Аналіз та удосконалення системи оцінки ефективності виробничої діяльності інструментального цеха оснастки допоміжного виробництва підприємства по виробницт

Міністерство освіти і науки України Національний аерокосмічний університет ім. Н. Е. Жуковського Харківський авіаційний інститут

Магістерська робота

Тема: АНАЛІЗ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ ЗАТ «НОВИЙ СТИЛЬ УКРАЇНА» (м. Харків)

(Спеціальність 8.050 107 «Економіка підприємства»)

ХАРКІВ «ХАІ» 2007

АНОТАЦІЯ

Актуальність теми дипломної роботи полягає в тому, що однією з наболілих проблем для керівників підприємств є необхідність скорочувати збитки, генеруємі заготівельними і допоміжними цехами.

Об'єктом досліджень дипломної роботи була діяльність інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва підприємства по виробництву металевоосновних крісел та стільців ЗАТ «Новий стиль — Україна"(м.Харків).

Предметом досліджень дипломної роботи була організація бюджетування та оцінки ефективності функціонування цеху допоміжного виробництва.

Метою досліджень дипломної роботи був пошук методик оцінки ефективності діяльності допоміжного виробництва у сучасній перехідній економіці України в порівнянні з ефективністю аутсорсинга (промислових послуг спеціалізованих підприємств).

Практична цінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці та практичній апробації на прикладі результатів діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль — Україна» пропозицій західних економістів по методології оцінки ефективності діяльності допоміжного виробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промислового сервісу (аутсорсингу).

Магістерська дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та списку літератури. Роботу подано на 135 стор., вона містить 52 таблиці, 24 рис., додатки на 20 стор., список джерел 55 найменувань.

ЗМІСТ

ВСТУП РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХУ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ТА СИСТЕМА ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Функціональна роль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасного промислового підприємства

1.2 Сутність функцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічні підходи до планування показників його діяльності

1.3 Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ ЗАО «НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА

2.1 Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО «Новий стиль Україна»

2.2 Основні характеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стильУкраїна»

2.3 Аналіз ефективності діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стильУкраїна»

2.4. Аналіз проблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стильУкраїна» та системі оцінки ефективності його діяльності у складі підприємства РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ ШЛЯХІВ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХУ ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ЗАТ «НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА» ТА УДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДИК ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ

3.1 Промисловий сервіс (outsourcing) як альтернатива допоміжним виробництвам на підприємстві

3.2 Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послуг аутсорсингу ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність теми дипломної роботи полягає в тому, що менеджмент великих підприємств України напередодні вступу до Світової організації торгівлі розуміє, що щоб вижити в конкурентній боротьбі, необхідно підвищувати ефективність діяльності компанії. Зокрема, однією з наболілих проблем для керівників таких підприємств є необхідність скорочувати збитки, генеруємі заготівельними і допоміжними цехами. При відповіді на питання, що робити з допоміжним виробництвом, розглядаються три основних варіанти:

продати або закрити допоміжні виробництва, а необхідні комплектуючі одержувати з боку (метод аутсорсинга), сконцентрувавши в такий спосіб усі ресурси і зусилля на основній діяльності;

другий варіант зв’язаний з розвитком заготівельного і допоміжного виробництва як окремого бізнесу при збереженні загального контролю з боку материнської компанії;

третій можливий варіант скорочення та оптимізація потужностей допоміжних виробництв до рівня не вище потреби власних нестатків з використанням системи бюджетування та мотивації скорочення рівня витрат.

Об'єктом досліджень дипломної роботи була діяльність інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва підприємства по виробництву металевоосновних крісел та стільців ЗАТ «Новий стиль — Україна"(м.Харків).

Предметом досліджень дипломної роботи була організація бюджетування та оцінки ефективності функціонування цеху допоміжного виробництва.

Метою досліджень дипломної роботи був пошук оптимальних технологій організації діяльності цехів допоміжного виробництва та методик оцінки ефективності їх діяльності у сучасній перехідній економіці України в порівнянні з ефективністю європейської моделі аутсорсинга (промислових послуг спеціалізованих підприємств).

Згідно з завданням в дипломному проекту необхідно було провести дослідження наступних питань:

1. У першому розділі розглянути питання теоретичних та методологічних основ аналізу діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства та системи оцінки ефективності його діяльності:

Функціональна роль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасного промислового підприємства;

Сутність функцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічні підходи до планування показників його діяльності;

Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства;

2. У 2 розділі розглянути питанння аналізу діяльності інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва підприємства по виготовленню меблів ЗАТ «Новий Стиль — Україна»:

Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО «Новий стиль Україна»;

Основні характеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стильУкраїна»;

Аналіз ефективності діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стильУкраїна»;

Аналіз проблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ"Новий стильУкраїна" та системі оцінки ефективності його діяльності у складі підприємства;

3. У 3 розділі обгрунтувати шляхи підвищення ефективності діяльності інструментального цезху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль — Україна» та удосконалення методик оцінки ефективності його діяльності:

Промисловий сервіс (outsourcing) як альтернатива допоміжним виробництвам на підприємстві

Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послуг аутсорсингу.

Методи досліджень: проведення горизонтального (індексно хронологічного) та вертикального (структурно хронологічного) аналізу фінансової звітності підприємства, контролінг системи бюджетування допоміжного виробництва, побудування алгоритмів та програм розрахунків на ПЕОМ (EXCELпрограми).

Інформаційно-методологічна база досліджень дійсної дипломної роботи роботи — звітні документи ЗАТ «Новий Стиль — Україна» за 2005 2006 роки.

Практична цінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці та практичній апробації на прикладі результатів діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль — Україна» пропозицій західних економістів по методології оцінки ефективності діяльності допоміжного виробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промислового сервісу (аутсорсингу), тобто промислових послуг вузькоспеціалізованих невеликих підприємств.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ

ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХУ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА

ПІДПРИЄМСТВА ТА СИСТЕМА ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО

ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Функціональна роль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасного промислового підприємства

Удосконалення виробничої інфраструктури є одним з факторів поліпшення діяльності підприємства.

Роботи з обслуговування основного виробництва виконуються допоміжними підрозділами і обслуговуючими господарствами: інструментальними, ремонтними, транспортним, службами матеріально-технічного постачання і збуту продукції. Незважаючи на те, що багато роботи з обслуговування виробництва (виготовлення запасних частин, інструмента, засобів малої механізації і транспортних засобів і т.п.) можуть бути виконані на спеціалізованих підприємствах або заводах, що виготовляють устаткування, частка такого роду показників на сучасних підприємствах досить велика.

Інструментальне господарство на підприємстві створюється для виконання робіт із забезпечення виробництва інструментом і технологічним оснащенням, організації їхнього збереження, експлуатації і ремонту.

Структура й організаційні форми інструментального господарства досить різноманітні і залежать від типу виробництва, виду продукції, що випускається, її конструкторської і технологічної складності й обсягу виробництва.

Інструментальне господарство на підприємстві включає виробничі ланки (ділянки, цехи) по виготовленню інструментів, складські і комплектуючі підрозділи (центральний інструментальний склад, цехові інструментальнороздавальні комори); підрозділу по відновленню і ремонту інструментів; підрозділу по інструментозабезпеченню робочих місць.

Задачі й обсяг робіт з організації інструментального господарства визначаються особливостями основного виробництва, складністю продукції, що випускається, використовуваним устаткуванням, масштабами виготовлення однотипної продукції і ступенем її новизни.

Разом з тим від рівня організації цього господарства і якості інструмента залежать інтенсивне використання устаткування, технологічні параметри його роботи, рівень продуктивності праці й у цілому результати роботи всього підприємства.

Умовою раціональної організації й економічного використання інструмента є його чітка класифікація. Це необхідно для вибору однотипного і взаємозамінного інструмента, конструктивно і технологічно подібних його видів при підборі партії оснащення, що одночасно виготовляється, організації його збереження, визначення порядку одержання і виробництва. Важливе значення класифікація інструмента має для виявлення ступеня застосовності різних його видів і обґрунтування раціональних форм його одержання з виробництва.

Тому для спрощення організації інструментального господарства розробляється класифікація інструмента. Інструмент розрізняють по характеру використання: універсальний (нормальний, стандартний) і спеціальний інструмент.

Універсальний інструмент застосовується на всіх підприємствах промисловості при виконанні операцій визначеного роду. Спеціальним називається інструмент, використовуваний на підприємстві для виконання визначеної операції при виготовленні конкретних деталей продукції.

По призначенню інструмент поділяється на обробний, контрольновимірювальний і технологічну оснастку. Металообробний інструмент, підрозділяють на ріжучий, вимірювальний, слюсарномонтажний, допоміжний. Технологічна оснастка включає приспособи, штампи, ливарну оснастку (моделі, пресформи і т.п.).

Перш, ніж організувати виробництво або придбання інструмента на стороні, виявляють потребу в ньому. Визначення потреби в інструменті засновано на нормах його зносу. На практиці використовуються галузеві нормативи витрати інструмента на 1000 станкогодин або 100 одиниць готової продукції. Для серійного виробництва норми витрати інструментів розраховуються на 1000 годин роботи однотипних верстатів.

Важливою функцією організації інструментального господарства є регулювання запасу інструмента. Мінімальна кількість інструмента, необхідна підприємству для безперебійної роботи, створює оборотний фонд. Він включає складські запаси в центральному інструментальному складі (ЦІС) і в цехових інструментально-роздавальних комор (ІРК), експлуатаційний фонд на робочих місцях і інструмент у заточенні, ремонті, відновленні і перевірці. Інструмент на робочих місцях і в ІРК складає цеховий оборотний фонд. Сума цехових оборотних фондів і запасів у ЦІСі створює загальнозаводський фонд.

Основна частина запасу інструмента, що включає резервний фонд для діючого виробництва і інструмент для нових об'єктів, знаходиться в ЦІСі. Запаси для діючого виробництва встановлюються по системі «максимуммінімум». Під запасом мінімумом розуміється величина, рівна денній потребі в даному інструменті, помноженої на число днів термінового виготовлення або одержання від зовнішнього постачальника чергової партії.

Позначивши через Ідн денну потребу в інструменті, а через Тср — число днів термінового виготовлення інструмента або одержання його з боку, можна визначити мінімальний запас Зmin по формулі [29]:

Зmin = Ідн * Тср (1.1)

Для нормальних умов виготовлення або придбання інструмента з боку встановлюється запас «крапка замовлення». Під «крапкою замовлення» розуміється величина перехідного запасу, достатня для забезпечення виробництва інструментом на час нормального його виготовлення або придбання на стороні, плюс мінімальний запас.

Запас «крапка замовлення» Тз визначається по формулі [29]:

Тз = Ідн * Тнорм + Зmin (1.2)

де Тнорм — нормальний термін виготовлення, дні.

Щоб визначити запас максимум (Зmax), виходять з того, що при сталих партіях виробництва або надходження інструмента з боку максимальний запас буде дорівнює сумі партії одночасно інструмента, що замовляється, і інструментального запасу [29]

Зmax = Зmin + Пі (1.3)

де Пі - величина партії замовлення придбання або вироблення інструмента.

Загальний запас інструмента в ЦІСі складається з перехідних і мінімального запасів. Перехідний запас по кожному найменуванню інструмента за період між постачаннями коливається від величини партії одночасного надходження інструмента, що замовляється, до мінімального запасу. Тому при рівномірному надходженні і витраті інструмента кількість інструмента, що одночасно знаходиться на складі, по кожному найменуванню в середньому можна прийняти рівним [29]:

Зср = Пі / 2 + Зmin (1.4)

де Зсрсередній запас інструмента на складі.

Величина ж усього складського запасу (у вартісному вираженні) буде дорівнювати сумі середніх запасів по кожному найменуванню інструмента і мінімального запасу.

На підприємствах також здійснюється планування поточного й експлуатаційного запасу інструментів.

Так, в інструментально-роздавальних коморах поточні запаси по кожному типорозміру інструментів визначаються виходячи з денної потреби в інструменті і періоду часу, через який витрачений інструмент відновляється. Практично нерегулярно споживаний інструмент у цехових інструментально-роздавальних коморах звичайно тримають у розмірі місячної потреби, а інструмент, застосовуваний регулярно, — у півмісячній і декадній потребі.

Експлуатаційний цеховий фонд інструментів складається з інструментів, що знаходяться на робочих місцях, у заточенні й у ремонті. Для оснащення інструмента тривалого терміну користування запаси в експлуатації, як правило, не створюються.

Кількість інструмента на робочих місцях визначається в залежності від числа верстатів, де застосовується запасний інструмент, кількості змін роботи цих верстатів і кількості інструментів, що знаходяться в кожного робітника, тобто для передачі інструмента зі зміни в зміну. Наявність інструмента на робочих місцях буде тим менше, ніж частіше відбувається заміна інструмента, що затупився.

Наявність інструмента в заточенні залежить від величини партій, що поставляються в заточення, і часу перебування інструмента в заточенні, включаючи час накоплення перед заточенням, перебування в заточенні і час після заточення до надходження його в ІРК.

У сучасних умовах підвищені вимоги до обслуговування виробництва пред’являються внаслідок переходу підприємств на нові економічні умови, відмітною рисою яких є економія виробничих ресурсів. Це диктує збільшення безперервності виробничих процесів, конструктивне і технологічне удосконалювання продукції, що випускається, поліпшення використання основних фондів і оборотних коштів. Тому спеціалізація функцій обслуговування повинна грати особливу роль в організації інфраструктури підприємства.

Концентрація виробництва інструмента і технологічного оснащення на основі великих інструментальних цехів, а також створення спеціальних служб обслуговування ремонтними роботами, підйомнотранспортними, служб постачання і збуту продукції, безсумнівно, підвищить значимість і ефективність інфраструктури виробництва.

В даний час допоміжні виробництва й обслуговуючі господарства в рамках одного підприємства можуть одержати всі можливості для функціонування в повному обсязі. Однак це досить дорогі і трудомісткі роботи. Складність ще полягає в тім, що господарства допоміжної інфраструктури змушені робити для власного споживання в неспеціалізованих умовах інструменти, технологічну оснастку, виконувати усі види ремонтних робіт, у тому числі і капітальний, виготовляти змінні вузли і деталі. Матеріальні витрати на зміст допоміжних і обслуговуючих господарств такого масштабу можуть бути в кілька разів вище, ніж на виконання аналогічних робіт спеціалізованими організаціями.

Вирішити проблему зниження витрат на утримання і експлуатацію служб допоміжної інфраструктури можна розміщенням замовлень на обслуговування підприємства спеціалізованими господарствами.

Попит на подібного роду послуги створить умови для формування цілої мережі організацій і підприємств по ремонту устаткування, виготовленню змінних деталей і вузлів, виробництву технологічної оснастки, монтажу підйомнотранспортного і складського устаткування. Новий розвиток одержить інструментальна промисловість, тому що в умовах спеціалізованого виробництва дешевше і якісніше можна організувати випуск стандартного інструмента, звільнивши підприємстваспоживачі від його виготовлення.

Відзначені тенденції розвитку інфраструктури підприємства становлять інтерес для діючих виробництв. Однак їх не можуть не турбувати питання оперативності в технічному обслуговуванні, і з цієї точки зору наявність у структурі підприємства підрозділів допоміжної інфраструктури повинне відповідати потребам і цілям ефективного функціонування виробництва.

1.2 Сутність функцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічні підходи до планування показників його діяльності

Організація роботи великого багатопрофільного підприємства потребує його структуризації та застосування чітко відпрацьованого внутрішньогосподарського механізму.

Виділяють два основних типи структуризації [39]:

технологічна;

товарна.

Формування ринкових відносин створює передумови впровадження товарної структуризації підприємств з одночасною диференціацією економічних обов’язків і розширенням делегованих повноважень підрозділів.

Товарна структуризація означає формування підрозділів навколо товарних видів продукції, тобто з числа тих технологічних ланок, для яких певний вид товарної продукції може вважатися кінцевим.

Такий виробничо-збутовий модуль перетворює технологічні виробничі ланки в один структурний товарний підрозділ, який стає оператором відкритого ринку, відповідає за всі економічні дії на шляху до кінцевого споживача і в підсумку за беззбитковість виробництва. Технологічні підрозділи об'єднуються і стають товарним підрозділом послідовно ринкового типу. Звичайно, не всі підрозділи і не відразу можна структуризувати в такий спосіб. Таку роботу необхідно здійснювати виважено і поетапно.

За ознакою повноти повноважень та обов’язків при структуризації підприємств в ринкових умовах можуть створюватись підрозділи у формі центрів відповідальності з такими її обсягами: центри витрат відповідають за забезпечення ресурсами запланованого обсягу виробництва продукції, витрати, собівартість одиниці продукції; вироблену продукцію передають адміністрації або за її вказівкою іншим підрозділам; центри виручки відповідають за повноту реалізації переданої їм для цього продукції, реалізаційні ціни та суму грошових надходжень; центри прибутку відповідають за обсяги виробництва, збуту, витрати і собівартість, реалізаційні ціни та суму прибутку; центри управління — відповідають за досконалість маркетингової політики, ресурсне забезпечення, раціональність організаційно виробничої структури підприємства, його беззбитковість і платоспроможність.

Найбільший обсяг обов’язків та повноважень мають центри прибутку, найменший центри витрат. Тому спочатку всі підрозділи можуть одержати організаційно-економічний статус центрів витрат і лише з набуттям досвіду та навиків економічної роботи в цих первинних ланках можна створювати центри прибутку.

Вибір структурних рішень у виробництві визначається передусім такими чинниками:

1) формами спеціалізації та кооперування підрозділів;

2) орієнтацією виробництва;

3) організаційним середовищем;

4) місцем розташування виробництва.

Внутрішній економічний механізм підприємства це система економічних методів та важелів, що, по-перше, забезпечує зовнішні зв’язки підприємства і створює відповідні умови отримання доходу, по-друге, сприяє розвитку виробничих відносин усередині підприємства. У першому випадку його принципи цілком визначаються особливостями господарського механізму суспільства (домінуючою формою власності на засоби виробництва, існуючими системами ціноутворення, оподаткування, планування тощо), а в другому випадку — особливостями виробничих відносин в підприємстві.

Структура внутрішнього економічного механізму включає в себе [40]:

організаційно-економічну систему або формування вертикальних зв’язків між підрозділами й адміністративним центром та горизонтальних зв’язків між окремими підрозділами;

— систему внутрішньогосподарського ринку;

— систему планування діяльності підрозділів;

— систему контролю й оцінки діяльності підрозділів;

— систему матеріальної відповідальності підрозділів;

мотиваційний механізм.

Організаційно-економічна система підприємства визначається переважно формою зв’язків між окремими підрозділами. Можна визначити три типи технологічних зв’язків виробництва [45]:

1. Послідовний технологічний зв’язок, якому притаманна відкрита мережа зв’язків між виробництвами, що спеціалізуються на виробництві однорідного кінцевого продукту. У такій мережі вихідна сировина послідовно переробляється в кілька етапів. Центром цієї системи (головним виробництвом) є виробництво кінцевого продукту, яке визначається результатами діяльності всіх елементів технологічної системи. Така мережа зв’язків характерна для металургійної, текстильної, хімічної, лісової та інших галузей промисловості.

2. Паралельний технологічний зв’язок, що являє собою мережу зв’язків з розгортанням виходів з першої виробничої ланки в ряд паралельних виробництв, які виготовляють з напівфабрикатів різні кінцеві продукти. Центральним елементом такої виробничої системи є виробництво, яке переробляє вихідну сировину. Така структура має місце у нафтопереробній, деревообробній, взуттєвій та швейній промисловості.

3. Послідовнопаралельний технологічний зв’язок — це мережа зв’язків з різними входами вихідної сировини у ряд виробництв з послідовним розгортанням входів у такі виробництва, одно чи дворівневим напівфабрикатом і кінцевим продуктом. У середній ланці такої виробничої системи виготовляються напівпродукти для кінцевої ланки, проте вони самі можуть бути кінцевими продуктами. Така структура характерна для машинобудівних галузей промисловості (авіаційної, автомобільної, суднобудівної та ін.).

Структура технологічної мережі виробництва кінцевого продукту впливає на організацію виробничої кооперації між підрозділами, визначає ступінь залежності підрозділу підприємства від його адміністративного центру, а також організацію управління на рівні адміністративного центру.

Система внутрішньогосподарського ринку це механізм економічних (товарно-грошових) відносин, які забезпечують ефективне функціонування підприємства на основі економічного інтересу внутрішньогосподарських підрозділів в кінцевих результатах діяльності. В основі системи внутрішньогосподарського ринку лежать внутрішні ціни. Вони являють собою умовно розрахункові ціни, за якими підрозділи передають один одному товари або надають послуги.

Планування діяльності підрозділів здійснюється шляхом установлення основних показників виробничо-господарської діяльності підрозділів та базується на прогресивних нормах матеріальних, трудових і грошових витрат. Залежно від завдань, які вирішують ті чи інші підрозділи, застосовуються такі показники, які найбільшою мірою стимулюють досягнення високих результатів.

Система контролю й оцінки діяльності підрозділів дає змогу визначити причини відхилень, місце їх виникнення і вжити відповідних заходів щодо усунення недоліків і поширення позитивних результатів. Система оцінки діяльності визначає ті підрозділи, які найраціональніше використовують економічні важелі в організації своєї діяльності та забезпечують зростання результативності функціонування підприємства в цілому.

Мотиваційний механізм створюється відповідно до структури підприємства та складності його цілей. Він охоплює, як правило, три підсистеми мотивів, кожна з яких спрямована на досягнення певних цілей підприємства, а саме [44]:

мотиваційного механізму високоякісної продуктивної праці;

мотиваційного механізму науково-технічного розвитку виробництва;

мотиваційного механізму підприємництва.

Мотиваційний механізм підприємництва спрямований на виживання та досягнення успіху в умовах конкуренції в коротко і довгостроковому періодах. Функціонування цього механізму забезпечують мотиви конкуренції і кооперації при створенні нової продукції і технології, підприємницькі стратегії, мотиви підприємницького ризику, мотиви підприємницьких реакцій на зміну зовнішнього оточення, мотиви внутрішньо-фірмового підприємництва, які забезпечують гнучкість управління і сприйняття нововведень.

Внутрішній економічний механізм може мати різні форми функціонування. Вони різняться ступенем свободи поведінки підрозділів, формами їх зв’язків і показниками ефективності діяльності. При дещо спрощеному підході можна виділити такі економічні форми функціонування підрозділів [49]:

1) підрозділи — центри витрат;

2) підрозділи — центри прибутку, серед яких виокремлюють:

3) підрозділи, що формують розрахунковий умовний прибуток;

4) підрозділи — центри реального прибутку.

Підрозділи, що є центрами витрат, виготовляють, як правило, продукцію внутрішньогосподарського призначення, їх діяльність досить жорстко регламентується, а ефективність оцінюється за показниками витрат. Це передусім підрозділи (цехи, дільниці та ін.) технологічної спеціалізації, яким притаманні зв’язки в межах технологічної послідовності обробки.

Підрозділи, що є центрами прибутку, виготовляють або кінцеву продукцію, яку реалізують на ринку, або проміжну продукцію внутрішньогосподарського призначення, яку передають іншим підрозділам за внутрішніми планово розрахунковими цінами і створюють таким чином розрахунковий умовний прибуток як частину прибутку підприємства. Як правило, це підрозділи предметної та змішаної спеціалізації.

В основі системи внутрішньогосподарського ринку лежать внутрішні ціни. Цим терміном характеризуються умовно розрахункові ціни, які використовуються при обміні продукцією та розрахунках між підрозділами підприємства. Ніякі реальні платежі при цьому не здійснюються. У світовій практиці специфічні особливості внутрішніх цін проявляються у спеціальному терміні для їх визначення трансфертні ціни. Внутрішні планово розрахункові ціни створюють основу договірних відносин між підприємством та його підрозділами щодо матеріально-технічного постачання останніх та поставки готової продукції на склад підприємства, а також між самими підрозділами відносно поставок продукції (робіт, послуг) за внутрішньо фірмовою кооперацією.

При формуванні внутрішньогосподарського ринку слід враховувати економічну природу внутрішніх розрахункових цін, їх докорінну відмінність від цін відкритого конкурентного ринку (ринкових цін). Збігання терміну «ціни» не дає ніяких підстав для ототожнення внутрішньогосподарських цін з цінами ринковими. На відміну від ринкових цін, стосовно яких ставиться завдання зробити їх відомими для всіх операторів ринку, внутрішні ціни, як правило, є конфіденційними, оскільки ринкові ціни формуються під впливом попиту та пропозиції і виконують якісно зовсім інші функції порівняно з внутрішньогосподарськими цінами.

Внутрішньогосподарські розрахункові ціни виконують такі основні функції функцію оцінки результатів діяльності внутрішніх підрозділів підприємства за певний період часу, як правило за рік (облікововимірювальна), а також роль економічного інструмента визначення розмірів матеріального стимулювання працюючих за колективні річні результати (стимулююча).

Допоміжною, похідною функцією від цієї основної є функція розподілу новоствореної вартості між підрозділами (з одного боку) та підприємством в особі його власника (керівника, менеджера, адміністрації і т.п.) з другого (розподільча). При цьому реалізується також і функція узгодження інтересів сторін, які вступають в економічні відносини розподілу, визначаючи рівень та структуру внутрішньої розрахункової ціни. Інтереси власника або особи (групи осіб) полягають в досягненні високих підприємницьких результатів (прибутку), інтереси підрозділів зводяться до належної винагороди за працю. По суті функції розподілу та узгодження інтересів мають мотиваційну природу і мало різняться між собою. Тому можна вважати головною функцією внутрішньогосподарської розрахункової ціни забезпечення гармонійної підприємницької та трудової мотивації. Підприємницькі результати діяльності господарства при цьому виступають і передумовою, і наслідком належної мотивації працівників підрозділів.

Кожне підприємство формує свою власну систему внутрішньогосподарського ринку. Однак можна виділити два основні чинники, які впливають на її вибір: стиль управління вищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства.

При встановленні внутрішньогосподарських цін та їх практичному використанні слід дотримуватись системи загальних і спеціальних принципів (основних положень, правил).

До загальних відносяться [7]:

ситуативна реальність, тобто максимально повне врахування конкретної ринкової ситуації в рівні ціни, адекватність ціни зовнішній макроекономічній кон’юнктурі;

економічна обґрунтованість, тобто об'єктивне і повне відображення у рівні ціни практично використовуваних у господарстві технологій, засобів виробництва, економічних нормативів витратного характеру;

несуперечливість оцінок результатів діяльності підприємства та підрозділу, тобто збігання оцінок на рівні підприємства та підрозділу в цілому;

достовірність, тобто використання єдиної методики оцінки витрат при визначенні ціни, у процесі виробничої діяльності підрозділу та при підведенні річних підсумків;

справедливий розподіл зовнішніх ризиків та застосування санкцій за невиконання взаємних зобов’язань адміністрації та підрозділу, відображених у внутрішніх договорах;

визначення і використання внутрішньогосподарських цін відповідно до наявної нормативно-правової бази.

До спеціальних (часткових) принципів визначення та використання внутрішньогосподарських розрахункових цін відносяться наступні:

системного використання інформації;

принцип партисипативності;

досконале інформаційне забезпечення;

належне і своєчасне документальне оформлення всіх етапів порядку використання, обґрунтування рівня та практичного застосування внутрішньогосподарських розрахункових цін.

З урахуванням охарактеризованих принципів можна виділити декілька методичних підходів до розробки та використання внутрішньогосподарських розрахункових цін для підрозділів центрів витрат, центрів прибутку і центрів виручки.

У підрозділах центрах витрат вони зводяться до наступного [5]:

1. Перш за все необхідно вирішити питання про періодичність розробки внутрішніх розрахункових цін. Можливі два варіанти:

а) на календарний рік;

б) помісячно.

2. При розробці внутрішньогосподарських цін доцільно орієнтуватися на таку їх структуру:

власні матеріальні витрати підрозділу;

частина загальногалузевих витрат, яка припадає на даний підрозділ;

частина загальногосподарських витрат, яка припадає на даний підрозділ;

гарантована (тарифна) частина оплати праці;

стимулююча частина оплати праці в розмірі оперативних доплат за строки та якість;

стимулююча частина оплати праці в розмірі річних виплат за кінцеві результати (включаючи і частину прибутку);

нарахування на оплату праці до фондів соціального страхування;

податки у складі витрат.

Така структура витрат реально відображає вартість продукції і дозволяє правильно оцінити можливості одержання прибутку підприємством.

3. Методи обґрунтування рівня розрахункових цін представлені такими:

емпіричний передбачає використання фактичних даних за останні 35 років, але через динамічність ринкового середовища він мало придатний;

калькуляційний, має істотні переваги, оскільки дозволяє детально й аргументовано визначити кожну складову витрат;

реверсивний, зводиться до визначення частки ринкової ціни в абсолютному виразі, яка буде виконувати функції внутрішньої розрахункової ціни, при цьому собівартість визначається за допомогою укрупнених розрахунків.

4. Диференціація внутрішніх цін за якістю здійснюється відповідно до кількісних показників якості.

5. Застосування внутрішньогосподарської розрахункової ціни в кінці року передбачає визначення вартості одержаної продукції шляхом множення її кількості на відповідну ціну. Від одержаної суми віднімають витрати підрозділу та відрахування на утримання галузевого, загальногосподарського персоналу та сплату податків у складі витрат. Додатна різниця є госпрозрахунковим доходом підрозділу, який розподіляється між його працівниками пропорційно авансовому заробітку, тобто гарантованим та оперативним стимулюючим виплатам.

На думку західних економістів, існує кілька переваг ринкових цін як бази для формування внутрішніх цін, а саме: вони забезпечують стабільну основу господарської взаємодії підрозділів; дають змогу об'єктивно оцінити ефективність діяльності підрозділів, оскільки саме ринкові ціни є об'єктивним вимірником витрат і прибутку. Вони створюють належні стимули до підвищення ефективності роботи підрозділів за допомогою прибутку, що входить у структуру ринкових цін.

Крім того, західні економісти вважають, що заснована на ринковій внутрішня ціна позитивно впливає на продуктивність праці і конкурентоспроможність внутрішньої продукції.

Проте внутрішні ціни, визначені на базі ринкових, не є оптимальним інструментом внутрішніх розрахунків. Так, не завжди можна визначити ринкову ціну на внутрішню продукцію або ціну аналога. В окремих випадках внутрішні товари через свою специфіку взагалі виключені з ринкового обігу.

Своєрідною альтернативою викладеному вище методу внутрішнього ціноутворення може бути такий метод установлення цін на внутрішні деталі та вузли, який базується на фактичній ціні реалізації готової продукції підприємства. При визначенні внутрішніх цін на проміжні продукти з фактичної ціни готової продукції віднімають витрати виробництва та прибутки підрозділів постачальників.

Процес розрахунку здійснюється у зворотному порядку послідовності технологічного процесу виробництва. На практиці такий метод внутрішнього ціноутворення використовує японська компанія «Мацусіта». За оцінками фахівців, у цьому разі структура внутрішньої ціни така: витрати підрозділу постачальника — 22%, прибуток — 15%, різні ринкові надбавки — 34%, торговельні націнки — 19%, інші — 10%. Приблизно таку саму структуру має внутрішня ціна, визначена на основі договірної ринкової ціни за кінцеву продукцію в американських децентралізованих компаніях.

При формуванні внутрішніх цін на базі ринкових цін на кінцеву продукцію виникає проблема визначення розміру прибутку у внутрішній ціні. Вирішуючи цю проблему на практиці, орієнтуються на галузеву норму прибутку або здійснюють це пропорційно витратам виробництва або обсягу товарообігу. Але в будьякому з названих варіантів не виключається можливість довільного розподілу прибутку, що може стати причиною зниження ефективності корпоративної системи управління.

Слід зазначити, що внутрішні ціни, визначені на основі ціни кінцевої продукції підприємства, часто призводять до викривлення сутності внутрішньогосподарських відносин в наслідок виникнення внутрішньогосподарської ринкової стихії, яка негативно впливає на налагоджений корпоративний механізм. Це може і спричинити небажану конкуренцію між підрозділами компанії.

На практиці підприємства часто узгоджують ринкові ціни на кінцеву продукцію, сформовані на договірній основі, з особливостями внутрішніх відносин, визначаючи внутрішню ціну на проміжну продукцію виходячи з існуючого рівня ринкових цін. Зауважимо, що ряд фахівців з внутрішнього ціноутворення виключають будь яку можливість використання альтернативних баз розрахунку, крім договірної ціни. При цьому як аргумент висувається небезпека послаблення ефективності корпоративної системи управління. При визначенні внутрішніх цін на основі договору між підрозділами постачальниками та підрозділами споживачами доцільно дотримуватися таких правил [11]:

підрозділам партнерам за внутрішньогосподарським договором надається свобода вибору в реалізації або придбанні продукції як у внутрішнього підрозділу, так і на стороні;

допускається мінімальне втручання арбітражного комітету компанії;

сторони зобов’язані інформувати одна одну про можливі альтернативні закупівлі та продаж.

Досвід практичної діяльності децентралізованих компаній свідчить про те, що внутрішні ціни, сформовані на договірній основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо в договір включається умова не купувати продукцію у «зовнішніх» постачальників, то у випадку, коли ринкова ціна менша за прямі витрати підрозділу постачальника, підприємство зазнає прямих збитків. Слід відзначити певний суб'єктивізм договірного підходу до встановлення вигоди лише протягом місяця. Тому вони, як правило, намагаються впроваджувати новації з моменту введення підприємством нових нормативів з тим, щоб якомога довше одержувати додаткові доходи. Такий варіант формування внутрішніх цін досить часто використовується в практиці американських децентралізованих компаній.

З теоретичної точки зору оптимальним визнається варіант ціноутворення на основі витрат. Особливо це стосується підприємств з капіталомістким виробництвом. Однак на практиці він використовується дуже рідко.

Модифікацією витратного методу ціноутворення є внутрішні ціни з надбавкою на прибуток. У такому вигляді внутрішня ціна наближається за своєю структурою до ринкової.

Виходячи з викладеного вище можна зробити висновок, що в системі внутрішнього ціноутворення необхідний поступовий перехід до розрахунків, що ґрунтуються на ринкових цінах. З метою поєднання переваг різних методів внутрішніх розрахунків підприємства намагаються використовувати комбіновані (змішані) методи внутрішнього ціноутворення в корпоративному механізмі управління.

У всіх існуючих методах внутрішніх розрахунків нижньою межею ціни є витрати (повні, виробничі, прямі, додані) підрозділу постачальника, а верхньою межею — ринкова ціна. З точки зору партнерів внутрішніх угод (підрозділів постачальників та підрозділів споживачів проміжної продукції) такий діапазон внутрішніх цін загалом виправданий. Підрозділ постачальник не має сенсу реалізовувати свою продукцію за ціною, меншою за виробничі витрати, тоді як підрозділ споживач не заінтересований купувати внутрішню проміжну продукцію за ціною, вищою від ринкової. Існування підрозділів у вертикально інтегрованій компанії передбачає активне використання внутрішніх цін як інструмента корпоративної системи управління з метою формування розрахункового прибутку підрозділів. Таким чином, внутрішні ціни, які дають змогу приймати обґрунтовані управлінські рішення, базуються на конкурентній ринковій інформації про витрати та прибуток.

Основною формою планування витрат підрозділів як центрів відповідальності є складання їх бюджетів. Бюджет підрозділу — це розрахунок, що охоплює визначення всіх витрат підрозділу на виробництво продукції (надання послуг) за плановий період незалежно від рівня її готовності.

Бюджети підрозділів виконують такі важливі функції, як організуюча, контролююча і стимулююча. Організуюча функція бюджету полягає в тому, що, маючи встановлений плановий розмір витрат, працівник, відповідальний за їх рівень, намагається дотримуватись визначеного ліміту і норм використання ресурсів.Бюджети підрозділів дають змогу контролювати роботу працівників, відповідальних за рівень витрат. Це здійснюється порівнянням фактичних витрат з плановими, передбаченими в бюджетах. Відхилення аналізуються, що є основою для реалізації стимулюючої функції щодо працівників, які впливають на величину витрат і відповідають за неї. Стимулювання здійснюється через відповідальність за необґрунтовані витрати і заохочення в їх економії. Бюджет складають на основі виробничої програми, нормативної бази, а також цін і тарифів.

1.3 Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства

Дійсне дипломне дослідження діяльності підприємства по випуску стільців та кресел на основі метало конструктивних силових елементів ЗАТ «Новий Стиль Україна"(м. Харків) показало, що для виробництва характерний малосерійний випуск одночасно біля 1600 моделей продукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типів виробництва [46]:

а) або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів, які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованих виробників комплектуючих;

б) або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та ліній універсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.

ЗАТ «Новий Стиль — Україна» на сучасному етапі використовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації на замкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та крісел на власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.

Оскільки створений інструментальний цех допоміжного виробництва випускає технологічну оснастку, яка використається для випуску багатьох основних виробів підприємства, які ідуть на продаж, з економічної точки зору вироблена технологічна оснастка переносить свою вартість на вартість основних виробів аналогічно процесам амортизації основних засобів при кожному циклі виробництва. В той же час, період повного фізичного чи морального зношення технологічної оснастки настає, як правило, для малосерійного виробництва раніш ніж 1 рік, тобто технологічна оснастка може бути зарахована як швидкозношувальні предмети, вартість яких повинна списуватись на обмежену партію випуску основної продукції.

Враховуючи це, проблема оцінки ефективності діяльності цехів допоміжного виробництва та їх планового фінансування на сьогоднішній день на підприємствах не вирішена, а витрати цехів допоміжного виробництва плануються історично «від досягнутого рівня».

Щоб обґрунтувати вибір оптимального фінансового, організаційного, технологічного й іншого варіантів діяльності, сьогодні гостро необхідні не тільки інструмент, що дозволяє оперативно і з більш високою точністю, ніж за старих часів, прораховувати очікувані витрати на альтернативні проекти, але і добре підготовлена база інформації, що забезпечує ефективне використання цього інструмента.

Інструмент — це методологія та технологія визначення витрат. На жаль, вона залишилася практично тією ж, яка була в епоху планової економіки. Окремі групи витрат, зв’язані з рішенням локальних задач внутрішніх служб підприємства, виділяються в рамках звичних для економістів представлень: по місцях виникнення — тільки для внутрифірмового госпрозрахунку; видам продукції, робіт і послуг — для ціноутворення й аналітичних досліджень; економічним елементам — для аналітичних досліджень; калькуляційним статтям — для ціноутворення; календарним періодам — для керування фінансовими потоками.

Тобто мається багато моделей обліку витрат, кожна з яких забезпечує можливість рішення свого (частки) набору задач. Але лихо не стільки в цьому, скільки у суті. Наприклад, і в нинішніх умовах облік витрат ведеться по надмірно укрупнених методиках — почасти для зменшення трудомісткості обліку, почасти — по інерції. Навіть упровадження комп’ютерних технологій не привело до якісних зрушень у даній області. Так, якщо узяти витрати по місцях виникнення, то їх як і раніше враховують на рівні цеху і вище. Тобто в нас дотепер немає навіть понять «собівартість на ділянці» і «собівартість на робочому місці». Природно, у цьому випадку страждає об'єктивність інформації, а сама головне — зникає можливість її використання з метою керування на рівні більш «дрібних» структурних підрозділів, тобто там, де собівартість створюється. Інакше кажучи, показники витрат перестають бути параметром процесу діяльності, а виходить, непридатні для поточного керування.

Витрати на рівні ділянки або бригади починають застосовуватися тільки при впровадженні внутрішнього госпрозрахунку, причому вони зовсім не обов’язково погоджуються з підсумковими показниками цілого виробництва. Крім того, обліком витрат на великих підприємствах можуть займатися різні підрозділи (кожний у своїх цілях). У цьому випадку можлива неузгодженість інформації, що також є чинником утрати керованості.

Традиції (не за формою, а по суті) зберігаються у відношенні адресності, ідентифікації місця виникнення витрат. Так, відповідно до діючих інструкцій величезні суми накладних загальногосподарських витрат враховуються переважно «котловим» методом, а потім, відповідно до яких-небудь формальних принципів, «навскидку» розносяться по підрозділах. Що, природно, приводить до необґрунтованого завищення цін на деякі види продукції і заниженню на інші. У колишніх умовах господарювання це майже не впливало на результати діяльності підприємства, зараз — стає прямим шляхом до втрати конкурентоздатності. Більш того, накладні витрати виявляються фактично безконтрольними, тому з їхньою величиною приходиться просто миритися.

Таким чином, формальні звітні методи обліку витрат, створені для керування підприємствами в умовах планово адміністративної економіки, виявляються непридатними для модернізації під задачі керування в сьогоднішніх умовах. Можливо навіть, що нинішні проблеми керування підприємствами — багато в чому результат не тільки застарілих технологій, але і закладених принципів при їхньому створенні.

Нові економічні реальності, безумовно, змушують вести пошук нових показників і нових методів обліку. Типовий приклад — моделі обліку витрат на основі функціонально-вартісного аналізу. Однак вони не знайшли скільки-небудь широкого практичного застосування, видимо, внаслідок суб'єктивності методу виділення функцій і цілком очевидного їхнього відриву від змісту процесів діяльності. Тобто задача їх використання для керування всерйоз не ставиться.

Очевидно, що сьогодні на облік витрат як найважливіших характеристик діяльності повинні бути покладені якісно нові додаткові функції. Тобто витрати потрібно розглядати і як вимірники кінцевого результату діяльності в тривалому плановому періоді, і як засіб діагностування конкретної щохвилинної ситуації в процесі цієї діяльності. Причому як найбільш важливі показники повинні бути виділені ті, котрі відбивають безпосередньо сам зміст діяльності. І винаходити тут нічого не потрібно: принципи, що повинні бути реалізовані при формуванні систем керування підприємств у нових умовах господарювання, у загальному виді викладені в стандарті ДСТУ ІСО 9001—2001 по системах менеджменту якості. Це процесний підхід, системне керування діяльністю, ухвалення рішення на основі об'єктивної інформації. Необхідні лише найбільш адекватні показники і технології, що відповідають даним принципам.

Так, для реалізації процесного підходу у всіх видах діяльності підприємства потрібно виділити окремі процеси (наприклад, виконання одного окремо узятого замовлення або проекту), а кожному з них поставити у відповідність вимірювані показники, що характеризують результативність і ефективність діяльності. Завдяки такій постановці з’являється нова можливість простежити, як наростає додана вартість по технологічних маршрутах і підрозділам, тобто створити досить прозорі потоки інформації, що адекватно відбивають зміст процесів.

Треба сказати, що необхідність впровадження процесного підходу вже усвідомлена багатьма теоретиками і менеджерами практиками. Вони зрозуміли: такий підхід відкриває широкі можливості в області удосконалювання систем керування — для застосування матричних організаційних структур, бюджетування окремих замовлень, проектів і організації внутрифірмового госпрозрахунку і є цілком реальним при сьогоднішньому рівні розвитку інформаційних технологій. Однак на практиці справа найчастіше зводиться до розмов про те, «як повинно бути». Рекомендацій же «як це зробити» поки немає. Хоча ясно, що для впровадження процесного підходу потрібно як мінімум одночасне простежування витрат по всіх об'єктах керування, а саме: по діяльності структурних підрозділів, виконанню одиничних замовлень і окремих проектів. Іншими словами, потрібне керування окремими процесами внутрішньої діяльності. Причому не тільки як самоціль (хоча і це надзвичайно важливо), але і як джерело інформації про виконані процеси, необхідної для рішення задач підприємства в цілому (ціноутворення, формування фінансових потоків і аналітичних досліджень).

Жоден із традиційних і запропонованих останнім часом методів обліку повною мірою цими можливостями не володіє. Тому назріла необхідність створення більш загальної моделі обліку, що поєднувала б можливості вже існуючих методів.