Современные теорії мотивації і виконання їхніх елементів у вітчизняній науці, і практике

Ввдение.

Я вибрала тему «Сучасні теорії мотивації і виконання їхніх елементів у вітчизняній науку й практиці», оскільки шлях до ефективної професійної діяльності лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать у основі його дії, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління ним. Треба лише знати, як виникають чи викликані ті чи інші мотиви, як і яким способами мотиви можуть бути приведені на дію, як здійснюється мотивування людей.

Актуальність теми курсової роботи обумовлена тієї роллю, яку відіграє управління персоналом, координування його найкращих робіт. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, оскільки головний зміст їх діяльності у тому, щоб забезпечити виконання роботи даної організації. Керівники завжди повинні осозновать, що необхідно спонукати людей працювати на организацию.

Актуальність цієї теми у тому, що, зрозумівши механізм формування мотиваційної сфери людини, керівники зможуть зможе ефективно управляти персоналом, підвищуючи продуктивність підприємства при допомоги мотивування своїм співробітникам; а отримавши уявлення що ж таке мотивація і є наш істинні мотиви, який власне механізм мотивації, зможемо ефективніше розпоряджатися власним життям, адекватно сприймати як навколишніх людей, а й усю ситуацію взаємодії, насолоджуватися справжнім, дослухаючись до своїх потреб і бажанням, будувати плани майбутнє, спираючись за свої істинні мотивы.

Продуктивністю праці безпосередньо залежить від рівня умотивованості працівників до праці та певного типу даної мотивации.

Отже, визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а як і стимулювання і мотивація працівників набувають пріоритетне значення в практиці російського менеджменту, і актуальність обраної тематики не викликає сомнений.

Жодна систему управління стане ефективно функціонувати, якщо нічого очікувати розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив загалом до досягнення особистих і колективних (організаційних) целей.

Сучасні теорії мотивації діяльності персоналові та використання їх практично доводять, що зовсім який завжди матеріальні стимули спонукають людини трудитися усерднее.

Справжні спонукання, що змушують віддавати роботі максимум зусиль, визначити надзвичайно складно. Оволодівши сучасні технології мотиваційної діяльності, керівник може значно розширити свої можливості у залученні працівника до виконання завдань, спрямованих для досягнення цілей компанії. Чому люди працюють? Чому одні роблять легку роботи й залишаються незадоволені, інші роблять важку роботи й отримують задоволення? Що це потрібно робити у тому, щоб люди працювали якісніше і продуктивнішими? В який можна праця привабливішою від? Що викликає в людини прагнення працювати? Ці й подібні питання завжди актуальні у сфері бізнесу. Керівництво організації може розробити прекрасні плани і стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі й обробки інформації, встановити організації найсучасніше обладнання та використовувати найкращі технології. Однак це буде зведено нанівець, якщо члени організації ні працювати належним чином, якщо вона буде добре справлятися відносини із своїми обов’язками, ні прагнути своєю працею сприяти досягненню корпоративних цілей і виконання організацією своєї місії. Готовність людини виконувати свою роботу одна із ключових чинників успіху функціонування будь-який организации.

Шлях до ефективної управлінню людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать у основі його дії, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління ним. І тому треба знати, як виникають чи викликані ті чи інші мотиви, як і яким способами мотиви можуть бути приведені на дію, як здійснюється мотивування людей.

За всієї широті методів, з допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник повинна сама вибирати, як стимулювати кожного працівника до виконання головного завдання — виживання фірми у нас жорсткої конкурентної боротьби. Якщо це вибір зроблено вдало, то керівник має можливість координувати зусилля багатьох й разом реалізовувати потенційні можливості групи людей, колективу для процвітання організації та суспільства на целом.

Глава 1 «Теоретичні основи управління мотивацією персонала».

Розділ 1.1. Поняття мотивації і мотиву. Види мотивации.

Мотивація співробітників займає одна з центральних місць у управлінні персоналом, оскільки він виступає безпосередньої причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організації з суті є головним завданням керівництва персоналом. У результаті зміни змісту праці умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації вийшов виробництва, внаслідок підвищення рівня освіти і соціальних очікувань співробітників значення мотивації в управлінні персоналом ще більше зросла, ускладнилося зміст цього були управлінської діяльності. Сьогодні, для ефективної діяльності організації потрібні відповідальні і ініціативні працівники, високо організовані і прагнуть до трудовий самореалізації особистості. Забезпечити що цими якостями працівника неможливо з допомогою традиційних форм матеріального стимулювання і суворого зовнішнього контролю, зарплати і покарань. Тільки людей, які усвідомлюють сенс своєї діяльності, і прагнуть досягнення цілей організації, можуть отримання високих результатів. Формування таких працівників — завдання мотиваційного менеджменту. Що ж являє собою мотивація, і як впливає організаційне поведение?

Мотивація — це процес спонукання людини до визначеної діяльності, зі допомогою внутриличностных і зовнішніх факторов.

Розділ 1.2 Способи мотивации.

Є різноманітні способи мотивації, у тому числі назвемо такі: o Нормативна мотивація — спонукання людини до якогось поведінці у вигляді ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо.; o Примусова мотивація, яка грунтується на використанні влади й загрозу погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог; o Стимулювання — вплив не безпосередньо на особистість, але в зовнішні обставини з допомогою благ — стимулів, які спонукають працівника до якогось поведению.

Перші дві способу мотивації прямі, тому що припускають безпосереднє вплив на людини, третій спосіб — стимулювання — непрямий, що у його основі лежить вплив зовнішніх чинників — стимулов.

Центральне місце у теорії мотивації займає поняття «мотив». Мотив — це усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до певному поведінці, поданого задоволення нею тих чи інших потреб. Нерідко мотиви визначають як і спочатку не актуализированную готовності людини до якогось поведінці. Актуалізація мотиву означає перетворення їх у головний імпульс психологічної активності, детерминирующий поведінка. Які ж боку поведінки людини розкриваються в понятті мотива?

Мотив характеризує, передусім, вольову бік поведінки, тобто. він нерозривно пов’язані з волею людини. Можна сміливо сказати, що мотив — це імпульс і причина людської активності. Він є переважно усвідомлене спонукання. Попри те що що чимало мотиви зароджуються в підсвідомості, тим щонайменше, вони стають двигуном, детермінантою поведінки, лише, що у більшої або меншою мірою усвідомлені. Мотив породжується певної потребою, виступає кінцевої причиною людських дій. Він — феномен психології, суб'єктивної реальності, тобто. свідомості людини та підсвідомості. Хоча мотив висловлює готовність до дії, спонукає щодо нього, може і перетворитися на дію чи поведінка, у тому разі має місце боротьба мотивів, у якій перемагає і актуалізується найсильніший з них.

Раздел 1.3 Основні ланки механізму мотивации.

Мотиви перебувають у системному взаємодії коїться з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Він містить у собі потреба, претензії, стимули, установки, оцінки і т.п. (див. схему).

Вихідним ланкою, першим «полюсом» механізму (схема) є потреба, якою виражено потребу, необхідність в людини певних благ, предметів чи форм поведінки. Потреби може бути як уродженими, і набутими у життя і воспитания.

Реальними, співвідносними з середовищем формами прояви потреби виступають претензії й очікування (экспектации). Вони є хіба що наступним після потреби ланкою механізму мотивації. Домагання є звичний, детерминирующий поведінка людини рівень задоволення потреб. На базі одному й тому ж потреби можуть сформуватися різні претензії й очікування. То в одну людину первинна потреба у харчуванні то, можливо задоволена з допомогою дешевих бутербродів, в іншого її нормальне задоволення передбачає вишуканий обід у дорогому ресторане.

Сподівання конкретизують претензії стосовно реальну ситуацію і певному поведінці. Базуючись приблизно за однакових претензії, очікування, тим щонайменше, може істотно різнитися. Скажімо, в кризової ситуації, тоді, коли підприємством на межі банкрутства, очікування працівників значно нижчі від, ніж у звичайне, «нормальне» час. При різних умовах домагань очікування можуть різнитися дуже істотно. Так, очікування винагороди за приблизно однаковий працю в американської і російського державного службовця чи вченого сьогодні несопоставимы.

Механізм мотивации.

Різний рівень домагань в очікуванні працівників важливо враховувати в процесі мотивації. Так, на одне працівника, звикла до скромним заробітком, встановлення місячний оклад, скажімо, в 300 дол. буде дієвим стимулом, мотивуючим сумлінну працю. В іншого ж, раніше високооплачуваного співробітника, така зарплата викликає невдоволення, і стане демативирующим фактором.

Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, що становить ті чи інші блага (предмети, цінності й т.п.), здатні задовольняти потреба під час здійснення певних дій (поведінки). Власне, стимул орієнтовано задоволення потребности.

Попри близькість і соотносимось понять мотиву і стимулу, представляється необхідність розрізняти їх, хоча у літературі вони нерідко употребляыются як тождественные. мотив характеризує прагнення працівника одержати визначені блага, стимул — самі ці блага. Стимул може і перетворитися на мотив у разі, коли він жадає від людини невозможних чи неприйнятних дій. Наприклад, пропозицію бригаді будівельників великий грошової суми за спорудження складного мосту через річку нічого очікувати їм мотивом дій, якщо вони мають яка потрібна на цього кваліфікацією і якщо в себе не мають ні техніки, ні всього іншого, що потрібно будівництва. Аналогічна ситуація може виникнути, скажімо, і тоді, коли кінозірці пропонують за велике винагороду фотографуватися в відповідному вигляді для порножурнала «Плейбой»: коли його моральні установки несумісними з що така «діяльністю», то стимул не викликає в неї ніякого мотива.

Отже, стимул безпосередньо орієнтовано потреба, її задоволення, мотив ж головне з'єднувальним ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул може бути більш-менш усвідомлений і прийнято работником.

Між потребою і стимулом як двома крайніми «полюсами» механізму мотивації перебуває низку опосредующих ланок, що характеризує процес сприйняття (зокрема оцінки) стимулу та утворення неактуализированного (зазвичай латентного, прихованого або ще в повному обсязі усвідомленого) мотиву. На цьому етапі циклу перетворення стимулу в детерминирующий поведінка мотив стимул то, можливо попередньо прийнято, і може це бути й відторгнутий субъектом.

Що стосується предворительного прийняття стимулу подальший шлях вольового імпульсу (неактуализированного мотиву) хіба що роздвоюється. Його швидка актуалізація і найкоротший шлях до діям забезпечується за наявності відповідної установки. Вона характеризує готовностьб схильність людини до якогось поведінці (активності) в конкретній ситуації та хіба що пов’язує претензії та сподівання з минулим досвідом дій в умовах. Установка то, можливо позитивної чи негативної залежно від цього, як впливав прощлый досвід дій на реалізацію потреби. Установка забезпечує стереотипне сприйняття стимулу з погляду задоволення потреб і тим самим скорочує шлях потреби до діяльності. Але вона ще є мотив. Її функція у механізмі мотивації залежить від перетворення що йде від потреби вольового імпульсу в актуалізований мотив за наявності позитивної усьановки, або у консервації, ослабленні чи відторгнення мотиву у разі негативної установки. Установка укладає у собі в концентрованому вигляді емоційний, когнетивный (пізнавальний, смыслообразующий) і поведінковий (готовність до дії) компоненти, які можна виражені по-різному і найчастіше ледь вловимими. Так, найпростіші установки припускають автоматизм дії, але це не скасовує той факт, що для формування установки наявні всі її зазначені компоненты.

Сприймаючи імпульси, які від потреби, і співвідносячи їх з стимулами середовища, позитивна установка перетворює в актуалізовані мотиви і переростає на реальну поведінка, після якої робляться задоволення потреби. Тим самим було кілька укорочений посредствам включення вже яка склалася установки цикл дії механізму мотивації завершается.

Другий, довший цикл механізму мотивації має місце тоді, коли працівник стикається з нової ситуацією, щодо якої відсутні установки, котрі пов’язують потребности, стимулы і шляхи їх досягнення. І тут в механізм мотивації включається таке досить складне ланка, як когнетивный, рационально-оценочный процес. Він є аналіз котра міститься в стимуле інформації, співвіднесення її з цими цінностями особистості, ситуацією, можливостями і що витратами, які можуть опинитися з’явитися у процесі досягнення стимулу, значимістю інших мотивів (якщо існують). І на цій стадії відбувається боротьба мотивів і виноситься вердикт про актуалізації мотиву, його консервації чи відторгнення. (Аналогичые функції за більш короткому варіанті функціонування механізму мотивації виконує установка.) актуалізований мотив служить двигуном, безпосередньо причиною поведінки, він, власне, і завершує загальний цикл механізму мотивации.

Выводы до Главі 1:

Мотивація — це процес спонукання людини до визначеної діяльності, зі допомогою внутриличностных і зовнішніх чинників. Завдання менеджера — формування відповідальних працівників, нацеленых на результат, високо организованныех котрі прагнуть до трудовий самореалізації личности.

Є різноманітні способи мотивації: нормативна мотивація, примусова мотивація, стимулювання. Мотив — це зазвичай усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до якогось поведінці й породжується певної потребностью.

Мотиви перебувають у системному взаємодії коїться з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Вихідним ланкою механізму є потреба, якою виражено потребу, необхідність для людини певних благ, предметів чи форм поведінки. претензії і очікування — следущее ланка механізму — соотносимые з середовищем формамиы прояви потреби. Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, стимул орієнтовано задоволення потреб, впливає на поведінка человека.

Облік у процесі керівництва дій загального механізму мотивації сприяє компетентному вибору керівником форм стимулювання, правильному визначення рівня і швидкості їхнього впливу на співробітників, вірному поясненню причин низької технологічної ефективності стимулів. Разом про те механізм трудовий мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще дає змістовних поглядів на формуванні, силі, і тривалості дії, структурі та субординації, спрямованості і особливостях взаємодії різних мотивів поведінки людини. Аналіз цих аспектів процесів спонукання людини до організаційної активності міститься у теоріях трудовий мотивации.

Глава 2 «Теоретичні основи управління мотивацией».

В узагальненому вигляді мотивація людини до діяльності сприймається як сукупність рушійних сил, які спонукають людини для реалізації певних дій. Ці сила поза і усередині чоловіки й змушують його свідомо чи ж ми усвідомлено здійснювати деякі вчинки. У цьому зв’язок між окремими силами і непрофесіональними діями людини опосередкована дуже складної системою взаємодій, у результаті різні люди можуть геть з різного реагувати на однакові впливу з боку однакових сил. Понад те, поведінка людини, здійснювані їм дії своє чергу також можуть проводити його реакцію на впливу, в результаті що може змінюватися як ступінь впливу впливу, і спрямованість поведінки, викликане цим впливом. Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати більш деталізований визначення мотивації. Мотивація — це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до діяльності, задають межі і форми роботи і надають цієї діяльності спрямованість, орієнтовану для досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінка людини залежить від багатьох чинників, багато в чому індивідуально і не може змінюватися під впливом зворотного зв’язку з боку діяльності человека.

Розділ 2.1 Змістовні теорії мотивации Существуют два підходи до вивченню теорій мотивації. Перший підхід полягає в дослідженні змістовної боку теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що є основними мотивом їх проведення, отже, і діяльності. До прибічникам такий підхід можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теории.

2.1.1 Теорія мотивації по А. Маслоу.

Перша з аналізованих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її полягає зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прибічники, зокрема і Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а чи не свідомість людини. У основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити п’ять групп:

. фізіологічні потреби, необхідних виживання людини: в їжі, у питній воді, відпочити і т.д.;

. потреби у безпеки і відчуття впевненості у майбутньому — захист від фізичних та інших небезпек із боку навколишнього світу і у тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться й у будущем,.

. соціальні потреби — потреба у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» і поддержка;

. потреби у повазі, визнання навколишніх лісів і прагнення до особистим достижениям;

. потреба самовираження, тобто. потреба у власному зростанні й у своїх потенційні можливості. Перші дві групи потреб первинні, а такі три вторинні. Відповідно до теорії Маслоу, всі ці потреби можна розмістити у суворій ієрархічної послідовності як піраміди, представленої на малюнку 1, під аркушами якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні. Сенс такого ієрархічного побудови у тому, що пріоритетні в людини потреби низьких рівнів і це позначається його мотивації. Інакше кажучи, у людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, та був, по мері задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби високих рівнів. Найвища потреба — потреба самовираження і зростання людину, як особистості - будь-коли то, можливо задоволена повністю, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний. Борг керівника у тому, щоб старанно стежити своїми підлеглими, своєчасно з’ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, й приймати рішення за реалізацією з метою підвищення ефективності роботи сотрудников.

2.1.2 Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда.

Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій та його висновків щодо важливості біологічних та інших «базисних» потреб у мотивації поведінки працівників, МакКлелланд спробував виявити найважливіші серед «вторинних потреб», які актуалізуються за умови достатньої матеріального забезпечення. Він стверджує, будь-яка організація надає працівникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: при владі, успіху і приналежності. На основі і його четверта потреба, саме потреба у тому, щоб уникати неприємностей, тобто. перешкод чи протидій у реалізації трьох названих потреб, наприклад, ситуацій, які дозволяють домогтися успіху, здатних позбавити людини влади чи групового визнання. Усі співробітники певною мірою відчувають потреби у успіху, влади й приналежності. Проте в різні люди ці потреби виражені по-різному або є у певних комбінаціях. Те, як наводяться, залежить, крім природжених якостей, від власного досвіду, ситуації та культури человека.

Потреби при владі, успіху та приналежності виявляється у відповідних мотиви. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом про те вони піддаються короткотерміновим коливань. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади зростає зі підвищенням ступеня алкоголизации сотрудников.

Потреба успіху (за класифікацією Маслоу, вона між потребами у повазі і самореалізації) над однаковою мірою виражена у різних працівників. Людина, орієнтований досягнення, зазвичай хоче автономії і навіть готовий нести за результати своєї роботи. Він прагне регулярно одержувати інформацію про «узятих ним рубежах», хоче знати про конкретних результатах своєї роботи, відрізняється більшої організованістю, здатністю передбачити й планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні мети, уникати необгрунтованого ризику. Вони отримують задоволення так від нагороди за виконана праця, як від самого процесу праці, особливо від неї завершення. Потреба успіху схильна до розвитку, які можна використовуватиме підвищення ефективності роботи. Люди, зорієнтовані успіх, частіше від інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників менеджери повинні враховувати особливості людей яскраво вираженої потреби у успіху, даючи їм відповідні задания.

Потреба в влади виявляється у бажанні проводити іншим людям, контролюватиме їх поведінка, соціальній та готовності відповідати за інших. Ця потреба виявляється у прагнення до керівних посадах. Вона позитивно впливає ефективність керівництва. Саме тому на керівні посади доцільно відбирати людей вираженої потребою при владі. Такі люди мають високим самоконтролем. Вони більш віддані своєї організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись зі временем.

Вплинув на поведінка людей організації потреба у належності. Вона проявляється у бажанні спілкуватися, плюс дружні відносини коїться з іншими людьми. Співробітники із гострою потреби у приналежності досягають результатів насамперед при виконанні завдань, потребують високого рівня соціального взаємодії і хороших міжособистісних відносин. За підсумками своїх досліджень МакКлелланд виділив три типу менеджерів: інституціональні менеджери, які мають високий рівень самоконтролю. Для них характерна велика потреба в влади, ніж у груповий приналежності; менеджери, які мають потреба в влади переважає над потреби у приналежності, але загалом люди цього відкритіші, та соціально активні, ніж інституціональні менеджери; менеджери, які мають потреба у належності переважає над потребою при владі; вони також відкриті, та соціально активны.

Відповідно до висновків МакКлелланда, менеджери у перших двох типів більш ефективно управляють своїми підрозділами переважно завдяки їхній потреби при владі. Проте задля організації може бути корисним поєднання всіх трьох типів менеджерів. Заради покращання мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення мети і відзначати людей, котрі домагаються найвищої ефективності у роботі. Керівникам слід також ставити перед собою і злочини підлеглими напружені, але реальні задачи.

МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і передусім використовуючи спеціально розроблені при цьому тести. Проте повного емпіричного підтвердження його теорія не получила.

2.1.3. Теорія мотивації Фредеріка Херцберга. (Теорія двох факторов).

Широкий резонанс серед вчених і менеджерів викликала теорія двох чинників Ф. Херцберга. Він досліджував двісті інженерів і бухгалтерів із єдиною метою виявлення мотиваційних факторів, і їх сили. Службовцям задавалися два питання: «Чи можете Ви детально описати, коли ви відчуваєте себя на роботі виключно добре?» і «Чи можете Ви детально описати, коли ви почуваєтеся на роботі виключно плохо?».

Через війну дослідження чітко було виявлено дві групи чинників, року однаково що впливають мотивацію праці. Першу групу чинників Херцберг назвав чинниками гігієни (гігієнічними чинниками), другу — мотиваторами. Термін «гігієна» вживається тут у його медичному значенні - гігієна як попередження, запобігання хвороби, ніж як лікування її. Самі собою гігієнічні чинники не викликають задоволеності, та їх погіршення породжує незадоволеність трудом.

При поліпшенні гігієнічних чинників незадоволеність не відчувається, але таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, належне, то немає і задоволеності. До гігієнічним чинникам ставляться: відносини із колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат організації; винагороду (у разі фіксованою зарплати); здібності керівника; фізичні умови праці; стабільність робочого места.

Другу групу чинників становлять мотиваторы, які безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них ставляться: досягнення цілей, визнання, цікаве зміст праці, самостійність (свою ділянку роботи) й, професійнопосадовий зростання, можливості особистісної самореалізації. Звісно, межі між окремими гігієнічними чинниками і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованою зарплати ставляться до чинників гігієни, до того ж час такий мотиватор, як посадовий зростання, також передбачає підвищення зарплати. Щоб й не народилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних чинників в звичайному обсязі, підвищення продуктивність праці досягається з допомогою мотиваторов. Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків: — Відсутність гігієнічних чинників веде до незадоволеності працею. — Наявність мотиваторов може лише частково і неповно компенсувати відсутність чинників гігієни. — У умовах наявність гігієнічних чинників сприймається, як природний і надає мотиваційного впливу. — Позитивне максимальне мотиваційний вплив досягається з допомогою мотиваторов за наявності чинників гигиены.

Значение теорії Ф. Херцберга.

Модель Херцберга відрізняється багатьох мотиваційних теорій тим, що вона заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних чинників на задоволеність працею. Наприклад, теорія людських відносин (Еге. Мейо, Ротлизбергер та інших.) однозначно (за горизонталлю) визначає їх взаємозв'язки (див. схему).

Вплив мотиваційних чинників на задоволеність трудом.

хороша плохая.

великі маленькие.

цікаве монотонное.

кооперативавторитарный стиль ный стиль.

На відміну від теорії людські стосунки, мотиваційна теорія Херцберга при з’ясуванні задоволеності працею використовує два різних виміру: за горизонталлю — чинники гігієни і за вертикаллю — мотиваторы (див. схему).

Головний практичний вихід із теорії Херцберга у тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходитимемо використанню різних стимулів і, коли нижчого рівня досить задоволені, не ставку на гігієнічні чинники як у основні. І навпаки, не слід витрачати час і вартість використання мотиваторов, доки задоволені гігієнічні потреби сотрудников.

Теорія двох чинників Херцберга отримала стала вельми поширеною, хоча більшість досліджень, проведених на її глибшої перевірки, не змогли однозначно підтвердити її висновки. Рекомендації цієї теорії використовують практично багато компаній. Тож з її допомогою ряд американських компаній (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) помітно підвищили мотивацію службовців. Зокрема, вони використовували висновки Херцберга про мотиваторах в розробці й реалізації програм зі збагачення праці, підвищенню його привабливості. Наприклад, одному з заводів уборщикам приміщень дозволили самостійно розв’язувати всі проблеми ведення господарства та підтриманню приміщень у чистоті. Вони самі стали розподіляти між собою обов’язки, спілкуватися із торговельні посередники, і замовляти необхідний інвентар, і навіть розглядати вступники з їхньої роботу скарги. Це підвищило відповідальність працівників, посилило їх мотивацію, скоротило плинність кадрів кількість прогулів. Причиною таких позитивних змін стало підвищення задоволеності працівників і організаційної идентификации.

Як практичних рекомендацій для менеджерів, що випливають із позитивного досвіду використання програми зі збагачення праці, може бути такі: — співробітники повинні регулярно впізнавати про позитивних і негативних результатах своєї роботи; - їм необхідні створити умови для на шляху зростання власної самооцінки і (психологічного зростання); - вони мають надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи; - вони мають нести певну матеріальну відповідальність; - вони повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління; - вони мають звітувати до праці на довіреному їм участке.

Раздел 2.2 Процесуальні теорії мотивации.

Другий підхід до мотивації виходить з процесуальних теоріях. Тут говориться розподілу зусиль працівників і виборі певного виду поведінки задля досягнення конкретних цілей. До таких теоріям ставляться теорія очікувань, чи модель мотивації по У. Вруму, теорія справедливості і теорія чи модель Портера-Лоулера.

2.2.1 Теорія очікувань У. Врума.

Відповідно до теорії очікувань як потреба є необхідною умовою мотивації людини задля досягнення мети, а й обраний тип поведінки. Процесуальні теорії очікування встановлюють, поведінка співробітників визначається поведением:

. керівника, який за певних умов стимулює роботу сотрудника;

. співробітника, впевненого, що з певних умов йому буде видано вознаграждение;

. працівники правоохоронних і керівника, припускають, що за певного поліпшенні якості роботи йому буде видано певне вознаграждение;

. співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, що необхідно йому задоволення певної потребности.

Сказане означає, що у теорії очікування наголошується на необхідності в переважання підвищення якості праці та впевненості, що це завжди буде зазначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потреба. З теорії очікувань можна дійти невтішного висновку, що працівник повинен мати такі потреби, які можна значною мірою задоволені внаслідок гаданих винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, які можуть опинитися задовольнити очікувану потреба працівника. Наприклад, у низці комерційним структурам винагороду виділяють в вигляді певних товарів, явно знаючи, що працівник у яких нуждается.

2.2.2 Теорія справедливости.

Теорія справедливості є одним із найбільш гарних і тому найвідомішої теорією мотивації у Західному менеджменті. Її основні постулаты:

1. Люди оцінюють своїх відносин шляхом порівняння (що вкладаю і що получаю).

2. Нееквівалентність внеску віддачі є джерелом дискомфорту (провини чи обиды).

3. Люди, не задоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливость.

Інакше кажучи, ситуація знайома, напевно, всім: роботодавець і працівники оцінюють свій внесок геть по-різному. Співробітники відчувають неадекватність того, як його оцінюють, і починають вимагати іншого себе отношения.

Про те, що відбувається далі, кажуть три способу відновлення справедливости:

1. Якщо людина має менше, ніж віддає, він починає зменшувати свій внесок. Співробітники починають спізнюватися працювати, йти раніше, скорочувати обсяг робіт, збільшувати час перерв тощо. п.

2. Співробітники починають вимагати підвищення зарплати, підвищення на службі, підвищення премії і т.п.

3. Кардинальне спосіб є розрив отношений.

Чому ті ж виникає порушення справедливості? Існують чотири причины:

1. Неправильна психологічна валюта. І тут або розуміється внесок чи що вона не отримує признания.

Что хочуть работники?

a) задоволення від работы.

b) адекватного вознаграждения.

c) гнучкою системи оплати праці (більше роблю — більше получаю).

d) можливості реалізації всіх своїх способностей.

e) розмаїття роботи (переміщень як вертикальних, і горизонтальных).

Часто як віддачі вони мають тільки гроші. Можливо, як зробити свій внесок стосункам, слід подумати, що цінністю для іншу людину, і пропонувати йому саме это.

2. Інший причиною, з якої важко буде зберегти справедливість, є недостатність довіри. Іноді службовець спочатку належить до керівництва Узбекистану з недовірою і острахом, припускаючи всілякі неприємності зі своїми боку. Втім, дуже поширений і зворотний вариант.

3. Приховані внутрішні очікування. Благословенним є той, хто не чекає, т. до. їй немає загрожують розчарування. Ми швидко звикаємо до того що, що ті чи інші наші потреби завжди задовольнялися і, коли це немає, ми сприймаємо це як порушення справедливости.

4. Нагромадження образ. Ми схильні надавати людям певний кредит довіри і намагаємося не помічати негативних вчинків людей. З іншого боку, процес з’ясовування стосунків досить болючий і не хочемо цим заниматься.

І, нарешті, найголовніше: може менеджер виправити ситуацію, коли відбувається порушення балансу справедливости?

Перше, що потрібно зробити, — уважно вислухати співробітника. Це з відповіддю: як людина належить до справедливості, що вважає своїм внеском, що вашим. Якщо з’ясується, що ви справді недооцінили людини, його сприйняття цій ситуації змінити, т. е. запропонувати оцінити проблему иначе.

Звертайтеся з людьми оскільки ніби вже такі, якими хочуть бути, і це допоможете їм стати такими. Менеджер повинен передавати оточуючим позитивні очікування, викликати в людях відчуття власної компетентності, значимості, статусу, впевненості, обраності. Проте, будучи сильним спонукальним початком, позитивні очікування є гарантом успіху. Якщо, попри ваші позитивні очікування, людини зазнав невдачі, у ній він звинувачувати і, і вас.

Люди, мають чіткі мети, самі їх домагаються. Але, щоб дати точну (дуже важку не надто легку) мета, необхідно дуже добре знати конкретної людини. Саме тому легше визначати цілі спільно. Як не дивно, людина обирає складнішу мета, що його хочуть поручить.

Справедливість — дуже тонка грань. Її підтримку вимагає неймовірних зусиль, але не матимуть неї неможлива продуктивна робота коллектива.

2.2.3 Теорія мотивації Л. Портера — Еге. Лоулера.

Ця теорія побудовано поєднанні елементів теорії чекань й теорії справедливості. Суть їх у тому, що запроваджені співвідношень між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Еге. Лоулер запровадили три перемінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини її спроможності російських і усвідомлення своєї роль процесі роботи. Елементи теорії очікування з’являються у цьому, що працівник оцінює винагороду в відповідність до витраченими зусиллями та вірить, що це винагороду буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляється у тому, що мають власне судження щодо правильності чи неправильності винагороди проти іншими працівниками та й ступінь задоволення. Звідси важливий висновок у тому, що став саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а чи не навпаки. За такою теорії результативність повинна точно повышаться.

2.2.4. Теорія мотивації Л. З. Выготского.

Серед вітчизняних учених найбільших б у розробці теорії мотивації досягли К. С. Выгодский та її учні О.Н. Леонтьєв і Б.Ф. Ломів. Вони досліджували проблеми психології з прикладу школи, виробничі проблеми де вони розглядали. Саме з на цій причині їх роботи отримали її подальшого розвитку. На погляд, все основні становища теорії Выгодского підходять й у виробничої деятельности.

Теорія Выгодского стверджує, що у психіці людини є паралельних рівня розвитку — вищий і нижчий, які визначають високі і низькі людській потребі і розвиваються паралельно. Це означає, задоволення потреб рівня з допомогою коштів іншого неможливо. Наприклад, тоді як нагальні моменти часу людині задоволення насамперед нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У разі реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальною шляхом. К. С. Выгодский зробив висновок щодо тому, що «вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно й самостійно, сукупно управляють поведінкою людини її деятельностью.

З усього думці, ця теорія прогресивніша, ніж будь-яка інша. Але вона не враховує вищі проблемні потреби человека.

З системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення лише на рівні регулювання, адаптації й самоорганізації. Відповідно й потреби має бути реалізовані кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі й самі вищі потреби розвиваються паралельно й гуртом і управляються поведінкою особи на одне всіх щаблях його організації, тобто. існує троїстий характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулирование.

Висновки до Главі 2:

Існують два підходи до вивченню теорій мотивації. Перший підхід полягає в дослідженні змістовної боку теорії мотивації, на вивченні потреб людини, що є основними мотивом їх проведення, отже, і правоохоронної діяльності. Це теорії Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда.

До основних, класичних внутриличностных теорій мотивації належить теорія ієрархії потреб, розроблена А. Маслоу. На людини впливає ціле пасмо яскраво виражених потреб, які можна поєднати на кілька груп, розмістивши за принципом ієрархії. Керівник, який знає рівень потреб свого підлеглого, може передбачити, якому типу потреб домінуватиме у нього на найближчому майбутньому, і використовувати відповідний мотиватор для підвищення ефективність його роботи діяльності. Це фізіологічні потреби, потреба у безпеки, спілкуванні, повазі і самовираженні. Вдоволення працівника досягається тоді, коли ступінь насичення потреби відповідає його ожиданиям.

Відповідно до твердження Девіда Мак Клелланда структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинникам: — Потреба успіху, — Потреба влади, — Потреба у належності. Відповідно до теорії Мак Клелланда підвищення мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення мети і відзначати людей, котрі домагаються найвищої ефективності у роботі. Керівникам слід також ставити собі та його підлеглими напружені, але реальні задачи.

Теоретично Фредеріка Герцберга розглянуто вплив гігієнічних факторів, і мотиваторов. Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків: — Відсутність гігієнічних чинників веде до незадоволеності працею. — Наявність мотиваторов може лише частково і неповно компенсувати відсутність чинників гігієни. — У умовах наявність гігієнічних чинників сприймається, як природний і надає мотиваційного впливу. — Позитивне максимальне мотиваційний вплив досягається з допомогою мотиваторов за наявності чинників гигиены.

Головний практичний вихід із теорії Херцберга у тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходитимемо використанню різних стимулів і, коли нижчого рівня досить задоволені, не ставку на гігієнічні чинники як у основні. І навпаки, не слід витрачати час і вартість використання мотиваторов, доки задоволені гігієнічні потреби сотрудников.

Другий підхід до мотивації виходить з процесуальних теоріях. До таких теоріям ставляться теорія очікувань, чи модель мотивації по У. Вруму, теорія справедливості і теорія чи модель Портера-Лоулера.

Роблячи то стосовно теорії очікування, слід зазначити, що вона розмірковує так, що здійснюють свої дії відповідність до тим, яких можливих наслідків них такі дії можуть призвести. Люди на основі доступною їм інформації роблять вибір одній з альтернатив дії, з те, що вони матимуть внаслідок і яких зусиль вони мають будуть затратити, аби цього результату. Тобто, з теорії очікування, людина поводиться відповідно до тим, що, на його думку, відбудеться революції у майбутньому, коли він зробить певних витрат усилий.

Відповідно до теорії ефективності ефективність мотивації оцінюється працівником за певної групи чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих інших працівників, працюють у аналогічному системному окружении.

Важливим висновком з теорії мотивації Л. Портера — Еге. Лоулера і те, що став саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. За такою теорії результативність повинна точно повышаться.

Висновком з теорії К. С. Виготського і те, що є троїстий характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулирование.

Глава 3 «Мотивація праці России».

Раздел 3.1 Відмітні особливості систем мотивації підприємств Росії від підприємств інших стран.

Відмітні особливості систем мотивації підприємств Росії від систем мотивації підприємств інших країнах дуже серйозні за багатьма параметрами. Але спочатку всего:

Першої характерною рисою розвитку систем мотивації є також те, що у виробничо-господарської діяльності підприємств Російської держави тривалий час широко використовувалася в практичної діяльності переважно одна — єдина мотиваційна модель «батога і «медяника », що сьогодні не втратила свого применения.

Друга відмінна риса систем мотивації полягає у тому, що моделі мотивації нашої країни були й залишаються стандартизованими і непорушними, всяке відхилення від цих коштів стандартів вважається порушенням існуючих нормативних законодавчих актів і локальних нормативних документів, що базуються і функціонують з урахуванням законодавчих актів. Тому менеджери вищого управління чітко дотримувалися ці принципи (погодинна, сдельно-премиальная системи оплати й їх різновиду, преміальні системы).

Третя відмінна риса зводилася до того, що мотиваційні системи сприяли як уравнительности в системах оплати праці та преміювання цієї категорії працівників, а й зберігали тенденцію стимулювання в рівному обсязі кращого і гіршого, оскільки розмір посадового окладу управлінців однієї кваліфікаційної категорії оплачувався однаково, незалежно від трудового вкладу. Так само методом здійснювалося преміювання. Виплата премії незалежно від результатів праці та навіть незначний відрив премії від досягнутих результатів спотворює їх сутність, перетворює в механічну добавку до основний заробітної плате.

Четверта відмінна риса застосування мотиваційних систем у тому, що трудовий внесок, оцінювався необ'єктивно, формально, що призводило байдужості і незацікавленості як і індивідуальних, і колективних результатах праці, знижувало соціальну і творчу активность.

Неэффективность функціонування діючих систем оцінки можна підкріпити результатами раніше проведеного дослідження російській підприємствах. Варто сказати, що тільки 38,4% опитаних відповіли, що чинні критерії оцінки враховують результати праці, 50,3% - враховують частково, 11. 3% - не учитывают.

П’ята відмінна риса зводилася до того, що мотиваційні моделі, які у Росії повністю виключали можливості инженерно-управленческих працівників у області розвитку неспеціалізованій кар'єри та розвитку суміщення посад. Лише останніми роками необхідність розвитку неспеціалізованій кар'єри і суміщення посад стала признаваться.

Шоста відмінна риса мотиваційних систем Росії зводилася до того, що соціальне стимулювання праці даних категорій працівників здійснювалося переважно не враховуючи результатів індивідуального праці, оскільки соціальними благами колективної праці користувалися як працівники, досягли високих показників у роботі, і працівники, не виявляють особливого інтересу до праці. Наприклад, підприємство створило прекрасну соціально-побутову базу (мережу дошкільних, медичних закладів, профілакторіїв і базах відпочинку, спортивних споруд й т. д). Створені колективним працею соціальні блага надавалися насамперед робітникам і лише для того інженерноуправлінському персоналу, оскільки головною продуктивної силою вважався робочий, а чи не працівники інтелектуальної праці, чиї творчі ідеї робочі втілювали на реальну життя. Понад те, якщо робочий трудився малопроизводительно, порушував правила внутрішнього розпорядку, але вирізнявся поганим здоров’ям, то першу чергу надавалися соціальні блага.

Сьома відмінна риса мотиваційних систем зводилася до того, жодна з мотиваційних моделей підприємств капіталістичних країн не передбачала і передбачає сьогодні блоку моральних стимулів, позаяк у них же в основному висвітлюються стимули матеріальні, социально-материальные, натуральні та соціальній кар'єри. У цьому плані досвід, накопичений у Росії частини морального заохочення кращих працівників, заслуговує як схвалення, а й широкого поширення підприємствах інших країнах. До того ж інженерноуправлінський корпус Росії моральному заохоченню відводить друге місце після материального.

Восьма особливість у розвитку мотивації у тому, що стимулювання розглядалося, зазвичай, через призму соціалістичного змагання. І змагання, якщо відкинути ідеологічні догми, не тільки зжило себе, але досі повинно бути однією з рушійних мотивів підвищення соціальної і творчу активність працівників у прискоренні темпів науково-технічного прогресу. Його необхідність доведено у багатьох захищених докторських і кандидатських дисертаціях, але зміна політичної та економічної ситуації у Росії звело нанівець її і практичне застосування, що було одній з причин те, що має Росія сьогодні. На противагу Росії змагання як такий широко використовують у фірмах Німеччини, США, Японії, інших стран.

Механізм реалізації кожного з блоків моделі мотивації залежить передовсім від бажання чи небажання конкретного підприємства Росії, а також від специфічні умови, які притаманні інженерних колективів, де буде апробуватися дана мотиваційна модель. Причому загальні тенденції застосування мотиваційних моделей на підприємствах розвинених країн свідчать, жодна з мотиваційних моделей не здатна цілком прибрати протиріччя стимулюванні праці найманих працівників, зокрема инженерно-управленческих.

Розділ 3.2 Мотивація праці в російських предприятиях.

Оплату праці є мотивуючим чинником, тільки вона безпосередньо з результатами праці. Працівники мали бути зацікавленими переконані в наявності стійкою зв’язок між одержуваним матеріальним винагородою і продуктивністю праці. У заробітної плати неодмінно повинна може бути складова, що залежить від досягнутих результатов.

Для російську ментальність характерно прагнення колективному праці, визнанню і повазі колег П. Лазаренка та таке інше. Сьогодні, коли за складної економічної ситуації в важко організувати високу оплату праці, особливе увагу слід приділяти нематеріального стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг до працівників, гуманізуючи працю, у цьому числе:

1. визнавати цінність працівника в організацію, надавати йому творчу свободу,.

2. застосовувати програми збагачення праці та ротації кадров;

3. використовувати ковзний графік, неповний тиждень, можливість трудитися як у робоче місце, і дома;

4. встановлювати працівникам знижки продукції, випущену компанією, в якому вони работают;

5. надавати кошти на проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безплатними путёвками, видавати позику купівлю житла, садового ділянки, автомашин й дуже далее.

Нижче буде сформульовано що визначають чинники організації праці, які ведуть до задоволенню потреб вищих уровней.

На своєму робоче місце кожен хоче показати, що він може й що він отже й інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення щодо, які належать до її відання, консультувати інших работников.

На робочих місць слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо де вони завдають реального шкоди цілям организации.

Практично кожен має власну думку те що, як покращити своє роботу. Маючи зацікавлену підтримку керівництва, не боючись санкцій, слід організовувати те щоб у працівника не перехотіли реалізувати свої планы.

Тому, як і формі, як швидко та яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна вживати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників і їх відома, навіть якщо зміни позитивні, і навіть ускладнювати доступом до необхідної інформації. Інформації про ролі праці співробітника мусить бути оперативної, масштабної і своевременной.

Работнику потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтроля.

Большинство людей прагне до процесі праці здобувати нові знання. Тому вкрай важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі способности.

Кожна мисляча людина прагне до успіху. Успіх — це реалізовані мети, задля досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, вдатний, делегувати додаткові правничий та повноваження, просувати їх за службової лестнице.

Висновки до Главі 3:

Можна виділити вісім відмінних рис систем мотивації підприємств Росії від систем мотивації підприємств інших стран:

1. Тривалий час у Росії використовувалася модель «батога і «медяника «.

2. моделі мотивації у Росії були й залишаються стандартизованими і незыблемыми.

3. уравнительность в системах оплати труда.

4. трудовий внесок, оцінювався необ'єктивно, формально.

5. виняток розвитку неспеціалізованій карьеры.

6. соціальне стимулювання праці даних категорій працівників здійснювалося переважно не враховуючи результатів індивідуального труда.

7. у Росії відводилася пріоритет моральному поошрению.

8. стимулювання розглядалося, зазвичай, через призму соціалістичного змагання У Росії її неоходимо зробити зарплатню тісно пов’язану із результатами праці. Також особливу увагу варто приділяти нематеріального стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг до працівників. Необхідно організувати працю те щоб задовольнялися потреби вищих уровней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Людина здійснює певні дії відповідність до тиск нею сукупності внутрішніх та зовнішніх стосовно нього сил. Сукупність цих сил, звана мотивацією, викликає в людей далеко ще не однакову реакцію. Тому неможливо однозначно описати процес мотивації. На основі емпіричних досліджень було розроблено кілька концепцій, що описують чинники, що впливають мотивацію і зміст процесу мотивации.

Теорії змісту мотивації основну увагу батьків до того, як різні групи потреб впливають на поведінка людини. Широко визнаними концепціями цієї групи є теорії А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Л. С. Выгодского. Попри принципові відмінності цих концепцій, вони тим щонайменше мають щось спільне в основі, що проект відбиває певну спільність в мотивації людини до действиям.

Головні важелі мотивації - стимули (наприклад, вести) і мотиви (внутрішні установки человека).

Ставлення до праці визначається системою цінностей людини, умовами праці, створеними для підприємства і застосовуваними стимулами.

Система мотивації лише на рівні підприємства має гарантувати: — зайнятість всіх працівників працею; - надання рівних стартових можливостей для професійного і - службового зростання; - узгодженість рівня оплати з результатами праці; - створення умов безпеки праці; - підтримку у колективі сприятливого психологічного клімату і др.

Методи мотивації можна класифікувати на:

— економічні (прямі) — погодинна і відрядна оплата праці; премії за якісні ці показники праці; що у доходах підприємства; оплата навчання дітей і ін.; - економічні (непрямі) — надання пільг газу в оплаті житла, транспортного обслуговування, харчування для підприємства; - не грошові - підвищення привабливості праці, просування службовими щаблями, участь у прийнятті рішень більш рівні, на підвищення кваліфікації, гнучкі робочі графіки виходу роботи й др.

А, щоб успішно управляти людьми необхідно мотивувати їх працю. Тільки таким чином можна домогтися успеха.

1. Авчиренко Л. К. Управління персоналом організації - М.: ИНФРА-М;

Новосибірськ: НГАЭиУ, 2001.

2. Балабанов І.Т. Основи організації та мотивації - М.: Фінанси і статистика, 1999.

3. Ільїн Е.П. Мотивація і мотиви СПб.: Видавництво «Пітер», 2000.

4. Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації - М.: Аспект Пресс,.

1999.

5. Удальцова М. В., Авчиренко Л. К. Соціологія та колективна психологія управления.

-ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибирское угоду, 1999.

Содержание Ввдение… …1−2 стор. Глава 1 «Теоретичні основи управління мотивацією персоналу» Розділ 1.1. Поняття мотивації і мотиву. Види мотивации…3 стор. Розділ 1.2 Способи мотивації… …3−4 стр.

Раздел 1.3 Основні ланки механізму мотивации…4−7 стр.

Выводы до Главі 1… …7 стор. Глава 2 «Теоретичні основи управління мотивацією» Розділ 2.1 Змістовні теорії мотивації… …8 стор. 2.1.1 Теорія мотивації по А. Маслоу… …8−9 стор. 2.1.2 Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда… .9−11 стор. 2.1.3. Теорія мотивації Фредеріка Херцберга. (Теорія двох факторов)…11−12 стор. Розділ 2.2 Процесуальні теорії мотивації… …12 стор. 2.2.1 Теорія очікувань У. Врума… …13 стор. 2.2.2 Теорія справедливості… …13−14 стор. 2.2.3 Теорія мотивації Л. Портера — Еге. Лоулера…1 4 стор. 2.2.4. Теорія мотивації Л. З. Виготського… …14−15 стор. Висновки до Главі 2… …15−16 стор. Глава 3 «Мотивація праці Росії» Розділ 3.1 Відмітні особливості систем мотивації підприємств Росії від підприємств інших країн… …17−18 стор. Розділ 3.2 Мотивація праці в російських предприятиях…18−19 стор. Укладання… …20 стор. Література… …21 стр.

———————————;

Потребность.

Попереднє прийняття стимулу й освіту неактуализированного мотива.

Когнітивний рационально-оценочный процесс.

Оцінка, боротьба і відбір мотивов.

Неприйняття стимула.

Сприйняття стимула.

Домагання, ожидания.

Установка.

Позитивна Негативная.

Актуалізований мотив, цель Неактуализованные мотивы Актуализированний мотив, цель Поведение Поведение.

Консервація або відторгнення мотива.

[pic].

Малюнок 1. Піраміда потреб А. Маслоу.

Удовлетворенность Оплата Можливості зростання Зміст праці Взаємини із подчиненными Неудовлетворенность.