Без немає стратегії

Без вибору немає стратегії

Настоящую стратегію розвитку компанії неможливо було створити без діяльного участі команди її топ-менеджерів.

Все більше число російських керівників доходить висновку, що з забезпечення дальшого поступу компанії необхідно розробити стратегію. Відсутність цього документу починає навіть сприйматися як моветон. Проте практичні результатів, що це підприємство нарешті має стратегію, теж не надто вражають. Виявилося, що у компанії служби стратегічного розвитку і документа «Стратегія розвитку до 20… року », пылящегося в шафі директори та подтвердившегося переконання справи до тому, що таке життя складніше будь-який стратегії, зовсім не від розв’язує проблеми.

Вы чекаєте, що тепер звернуся до директорам-ретроградам з натхненною проповіддю, де пожурю за стратегію в шафі і роз’ясню її ключове значення у справі розбудови і процвітання компанії? Не дочекаєтеся. Консультаційний досвід ознайомлення із низкою таких «шкафных «стратегій показав: і добре, що на підприємстві, зазвичай, були реалізовані. Це, втім, не знімає вини з директорів відповідальності через те, такі папери були ними ухвалені й затверджені.

Обычно в такі зведені різноманітні мети, плани, прогнози й молодіжні проекти (часто — «хотілки ») компанії. Там їх створення зазвичай віддається топ-менеджерами на відкуп фахівцям. Що протипоставити такій стратегії для галочки? Найімовірніше, акцент має бути скинутий розробці стратегії як послідовності рішень (виборів), основою яких закладено розуміння унікальних позицій, і ринкових перспектив компанії. Це неможливо зробити без діяльного участі команди топ-менеджерів.

Никак не претендуючи на опис «технології виробництва стратегії «, хотілося б позначити ряд моментів, проробка яких забезпечує більший, ніж описаний спочатку, успіх у з розробки й реалізації стратегії компанії.

Альтернатива розвитку

На практиці ми зазвичай зіткнулися з тим, що завдання визначення альтернативи розвитку компанії взагалі ставиться, а стратегія є просто довгостроковим планом підприємства. У разі має місце підміна вироблення альтернативи як якісно різних сценаріїв розвитку компанії описом песимістичного, оптимістичного і реалістичного варіантів розвитку. Такі варіанти потрібні, але не як наслідок, бо як аналітична база для подальшої вироблення альтернативи.

Если ви не виникає сумнівів, який із розроблених аналітиками варіантів розвитку вибрати, отже, фактично що і не робите вибору. І це отже, що, по-перше, «викинутими «виявилися реальні можливості розвитку компанії, серед яких, можливо, й, єдино потрібна. По-друге, ви внутрішньо не приймаєте себе відповідальність за «обраний «варіант та її реалізацію, і можливість те, що стратегію припадати пилом у шафі, у своїй сильно зростає.

Прорабатываемые стратегічні можливості звичайно за рамки сформованій конфігурації бізнесу, розглядаючи тільки зростання за тими або іншим суб'єктам параметрами (розширення номенклатурного низки, експансія у регіони тощо.).

Радикальным результатом переосмислення своїх бізнесів є те що з нього і перехід у нову сферу. Зазвичай така альтернатива з’являється, коли перспективи її подальшого розвитку бізнесу виявляються неочевидними або відповідають вимогам власників компанії до рівня прибутковості. Наприклад, на стратегічні плани низки провідних російських промисловців серйозний вплив надав приклад німецької компанії Mannesmann, що продала 90-х років свій металургійний бізнес, і перейшла у область телекомунікацій.

Основной логікою стратегії Mannesmann було підвищення капіталізації компанії з допомогою переходу із «старої «, депресивної галузі «молоду », активно дедалі більшу. Якихось інших про причини і передумов для вибору сфери телекомунікацій, як відомо, був. Це приклад успішної інвестиційної стратегії, яка одержала логічне завершення, коли Mannesmann, будучи вже телекомунікаційної компанією, вдало продала свій бізнес англійської компанії Vodafone.

О тому, що таке рішення не можна розглядати, як безальтернативне, свідчить приклад металургійної компанії Nucor, сукупна дохідність за акціями якої в 1975;1990 роках було в 5,16 разу вищу, ніж у в середньому у американському фондового ринку. У цьому Nucor куди йшла з «старої «і депресивної металургійної галузі.

На прикладі американської компанії Kimberly-Clark, що продала всі свої целлюлозно-бумажные комбінати і сконцентрировавшейся на бізнесі споживчих товарів з урахуванням папери, можна назвати важливі розбіжності у логіці вибору, начебто, однієї й тієї ж стратегії. Компанія визнала собі той неприємний факт, що вона немає реальних перспектив стати лідером над ринком папери. Але її керівники знайшли рішення, дозволяли стати «номером один «над ринком товарів з урахуванням папери, дерзнув потіснити у ньому такого «монстра », як Procter&Gamble. Почавши з невеликого плацдарму і інвестувавши гроші від продажу комбінатів у розвиток таких брендів, як Huggies і Kleenex, через 25 років компанія випередила Procter&Gamble у товарних категоріях з восьми.

По-видимому, в наведених прикладах справді переосмислила свій бізнес, і досягла відповідних стратегічних результатів компанія Kimberly-Clark, а чи не компанія Mannesmann.

Отказ і системна інтеграція

Серьезные труднощі часто виникають лише з визначенням і вибором реальних варіантів розвитку, але й що випливають із цього вибору послідовним відмовою від завдань, проектів, бізнесів, які відповідають даної альтернативі. Розвивати усе й відразу — це що типовий образ «ідеальної «стратегію розвитку російських компаній, як «старих », і «нових ». Зворотних прикладів доки дуже багато. Наприклад, компанія «Вімм-Білль-Данн «усвідомлено відмовилася від власного пивного бізнесу, сконцентрувавшись на молочні продукти і соках. Істотним аргументом після ухвалення даного рішення було те, що аналогічні профілем західні компанії не займаються пивом, зокрема компанія Danone свого часу також продала свій пивний бізнес.

Выработка життєздатних і які конкурують між собою можливостей — складна й творча завдання системної інтеграції великого об'єму різнорідною інформації та завдань (цілей власників, ринкових прогнозів, інвестиційних потреб тощо.).

Одна з найскладніших проблем — означення й інтеграція в стратегію цілей власників. Регулярно доводиться зіштовхуватися з одній з двох крайнощів. Часто цілі й інтереси власників компанії взагалі знаходять відображення в стратегії чи лише формально декларуються. Можливо, оскільки, відповідно до «правильному «шляхів розвитку, їм у протягом 10 років треба активно інвестувати у компанію, нічого у своїй без замість? Розробники стратегії опиняються у глухому куті, оскільки або мають прямого доступу до власників і не знають їх цілей і пріоритетів, або розуміють, як треба врахувати (інтегрувати) заявлені мети власників в стратегії. Інша крайність — некритичне втілення цілей і вказівок власників, йдуть на в протиріччя з ринковими прогнозами чи довгостроковим плануванням розвитку компанії.

Интересы сторін і розрахунок

" Політичний «аспект стратегії спеціально проробляється поки що здебільшого у крупних компаніях, від стратегічних рішень яких залежить рівень зайнятості і доходів бюджету цілих регіонів. Цікавий приклад нетипового результату, досягнутого у процесі узгодження інтересів сторін, було наведено одній із конференцій із управління фірми «АЛЬТ ». Гірничо-металургійний холдинг купив гірничодобувне підприємство. Стратегічних можливостей було дві. Перша: протягом трьох років підприємство виробляє поклади руд з великим змістом металу і дає холдингу високий прибуток. Після цього закривається. Друга: підприємство реалізує проект будівництва збагачувальної фабрики, що зробить рентабельною видобуток руди із невисоким змістом металу. Це забезпечує підприємства багато років вперед, а власників — сукупної прибутком, у кілька разів перевищує прибуток, отримувану при реалізації першій же нагоді.

Выбрав першу можливість, власники зіштовхнулися з жорстким протидією влади, що, загалом, коментарів непотрібні. Наступні непрості переговори дозволили власнику знайти прийнятний собі варіант й у остаточному підсумку прийняти варіант номер два. Коментуючи досягнута поступка, можна назвати, що з досягнення результату необхідний баланс інтересів п’яти елементів: власника, влади, менеджера, персоналові та партнерів.

Одной з ключових передумов конструктивного владнання конфлікту інтересів сторін у вищенаведеному прикладі стало проведення детальних розрахунків економічних результатів реалізації кожної з стратегічних альтернатив з допомогою комп’ютерної моделі. Можливість порівняти стратегічні альтернативи за низкою економічних параметрів (накопичений прибуток, обсяг необхідних інвестицій і т.д.) є передумовою для обгрунтованого вибору альтернативи розвитку, особливо власниками компанії.

Ответ на стратегічний виклик

Однако порівняння результатів розрахунків альтернативних варіантів розвитку зовсім не від гарантує від стратегічної помилки. Наприклад, внаслідок аналізу ринкових тенденцій може з’ясуватися, що й через 3 роки підприємство не виведе на ринок виріб нової генерації, то конкуренти виведуть з ринку саму компанію. Це приклад стратегічного виклику для фірми, у відповідь який конкретна стратегія. Не перейнятися тим, що з компанією на протягом чотирьох років, то основу стратегії три роки логічно буде покладено не «затратна «альтернатива освоєння вироби нової генерації, тоді як з «дохідних «можливостей, наприклад розвиток мережі дистрибуції.

Если стратегічних викликів знайти зірвалася, цілком імовірно, що вони виявляться самі, причому у такий непростий період. Втім, і адекватний у відповідь вчасно виявлений стратегічний виклик — зовсім на очевидна завдання для компанії. Наведемо приклад проекту збагачувальної фабрики. В одному із ГЗК директор прозорливо визначив, основним стратегічним викликом для виробництва є цінова залежність від монополіста — споживача видобутої руди. Найочевиднішим відповіддю нею була реконструкція збагачувальної фабрики. Це б можливість перейти до продажу концентрату, у цьому числі експорту. Проект реконструкції вимагав залучення серйозних інвестицій. На жаль, замість послідовного і реалістичного підходи до пошуку коштів взяв гору авантюристичний підхід — «покінчити з проблемою відразу ». Майже всі свого часу директор витрачав на безрезультатні поїздки до чергових потенційних інвесторів, а «занедбаний «комбінат поступово ставав збитковим, і втрачав інвестиційну привабливість. Стратегічний виклик було визначено правильно, але у відповідь нього виявився невдалим.

В кожної компанії є свої «кляті питання », які мають однозначного рішення і емоційно забарвлені для співробітників. Наприклад, було б підприємство здійснювати розробку нового вироби силами свого КБ чи купить ліцензію на виготовлення? У цьому традиційно вважається, що власні розробки — предмет гордості компанії. Головне у разі - не відкласти неприємне запитання, а знайти найприйнятніший поки що відповідь, створити визначеність. Прикладом піти з життя є прийняття стратегічного рішення з унікальному, але недозагруженному прокатному стану-5000, предмета гордості «Ижорских заводів »: попри неоднозначність прийнятого рішення, стан було продано АТ «Північсталь » .

Заниматься довгостроковим прогнозуванням у Росії справді складніше, ніж сформованих ринках. Ця обставина не скасовує необхідності готувати прогнози, але змушує робити особливий акцент на нашої власної цілеспрямованої активності над ринком. У разі невизначеності компанії необхідно прагнути сформувати стійкість собі ринку. Невизначеність над ринком — це загроза, а й можливість. Прикладом може бути затвердження ФІФА й реалізація неочевидного рішення «Ижорских заводів », традиційно спеціалізувалися на канатних экскаваторах, про випуск важких гідравлічних екскаваторів «ЭГ-5,5 », які раніше не будувалися в Росії.

Стратегия як проект

Насколько життєздатною виявиться реалізована стратегія, великою мірою залежить від цього, в якої міри вона стає керівництвом до дії для компанії як «перекладається «в оперативні управлінські завдання. Перехід від традиційної системи управління з величезним переважанням рутинних завдань до проектної системи управління з планомірним появою нових завдань, потребують узгоджених між службами рішень, — тяжке випробування багатьом підприємств. Подолати його легше, якщо поставлені мети носять амбіційний характер, і з працею отримані результати викликають гордість в працівників.

Но як реагувати те що, що саме життя вносить серйозні корективи в реалізований стратегічний план? Головне — визначити, які параметри нашої стратегії є принциповими, жорсткими, а які - гнучкими, подстраиваемыми під що змінюється. Наприклад, у Томаса Едісона був майже десять тисяч невдалих спроб, перш ніж винайшов довів до кондиції лампу розжарювання. Проте, коли якийсь журналіст запитав Едісона, дуже чи багато провалів, Едісон відповів: «Я разу я не провалився. Я вивчив десять тисяч непрацюючих варіантів своєї ідеї «.

Иногда доводиться повністю переглядати стратегію, проте варто від неї як такої. Тим більше що її перегляд може бути не непередбачуваними обставинами, а розширенням стратегічного бачення керівників компанії. Наприклад, Ирбитский мотозавод зробив крутий розворот від стратегії, яка орієнтована масові продажу на внутрішньому ринку і створення нового бренду «Вовк », та можливостей, орієнтованим на нішеві продажу на зовнішньому ринку й експлуатацію вже не існуючого бренду «Урал » .

Торжество здоровим глуздом

В висновок мушу наголосити на ролі здоровим глуздом розробки, виборі та її реалізації стратегії. Наведемо приклад, з розвитку дистрибуції комп’ютерів США. У 90-х роках дистриб’ютори, прагнучи наблизити готової продукції до кінцевим користувачам, інвестували мільйони доларів на потужності з конфигурированию і складанні ПК. Аналітики галузі існували переконані, що складання комп’ютерів в каналі дистрибуції (стратегія вертикальної інтеграції) скоротить витрати й допоможе конкурувати з цими постачальниками, як Dell Computer. Проте, як показало час, помилялися. У результаті кілька великих компаній, використовували обидві моделі продажів, пішли з ринку. Ось як пояснив умови та вимоги у цій ситуації Стів Реймунд, голова правління і головний управляючий дистриб’юторської компанією Tech Data (оборот 17 млрд доларів): «Я ніколи не розумів ідею складання в дистрибьюционном каналі. Певний час сам думав, що цим треба зайнятися. Але й мені ніхто не зміг пояснити переваг такий складання проти традиційної, здійснюваної виробником. Понад те, гадаю, що ця ідеї є певні недоліки, бо дистриб’ютори, і вендоры змушені розв’язувати проблеми поставок комплектуючих » .

Возвращаясь до російських реалій, зауважимо, що клієнта часто набагато важче переконати над реалістичності прогнозу продажів, підготовленого консультантами, суть у тому, наприклад, що вертикальна інтеграція — це зовсім однозначне благо щодо його компанії, а, скоріш, навіть навпаки. Клієнту питання здається настільки очевидним, що не бачить сенсу обговорювати їх у стилі Стіва Реймунда. Саме таких питаннях здоровий глузд може зіграти неоціненну роль, запобігши прийняття, начебто, очевидного, але неправильного стратегічного рішення.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.