Типовий алгоритм складання бюджету

Типовой алгоритм складання бюджета

Борис Максиміліанович Карабанов, директор по консалтингу компанії «Инталев », фахівець у галузі стратегічного і організаційного проектування, проектування системам управління финансами.

Знание алгоритму складання бюджету дозволить вам зрозуміти послідовність і джерела інформації кожному кроці процесу, і навіть врахувати «могутні властительные зв’язку », які керують вашим бізнесом. Тепер вони, а ви керувати ходом событий.

Такое поняття, як основний бюджет (англійською master budget) охоплює все боку діяльності підприємства. Знання алгоритму його складання дає возможность:

1) скласти уявлення логіці складання бюджету підприємства у всіх його аспектах,.

2) зрозуміти послідовність і джерела інформації кожному кроці цього процесса,.

3) матимуть можливість вкотре повернутися до розгляду кожного бюджету більш глибоко — виявлення чинників, які треба враховувати під час упорядкування бюджету, й у спрощення формування фінансово-бюджетної структуры.

Схема складання основного бюджета

Блок 1. Прогноз продаж Блок 2. Бюджет производства Блок 3. Бюджет запасов Блок 4. Бюджет комерційних расходов Блок 5. Бюджет адміністративних расходов Блок 6. Бюджет снабжения Блок 7. Бюджет витрат основних материалов Блок 8. Бюджет прямий заробітної платы Блок 9. Бюджет непрямих виробничих расходов Блок 10. бюджет себестоимости Блок 11. Бюджет доходів населення і расходов Блок 12. Прогноз выручки Блок 13. Прогноз баланса Блок 14. Проект инвестиций Блок 15. Бюджет руху грошових средств.

Начало почав — продаж і втілення — производство

Первым кроком практично завжди є прогноз продажів (блок 1). Це категоричне твердження відповідає ринковому принципу планування, і його можуть заперечити лише ті підприємства, обсяг випуску яких обмежений їх виробничої потужністю і вони продають стільки, скільки можуть зробити. Почасти їх заперечення будуть вірні: обсяг продажу наступному прогнозованому періоді їм справді визначатися обсягом виробництва, цей, на свій чергу, — готівкової виробничої потужністю чи пропускною спроможністю устаткування. Але коли таке підприємство самостійно, він буде зацікавлене в розширенні — якщо реалізується усе, що вдається зробити, мають провадитися більше, немає? І прогноз продажів більш термін є необхідною для складання проектів розширення, передусім проекту інвестицій. Якщо ж таке підприємство є частиною холдингу, його бюджет буде лише частиною основного бюджету головне підприємство, і вже той бюджет розпочнеться саме з прогнозу продаж.

Вторым кроком є паралельне (себто одночасне) упорядкування бюджету виробництва (блок 2) і бюджету запасів (блок 3). Узагалі-то зазвичай здається, що бюджет виробництва набагато важливіше «якихось запасів», але ці ілюзія. Бюджет виробництва й не так важливіше, скільки складніше, відбиває більш заморочливу сферу виробничо-фінансову діяльність і тому приваблює більше з боку керівництва, якщо не знати своїх запасів, скажімо, па початок періоду, як і підрахувати, скільки потрібно виробляти? Може, провадити у найближчим часом нічого не сюїт, а можна буде розпродати те, що накопичилося? Не планувати запасів всередині періоду, як відправляти людей відпустку, як, зрештою, справлятися з сезонністю виробництва? А вона — сезонність, велика чи маленька, — є в всіх. Отже, плануємо запаси — виробництво — знову запаси — звіряємо їх з складськими можливостями — коригуємо виробництво — запаси й т. д.

Третьим кожним його кроком упорядкування бюджету комерційних витрат (блок 4) і бюджету адміністративних витрат (блок 5). У цьому слід нагадати, що комерційні витрати зазвичай носять полупеременный і навіть суто перемінний характері і тому повинні плануватися разом із реалізацією. У той самий час адміністративні витрати відбивають лише розміри управлінського апарату і потяг до офісної розкоші. Отже, це суто постійні, та його бюджет то, можливо складено осторонь. Тому й блок 5 хіба що «підвішений в воздухе».

На наступному, четвертому, кроці слід скласти бюджет постачання (він також бюджет закупівель). Справа ця складне, але реальне і потрібна. Вихідні дані йому беруть із бюджету запасів (блок 3) і прогнозу продажів (блок 1), іноді — з бюджету виробництва (блок 2), що дозволяють розрахувати, скільки і якого сировини, матеріалів і комплектуючих у які терміни потрібно завезти. Інформації про платежах за поставки потім використовується під час упорядкування бюджету грошового потока.

Валом чи удельно?

Бюджет виробництва на п’ятому кроці перетікає до бюджету витрати основних матеріалів (блок 7). З одного боку, саме такий бюджет утворює друге місце: собівартість реалізованої продукції Звіті про прибутків і збитках, з іншого — він поколює, скільки сировини, матеріалів і дистрибуції комплектуючих буде витрачено для наміченого обсягу виробництва (потреба у ресурсах). Отже, там" де є можливість складати бюджет основних матеріалів у грошовому, а й у натуральному вираженні, це надзвичайно бажано робити. Технічно така можливість є завжди — як і, як в усіх сьогодні вже є пристойні складські програми. Справжню проблему є відсутність нормативної бази витраті материалов.

На тому ж, п’ятому, кроці планується пряма (відрядна) вести (блок 8), що залежить від обсяги виробництва. Упорядкування се бюджету також впирається у наявність тарифно-квалификационного довідника. Хочеться звернути вашу увагу на два момента:

Во-первых, суму відрядною зарплати дуже варто було б додати до видатках на основні матеріали і отриману суму вписувати в Звіт про прибутків і збитках замість традиційної «матеріальної» собівартості. Розрахунок торгової націнки після цього стане значно коректніше, а аналіз фінансової звітності — набагато информативнее. До питань аналізу ми ще повернемося в відповідному розділі.

Во-вторых, сума витрат основних (прямих) матеріалів і відрядній (прямий) заробітної плати за кожним видом продукції і на для одиницю дасть нам пряму собівартість кожного вироби, партії виробів чи всіх виробів цього виду, вироблених у період. Цю інформацію безцінна тим підприємстві, які залежить від структурних зрушень, т. е. виробляють як більше, і менш вигідну продукцію та страждають, коли менш вигідна «переважує». Запам’ятаємо це — на п’ятому кроці, під час упорядкування бюджетів прямих витрат і прямий зарплати ми ролі проміжної інформації отримуємо даних про прямий собівартості.

На шостому кроці має з’явитися бюджет непрямих виробничих витрат, т. е. витрат, які підприємство несе підтримки виробництва, у чинному стані, проте вони неможливо знайти пов’язані з будь-яким конкретним виробом. Витрати також можуть демонструвати різну міру зв’язки й з статками і бути як підлозі перемінними, і постоянными.

Косвенные виробничі витрати, розраховані одиницю продукції, у сумі з прямою собівартістю дадуть нам виробничу собівартість нашої продукції/послуг. Запам’ятаймо цю тоже.

А ось із відношення до блоку 10 — бюджету собівартості — виникає кілька дуже серйозних питань, що з управлінням себестоимостью:

Понятно, що валова собівартість власне дорівнює загальній сумі витрат па продукт, реалізований у цьому періоді. Але як з цим на суму, щоб можна було оцінити її? Багато чи малий, що з порівнянню з минулим періодом чи планом, чи є щось, які можна заощадити, тощо. буд.

«Много — мало» й різноманітні зміни легко відстежувати по удільної собівартості, т. з. за собівартістю для одиницю Продукції. Але тоді як ув’язати валові витрати (непрямі виробничі, комерційні, адміністративні) із загальною масою вироблених чи реалізованих товарів?

Ответы ці запитання украй важливі. Упорядкування двох бюджетів собівартості — валовий і удільної — є зміст сьомого кроку алгоритму основного бюджета.

Предвидим фінансову отчетность

А тепер ми переходимо на восьме кроку і блоку 11 — бюджету прибутків і витрат (БДР) по основний діяльності. Сам але собі вона досить простий, оскільки все необхідна упорядкування БДР інформація в нас є. При укрупненні БДР утворює ті частини Звіту про прибутків і збитках, який означає основну діяльність підприємства — без фінансової, «іншої» та інвестиційної діяльності (позареалізаційних операций).

Если ваше підприємство немає «іншій діяльності» у великих обсягах, і не планує отримувати великих доходів від фінансової складової діяльності чи пов’язаних підприємств, то Звіт про прибутків і збитках (ОПУ) вважатимуться готовим. Але інколи перелічені чинники мають місце, так плюс до цього то, можливо заплановано продаж основних фондов.

Итак, Звіт про прибутків і збитках ми готовий. Нині ми робимо але нашій схемі «виток тому» і дев’ятому кроці повертаємося до прогнозу доходів, перетворюючи їх у прогноз виручки (блок 12), т. е. реальних надходжень «живих денег».

На десятому кроці ми наближаємося надзвичайно цікавим процедурі — прогнозуванню балансу (блок 13). Документ — баланс — багатьом нефинансистам здається майже містичним. Часом навіть і фінансисти відчувають труднощі з його прогнозуванням. Насправді це дуже просто, потрібно лише спочатку провести різницю між тими статтями балансу, зумовлені котрі об'єктивно й скориговані так просто бути але можуть — назвемо їх «об'єктивними», і статтями, які можна змінені залежно від різних обставин. Ці статті логічно назвати «регулирующими».

Конечно, для прогнозування баланс цілком можливо звернути і користуватися його упрошенной формою. Виходить, що переважна більшість статей балансу носять об'єктивний характер.

Порядок сортування груп у обох частинах балансу не завжди однаковий, наприклад як у спадаючій, і зі збільшення ліквідності. З цією читачів, хто знайомий із бухгалтерським урахуванням соціалістичних часів, схема балансу, у якій активи розташовані згори донизу гаразд зростання ліквідності, може асоціюватися з радянським минулим, коли спочатку за важливістю йдуть внеоборотные активи, і потім вже всі інше: на той час нікого не цікавила ліквідність, і гроші розглядали після основних фондів. Аналогічним був і розташування різних джерел капіталу пасивах. У відповідність до західної методологією структура балансу відбиває згори донизу убування ліквідності і спирається на те, що аналітику (користувачеві фінансової звітності) цифра є в верхньої рядку здається більш значної, ніж у наступних. І тому там, вгорі, стоять значення обігового капіталу активах і поточних зобов’язаннях у пасивах — значення, більш важливі фінансового управления!

Тем щонайменше для вашого підприємства внеоборотные активи виключно важливі — фондоемкий бізнес, плі якби порядку денному стоїть питання фінансової стійкості, чи навіть ви звикли бачити поточні величини у нижній частині балансу — вибір за вами. Суть ж у формі як такої, а правильності складання і про зручність использования.

А ось стосовно коректності, поки не розрахований рівень регулюючих статей, активи пассивам рівні ні, це ясно. Якщо пасиви більше активів, то регулююча стаття одна: кошти, і підрахувати значення за нею дуже просто. Якщо активи більше пасивів, то різниця мусить бути покрита пасивними регулюючими статтями — кредитами банку і постачальників. З одним боку, вони у чимось рівнозначні, з іншого боку, під час розподілу кредитів з-поміж них слід керуватися домовленостями і характером відносин із одними і другими:

если по банківському кредиту є обмеження, і з постачальниками відносини налагоджені, то фіксуємо максимально можливу суму банківського кредиту, інше зараховуємо з цього приводу постачальників,.

если договору поставок «невідь що» в умовах оплати, але є банківська кредитна лінія достатнього обсягу, то розраховуємо заборгованість перед постачальниками по формулі оборотності, заклавши у ній прийнятний термін оплати. Решта зараховуємо на банківський кредит,.

если вашого підприємства ні кредитної лінії на, ні значної відстрочки платежу по поставкам немає, а активи з пасивами не сходяться, вам поміркувати перспективи своїх бізнесів. Це виразний сигнал потепління, що неблагополуччя.

По даним отриманого прогнозу балансу можна буде потрапити розрахувати майбутні показники фінансової стійкості й ліквідності і порівняти його з нинішніми, це покаже, як зміниться статус вашої фірми у майбутньому. Про засади такий оцінки ми розповімо згодом у розділі, присвяченому фінансовому аналізу. Нині ж — деньги!

На одинадцятому кроці час скласти бюджет інвестицій (блок 14). Аналізуючи цей етап він складається ну, не те що як бог дасть, але досить довільно — цілком можливо вставити видатки все проекти, про які мріється. Сюди доцільно включити дивіденди, що передбачається выплатить.

Двенадцатый крок —це бюджет руху коштів (БДДС, блок 15). Під час упорядкування БДДС вдруге «випливає» сума банківського кредиту — вперше він виник прогнозі балансу. По-перше, ці суми, взяті однією й саму дату (дату прогнозу балансу), слід між собою. Звісно, вони якось різнитися. Треба розібратися, наскільки велике відмінність і чому виникло, і після цього скоригувати або баланс, або БДДС. Насправді зазвичай кредит у балансі виявляється менше з допомогою коливань товарних запасів та рівної оплати власних рахунків. Однак у якийсь конкретний випадок може бути по-другому.

Во-вторых, з урахуванням отриманої суми кредиту можна розрахувати відсоткові виплати і вставити в ОПУ, який після цього виявиться по-справжньому завершенным.

И нарешті, по-третє — БДДС може показати, що заплановані інвестиції компанії непосильні. І тут їх треба урізати, залишивши найважливіші, і розробити остаточного варіанта проекту інвестицій. Іноді щоб одержати остаточного варіанта проекту інвестицій потрібно кілька ітерацій, причому чимало. Отож не засмучуйтеся і розчаровуйтеся у своїй кваліфікації, якщо з першого-другого разу не вийшло — це нормально. Інша річ — що складнощі у ході планування майже напевно означають наступні складнощі у процесі реалізації і підштовхують до більш суворому контролю.

Обратные связи

Несмотря те що, що ми остаточно основного бюджету та взагалі наче його «склали», хочеться вкотре пройтися по зворотним зв’язкам, які виникають між його блоками. Організація зворотний зв’язок є окремої, особливо важливою завданням постановки циклу управління. Цікаво, що зворотний зв’язок в помітної ступеня формуються та може бути відстежені на етапі складання бюджету, а чи не тільки під час аналізу її виконання. Передусім ці циклічні зв’язку виявляються лише на рівні основних бюджетів, а тепер можна навести приклади і глибшого взаємодії. Итак:

Бюджет виробництва та бюджет запасів впливають друг на одного й їх треба послідовно погоджувати, аби запобігти ні затоварення, ні простоїв через відсутності сировини.

Бюджет прибутків і витрат (БДР, він також в агрегированном вигляді — ОПУ) має двосторонню зв’язку з бюджетом руху коштів (БДДС), з ОПУ в БДДС йдуть даних про витратах на період" з БДДС в ВІН У — результати розрахунку відсоткових виплат.

Прогноз балансу і за БДДС «перевіряють» одне одного у питаннях правильності розрахунку позикових коштів, залишку товарних запасів, дебіторську заборгованість тощо. буд.

БДДС впливає проект інвестицій, «обмежуючи їх у засобах» чи, навпаки, даючи додаткові. Зміни у проекті інвестицій позначаються на балансі.

Есть і ще зворотний зв’язок, внаслідок виникнення і обов’язкового урахування яких упорядкування бюджету перетворюється на многошаговую, досить скрупульозну і трудомістку процедуру. Не засмучуйтеся! По-перше, з кожним разом узгодження всіх тонкощів надаватиметься вам дедалі легша, а по-друге, оволодіння бюджетом з його петлями і поверненнями дозволить вам зрозуміти й врахувати «могутні властительные зв’язку», керівні вашим бізнесом. І тепер вони, а ви керувати ходом событий!

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.