідком здійснення контролю за реалізацією стратегії. Якщо результати контролю свідчать про недосяжність цілей, то це є підставою для вживання певних коригуючих дій, які можуть стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стратегії, і навіть самих цілей.

1.4 Особливості формування бізнес-стратегії

Існують суттєві відмінності між розробленням корпоративної стратегії та бізнес-стратегії, яка охоплює управління певною сферою діяльності організації й формується на рівні самостійних господарських підрозділів. Бізнес-стратегія ґрунтується на діях і підходах, які забезпечують успішність конкретного виду діяльності та завоювання сильної довгострокової конкурентної позиції.

Відмінність між корпоративною та бізнес-стратегією існує тільки в диверсифікованій організації. Для організації, яка займається одним видом діяльності, ці види стратегій збігаються, тому що стратегія організації розробляється для одного виду діяльності.

Планування на рівні господарських одиниць для диверсифікованих організацій вважають основним. Цей підхід був розроблений наприкінці 60-х pp. фахівцями корпорації «Дженерал Електрік» і консалтинговою фірмою США «МакКінсі» та реалізований у структурі «Дженерал Електрік» у 1970 р. Вона була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації «Дженерал Електрік» здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами.

Основою для прийняття такого рішення була система «планування-програмування-розроблення бюджету» (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на «поля стратегічних завдань». У процесі подальшого впровадження цих ідей в «Дженерал Електрік» кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Як свідчить досвід 70−80-х pp., концепція СГЦ вплинула на формування систем управління та планування у великих корпораціях США, Європи, Японії.

В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих організацій, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. Самостійні господарські підрозділи, які створюються в них, мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною цілого організму організації, хоч і значно менші за розмірами, самостійно визначають (у межах узгоджених умов) свою стратегію, здійснюють її незалежно і відповідають за результати своєї діяльності. Розроблення бізнес-стратегії для самостійних господарських підрозділів і незалежних вузькоспеціалізованих організацій здійснюється аналогічно

Надалі для характеристики особливостей методології розроблення стратегії самостійних господарських підрозділів використовуватимемо прийнятий у стратегічному управлінні термін — стратегічний господарський центр (СГЦ).

Стратегічний господарський спектр — самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку. Термін самостійний господарський центр застосовується як синонім понять — бізнес оди ниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності.

Процес розроблення стратегії на рівні СГЦ (рис. 2.4) складається з аналогічних стадій здійснення стратегічного вибору на корпоративному рівні. Відмінність полягає в тому, що сформульовані корпорацією завдання та розроблена загальна стратегія є цілями, які повинні бути досягнуті на рівні СГЦ.

Останнім часом розроблення бізнес-стратегії все тісніше пов’язане з проблемами конкурентної боротьби, тому що цілі виживання переважають над іншими цілями, які визначають перспективну лінію поведінки організації. Сформовану стратегію можна вважати ефективною, якщо забезпечується відчутна та стабільна конкурентна перевага, і неефективною, якщо спостерігається послаблення конкурентних позицій.

При цьому повинна бути знайдена відповідь на такі питання: де організація має найбільші шанси виграти у конкурентній боротьбі; які характеристики продукції здатні привабити покупця більше, ніж продукція конкурента; як нейтралізувати дії конкурентів? У ширшому розумінні бізнес-стратегія має бути зорієнтована на об'єднання стратегічних зусиль у різних функціональних сферах для досягнення конкретної мети, тому вона виступає основою для формування функціональних стратегій. Для прикладу подамо підпорядкування маркетингової стратегії стратегічному управлінню СГЦ Стратегії організації, які є засобами для досягнення її цілей, одночасно виступають метою для конкретного функціонального простору, а функціональні стратегії є засобами їхнього досягнення.

1.5 Організація розроблення стратегії

Характеристика процесу розроблення і впровадження корпоративної стратегії й бізнес-стратегії може скласти помилкове враження, що ці процеси відбуваються автономно. Однак на практиці деякі їхні етапи суміщені в часі й просторі. Досвід зарубіжних корпорацій свідчить, що процес стратегічного управління складається з таких основних стадій: формування місії діяльності організації; стратегічної діагностики її середовища; визначення основних планових показників — стратегічних цілей; поглибленого аналізу ринку (сегментація ринку, оцінка привабливості сегментів, формування в структурі організації СГЦ і оцінка їхньої конкурентоспроможності); вибору стратегій СГЦ і попередніх стратегічних програм дій; формування функціональної стратегії (визначення ролі та місця конкретної функціональної служби в плановій діяльності СГЦ, розроблення програми дії; узгодження стратегій СГЦ і функціональних стратегій); формування й оцінки конкретних програм дій на рівні СГЦ і функціональних служб; розроблення бюджету СГЦ і функціональних служб; узгодження бюджетів і розроблення загально-корпоративного бюджету.

Організаційна структура, яка забезпечує функцію вибору стратегії, залежить від складності системи управління, її специфічних властивостей, нагромадженого досвіду тощо. Здебільшого у процесі планування задіяні такі категорії працівників, як: вище керівництво організації; керівники та спеціалісти підрозділів організації; фахівці з планування, консультанти. їхня роль і місце визначаються особливостями конкретної організації та системи управління. Однозначний підхід до організації планування стратегії не вироблений, та й не може бути виробленим.

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, формування та впровадження корпоративної стратегії здійснює вище керівництво, зокрема обмежене коло менеджерів. Вони формують загальний напрям розвитку на тривалу перспективу, визначають основні сфери діяльності організації тощо. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щорічно. Протягом року діяльність зі стратегічного планування координує невеликий плановий відділ корпорації. Розроблена стратегія обов’язкова для нижчих рівнів управління.

Основна відповідальність за розроблення та впровадження стратегії покладена на виконавчого директора. Проблеми, вирішення яких він вважає найважливішими для успішної діяльності організації в майбутньому, стають стратегічними завданнями. Переважно виконавчий директор персонально приймає рішення щодо серйозних стратегічних дій.

У диверсифікованій організації вищому керівництву доволі важко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам самостійних господарських підрозділів. Вони організовують розроблення бізнес-стратегії, а також відповідають за успішну її реалізацію.

Стратегічне планування в такій організації забезпечує відділ стратегічного планування на найвищому рівні управління і служби стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому центральний відділ планування може розробляти стратегію для всієї організації та її підрозділів, або здійснювати стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги й координації діяльності планових служб СГЦ. СГЦ визначають свою стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності. Управління підрозділами характеризується відкритими діловими стосунками.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також відповідають за розроблення і здійснення стратегії. Наприклад, віце-президент з виробництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з маркетингу — маркетингову тощо. Функціональні керівники, працюючи разом із виконавчим директором і досягаючи консенсусу, підвищують ефективність окремих складових стратегічного плану.

Менеджери основних оперативних підрозділів і регіональних відділів (підприємства, регіональні відділи, місцеві бюро) несуть основну відповідальність за внесені під час роботи уточнення та реалізацію корпоративної стратегії на відповідному рівні.

У великій одногалузевій організації до розроблення стратегії залучають такі категорії: виконавчого директора, який є головним керівником робіт з вибору стратегії та відповідає за її реалізацію; функціональних віце-президентів; менеджерів оперативних підрозділів. У невеликих організаціях діяльність з вибору та реалізації стратегії зосереджується в руках одного-двох менеджерів.

Служба планування бере безпосередню участь у розробленні стратегії організації, формуванні її основних цілей. Фахівці з планування здійснюють збір і опрацювання інформації, яка потрібна для відповідного рівня управління під час формування стратегії, сприяють впровадженню передових методів планування стратегії. Відділ з планування також координує процес перегляду і затвердження стратегічних планів, розроблених для різних відділів організації. Однак, як свідчить досвід, такі фахівці не повинні давати рекомендації щодо формування стратегії, приймати стратегічні рішення, готувати стратегічні плани для виконання іншими, тому що це може призвести до негативних наслідків. По-перше, наділяючи службу планування відповідальністю за розроблення стратегії, а лінійних керівників — за її виконання, доволі важко встановити причини недоотримання результатів. Вибір стратегії обов’язково має бути функцією лінійних керівників, а не тільки плановиків. По-друге, коли лінійні керівники знають, що стратегічний план сформований плановою службою, то ставляться до нього не завжди серйозно й докладають недостатньо зусиль для його реалізації. Стратегічний план, за який вище керівництво не несе персональної відповідальності і в якому не особливо зацікавлене, викликає аналогічну реакцію і в керівників нижчих рівнів.

Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм, часто до процесу формування стратегії залучають консультантів, якими можуть бути як працівники цієї організації (внутрішні консультанти), так і запрошені фахівці (зовнішні консультанти). До них ставлять підвищені вимоги, зокрема вони мають володіти глибокими знаннями з теорії та практики внутрішньо-фірмового планування, мати досвід виконання аналогічних робіт.

Внутрішній консультант має володіти інформацією про сильні й слабкі сторони організації. Серед обов’язків консультантів — проведення тренінгів і консультування вищого керівництва з питань планування; організування нарад з планування та узагальнення їхніх результатів; рекомендації щодо ведення планової документації; підготовка рішень з розроблення та впровадження стратегії. Однак, незважаючи на особливу привабливість залучення кваліфікованих консультантів, недоліком вважають те, що вони не несуть відповідальності тоді, коли їхні рекомендації не дають бажаного результату. Керівники лінійних підрозділів теж не відповідають за виконання стратегії, сформованої не ними. І навпаки, вони несуть персональну відповідальність, якщо вибір і виконання стратегії входить у їхні функції. Необхідність залучення консультантів та їхня роль визначаються різними чинниками.

Для малих організацій зовнішні консультанти відіграють особливу роль: їх залучають на противагу створенню власної планової служби. Водночас середні організації здебільшого передбачають у своєму штаті наявність працівника, який займається плануванням стратегії без допомоги зовнішніх консультантів. Великі організації створюють спеціальні служби планування і залучають консультантів, забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії.

У процесі стратегічного управління можуть бути реалізовані три підходи до формування стратегії: «згори — вниз», «знизу — вгору» і за принципом «цілі вниз — план вгору» .

Централізований підхід здебільшого застосовують вузькоспеціалізовані організації. Основну планову роботу в них виконують відповідні служби, які безпосередньо підпорядковані вищому керівництву, а СГЦ, які організовані переважно у розрізі регіональних ринків, тільки виконують доведені їм плани. Фінансова відповідальність СГЦ при цьому обмежена.

Децентралізований підхід властивий для організацій конгломератного типу, а також для тих, хто є науково-технічними лідерами на відповідних ринках. Повністю автономні СГЦ відповідають за вибір і реалізацію своїх стратегій, включаючи пошук нових сфер інвестування капіталу, а також за організування всього циклу робіт з розроблення, виробництва та збуту нової продукції. Вище керівництво контролює своєчасність і обсяг надходження коштів від СГЦ у бюджет організації. Таку систему вважають доволі ефективною з позицій націленості на перспективу.

При комбінованому підході керівництво, виходячи з можливостей зовнішнього та внутрішнього середовища організації, визначає цілі її діяльності; СГЦ формують плани, спрямовані на досягнення цих цілей; затверджує ці плани вище керівництво організації. Ця система є доволі поширеною, оскільки найповніше задовольняє потреби диверсифікованих організацій.

Таким чином, особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирішують питання про те, чи відділ планування повинен бути лінійним чи штабним і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації тощо.

Планування, як передбачення майбутнього, є вагомою складовою процесу менеджменту. В умовах високого рівня нестабільності, коли важливі завдання виникають так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межах проблемно-орієнтованих проектів, управління за «слабкими сигналами» чи в умовах стратегічних несподіванок.

Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії - стратегії функціональних сфер господарювання.

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв’язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й операційні стратегії.

В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих організацій, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. Самостійні господарські підрозділи, які створюються в них, мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною цілого організму організації, хоч і значно менші за розмірами, самостійно визначають (у межах узгоджених умов) свою стратегію, здійснюють її незалежно і відповідають за результати своєї діяльності.

Для малих організацій зовнішні консультанти відіграють особливу роль: їх залучають на противагу створенню власної планової служби. Водночас середні організації здебільшого передбачають у своєму штаті наявність працівника, який займається плануванням стратегії без допомоги зовнішніх консультантів. Великі організації створюють спеціальні служби планування і залучають консультантів, забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії.

У процесі стратегічного управління можуть бути реалізовані три підходи до формування стратегії: «згори — вниз», «знизу — вгору» і за принципом «цілі вниз — план вгору» .

Централізований підхід здебільшого застосовують вузькоспеціалізовані організації. Основну планову роботу в них виконують відповідні служби, які безпосередньо підпорядковані вищому керівництву, а СГЦ, які організовані переважно у розрізі регіональних ринків, тільки виконують доведені їм плани. Фінансова відповідальність СГЦ при цьому обмежена.

Децентралізований підхід властивий для організацій конгломератного типу, а також для тих, хто є науково-технічними лідерами на відповідних ринках. Повністю автономні СГЦ відповідають за вибір і реалізацію своїх стратегій, включаючи пошук нових сфер інвестування капіталу, а також за організування всього циклу робіт з розроблення, виробництва та збуту нової продукції. Вище керівництво контролює своєчасність і обсяг надходження коштів від СГЦ у бюджет організації. Таку систему вважають доволі ефективною з позицій націленості на перспективу.

При комбінованому підході керівництво, виходячи з можливостей зовнішнього та внутрішнього середовища організації, визначає цілі її діяльності; СГЦ формують плани, спрямовані на досягнення цих цілей; затверджує ці плани вище керівництво організації. Ця система є доволі поширеною, оскільки найповніше задовольняє потреби диверсифікованих організацій.

Таким чином, особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирішують питання про те, чи відділ планування повинен бути лінійним чи штабним і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ АНАЛІЗУ І ОБГРУНТУВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOTаналізу

ВАТ «Каховський завод електрозварювального устаткування» — найбільше підприємство в Україні, яке спеціалізується на випуску сучасного електрозварювального устаткування, яке було започатковане 1 вересня 1929 року.

Продукція заводу — це машини для контактного, стикового зварювання залізничних рейок і труб різного діаметру, точкового зварювання, напівавтомати і автомати для дугового зварювання й оплавлення, зварювальні трансформатори — більше шестидесяти найменувань різних типів сучасної зварювальної техніки.

Види продукції які випускались протягом минулих п’яти років: зварювальні автомати типу А1406, АД201, АДГ505; напівавтомати ПДГ 508, ПДФ 502; зварювальна головка ГДФ1001; машини контактного зварювання серії МТ 1222 і підвісні кліщі серії К 264 і МТП 803; рейкозварювальні машини К 190 ПК, К355 А-1; трубозварювальні комплекси ТКУП321, електромасляні радіатори ЕРМПС 1,25/220.

Експортні поставки в основному устаткування К 190 ПК, К 355 А-1; МТ2201, МС 2008, ПДГ 508, ПДГ 516, електрорадіатори ЕРМС 1,0/220 і ЕРМПС 1,25/220 та запасні частини до них надходили в Болгарію, Германію, Грецію, Голландію, Йорданію, Монголію, Марокко, на Кубу, в Китай, Корею, Польщу, Чехословаччину, Ефіопію, Румунію, Угорщину, Фінляндію, Югославію, Японію — всього 60 країн світу. За 1996;2000 роки на 12 083 тис. грн. або майже 32 проценти до всієї товарної продукції.

Акціонерне товариство «Каховський Завод Електрозварювального Устаткування «є суб'єктом права колективної власності після того, як закінчилася його приватизація. Його майно юридичне відокремлено від майна власників товариства, тобто акціонерів, і є власністю саме товариства як юридичної особи. Кожному акціонерному товариству притаманний корпоративний характер управління, тому каховський завод є підприємством з найбільш складною управлінською структурою, ланками якої є:

— вищий орган — загальні збори акціонерів,

— виконавчий орган — правління,

— контрольні органи — спостережна рада (контроль за діяльністю правління і захист інтересів акціонерів у перерві між загальними зборами акціонерів) і ревізійна комісія (контроль за фінансово-господарською діяльністю правління).

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів (загроз і можливостей), які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємств і об'єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб'єктивно оцінені його керівниками з порівняно сильними та слабими сторонами у функціонуванні підприємства.

SWOTаналіз — це своєрідна форма подання інформації; він не містить остаточних даних для прийняття управлінських рішень, але допомагає впорядкувати процес обміркування всієї наявної інформації з використанням власних думок і оцінок.

Враховуючі міжнародний досвід для вибору стратегії розвитку галузі (підприємства) необхідно визначити її привабливість та оцінити конкурентні переваги (силу бізнесу галузі). Таку оцінку можливо зробити методами формалізованого якісного аналізу за допомогою експертних оцінок «Привабливість галузі» та «конкурентні переваги» можна назвати комплексними експертними показниками, розраховувати які необхідно за допомогою коефіцієнтів вагомості (Д), які будуть присвоєні експертами кожному окремому показнику оцінки привабливості (І) галузі та оцінки конкурентних переваг (j) бізнесу.

Привабливість підприємства (галузі) можна оцінити, якщо виконати послідовно два аналізи:

аналіз сильних та слабких сторін галузі (таблиця 2.1),

аналіз можливостей та загроз галузі (таблиця 2.2).

Перший аналіз буде охоплювати внутрішнє середовище підприємства (галузі), в т. ч.: маркетинг, фінанси, виробництво, організацію та персонал, а другий — зовнішнє середовище підприємства.

Таблиця 2.1 — Аналіз сильних та слабких сторін підприємства (галузі)

Сукупна експертна оцінка сильних та слабких сторін в галузі склала 5,89, а саме сильні сторони галузі становлять 5,67, а слабкі - 0,22.

Стратегічного профілю підприємства (галузі) — зручний інструмент, який дає можливість керівникам, менеджерам і фахівцям зі стратегічного розвитку оцінити загальний рівень, силу та слабкість показників внутрішнього середовища підприємства (галузі), на які необхідно звернути увагу та запропонувати певний комплекс дій, що здатні привести до покращення ситуації. Стратегічний профіль підприємства (галузі) будується наступним чином (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 — Стратегічний профіль підприємства (галузі)