Особенности реалізувати основні риси японського менеджменту

Особенности реалізувати основні риси японського менеджмента

§ 1. Філософія японського менеджменту

Общей теорії менеджменту, придатної всім часів і народів, немає — є лише загальні принципи управління, що породжують японську, американську, французьку чи німецьку системи менеджменту відносини із своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, ментальності та т.д. Японська система менеджменту визнана найефективнішою в усьому світу і таки головною причиною її успіху — уміння працювати зі людьми.

Япония першою у світі стала розвивати сучасний менеджмент з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників до роботи і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими витратами. У бідної природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: «наше багатство — людські ресурси», в відповідно до цього створюються умови для найефективнішого використання тих ресурсов.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японським формам і методів управління, оскільки швидке успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируючу позицію у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових авто у, домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем, визнана найконкурентоспроможнішою країною у світі, займає лідируючі позиції з забезпеченні грамотності, соціальної полі-тики, якості життя. Усі ці успіхи багато чому зумовлені високий рівень менеджменту, засновниками якого було Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Моріта, Ибука і др.

Японская систему управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково — внаслідок американської окупації після Другої Першої світової, частково ~ як реакція вимушені боротьби з бідністю й розрухою після войны.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливіша ідея японського менеджменту у тому, що найманець повинен все життя працювати однієї фірмі, має американське походження, але у Японії ця ідея дає величезний эффект.

Японский менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їх методи лікування й техніку, пристосовуючи їх до своїх національним особливостям, зберігаючи і посилюючи цим свої цінності й сприяючи встановленню особливого стилю мислення та методів, властивих лише японським менеджерам.

Японская модель менеджменту полягає в філософії «Ми всі одна сім'я», тому найважливіша завдання японських менеджерів — встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння те, що робітники і менеджери — одна сім'я. Компанії, які змогли це, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомій фірми «Соні Корпорэйшн» показали, що 75—85% опитаних вважають для себе однієї «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам пользу.

Японцы називають організацію «ути», що означає «будинок, сім'я», і переконані, що можна змінити світогляд, розлучатися, змінювати прізвище й ім'я — неможливо лише змінити фирме.

Практика показує, що працівники, тривалий час працюючі разом, створюють атмосферу самомотивації і самостимулювання. Управління у своїй носить їх у основному рекомендаційний характер — цих умовах годі було занадто чітко визначати коло обов’язків кожного, бо кожен готовий робити те, що необходимо.

В будь-якому колективі існує чітка і цікава всім зрозуміла мета, яка згуртовує персонал фірми у колектив однодумців, налаштованих влади на рішення центральної завдання, досягнення мети, якої підпорядковане все.

Каждый японський службовець дуже тісно ототожнює себе з фірмою, у якому працює, і переконаний у власну значимість і незамінності для своєї компанії. Не випадково японцям слово «професія» ототожнюється з роботою, а практично означає організацію (фірму), де працюють: японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де зараз його работает.

Японская систему управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем відпочинку чи вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують повністю оплачуваний відпустку, вважаючи, що інакше вони демонструвати недостатню відданість компании.

Связанный різними зобов’язаннями стосовно фірми й враховуючи різноманітні матеріальні стимули, співробітник неспроможна залишити компанію, не втративши основний частини привілеїв, чи знизити інтенсивність праці через побоювання бути обійденою іншими, перекладеними на менш престижної роботи й т.д.

В результаті на японських фірмах майже спостерігається плинність кадрів и, судя за статистикою, на 1000 робочих автомобілебудівної промисловості припадає лише 25 днів прогулів (США — 343 дня, тобто. в 14 раз больше).

Постоянно навіюючи кожного працівника, що його особиста добробут залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні і духовні стимули, зокрема чималі виплати працівникам на соціальні мети, японський менеджмент домагається високої інтенсивності і продуктивності труда.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінка японців групи. У Японії існує поняття «гирі», тобто. «обов'язок честі», який наказує індивіду виконувати відповідні правил поведінки, зумовлені його роллю групи. Ці правила змінюються принаймні переходу індивіда з однієї групи до іншої (сім'я, школа, вуз, мікрогрупи організації, де він работает).

Выполнить «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, суворо визначений місце (що відповідає конфуцианскому принципу «кожному — своє місце») і проявляючи лояльність стосовно групі, тобто. підпорядковуючи свою поведінку громадським цілям. Відповідно й поведінка індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, яке внеском в групову діяльність, його корисністю для группы.

Групповые традиції наклали відбиток на поведінка японців групи і поза нею. Поведінка їх поза групи характеризується замкнутістю і небажанням контактувати, але у своїй групі, серед встановлених відносин також зв’язків японець готовий допомогти кожному. Поданим опитувань 70% японців вважають для себе зобов’язаними приймати близьке участь на ділі друзів (США — 45% жителів, в Англії — 36%, до ФРН — 31%, мови у Франції — 12%, а Росії — 6%).

Главным принципом групи є «не висувайся», тобто. чи як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але працівник ні докладати до цього зусиль. Зростання трудових показників необхідний, якщо хтось із групи домігся вищих результатів — це вважається досягненням группы.

Важной складовою японського менеджменту є система довічного (чи довгострокового) наймання та виробничого стажу. Просування службовими щаблями у Японії колись всього залежить від віку та стажу, і потім вже враховуються й інші якості. Службовець, який перейшов до іншу компанію, позбавляється виробничого стажу і починає на всі спочатку. Робітники, що змінюють місце роботи, дискримінуються в відношенні оплати праці, пільг, пенсії, їх розглядають як людей другого сорта.

Важным методом зміцнення зв’язків службовців із тодішнім керівництвом і фірмою загалом є заохочення інтенсивного спілкування друг з одним, яке виявляється у різні форми. Наприклад, щодня, крім суботи і неділі, весь персонал починає із фіззарядки спів гімну своєї фірми. Після цього є всі працівники фірми незалежно від своїх становища декламують заповіді, вивішені на стінах і посвячених у основному завзятій і сумлінної праці, покорі, старанності, скромності, прояву благодарности.

В японських фірмах щороку відзначають «День підстави компанії», що дозволяє керівництву фірм здійснювати життя ідею «спільних інтересах» підприємців та работников.

Нормой діяльності японського менеджера є щоденне присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, розв’язання всіх виникаючих проблем на місці, систематичні розмови з робітниками й російськими фахівцями про шляхи подальшого вдосконалення виробництва, підвищення ефективності господарювання. На все скарги із боку службовців, зазвичай, слід негайна реакція руководства.

Мастера цехів щоранку дають завдання працівникам, зачитують зведення про результати вчорашньої праці та цікавляться самопочуттям працівників, знаючи, що й робочий хворий чи стурбований чимось, не зможе добре работать.

Управляющим в Японії, навіть директору заводу, не надається окремого кабінету — разом відносини із своїми товаришами по службі вони розміщуються щодо одного великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простий і найбільш необхідної меблями. Це має нагадувати службовцям у тому, що вони докладають спільні зусилля до досягнення компанією успеха.

Привилегии в залежність від рангу чи класу відсутні, зокрема і привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери фірми «Соні Корпорэйшн» одягнені в таку ж сині куртки без відмінностей, як й інші робочі, під час спаду виробництва їм у першу чергу знижують зарплатню. Усе це дає величезний економічний і моральний ефект, оскільки робочі відчувають свою зв’язку з керівниками й корпорацией.

Японский менеджмент використовує і певний порядок найму, просування і навчання службовців. Під час прийому працювати випускників с/ш і університетів заохочується створення робочих династій, тобто. прийом працювати дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується оренду за рекомендацією когось із співробітників фірми, що відповідає упродовж свого рекомендацію. Статистичні дані свідчать, що кількість прийнятих на рекомендації в компаніях становить приблизно 45%.

Своеобразен і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, в якому людина може всю життя пропрацювати майстром, якщо це задовольняє його й компанію, у Японії вважають, що перебування працівника лише у посади призводить до втрати її інтересу на роботу, зниження рівня відповідальності. Тому трудова ротація є і найчастіше поєднується з просуванням по службе.

Частота ротації залежить від створення низки обставин (вік, стаж, спеціальність та інших.) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті службовець набуває 5—6 спеціальностей і ГЗК стає професіоналом широкого профілю. В багатьох випадках це розв’язує проблеми взаимозаменяемости.

По думці глави фірми «Соні Корпорейшн» Акіо Моріта, насамперед службовими щаблями повинні просуватися люди, з такі риси, як чесність, порядність, скромність і трудолюбие.

Отбор кандидатів до управляючий склад зазвичай робиться з числа працівників компанії, у своїй переслідується кілька целей: во-первых, змогла знайти чоловіка, детально знає специфіку производства, во-вторых, посилити відданість працівника фірми й зберегти стаж його работы.

Что стосується навчання працівників, то зазвичай під цим мається на увазі підвищення його кваліфікації без відриву з виробництва, на робочих местах.

Для підвищення теоретичного освіти своїх службовців японські корпорації направляють в навчальні центри, на семінари, наприклад, у навчальними закладами навіть країни Европы.

Японский менеджмент характеризується і особливостями форми, розміру та змісту оплати праці. Заробітну плату визначається передусім показниками виробничого стажу і результатами праці. Великі японські корпорації надають працівникам велику кількість додаткових пільг: надбавки утримання сім'ї, оплата проїзду до місцеві роботи, медичного обслуговування, соціального страхування та інші виплати на соціальні потреби. Зарплата управлінського персоналу компаній нечасто більш ніж 7—8 разів перевищує зарплату хіба що надходження на підприємство ученика.

На фірмах Японії застосовується цілу систему нематеріального (морального) стимулювання хороших працівників: просування службовими щаблями, видача премій, цінних подарунків, видача авторських свідчень, проведення спеціальних засідань, у яких відзначається високоякісна діяльність співробітника, надання пільг на придбання акцій підприємства, оплачувані поїздки підприємств замовника (у цьому однині і до інших країн), публікація спеціальних статей у внутрифирменном виданні (пресі), організація заміській поїздки до працівників з кількома сім'ями за рахунок фірми, організація спільних обідів працівників із тодішнім керівництвом фірми, спеціально відведені місця для паркування машин і т.п.

Специфика японського менеджменту, враховує психологію покупців, безліч їх соціальний статусу і що дозволив домогтися незвичайних б у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами інших країнах з розвиненою экономикой.

§ 2. Комплексне керівництво качеством, система «Канбан» і «гуртки качества»

Организационно-техническое зміст японського менеджменту включає у собі систему «Канбан» («точно у час») комплексне управління якістю, орієнтацію лише з споживача, методи «бере участі управління» і «випереджаючого мислення», гнучку оргструктуру, систему управлінського контролю та др.

Впервые система «Канбан» було розроблено та застосована автомобільної компанії «Тойота». Суть цією системою зводиться до відмові виробництва великими партіями і створенню непрерывно-поточного многопредметного виробництва виробів різних моделей, у своїй постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями) що сутнісно перетворюється на поштучное.

Смысл роботи з системі «Канбан» у тому, що у всіх фазах виробничого циклу необхідний вузол чи деталь поставляється доречно наступної виробничої операції «точно під час», тобто. тоді, коли це потрібно, а готові вироби виробляються вирушають на той самий момент, коли їх є потреба у торгової сети.

На підприємствах Японії виконавець кожну операцію повинен розглядати виконавця наступної операції своїм споживача і виконувати свій шматок виробничого процесу особливо тщательно.

Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень за тижнів, а щодня і навіть годинах. У цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робочі. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягів оброблюваних партій, скорочення зачепила, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. Через війну ліквідуються більшість складських приміщень та вивільняються виробничі площі, раніше що використовувалися розміщувати задела.

Главное перевагу системи «Канбан» у її простоті, проте її зовсім на просто. Наприклад, застосування цією системою практично вимагає істотного скорочення часу переналагодження і переоснащення виробничого устаткування, і навіть без виконання інших попередніх умов, досягнення можна було тільки базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагають великих витрат, однак після її втілення видатки з лихвою окупаються і досягається великий економічний ефект з допомогою раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивність праці і якості продукции.

Нельзя не сказати про інший системі, пов’язаної воєдино і системи «Канбан», —комплексне управління якістю. Надаючи позитивний вплив друг на друга, у сумі вони дають синергетичний эффект.

Ни контексті жодна країна світу приділяє стільки уваги ефективності виробництва та якості продукції, як Японія. Це інша частина життя населення. Подейкують японці, «якість — цей стан свідомості, продуктивність — це спосіб доброчесного поведения».

Передовые японські фірми орієнтовані споживача. У цьому відзначимо, що російські нові підприємці найчастіше прагнуть продавати те що в них є. А справжній ринок формують ті бізнесмени, які продають товари та послуги, необхідні споживачам, а не те, що вдалося виготовити чи отримати для продажи.

Основные становища японського досвіду управління у системі «Канбан» у поєднанні з комплексним управлінням якістю можна коротко сформулювати з допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda, Мura», тобто. надлишків, втрат перезимувало і неравномерности.

Принципиально важливими положеннями японського досвіду управління разом із системою «Канбан», є следующие:

1) високе якість продукції Японії — основний принцип японського менеджменту. «Якість — передусім!» — це буде непросто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першочерговим завданням, а обсяг виробництва становить лише друге місце. В ім'я забезпечення робочим надається право зупиняти виробничу лінію, якщо де вони встигають або можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск з недогрузки потужностей, щоб у робочу зміну залишався час на вирішення виникаючих виробничих проблем, і що не виявлено причини шлюбу, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб уникнути випуск бракованих изделий,.

2) відмови від випуску в ім'я виконання завдання непотрібної, зайвої продукції, який спричиняє зростання незавершеного виробництва: «Не роби непотрібної роботи лише потім, ніж простаивать»,.

3) прагнення дсбюрократизации, усунення зайвого паперотворчості там, де можна обійтися усним розпорядженням телефоном, відмови від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як Р. Шонбергер, «простота японської системи немає зайвих адміністративних ланок і бюрократичної волокиты».

Для більшості японських компаній характерна так звана гнучка оргструктура: працівник має виконувати будь-яку роботу, пов’язану з його обов’язками: зміст роботи постійно змінюється, від виконавців чекають пропозицій з поліпшенню роботи, формалізованих інструкцій мало, а існуючі який завжди выполняются,.

4) забезпечення гнучкості виробництва, її швидкої пристосовності до змінюваним вимогам ринку: випуск змішаних моделей і гнучкість використання висококваліфікованої робочої сили в тому, що японські робочі, як правило, володіють суміжними професіями, випуск невеликих дешевих спеціалізованих верстатів замість придбання значного і універсального. До 40% устаткування, встановленого на японських фірмах, є поліпшеним устаткуванням, спроектованих чи модифікованим безпосередньо на фирме.

При функціональних підрозділах центрального управлінського апарату фірм, як правило, створюються спеціальні центри, которые:

постоянно вивчають запити, й тенденції розвитку ринку, вимоги до якості продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимоги рынка, разрабатывают заходи для поліпшення своєї продукції, проводити дослідження, що з випуском нових изделий, создают моделі нових видів продукції, і навіть розробляють виробничо-технічні критерії виготовлення продукції високої якості з мінімальними затратами, оценивают ефективність функціонування системи контролю якості продукції відповідності до стандартів качества, разрабатывают і впроваджують комплекси стандартів якості продукції на її установки, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування і т.д.

Цель японського підприємця — у найбільш повною мірою використовувати майстерність, талант і здібності кожного працівника. Тому японці застосовують метод «бере участі управління «з урахуванням рішень «знизу вгору», й у працівник несе земельну частку менеджерської відповідальності, що дозволяє найбільш змогли ефективно використати її здібності. Рішення обговорюються усіма членами колективу, приймаються повільно, але виконуються швидко (бо всі брали участь у обговоренні). Якість рішень високе, а помилок мало, оскільки обробляється дуже багато інформації. Метод «бере участі управління» зумовлює зростання продуктивність праці і підвищення якості продукции.

Отметим також відкритість інформації про стан справ України та компанії, що дозволяє розвивати співробітництво працівників з адміністрацією і налагоджувати тісне взаємодія колективів різних служб.

Японская систему управління якістю передбачає спрощення проблем, а чи не пошук складних рішень. Простий, але ефективний підхід до управління якістю, розроблений фірмою «Соні Корпорэйшн», використовують і інших японських фірмах. У маніфесті «Дух Соні» говориться, що «Соні» — це піонер і не ітиме за іншими… «Соні» завжди може сягнути неизведанному".

Усилия глави цієї фірми Акіо Мориты, відповідав за комерційну бік справи, і Масару Ибуки, технічного директора, перетворили маленьку, нікому не відому компанію однієї із найбільших транснаціональних корпорацій світу. Понад те, було створено непросто велика компанія, але фирма-новатор. Саме «Соні Корпорейшн» першої запустила в масове виробництво транзисторний радіоприймач та створила першим у світі домашній відеомагнітофон. Портативний касетник з навушниками — неодмінний атрибут сучасної молоді — теж дітище «Соні». Останнім часом в цій фірмі розроблено технології створення телевізора з супервысокой чіткістю изображения.

«Сони» перебуває в вершині науково-технічного прогресу і випустила більше побутових приладів, ніж інші країни знайомилися з їх могутніми дослідницькими інституціями та лабораторіями. Важливу роль тут зіграло зване випереджаюче мислення — найважливіше якість справжнього новатора.

Крупные промислові компанії Японії використовують широкий набір коштів на залучення робітників і службовців до новаторським розробкам. У багатьох підприємствах отримали поширення звані гуртки якості на громадських засадах. Гурток, що з невеличкий групи людей, покликаний добровільно здійснювати контроль якості праці та своєї продукції підприємство, де працюють його члени. Учасники гуртків повинні сприяти розвитку ініціативи працівників, створювати для підприємства обстановку творчого пошуку. Член гуртка зобов’язаний не менш 1 рази на місяць вносити ось конкретна пропозиція для вдосконалення виробництва. Між гуртками якості масштабу фірми організується змагання з щомісячним підбиттям результатів і нагородженням переможців — наприклад, золотий, срібною і бронзової медалями, чи правому маркування продукції своїм тавром, чи правому участі на внутрішньофірмових, регіональних еліт і навіть міжнародних конференціях по качеству.

В результаті, від гуртків якості вступає у 5—6 разів більше раціоналізаторських пропозицій, ніж від працівників американських компаній. Японські гуртки якості отримали поширення більш ніж 50 країнах мира.

Поучительна японська система управлінського контролю. Серед сили-силенної форм управлінського контролю, використовуваних різних рівнях, слід виділити систему бухгалтерського обліку, що передбачає щомісячний скрупульозний аналіз даних бухгалтерської звітності для перевірки відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валовий виручки запланованих плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, якими оцінюються результати своєї роботи відділень та його руководителей.

Немалый інтерес представляє японський досвід управління фінансами. У період економічного буму корпорації Японії надавали першочергового значення інвестиціям і дуже залучали капітали ззовні, передусім через випуск акцій. Після цього компанії стали жорстко контролювати ставлення акціонерного капіталу до загальній сумі активів з метою поліпшення структури капіталу. Нині активно використовуються власні ресурси, і дедалі більше обмежуються інвестиції до рівня, що може бути забезпечений внутрішніми джерелами финансирования.

В японської фінансової практиці стала вельми поширеною одержало застосування конвертовані облігацій, які у наступному перетворюються на звичайні акції. При випуску акцій підвищення їх привабливості покупцям надається низка переваг. Вкладники отримують як прибуток за вкладах, а й премію, а компанії — додаткові джерела фінансування. При падінні темпів економічного розвитку і зниженні кон’юнктури компанії переглядають фінансову політику, використав різних поєднаннях як акціонерний капітал, а й довгострокові зобов’язання, довгострокові ссуды.

Одновременно переглядаються інвестиційні програми із метою обмеження розмірів залученого капіталу, скорочення витрат і переходу на самофинансирование.

В цьому разі зрікаються зайвої централізації, воліючи горизонтальні зв’язку. Створюються відділення, поради й комітети менеджерів різних рівнів для організації тесного взаимодействия між різними службами, розширюється практика формування програмно-цільових структур управления.

Руководство компанії координує діяльність відділень, дослідницьку роботу, маркетинг, питання залучення капіталу. На найважливіші управлінські рішення відділень то, можливо накладено вето.

Японский досвіду сфері фінансів набуває для російських менеджерів особливе значення у зв’язку з тим, що у Росії формується ринок цінних паперів, а підприємства мають дедалі велику самостійність, у цьому числі у фінансуванні. Саме тому варіативність фінансових рішень, маневрування джерелами фінансування, стримане ставлення до банківських кредитах, особливості дивидентной політики, характерні для Японії, повинні заслуговувати особливої уваги керівників російських предприятий.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.